Salone dell’Outsourcing

La nuova frontiera dell’outsourcing:Essere leader nei servizi di Business Management

Domenico LacialamellaDomenico LacialamellaResponsabile Area Ministeri ed Istituzioni

Divisione IT

Roma, 12 dicembre 2007

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il nostro punto di vista

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

La strategia: essere leader in ICS

Vision

TICSProgettare, sviluppare e gestireBusiness Management Services

con (non per) i nostri clienti

Molte imprese sono leader perché rinnovano i loroprodotti, altre perché rinnovano i processi o la loro

organizzazione.Noi riteniamo che la reale differenza nel mondo ICS

la farà l’innovazione del modello di business

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il nostro punto di vista

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

• Non solo riduzione dei costi, ma maggiore flessibilità nei confronti della domanda

• Disporre di professionalità innovative superando la carenza di risorse • Rispondere in tempi rapidi all’innovazione tecnologica• Concentrare attenzione e risorse su attività strategiche• Lavorare sulla qualità, che si ottiene attraverso la concorrenza• Eliminare gli affidamenti “in house” nel settore dei servizi• Favorire un regime di esternalizzazioni e appalti basato su regole

certe e trasparenti

Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

Crescita della Spesa IT in relazione al PIL

Fonte: Assintel/Nextvalue

Il mercato italiano dell’IT (1/2)

Il mercato italiano dell’IT (2/2)

La domanda di servizi IT 2007:Le intenzioni di investimento nei prossimi 12 mesi

• Un paese in ritardo

• Un mercato ICT “fermo”, nonostante

l’affollamento di player e i fenomeni di

aggregazione in corso

• I servizi, in particolare Outsourcing e BPO

(Business Process Outsourcing), non fanno

eccezione

• Scarse intenzioni di investimento

Conclusioni “provvisorie”

ITO e BPO: strategie per creare valore

Basato su tasso di crescita e profittabilità

La strategia di crescita della maggior parte degli operatori è basata su IT outsourcing e/o

BPO

Vincono il basso costo (India), o le offerte di servizi a valore

aggiunto di industrie specifiche (Strategie di delocalizzazione e

global sourcing)

La creazione del valore non è

strettamente correlata alla dimensione

3,2BPO-FinanceUSSungard data system12

0,8Outsourcing/ Backoffice (Finance)IndiaSatyam Computer Services11

3,8BPO FinanceUSFiserv10

1,3DefenceUSAnteon9

10,2BPO-FinanceUSFirst Data8

6,6AcquisitionFranceAtos Origin7

1,5DefenceUSCaci6

97,1BPOUSIBM5

16,1Consulting/Outsourcing/BPOUSAccenture4

1,9OutsourcingIndiaWipro3

2,2OutsourcingIndiaTata Consultancy2

1,5OutsourcingIndiaInfosys1

Turnover('04, Mld $)

StrategyCountryPlayerRanking

3,2BPO-FinanceUSSungard data system12

0,8Outsourcing/ Backoffice (Finance)IndiaSatyam Computer Services11

3,8BPO FinanceUSFiserv10

1,3DefenceUSAnteon9

10,2BPO-FinanceUSFirst Data8

6,6AcquisitionFranceAtos Origin7

1,5DefenceUSCaci6

97,1BPOUSIBM5

16,1Consulting/Outsourcing/BPOUSAccenture4

1,9OutsourcingIndiaWipro3

2,2OutsourcingIndiaTata Consultancy2

1,5OutsourcingIndiaInfosys1

Turnover('04, Mld $)

StrategyCountryPlayerRanking

Fonte: Business Week, Novembre 2005

Fattori che rallentano lo sviluppo degli ICS in Italia

Domanda ancora “efficiency driven”:

■ focus sulla componente economica di trattative e gare…

■ …ma cresce l’attenzione all’IT come “business enabler”

Offerta ancora frammentata:

■ forte presenza di operatori di nicchia con know how specifico e di aziende pubbliche …

■ … ma cresce la propensione all’innovazione “sistematica”

• IT Outsourcing e BPO rappresentano la

missione e il modello di business delle

aziende emergenti a livello mondiale

• Se il nostro paese “riparte”, la leadership in

questi settori costituirà un asset decisivo

nella competizione tra aziende ICT/ICS

Dal confronto a livello internazionale …

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il nostro punto di vista

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

Una storia di full outsourcing …

Dal 1969 …

… ai giorni nostri

… e di business process outsourcing

Posta

WEB

Palm

DTT

Video chat

Sportello

Wireless

FAX

Kioski

Telefono

AG

EN

DA

MA

NA

GE

R

SE

LF

SE

RV

ICE

TE

AC

HE

R

CRM

SIST ATT

SCM

…

DAEDALUS

SUITE

RE

PO

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CU

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NT

M

AN

AG

EM

EN

T

TR

OU

BLE

TIC

KE

TIN

G

External systems (client)

Commercial platforms enclosed in AlmavivA’s solution

Reportingsystem

Telco system & predictive dialer

VocalRecorder

Document management

systems

TroubleTicketingSystems

Logistics systems

CA

MP

AIG

N M

AN

AG

ER

Oltre 13.000 operatori di contact center e 100

tecnici certificati sulle principali piattaforme di

mercato

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il Gruppo AlmavivA: le cifre e la strategia

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

5.000 m²1000 Servers

Mainframe 20.000 MIPSCamere Lamperts (150 m²)Potenza elettrica 8500 KVA

Auto-generator 4 x 1000 KWCertificazione ISO 27001

ROMA

250 m²185 Servers

2 power stationsAuto-generator

Certification Authorty Services ManagementCertification: ITSEC E3 high security, UNI EN ISO 9001 – Vision 2000 quality, FIPS 140-1 Level 2/3

and Common Criteria EAL4

MILANO

Un’infrastruttura tecnologica avanzata, sicura e affidabile

I Data Centers

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il nostro punto di vista

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

Quali opzioni strategiche per un player?

OffensivaDifensiva

• Potenziare le barriere (tecnologia, investimenti, infrastrutture)

• Rafforzare la presenza locale

• Fare leva sulle economie di scala

PROSPETTIVA DI BREVE TERMINE

• Introdurre l’innovazione che “serve” (aggiunge valore) ai nostri clienti

• Puntare ad una relazione più solida con i clienti, che ne consideri il loro “lifetime value”

FOCUS STRATEGICO DI LUNGO PERIODO

Dal rapporto tradizionale con i clienti …

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Catena del valore del cliente

Catena del valore del fornitore

Prima o poi, un concorrente con prezzi inferiori o migliore qualità dei P/S, ci scalzerà

Il modello di outsourcing tradizionale(selettivo o full)

Partner ICS

Verso una “governance” condivisa dell’ecosistema del cliente

Utente finale

Processi

Azienda/Ente

Fornitori

Un modello centrato sul cliente per

entrare in relazione con il suo intero

ecosistema e conquistarne la

fiducia

La profondità e l’ampiezza della penetrazione nell’ecosistema sono fondamentali per consolidare e prolungare nel tempo la relazione

Opinion makers

Essere leader nei servizi di Business Management

• Il nostro punto di vista

• Lo scenario di evoluzione dell’outsourcing e del BPO

• Le leve fondamentali per fare outsourcing

Saper fare: Le competenze e le referenze

Poter fare: Le infrastrutture

Come fare: La relazione con il cliente

• Verso un nuovo modello di business

… per creare un rapporto di partnership con il cliente, condividere obiettivi e rischi, la stessa catena del valore

Approccio “lifetime”

Business Consulting IT Services Business Process Outsourcing

1 2 3 4 5

Una relazione più robusta, con interazioni continue, che portano all’integrazione delle catene del valore, all’introduzione del BPO, a più frequenti opportunità

di innovazione

…“The ‘surplus society’ has a surplus of similar companies, employing similar people, with similar educational

backgrounds, coming up with similar ideas, producing similar things, with similar prices and similar quality.”

(Kjell Nordström and Jonas Ridderstråle, Funky Business)

Verso un nuovo modello per un nuovo mercato

■ La chiave del successo è la differenziazione

■ La differenziazione nasce dall’innovazione rilevante

■ L’innovazione non può limitarsi ai percorsi tradizionali prodotto/servizio

Ridisegnare il modello di Business dei Provider

modellandolo su quello dei clienti, ed affiancarli

nel cammino di innovazione della loro

catena del valore

Il nuovo paradigma del mondo ICS