Management sistemico vitale
Scelte e decisioni in ambito complesso
Corso di Management
18/11/2013 Lezione numero 2 1
Il Contesto storico evolutivo
Il paradigma Struttura-Condotta-Performance (SCP)
rappresenta un approccio eterodosso nella teoria
economica.
Negli schemi economici tradizionali, la singola impresa
viene considerata come una componente del mercato
dimensionalmente molto ridotta (atomismo delle
imprese) e qualitativamente omogenea rispetto alle
organizzazioni concorrenti.
L’analisi tradizionale, in sostanza, instaura una
relazione causale a senso unico tra il
comportamento dell’impresa e la struttura del
settore, da cui far derivare senza incertezza il
risultato economico.
Il Contesto storico evolutivo
È opportuno un approccio di analisi che adotti il punto di
vista dell’organo di governo dell’impresa come unità
sistemica.
L’organizzazione industriale è quel campo dell’economia
che si è tradizionalmente occupato della struttura dei
mercati, del comportamento delle imprese proponendosi
di valutare costi e benefici sociali ad essi associati.
Volendo schematizzare, il campo dell’organizzazione
industriale si occupa:
di come le imprese funzionano all’interno di una
molteplicità di strutture di mercato;
di determinare se i risultati si avvicinano o meno
all’interesse pubblico.
Il Contesto storico evolutivo
Il livello di analisi dell’Industrial Organization è quello della
singola industria e il focus è sull’allocazione delle risorse tra
industrie e sul benessere sociale (efficienza allocativa). Si
ritiene che i sovrapprofitti scaturiscano da una qualche
misallocazione di risorse - coerentemente con l’assunto per il
quale la concorrenza di mercato è una condizione di
equilibrio piuttosto che un processo, e che persistano solo se
ci sono barriere all’entrata che impediscono la redistribuzione
delle risorse per conseguire l’efficienza allocativa.
L’interesse degli economisti dell’I.O. è, quindi, quello di
formulare e raccomandare politiche pubbliche per impedire la
nascita o per provvedere alla rimozione delle barriere, al fine
di abbassare i tassi di redditività di alcune imprese.
Il Contesto storico evolutivo
Il paradigma strutturalista prende corpo negli anni Trenta
grazie ai contributi di alcuni studiosi della Scuola di
Harvard, tra cui il più famoso è quello di Edward Mason,
con l’intento esplicito di spiegare la relazione esistente
fra le condizioni di mercato e le prestazioni delle
imprese che in esso operano. Mason definisce
l’economia industriale come lo studio della struttura e
del funzionamento dei mercati, nonché della struttura e
del comportamento delle imprese, concludendo che il
comportamento delle imprese dipende dalla struttura del
settore.
Il Contesto storico evolutivo
Negli anni Cinquanta, i contributi della Scuola di Harvard vengono
sistematizzati e sviluppati da Joe Bain dell’Università di Berkley. Nel
suo Industrial Organization, Bain formalizza la sequenza “struttura-
condotta-performance” che diventerà uno dei paradigmi di volta di
questo campo dell’economia. Non solo, ma sarà proprio la
formalizzazione di questa sequenza che, per molti anni, fornirà una
solida base di analisi delle strategie aziendali. Come si accennava,
infatti, il paradigma S-C-P collega l’economia industriale con
scientificazione dell’azione di governo dell’impresa. Come rileva
lucidamente Teece, in uno dei contributi sul rapporto tra strategic
management e pensiero economico, “l’espediente che è stato
utilizzato per applicare questo paradigma all’analisi strategica è di
trattare la teoria normativa dell’organizzazione industriale come una
teoria positiva dello strategic management”
Il Contesto storico evolutivo
Il focus d’interesse non è più alle modalità con le quali
selezionare politiche antitrust e di regolazione per aumentare
il benessere del consumatore stimolando la competizione,
ma diventa piuttosto il modo di aumentare i profitti (e, se
necessario, ridurre il benessere del consumatore),
contenendo o restringendo la competizione. L’arma principale
è l’erezione di varie tipologie di barriere all’entrata.
Come ha spiegato Michael Porter, “i responsabili delle politiche
pubbliche potrebbero usare la loro conoscenza sulle fonti
delle barriere all’entrata per abbassarle, mentre i responsabili
delle strategie delle imprese potrebbero usare le loro per
alzarle, nel rispetto delle regole imposte dalle politiche
antitrust”
Il Contesto storico evolutivo
Nella cornice strutturalista, l’essenza del governo strategico è cosi la
protezione dell’impresa dalle forze competitive al massimo livello
legalmente consentito. Con le parole di Porter, “L’obiettivo della
strategia competitiva per un’impresa è di trovare una posizione nel
settore nella quale l’azienda può difendersi al meglio contro queste
forze competitive o può influenzarle in suo favore. Dal momento
che l’intensità delle forze potrebbe essere pericolosamente
evidente per tutti i concorrenti, la chiave per sviluppare la strategia
è scavare al di sotto della superficie e analizzare le fonti di ognuna
di queste forze. La conoscenza di queste fonti sottostanti alla
pressione competitiva evidenzia le forze e le debolezze critiche
dell’azienda, dinamizza il suo posizionamento nel settore, chiarifica
le aree nelle quali i cambiamenti strategici potrebbero condurre ai
migliori risultati ed evidenzia le aree nelle quali i trend del settore
sembrano essere i più significativi, sia come opportunità sia come
minacce”
Definizione e contenuto concettuale
Fino agli anni Cinquanta del XIX secolo, gli studi economici
prescindevano dal considerare la struttura e il comportamento delle
singole imprese. In modo complementare, l’analisi di specifiche
realtà economiche dipendeva dalla definizione ex ante del ‘settore
di appartenenza’ con la conseguente visione ‘oggettivizzata’
dell’impresa quale semplice risultato delle dinamiche ambientali.
Tale approccio allo studio del fenomeno impresa è stato caratterizzato
dall’esistenza di due differenti fasi.
In una prima fase, è prevalso un approccio di tipo strutturalista,
secondo cui la performance economica di un’impresa è determinata
direttamente dal suo comportamento, ossia dalle azioni poste in
essere per il perseguimento dei propri obiettivi, che, a loro volta,
sono definite dalla particolare struttura del mercato in cui opera
Definizione e contenuto concettuale
Scherer, negli anni Ottanta, analizzando il paradigma, asserisce che
“le performance di particolari industrie o mercati dipendono dalla
condotta dei venditori e degli acquirenti in campi come le politiche
di prezzi e relative pratiche, collaborazione aperta o tacita tra le
aziende, strategie pubblicitarie e di linee di prodotti, impegno di
ricerca e sviluppo, investimenti in impianti di produzione, tattiche
legali … e così via. La condotta dipende a sua volta dalla struttura
del relativo mercato comprendendo voci quali il numero e la
distribuzione dimensionale dei venditori ed acquirenti, il grado di
differenziazione fisica che prevale tra i prodotti di venditori
concorrenti, la presenza o l’assenza di ostacoli all’entrata di nuove
imprese, il rapporto tra costi fissi e costi totali nel breve periodo, il
grado d’integrazione verticale ed il gradi di diversificazione dei
prodotti”
Definizione e contenuto concettuale
In una seconda fase, l’approccio ‘rigido’ al paradigma SCP, a seguito
delle forti critiche legate all’incapacità del ‘modello’ di considerare il
processo competitivo, viene ridefinito dalla prospettiva
“comportamentista” che, rivalutando il concetto di condotta,
evidenzia l’esistenza di un possibile meccanismo di retroazione
(feed-back) delle performance sulla struttura realizzabile attraverso
le strategie d’investimento delle imprese.
Tale cambio di prospettiva spinge gli studiosi e gli operatori a
considerare l’impresa come un attore in grado di influenzare
l’ambiente e non più come semplice entità che subisce
passivamente le istanze provenienti dallo stesso. In questa nuova
prospettiva, le strategie aziendali acquisiscono nuovo significato
poiché non più dirette semplicemente ad adeguarsi ai cambiamenti
imposti dall’ambiente, ma orientate a favorire l’acquisizione di
‘risorse’ in grado di generare un vantaggio competitivo sostenibile.
Schemi interpretativi generali influenti
L’orientamento alla sopravvivenza rappresenta,
sicuramente, uno dei principali schemi interpretativi
generali che hanno ispirato il paradigma.
In un ambiente in continuo divenire, in cui esistono risorse
scarse, le molteplici organizzazioni operanti sono capaci
di sopravvivere solo se sono in grado di adattarsi ai
mutamenti del mercato di riferimento.
L’impresa aspira a sopravvivere nel suo contesto specifico
estratto da un ambiente più generale che muta
dinamicamente nel tempo. Di conseguenza, il
perseguimento di tale finalità sistemica richiede all’ OdG
di modificare continuamente la dotazione strutturale
dell’impresa, in armonia con le dinamiche ambientali e
di contesto.
Schemi interpretativi generali influenti
Complementare al precedente schema
generale influente è quello relativo alla
one best way. Senza dubbio alcuno,
infatti, la genesi del modello deriva dal
considerare scontata una relazione
causale privilegiata, ottimale ed a senso
unico tra il comportamento dell’impresa e
la struttura del settore, da cui far derivare
senza incertezza il risultato economico.
Schemi interpretativi generali influenti
Ancora lo schema struttura/sistema risulta essere
fondante per la definizione della teoria. Il
passaggio dalla struttura al risultato, attraverso
l’identificazione dei comportamenti, ripercorre la
“matrice concettuale” dell’Approccio Sistemico
Vitale (aSv). La coincidenza anche
terminologica dell’elemento struttura, si
accompagna al termine “condotta” che altro non
è se non la rappresentazione di attività
sistemiche che, viste in un dato e specifico
“tempo” qualificano un dato “risultato”.
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Criticità e prospettive
La teoria tralascia il legame d’inter-dipendenza reciproca
tra impresa e settore che rappresenta un binomio di
reciproca interdipendenza: risulta difficile ritrovare
un’impresa del tutto libera da condizionamenti esterni
nella formulazione dei suoi comportamenti di mercato;
così come è inverosimile immaginare un’impresa
incapace di influenzare almeno le condizioni del
mercato specifico in cui ha scelto di operare.
Assumendo un rapporto di mutua interdipendenza fra il
settore e la singola impresa, non solo diviene
intellegibile un comportamento differenziato delle
imprese, ma cambia anche la relazione tra struttura,
condotta e risultati, che assumono in successione, a
turno, la proprietà di essere ora di causa e effetto.
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Criticità e prospettive
Ciò che la teoria non spiega è il modo in cui si elaborano i processi
decisionali nelle imprese e le loro conseguenze economiche che
concorrono a ridurre il divario conoscitivo e interpretativo fra
condotta dell’impresa e comportamento dei mercati. L’adozione di
una prospettiva strategica da parte dell’impresa implica un
processo di trasformazione rilevante del rapporto fra impresa e
ambiente. In quest’ottica emerge un’ importante interdipendenza
tra la definizione della strategia e l’evoluzione dell’ambiente. La
ricerca della strategia più conveniente da parte di un’impresa,
infatti, non può che essere formulata anche in relazione all’assetto
prospettico del settore. La messa a fuoco sulla futura
trasformazione dell’am-biente in cui si colloca l’impresa rappresenta
il passaggio obbligato per una corretta definizione della strategia
complessiva da adottare e delle più idonee politiche da sviluppare
all’interno delle diverse aree funzionali.
Criticità e prospettive
Ciò che preme approfondire, per penetrare il significato del paradigma
proposto, sono le diverse relazioni che legano le variabili del
modello determinanti i diversi nessi di causa ed effetto. Ciò significa
inserire ulteriori fattori esplicativi che hanno come finalità quella di
spiegare o influenzare i rapporti. Nel modello in questione, la
relazione tra struttura e condotta è possibile spiegarla introducendo
due diversi elementi in grado di chiarire il collegamento logico
esistente tra le due variabili: gli obiettivi e le decisioni.
Secondo questa chiave di lettura, si possono cogliere con maggiore
semplicità le relazioni tra struttura e condotta. È, infatti, la struttura
del settore che chiarisce all’ODG quali obiettivi sono possibili da
raggiungere e sono proprio tali obiettivi a spingerlo a disegnare un
percorso strategico (decisioni) da attuare fattivamente. È seguendo
tale percorso (condotta) che l’impresa potrebbe essere in grado di
crearsi un differenziale di competitività, i cui risultati starebbero a
testimoniare la forza competitiva nel mercato di riferimento.
Criticità e prospettive
Potrebbe risultare utile, inoltre, considerare un’importante fattore capace
d’influenzare o condizionare l’intensità del rapporto tra condotta e
performance: la concorrenza. Le dinamiche della competizione minacciano
la linearità della condotta d’impresa, complicandone la capacità di attuare,
con coerenza, quanto precedentemente formulato. In questo senso, l’al-
lineamento tra strategia formulata e strategia implementata risulta essere
condizionato dalle manovre di azione/reazione messe in atto dalla
concorrenza. L’impegno nel perseguimento di una costante ricerca di
nuove opportunità ed innovazioni mira ad attutire la minaccia rappresentata
dalle dinamiche competitive riducendone l’intensità dell’impatto e
garantendo il presidio della concorrenza nell’attuazione della strategia.
Una volta implementata la strategia, per ridurre l’influenza di tali manovre sui
risultati l’impresa potrà utilizzare le informazioni disponibili rivedendo
dinamicamente, per quanto possibile, la propria strategia; ovvero
utilizzando tali informazioni come feedback per una strategia futura che
preveda una revisione delle decisioni intraprese tenendo conto delle
manovre di azione/risposta effettuate dai rivali.