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Venezia, 28 Marzo 2012

Prof. Carlo Bagnoli

Start Cup Veneto 2012

Scaletta dell’intervento

• Dall’idea creativa all’innovazione strategica

• I contenuti dell’innovazione strategica

• Il processo di innovazione strategica

• Estrima: un caso di start up

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Incontri one to one (proponenti – consulente): aiutare i proponenti

ad individuarne forze e debolezze e guidarli nella stesura di una

business idea coerente ed efficacie

Idea creativa

Innovazione strategica

Avvio operativo

- La Visione strategica

- Il Business Model

- Il Business Plan

- L’Implementazione

Fattibilità finanziaria

Obiettivo: incrementare il numero di progetti di qualità che concorrono competitivamente al

premio Start Cup

Dall’idea creativa all’innovazione strategica

Accompagnamento allo sviluppo dell’idea

3


4

• Dall’idea creativa all’innovazione strategica




La riconfigurazione del Modello di Business

… dando una risposta diversa alle seguenti domande:

cosa

chi

come

sono i nostri clienti e mercati

offriamo loro

riusciamo a fornirlo con efficacia ed efficienza

quali sono i nostri fornitori e partner

con che mezzi competiamo

perchè esistiamo e qual è la nostra ambizione

?

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quando riconfigurare il modello di business … e partendo comunque dalla domanda… ? 5

Un’innovazione strategica avviene quando un soggetto identifica un gap nella mappa del posizionamento strategico, decide di coprirlo e l’idea cresce diventando un mercato di massa

L’obiettivo non è giocare meglio degli altri, bensì “cambiare le regole del gioco”

STAKEHOLDER

PRODOTTI PROCESSI RISORSE

ridurre COSTI

aumentare RICAVI

nuova proposta

di valore

nuovo spazio di mercato

Canali di Approvvigionamento

Programmazione Progettazione

Canali di Comunicazione e

Distribuzione Relazioni con i fornitori

Relazioni con i clienti

partnership

quando riconfigurare il modello di business … e partendo comunque dalla domanda…

La riconfigurazione del Modello di Business


Business Ecosystem Business Ecosystem

… dando una risposta diversa alle seguenti domande:

cosa

chi

come

sono i nostri clienti e mercati

offriamo loro

riusciamo a fornirlo con efficacia ed efficienza

quali sono i nostri fornitori e partner

con che mezzi competiamo

perchè esistiamo e qual è la nostra ambizione

?

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7

• Dall’idea creativa all’innovazione di valore




Innovazioni Market Pull

Innovazione Market Pull:

Innovazioni che derivano dai bisogni e desideri dei clienti e sono solitamente di tipo incrementale

STAKEHOLDER


nuova proposta

di valore

nuovo spazio di mercato partnership


8

Innovazioni Technology Push

Innovazione Technology Push: Innovazioni che

derivano dalla ricerca scientifica tecnologica e sono solitamente di

tipo radicale

STAKEHOLDER


nuova proposta

di valore

nuovo spazio di mercato partnership


9

tempo

perf

orm

ance

del

pro

dott

o

Performance richiesta dalla fascia bassa del

mercato Innovazione tecnologica dirompente

Performance richiesta dalla fascia alta del

mercato

Il progresso tecnologico e dei bisogni del mercato

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Tempo

Cap

acit

à Bisogno del

mercato

Tempo

Aff

idab

ilità

Bisogno del mercato

Tempo

Dim

ensi

one

fisi

ca

Bisogno del mercato

Tempo

Pre

zzo

Fase 1 – Competizione basata sulla funzionalità

Fase 2 – Competizione basata sull’affidabilità

Fase 3 – Competizione basata sulla semplicità

Fase 4 – Competizione basata sul prezzo

Il ciclo di vita del prodotto (es.: disk driver)

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Innovazioni Design Driven

Innovazione Design Driven:

Innovazioni di senso che portano e ridefinire il significato dei prodotti e sono di tipo sia radicale che incrementale

STAKEHOLDER


nuova proposta

di valore

nuovo spazio di mercato partnershi


12

RICAVI COSTI

PROCESSI PRODOTTI RISORSE

STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Il Canvas per la rappresentazione del Modello di business

13

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Un esempio: Il Caso IKEA

↓ costi

Efficienza di carico per il

trasporto

Accordi a lungo termine con

pochi fornitori

Design caratteristico

Progettazione modulare

Progettazione in-house

Progettazione focus su estetica

Componenti uguali su più

linee di prodotto Efficienza

produttiva

Magazzini ad alta rotazione e

pronta disponibilità

Prodotti d’arredo

modulari e montabili

Funzionalità

MISSIONE E VISIONE “ Creare una vita quotidiana migliore per la maggioranza delle persone”

14

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Grandi negozi di proprietà



…e possibilità di

vedere e toccare i prodotti

…con percorsi vincolati

↑ricavi

Acquisti d’impulso


linee di prodotto

Varietà di combinazione


Funzionalità

Rapidità (di presa) in consegna



15

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

↑ricavi

Efficienza di carico per il

trasporto


Sostenibilità

Accordi a lungo

termine con pochi

fornitori

Efficienza produttiva


Funzionalità





linee di prodotto



16

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

↑ricavi


Esposizione e catalogo prodotti

con ambientazione

…e possibilità di vedere e toccare i

prodotti

…con percorsi vincolati

Kinder Garden

Accessori d’arredo

“imperdibili”

Esperienza caratteristica d’acquisto

Ristorante



Funzionalità


Sostenibilità



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RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Propensione medio-bassa alla spesa ma alta

al “fai da te” e al “perdere tempo”

Orizzonte di breve periodo

…con ampi parcheggi…

↓ costi

Assemblaggio a cura del cliente


Prezzo competitivo

Prodotti d’arredo modulari e montabili

Scelta dei prodotti a cura del cliente

↑ricavi

…vicini a snodi autostradali

Locali (e non)

Carico e Trasporto da parte del

cliente




Funzionalità


Sostenibilità



18

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Oltre 12.000 articoli diversi

2004: 10 Miliardi di

Euro 2010: 23 miliardi

di Euro

Prezzo competitivo

2400 fornitori sparsi in 65

paesi in tutto il Mondo

305 Negozi in 38 Paesi in tutto

il Mondo

Sostenibilità





Funzionalità

Oltre 600 milioni di visitatori



19

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

• biglietti aerei •noleggio auto e delle

prenotazioni alberghiere fatte attraverso il suo sito

internet •vendita spazi pubblicitari •transazioni effettuate

durante il volo con carta di credito

•Studenti, pensionati ma anche manager

d’imprese multinazionali.

•Viaggio in aereo con biglietto low cost

•Servizi aggiuntivi a pagamento •Servizi di

intermediazione (hotel, rent a car)

Gate tournaround 15 min Partenze frequenti e

affidabili Ticket automatico

Costo elevato degli extra acquistati bordo

Tariffe extra per l’imbarco anticipato

Rifocalizzazione dell’offerta sui bisogni essenziali

inventando il concetto di volo aereo low cost

•Posti non assegnati •Servizio al cliente

limitato •Eliminazione pasti •No trasferimento

bagagli

•Rotte point to point, tra città medie e aereoporti

periferici •Inbarco e sbarco dei

passeggeri dalla pista di atterraggio

•Negoziazione di tariffe d’accesso con aeroporti meno

popolari

•Nessuna connessione con altre compagnie

aeree

•Aereomobili standardizzati

•Uso limitato di agenti di viaggio

•Equipaggio di volo e terra snello e produttivo

•Contratti flessibili e retribuzioni elevate ai

dipendenti

2010: 127,000 employees

Un esempio: Il Caso RYANAIR

MISSIONE E VISIONE “ Diventare il leader Europeo nell’offerta di voli aerei low cost”

20

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

Imprese con marchi noti (es. Avon, Cadbury,

Corona, Heinz, L’Oreal, Nestle, Nintendo, Nissan,

Panasonic, Proctor & Gamble, Sony e Unilever.)

Negozio •Richiesta ai clienti di compilare su carta o via internet sondaggi sui prodotti esposti

Articoli dei più svariati tipi (dalle candele, alle

creme per il viso, ai videogiochi).

Principalmente ragazzi, che generalmente diventano soci del

negozio. (circa 700 visitatori al

giorno)

Fino a cinque articoli gratis al giorno a ogni

cliente che entra nel negozio

•Affitto degli spazi espositivi alle imprese che vogliono

pubblicizzare il loro prodotto •Pagamento dell’ingresso da

parte dei clienti (13 $ abbonamento annuale) •Le imprese pagano per conoscere i feedback dei

clienti

Relazioni con i fornitori di imprese

note.

Un esempio: Il Caso SAMPLE LAB

MISSIONE E VISIONE “The priceless Shopping Revolution”

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• Dall’idea creativa all’innovazione di valore




22

23

Estrima: un caso di start-up

23

fondazione Brieda

1971 Oggi

Fondazione di Brieda, un’azienda per la

produzione in serie di attrezzature agricole

Nascita di Estrima e lancio sul mercato di un

quadriciclo elettrico, Birò

L’organico di Estrima può contare su 4

persone, mentre la produzione avviene in

Brieda

2008

spin-off

24

La storia

La realtà aziendale: le linee di prodotto

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BIRO’

BIRO’ VAN

Il mercato principale di Estrima è quello italiano, in cui è riuscita ad ottenere la leadership nel proprio segmento (nel grafico sono rappresentate le immatricolazioni di quadricicli elettrici leggeri nel 2010).

La realtà aziendale: il mercato

26

0 20 40 60 80

100 120 140 160 180

27

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER

Business model Estrima

MISSIONE E VISIONE

Le risorse: competenze tecniche di Brieda

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Integrazione delle scocche delle cabine dei trattori, di cui Brieda è uno dei leader di mercato, nella produzione di un veicolo elettrico.

Le risorse umane

29

Estrima ha assunto una nuova risorsa dal Master in “Marketing

e Comunicazione Internazionale” di

Venezia.

Inoltre è prossimo l’inserimento di un’altra figura

giovane per la cura del settore

commerciale.

30

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

31

Il prodotto: “Carscooter elettrico”

SHIFT CONCETTUALE

SCOOTER CAR

CARSCOOTER

Il prodotto: Birò

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Caratteristiche tecniche di Birò: • tempo di ricarica max: 9h. • autonomia: 50 km (fino a 70 km in condizioni ottimali). • vita batterie al piombo: 250 cicli. • velocità max: 45 Km/h. • basta il patentino per guidarlo. • circola nelle ZTL. • non inquina.

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• Design accattivante e moderno. • Prezzo (a partire da 6990 €). • Tempi di ricarica. • Navigatore intelligente. • Batteria in affitto. • Manutenzione e assistenza gratuita per 5 anni. • Airbag di serie. • Sito internet emozionale.

Punti di Forza di Twizy (vs. Birò)

Il principale concorrente: Twizy

• Dimensioni e peso. • Disposizione dei sedili in senso longitudinale. • Poco adatto a portatori di handicap. • Non è disponibile il portapacchi. • Non è disponibile la porta.

Punti di Debolezza di Twizy (vs. Birò)

2320 mm

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0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Prezzo Design Autonomia Dimensioni t di ricarica Manutenzione e Assistenza

VS

Birò vs. Twizy

35

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

La proposta di valore: una tecnologia dirompente

36

Le performance richieste oggi al mercato dell’auto:

• velocità;

• accelerazione;

• autonomia.

37

Le caratteristiche offerte da un’auto elettrica: • eco-sostenibilità; • affidabilità, comodità e dimensioni; • prezzo basso.

Tra 15 anni due miliardi di persone vivranno nelle 600 maggiori città del mondo, un quarto della popolazione planetaria, equivalente a 735 milioni di famiglie.

Popolazione nel 2007

Popolazione nel 2025

Fonte: Global cities of the future, mckinseyquarterly

La proposta di valore: una tecnologia dirompente

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

38

Clienti: quale mercato?

“Inizialmente i veicoli elettrici NON possono essere venduti nel mercato principale perché non ne

soddisfano i requisiti di performance. […] L’obiettivo, dunque, è trovare un mercato per i veicoli

elettrici, perché le prime entranti nei mercati delle tecnologie dirompenti sviluppano capacità che

costituiscono forti vantaggi competitivi.”

Fonte: Christensen, 2001

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Clienti: la ricerca delle nicchie

CHI CHE COSA COME

Comunicazione Distribuzione

Donna Chic

Turista

Pony express

Business Hotel

Porti Turistici-Darsene

Flotte aziendali

Birò modello base

Optional (navigatore, sedile regolabile, etc.)

Personalizzazioni

Batteria al litio

Modello VAN

Negozi monomarca

Concessionari

Agenti

GDO

Grandi magazzini

Car Sharing

Sito web

Vendita diretta

Siti web/Social network

Fiere e eventi

Raduni

Stand centri commerciali, cinema e discoteche

Strutture turistiche

Relazioni con PA

Collaborazioni case di moda

Collaborazioni università

Riviste

Affissioni e arredo urbano

Fruitore spazi delimitati (villaggi turistici, campus

universitari, outlet village)

40

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

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Comunicazione

Partecipazione a fiere ed eventi (es.: Motor Show, Living Electric)

Web marketing (sito, social network; google Adsense e adwords)

Testimonial d’eccezione (Eros Ramazzotti, Gerry Scotty, Nancy Brilli, Alba Parietti, Martina Stella, Alain Prost, Alberto Ranieri Principe di Monaco)

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Distribuzione

La distribuzione di Birò è affidata a due canali principali: • agenti plurimandatari; • concessionari di cicli e motocicli, oltre che alcuni concessionari di auto.

43

RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

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Partnership finanziaria e tecnologica

• Le disponibilità finanziarie di Estrima sono limitate. Si dovrà quindi reperire alcune fonti di finanziamento per esplorare le nicchie di mercato.

• Necessità di instaurare una partnership con un produttore di batterie per il miglioramento delle prestazioni.

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RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER


MISSIONE E VISIONE

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Processi produttivi

Brieda ha un’alta capacità produttiva che Estrima al momento non sfrutta. Necessità di saturare la capacità per raggiungere condizioni di economicità.

47


RICAVI COSTI


STAKEHOLDER

PROPOSTA DI VALORE

STAKEHOLDER

MISSIONE E VISIONE RIVOLUZIONARE LA MOBILITÀ URBANA

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Date post:	24-Jan-2020
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