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Sviluppo delle competenze e del personale

Date post:05-Dec-2014
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Che cosa vuol dire parlare di competenze oggi. Qual è il nuovo ruolo della direzione risorse umane. Quali tecniche e strumenti di mappatura si possono utilizzare. Quali sono i principali modelli di carriera.
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  • 1. Modelli e metodologie di sviluppo del personale e delle competenze Roma, 9 e 10 aprile 2014 Chiara Bottini
  • 2. Noi stiamo lasciando lera delle organizzazioni organizzate e stiamo entrando in unepoca in cui labilit di capire, facilitare e incoraggiare processi di auto-organizzazione diverr la competenza chiave. G. Morgan
  • 3. Le nuove organizzazioni Appiattimento gerarchie Diffusione delle reti e dei team di progetto Vasta diffusione delle ITC Confini laschi e permeabili
  • 4. Diminuisce la possibilit di prevedere il futuro nei comportamenti del cliente nellevoluzione del mercato e dei concorrenti nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie Linstabilit e la discontinuit diventano costanti nel legame tra soggetto e azienda nelle strutture organizzative e negli organigrammi nelle carriere professionali nelle conoscenze e nelle professionalit necessarie Le nuove organizzazioni
  • 5. Parlare di competenze significa saperle riconoscere, saperle osservare, saperle valutare, saperle utilizzare in logica di breve e lungo periodo.
  • 6. Criticit nel parlare di competenze oggi Terminologie e classificazioni spesso complesse, non univoche e poco accessibili per i non addetti ai lavori Livello di tecnicit piuttosto elevato (anche rispetto alluso di certi strumenti) Modelli gi obsoleti Scarsa sensibilit organizzativa sui processi di valutazione e valorizzazione delle competenze.
  • 7. Elementi macro da considerare Aumento delle forme di collaborazione atipiche [faccio crescere chi mi lascer tra 1 anno?] Continui processi di re-engineering [eliminazione e creazione ruoli e funzioni] Utilizzo di team di progetto, maggiore attenzione ai processi che alle funzioni [competenze richieste spesso incompatibili]
  • 8. Perch usare il modello delle competenze? Prospettiva culturale (guida di riferimento di comportamenti e stili, integrazione, raccordo) Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering frequenti) Prospettiva di people management (orienta tutte le attivit di HR: selezione, formazione, sviluppo)
  • 9. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? Collaborare col management nel riformulare le condizioni emotive e organizzative che facciano convergere in modo dinamico le prospettive di persone e imprese.
  • 10. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? Diventare il centro nevralgico che, attraverso un portafoglio di azioni, rileva leventuale gap tra obiettivi organizzativi ed obiettivi individuali, tra ruolo svolto e ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.
  • 11. Quale ruolo della gestione HR in questo scenario? Costruire e supportare un nuovo senso di appartenenza allorganizzazione Valorizzare la collaborazione con le risorse affinch incidano maggiormente sulle scelte della loro carriera Far s che sempre pi il momento della valutazione e quello dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino
  • 12. Politiche di sviluppo Sistemi complessi in grado di unire e valorizzare opportunamente gli spazi possibili di sinergia tra le dimensioni dellorganizzazione, dei gruppi di lavoro e degli individui in relazione allambiente. Il people management deve assicurare lo sviluppo di competenze, motivazioni e coinvolgimento delle risorse.
  • 13. Il concetto di competenza tradizionalmente legato alla valutazione di Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per lazienda] Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco di tempo] Potenziale [analisi di capacit potenzialmente esprimibili in altre posizioni laterali, trasversali, superiori]
  • 14. Un po di storia per capirci qualcosa in pi
  • 15. Le intuizioni di McLelland Anni 70 I QI non esprimevano dati significativi Interviste
  • 16. Il modello di Spencer & Spencer COMPETENZA: caratteristica intrinseca individuale che causalmente collegata ad una performance efficace e /o superiore in una mansione o in una situazione, misurabile sulla base di un criterio prestabilito. Caratteristica intrinseca = la competenza parte integrante e duratura della personalit dellindividuo, dalla quale pu prendere il comportamento in unampia gamma di situazioni e di compiti di lavoro (saper fare). Casualmente collegata = la competenza causa o produce comportamenti e risultati ottenuti. Misurata su un criterio prestabilito = la competenza predice chi esegue un lavoro bene o male secondo criteri o standard specifici.
  • 17. Nel contenitore competenza entrano in gioco.. Motivazione Tratti Immagine di s Conoscenze Skills
  • 18. Definizioni di competenza e livello di complessita
  • 19. Focus sulla complessit delle variabili La competenza non il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una pi complessa interazione tra variabili soggettive e contesto. Tommasi
  • 20. Focus sullattribuzione di significati condivisi La competenza una costruzione sociale e non una caratteristica che la persona pu avere o non avere nel suo repertorio comportamentale. Bandura
  • 21. Focus sulla dimensione sociale Sviluppare una competenza significa diventare un insider, imparare ad agire con quellintelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunit. Civelli
  • 22. Focus sul contesto Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un determinato contesto. Manara
  • 23. Focus sulla meta-competenza Competente colui che capace di vedere il confine dei propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito la capacit di vedere i propri modi di vedere. Lanzara
  • 24. Una possibile sintesi La COMPETENZA come piena capacit di analizzare, comprendere e valutare determinati problemi concreti usufruendo delle risorse personali disponibili e delle condizioni situazionali, al fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
  • 25. ATTITUDINE Nucleo stabile della competenza Conoscenze Esperienze finalizzate Comportamenti OsservabiliCAPACIT
  • 26. COMPETENZE DI BASE Conoscenze/abilit/risorse personali non specifiche di un contenuto lavorativo, ma rilevanti per la formazione e la preparazione professionale generale della persona Conoscenze/abilit/risorse personali specifiche di un contenuto lavorativo, che possono avere una vale
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