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Università degli Studi di Padova
Dipartimento dei Beni Culturali: Archeologia, Storia dell’arte,
del Cinema e della Musica
Corso di Laurea Triennale in
PROGETTAZIONE E GESTIONE DEL TURISMO
CULTURALE
Il Marchio d’Area per l’Altopiano dei Sette Comuni:
nuove prospettive per una buona gestione del territorio.
Relatore: Prof. Stefan Marchioro
Laureanda: Sabrina Marangoni
Matricola: 1026403
Anno accademico 2013/2014
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Indice
Introduzione………………………………………………………….5
Capitolo 1 Turismo e flussi turistici: nuovi scenari
1.1 Definizione di turista e turismo…………………………………………….....7
1.2 Posizionamento del turismo sul piano teorico e pratico-economico………….8
1.3 Le nuove tendenze del turismo dagli anni 90 ad oggi………………………...9
1.4 Scenario turistico internazionale……………………………………………..11
1.5 Scenario turistico nazionale………………………………………………….14
Capitolo 2 La destinazione turistica
2.1 Definizione di destinazione turistica…………………………………….........23
2.2 Il ciclo di vita della destinazione turistica……………………………………24
2.3 Destinazioni Corporate e Destinazioni Community………………………….27
Capitolo 3 Destination Management e Destination Marketing
3.1 Destination Management: definizione……………………………………….31
3.2 Campo di azione del Destination Management……………………...………32
3.3 Destination Management Organization: definizione e compiti…………..….34
3.4 Destination Marketing: definizione………………………………………….37
3.5 I 4 livelli del Destination Marketing………………………………………....39
Capitolo 4 La nuova legge sul turismo in Veneto
4.1 Le principali novità in materia di turismo…………………………..………..43
4.2 Requisiti e parametri per la costituzione delle Organizzazioni di Gestione della
destinazione…………………………………………………………………..45
4.3 Uno sguardo sull’Altopiano di Asiago…………………………………….…48
Capitolo 5 Analisi della destinazione Altopiano dei Sette Comuni
5.1 Analisi territoriale…………………………………………………….......….51
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5.2 Analisi della domanda e dei flussi turistici sull’Altopiano…………..………53
5.3 Analisi dell’offerta turistica…………………………………………………..57
5.4 Analisi SWOT della destinazione……………………………………………64
Capitolo 6 Analisi di benchmarking della destinazione Altopiano di
Folgaria
6.1 Analisi territoriale………………………………………………………….…71
6.2 Offerta e organizzazione turistica…………………………………………….73
6.3 Analisi del sito Web………………………………………………..…………76
Capitolo 7 Lo strumento del Marchio d’Area per la competitività
turistica
7.1 Definizione……………………………………………………………………79
7.2 Prerequisiti per la realizzazione del Marchio d’Area………………………...81
7.3 Creazione del Marchio d’Area………………………………………………..82
7.4 Promozione e comunicazione del Marchio d’Area…………………………...86
Capitolo 8 Il caso dell’Altopiano di Asiago: sperimentazione di un
Marchio d’Area
8.1 Fasi operative del progetto……………………………………………………89
8.2 Analisi del progetto di Marchio d’Area……………………………………….90
8.3 Analisi dei risultati e riflessioni……………………………………………….92
Capitolo 9 Proposte per la rivalorizzazione dell’Altopiano dei Sette
Comuni e Conclusioni
9.1 Pianificazione del Marchio d’Area………………………………….……….95
9.2 Conclusioni…………………………………………………………….……109
Bibliografia e Sitogafia………........................................................113
Ringraziamenti………………….………………………………....115
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Introduzione
L’idea della creazione di questo elaborato è derivata dalla mia passione e dal mio interesse per la
mia terra d’origine cioè l’Altopiano dei Sette Comuni, situato nella provincia di Vicenza.
L’Altopiano è stata una grande destinazione turistica a partire dagli anni del boom economico fino
a qualche decennio fa. Oggi purtroppo non si presenta più come una destinazione attrattrice di
flussi, al contrario, il trend dei turisti risulta essere molto negativo.
Questo progetto si propone di trovare delle soluzione alla situazione attuale e cerca di fornire delle
idee su come gestire e promuovere al meglio un territorio affascinante, ricco di storia, di cultura, di
tradizioni e di prodotti tipici come lo è l’Altopiano dei Sette Comuni.
Prima di descrivere il progetto, inizierò il mio elaborato cercando di dare una definizione di che
cos’è oggi il turismo, qual è il suo posizionamento sul piano economico e descriverò gli scenari tu-
ristici internazionali e nazionali sempre in continua crescita. Successivamente mi soffermerò sul
concetto di destinazione turistica e su tutto ciò che la caratterizza.
Procederò poi descrivendo due nuovi strumenti sempre più fondamentali per l’organizzazione e la
gestione di una destinazione: il Destination Management, forma di gestione che si concretizza con
l’istituzione di una Destination Management Organization, e il Destination Marketing, ovvero
l’azione necessaria per promuovere e posizionare la destinazione sul mercato, e diversificare il più
possibile l’offerta turistica.
Nel quarto capitolo farò un breve accenno alla nuova legge regionale in materia turistica soffer-
mandomi sulle principali novità e su come la legge potrebbe essere applicata al caso dell’Altopiano
dei Sette Comuni.
Dopo aver spiegato ciò, inizierò l’analisi territoriale vera e propria dell’area studiando i flussi tu-
ristici utilizzando le serie storiche degli ultimi 16 anni. Infine proporrò un’analisi SWOT della de-
stinazione mettendo in risalto i punti di forza, di debolezza, le principali opportunità e minacce.
L’azione successiva sarà un’analisi di Benchmarking dell’Altopiano di Folgaria, nella provincia di
Trento, per cercare di capire quali potrebbero essere le buone prassi dalle quali prendere spunto
per utilizzarle in futuro sul comprensorio altopianese. Il mio progetto si servirà del concetto di
Marchio d’Area che deve essere usato come strumento di competitività per la destinazione. Spie-
gherò che cos’è questo strumento, come si applica e ricorderò brevemente l’esperimento di Mar-
chio d’Area sperimentato sull’Altopiano dei Sette Comuni nel periodo 2000-2001.
Infine concluderò con la mia proposta di Marchio facendo attenzione al suo utilizzo che deve essere
corretto e consapevole, e deve coinvolgere tutti gli attori del territorio al fine di dare la possibilità
di creare un prodotto turistico che trasmetta l’idea di una destinazione turistica con una forte im-
magine unitaria e una buona organizzazione al suo interno.
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CAPITOLO 1
Turismo e flussi turistici: nuovi scenari
1.1 Definizione di turista e turismo
Partendo dalla definizione data durante la Conferenza internazionale del turismo
di Roma organizzata nel 1963 dalle Nazioni Unite e dalla IUOTO, oggi
Organizzazione Mondiale del Turismo (UNWTO), possiamo definire visitatore
chiunque si rechi dal proprio paese di residenza verso un paese diverso per
qualsiasi motivo, escluso il motivo di un lavoro retribuito. Durante la Conferenza
si sentì inoltre la necessità di creare nuove definizioni tanto che si arrivò alla
distinzione tra turista ed escursionista.
Secondo l’UNWTO si può definire turista ‘chiunque viaggi verso luoghi diversi
da quello in cui ha la residenza abituale, al di fuori del proprio ambiente
quotidiano, per un periodo di almeno una notte, ma non superiore ad un anno e il
cui scopo sia diverso dall’esercizio di un’attività remunerata nel luogo dove si
reca’. La cultura, la vacanza, il pellegrinaggio, la religione, lo sport, le visite ai
familiari possono essere i motivi che spingono il turista ad uscire dal proprio
luogo di residenza, invece non viene considerato turista chi si sposta per un lavoro
retribuito. Infine, per essere definito tale, il soggiorno deve avere una durata
minima di 24 ore ma non può superare un anno. Si può definire escursionista
chiunque, che per gli stessi motivi del turista, si rechi dal proprio paese di
residenza verso un altro. In questo caso però la permanenza non può superare le
24 ore.
I turisti e gli escursionisti creano quelli che vengono definiti flussi turistici,
questi possono essere di diversi tipi:
Turismo domestico: residenti di un paese in visita nel loro stesso paese di
residenza.
Turismo inbound (o incoming): non residenti in visita in un altro paese diverso
da quello di origine.
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Turismo outbound (o outgoing): residenti di un determinato paese in visita a
uno o più paesi stranieri.
Quando queste diverse forme di turismo si incontrano generano :
Turismo internazionale: dato dalla somma dei flussi del turismo inbound e
quello outbound;
Turismo nazionale: dato dagli spostamenti domestici e quelli inbound;
Turismo interno: si ottiene dalla somma degli spostamenti domestici e quelli
outbound.
1.2 Posizionamento del turismo sul piano teorico e pratico-economico
Dopo aver cercato di capire chi è un turista e quali sono i vari tipi di flussi
turistici, vorrei cercare di far capire cos’è il turismo oggi illustrando il suo
posizionamento tra le discipline e mostrando qual è la sua posizione
nell’economia.
Fin dall’inizio del secolo, quando ancora il turismo veniva definito Industria del
forestiero, è sempre stato difficile definire se potesse essere considerato una
disciplina, un campo di indagine oppure una materia in via di definizione. Molti
studiosi singoli, o vere e proprie scuole, ci hanno riflettuto e la risposta sembra
essere chiara. Il turismo in questo momento non può ancora essere definito una
disciplina a sé stante perché non gode di una sua autonomia ma si deve servire di
discipline socio-culturali come la sociologia, l’antropologia, la geografia, ecc.
Possiamo invece trattare l’economia del turismo come una disciplina di specie
nell’ambito dell’economia politica in quanto essa possiede un oggetto, cioè il
prodotto turistico e di conseguenza la destinazione.
Per quanto riguarda il piano pratico - economico il turismo viene considerato
un’industria trasversale e quindi che copre tutti e tre i settori dell’economia in
quanto, come sostiene l’ UNWTO, il turismo è ‘ l’insieme delle attività realizzate
dalle persone durante i loro viaggi e soggiorni in luoghi diversi da quello di
residenza’, perciò comprende prodotti e servizi creati dai settori più svariati
dell’industria.
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1.3 Le nuove tendenze del turismo dagli anni 90 ad oggi
A partire dagli anni ‘90 il turismo ha assistito a grandi cambiamenti che hanno
modificato quello che era lo scenario turistico mondiale del passato.
Un primo motivo è sicuramente la globalizzazione. Il mondo è diventato, e sta
diventando, sempre più una comunità globale e ciò ha portato ad importanti
cambiamenti della società legati soprattutto all’apertura di tipo socio-culturale.
Come risultato è cambiata la percezione della destinazione, quindi luoghi che
una volta sembravano remoti oggi sono percepiti molto più vicini a noi.
L’abbattimento delle barriere geopolitiche. Grazie all’abbattimento dei
confini, per quanto riguarda l’Europa, e alla maggior apertura dei confini a
livello mondiale, è molto più facile spostarsi ed entrare in Paesi diversi da
quelli di residenza, cosa che prima non accadeva. Momento simbolico
dell’inizio di questo fenomeno è stato la caduta del muro di Berlino nel 1989.
Dopo questo fatto si è iniziato a vedere il mondo come più piccolo e più
raggiungibile rispetto al passato.
Un altro cambiamento fondamentale è stato il miglioramento dei trasporti e
l’ideazione e la messa sul mercato di voli low cost che, con pochi Euro e
magari con una prenotazione last minut, permettono di raggiungere
destinazioni mediamente distanti.
Infine, uno dei cambiamenti forse più rilevanti è stato l’arrivo di internet e
delle nuove tecnologie. Queste hanno dato la possibilità a tutti di essere molto
più informati su tutto ciò che riguarda il turismo (destinazioni, spostamenti,
itinerari, strutture alberghiere, ecc.) rendendoli partecipi fin dalla scelta e
prenotazione della vacanza. Questo fenomeno ha preso il nome di turismo fai
da te. Il nuovo turista si informa sulla destinazione che vorrebbe visitare
magari utilizzando i blog o i social network e, per prenotare il volo, o gli hotel,
si serve dei siti che confrontano i prezzi. Con un clic può procedere alla
prenotazione in modo semplice. Tutto ciò, con i suoi pro e contro, è
sicuramente diverso dal passato quando per prenotare un viaggio ci si recava
in agenzia.
Oltre a questi cambiamenti ne sono intervenuti degli altri legati soprattutto alla
domanda turistica, cioè la richiesta da parte dei turisti di determinati prodotti e
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servizi che soddisfino le loro necessità.
Il diverso modo di fruire della vacanza e del tempo libero. In passato la
possibilità di usufruire di più periodi di ferie durante l’anno era molto limitata.
Le ferie spesso venivano prese una sola volta ma per un periodo più lungo.
Questo faceva sì che si fruisse della vacanza per più tempo in un'unica
destinazione che spesso diventava la meta abitudinaria di tutti gli anni. Oggi
invece abbiamo molte più possibilità di sfruttare il tempo libero e abbiamo la
possibilità di pianificare le nostre vacanze per più di una volta all’anno.
Chiaramente la durata della fruizione si è accorciata molto rispetto al passato
tanto che dobbiamo parlare di short break. Difficilmente il periodo di
soggiorno supera le 2-3 notti. Inoltre, grazie alla facilità con cui si possono
oggigiorno raggiungere le destinazioni più svariate, difficilmente la meta della
vacanza rimane invariata. Oggi si preferisce visitare sempre più luoghi nuovi e
diversi.
Negli ultimi anni anche la crisi economica ha cambiato molto le esigenze
della domanda. In molti casi non si rinuncia alla vacanza ma si cerca di
accorciarla magari cercando di sostituire la permanenza nell’hotel con altre
strutture ricettive, come ad esempio bed and breakfast o strutture extra
alberghiere.
La necessità del turismo. Dal secondo dopo guerra, con l’introduzione delle
ferie retribuite, il fenomeno turistico leisure ha iniziato ad avere un ruolo
sempre più importante nella vita delle persone, tanto che oggi la maggior parte
della gente considera il turismo come un momento di vacanza fondamentale
per riposarsi dalle attività lavorative.
Nuovi tipi di turismo. Il turista ormai non si accontenta del turismo classico,
ma desidera sempre di più che la vacanza sia un’esperienza magica e
indimenticabile. E’ da questo motivo che è scaturita la necessità di creare
nuove tipologie di turismo come ad esempio: quello culturale,
enogastronomico, sostenibile o ad esempio, molto in voga da qualche hanno, il
turismo legato al Wellness, la cura di sé e al benessere psicologico.
Oltre a questi cambiamenti legati allo scenario turistico e alla domanda, ne
esistono altri legati all’offerta intesa come l’insieme dei beni e dei servizi da
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proporre al turista per soddisfare i propri bisogni.
Rispetto al passato, quando bastava poco alle destinazioni per essere
considerate attraenti, oggi la situazione è molto cambiata. Il turista è più
attento e consapevole e deve percepire la destinazione come un luogo
esclusivo in cui esiste qualcosa di veramente importante per cui valga la pena
visitarlo. Per questo motivo l’offerta è diventata molto più concorrenziale e di
conseguenza competitiva per accaparrarsi il maggior numero di visitatori.
Maggior segmentazione dell’offerta. Sulla base di tutti questi cambiamenti è
necessario segmentare, cioè divedere i turisti in base all’età, al sesso, allo stile
di vita, al reddito, in modo da creare un’ offerta sempre più adatta ad ogni
target, tenendo in considerazione quali sono le loro richieste e le loro
aspettative. Quando ciò non basta si procede studiando un’offerta creata su
misura del turista, a volte anche di un solo, che tenga presente delle sue
necessità e dei suoi desideri così da soddisfarlo nel migliore dei modi.
1.4 Scenario turistico internazionale
Dopo aver fornito un’idea generale di quali sono stati i maggiori fattori che hanno
modificato il fenomeno turistico, vorrei soffermarmi su alcuni dati che rendono
l’idea di quanto importante sia questo settore.
Dal 1980 il turismo internazionale sta attraversando un trend di crescita deciso,
costante e di lungo periodo e si pensa che questa crescita continuerà per almeno
un ventennio. Dai ~280 milioni di arrivi del 1980 si è passati ai ~900 milioni del
2010 e ci si aspetta, secondo le previsioni dell’UNWTO del 2011, che nel 2030 il
numero di arrivi raddoppierà fino ad arrivare ai 1,8 miliardi annui. Ciò significa
che dal 1980 al 2030 il tasso di crescita è di circa il 4 % annuo (fig. 1). Gli unici
due momenti che hanno lievemente rallentato l’andamento turistico sono stati i
momenti successivi all’attacco delle Torri Gemelle nel 2001 e il periodo 2008-
2009 probabilmente a seguito della crisi economica americana.
Dobbiamo ricordare che la crescita ha interessato tutte le aree del mondo sia per
quanto riguarda il turismo inbound che quello outbound. Gli arrivi a livello
mondiale nel 2013 sono stati di un miliardo e ottantasette milioni. In totale
l’aumento ha avuto un’influenza del + 5 % su scala mondiale.
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Figura. 1: Arrivi internazionali da 1980 al 2030
Ad originare la maggior parte dei flussi turistici sono i Paesi europei, il nord
America e l’ Oceania con una frequenza di viaggio molto elevata, dopodiché
troviamo l’ Asia e il Medio Oriente. Solo in coda troviamo l’India, il continente
africano e l’ America centrale e meridionale.
Per quanto riguarda le destinazioni più gettonate vediamo essere l’Europa al
primo posto (fig. 2 e 3) con 563 milioni di visitatori nel 2013 con un aumento del
+5,4%, secondo le previsioni dell’ UNWTO nel 2014 è previsto un aumento tra il
+3% e il +4%. A seguire l’Asia e il Pacifico, con 248 milioni di visitatori, si
posizionano come le mete in cui più si è registrato un importante aumento degli
arrivi, soprattutto nel sud-est asiatico con un +6% nel 2013, anche per quanto
riguarda le previsioni per il 2014 l’aumento sarà il più importante con una crescita
tra il +5% e il +6%.
Il continente americano, con 169 milioni di visitatori, si trova al terzo posto con
una crescita del +3,6% nel 2013, probabilmente quest’anno si verificherà una
crescita tra il+3% e il +4%. Come ultime destinazioni vediamo l’Africa con 56
milioni di turisti, nonostante la posizione è uno dei continenti che ha avuto un
grande boom turistico, nel 2013 si è assistito ad un aumento del +5,6% e il dato
sembra aumentare ancora tra il +4% e il +6% nel 2014. Alla fine della classifica
troviamo il Medio Oriente con 52 milioni di turisti. Probabilmente, a causa
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dell’instabilità politica, i paesi di questi stati non sono più ritenuti sicuri per i
turisti e quindi hanno visto un calo di visitatori, tanto che in quest’area del mondo
si è assistito solo ad un + 0,3%. I dati per il 2014 però fanno ben sperare con un
aumento previsto dal +0% al +5%
Ricapitolando l’Europa resta sicuramente la meta più ambita dai turisti mondiali
ma, altre destinazioni nei paesi meno sviluppati stanno diventando luoghi
d’interesse sviluppando un nuovo mercato.
Figura.2 Destinazioni preferite dai turisti secondo i dati del UNWTO del 2013
Figura. 3: Confronti e previsioni UNWTO per il 2014
Per quanto riguarda le previsioni a lungo termine per il 2020 (fig.4), secondo
l’UNWTO gli arrivi arriveranno a essere 1,4 miliardi. Le regioni protagoniste
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degli arrivi saranno ancora l'Europa con 600 milioni di turisti, l'Asia orientale e il
Pacifico con poco meno di 400 milioni e l’America con 200 milioni. Infine
troviamo Africa, Medio Oriente e Asia meridionale. Questi paesi, grazie alle loro
economie emergenti, avranno uno sviluppo e una crescita molto più rapida delle
classiche destinazioni.
I dati degli arrivi per il 2030 mostrano che si arriverà a 1,8 miliardi. La maggiore
crescita continuerà ad essere in Asia e nel Pacifico con un 51.7% in più rispetto al
2020, a seguire il Medio Oriente (+50%) le Americhe (+42,8%), l’Africa (37.5%),
solo infine l’Europa con un aumento del 19.6%.
Figura 4: Serie storica UNWTO e previsioni future sull’andamento turistico mondiale
1.5 Scenario turistico nazionale
Cerchiamo ora di capire com’è oggi lo scenario turistico in Italia.
Dando uno sguardo alla top ten delle destinazioni più visitate, vediamo che
l’Italia si trova solamente al quinto posto preceduta da Francia, Stati Uniti, Cina e
Spagna e seguita da Turchia, Germania, Regno Unito, Russia e Malesia, ciò
significa che il nostro Paese resta sempre una meta ambita dai turisti, ma
purtroppo stenta a tenere il passo della crescita e si mostra poco competitiva
rispetto ad altre destinazioni.
Fin dal 1700 l’Italia è sempre stata una meta molto attrattiva soprattutto per i
giovani aristocratici europei che potevano partecipare al Grand Tour cioè il
viaggio attraverso l’Europa continentale che aveva uno scopo didattico o di
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perfezionamento delle conoscenze già possedute dai giovani. Spesso l’ultima
tappa di questo Tour era l’Italia luogo di un vastissimo patrimonio artistico e
culturale. I siti più ambiti erano le rovine di Roma e le città di Ercolano e Pompei.
Questo fatto, nel corso del tempo, ha sicuramente aiutato l’Italia a raggiungere la
notorietà che ancora oggi possiede in buona parte. Grazie ai suoi 49 siti ritenuti
patrimonio dell’ umanità dall’ UNESCO, e grazie a tutte le altre bellezze storico-
artistiche, paesaggistiche e culturali, resta una meta con grandi capacità attrattive.
Infatti, il settore turistico è ancora uno dei settori più importanti per l’economia,
nonostante il calo negativo del 5% registrato nel 2012, il numero di arrivi nel
2013 è stato di 103.733.157.
Il contributo del turismo al prodotto interno lordo dell’Italia ammonta a oltre 130
miliardi di euro e le persone occupate in questo settore sono circa 2,6 milioni, ciò
significa che un lavoratore su dieci lavora nell’ambito turistico e questo dato
potrebbe aumentare in futuro.
Negli ultimi anni il mercato interno è in forte calo, legato anche al fatto delle
vacanze più brevi preferite dagli italiani. Fortunatamente i flussi stranieri sono
ancora molto presenti. Al primo posto troviamo gli arrivi tedeschi con un 20,9%
seguiti dagli americani con un 9,4%, al terzo posto i Francesi con un 7,6%. Altri
paesi di provenienza dei flussi come Svizzera, Paesi Bassi, Regno Unito, Russia e
Belgio non superano il 6%. Altri turisti extra europei non superano il 3,9% e
infine flussi dal resto del mondo corrispondono a solo il 18,9%.
Figura 5: Origine dei maggiori flussi in visita in Italia nel 2012
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Le mete più visitate in Italia da italiani e stranieri sono le città d’arte ma, a
differenza degli stranieri che dopo le città preferiscono scegliere destinazioni
come il lago o la montagna, i turisti italiani preferiscono senza dubbio il turismo
marittimo.
Nei primi cinque posti delle regioni che registrano più presenze italiane e straniere
troviamo il Veneto con un totale di 62.000.000 di visitatori circa, la Toscana con
43.000.000 arrivi, l’Emilia Romagna con 37.000.000 arrivi (a differenza di tutti
gli altri casi i turisti italiani qui superano quelli stranieri), la Lombardia con
33.000.000 arrivi e infine il Lazio con 30.000.000 arrivi. Questi dati trovano una
semplice spiegazione perché nelle regioni citate si trovano i cosiddetti ‘magneti
globali’ come Venezia, Firenze, Milano e Roma e i ‘best seller’ come il Lago di
Garda.
Purtroppo, come già detto in precedenza, l’Italia non riesce a tenere il passo per
uno sviluppo progressivo e sembra non essere abbastanza competitiva. Se negli
anni ‘80 a livello europeo si trovava al primo posto per competitività e ricavi
turistici, oggi si trova solo al terzo posto a seguito dei diretti competitors Spagna e
Francia che hanno saputo aumentare le loro quote di mercato sfruttando al meglio
le loro risorse e rielaborando le loro offerte rendendole ancora più attrattive.
L’impatto del turismo sul PIL di Spagna e Francia nel 2011 incideva
rispettivamente del 14.9% e del 9.3%.
Analizzando nello specifico i punti di forza dell’Italia rispetto ai competitors,
vediamo essere l’arte, la storia, l’enogastronomia, le attrazioni naturali e lo
shopping le caratteristiche d’interesse. Per quanto riguarda invece il rapporto
qualità-prezzo, le infrastrutture, le strutture ricettive e l’ospitalità, le altre due
destinazioni sono molto più soddisfacenti.
Criticità del turismo italiano
Cercherò ora di illustrare quali sono i punti critici del sistema turistico che negli
ultimi anni stanno facendo perdere quote all’Italia rendendola meno competitiva
sul mercato.
Problemi legati alla Governance del territorio, manca in Italia un organo
centrale che riesca a prendere decisioni in modo concreto e determinato nel
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settore turistico. Inoltre questo settore viene preso in considerazione poco
seriamente per lo sviluppo della nostra economia nonostante possa essere una
grande leva di sviluppo. Finora nessun Governo ha deciso di mettere al centro
la questione turismo per stabilire strategie efficaci. Purtroppo questo problema
grava molto sulle regioni del sud, quelle meno sviluppate, e allo stesso tempo
con degli enormi potenziali, rendendo impossibile un deciso miglioramento
della situazione.
L’assetto normativo sembra essere un ostacolo per lo sviluppo turistico. La
legge quadro n. 217 del 17 maggio 1983, “per il turismo e gli interventi per il
potenziamento e la qualificazione dell’offerta turistica”, è stata per molti anni
un punto fondamentale per il riconoscimento ufficiale del settore turistico in
Italia. Questa legge conteneva, per la prima volta, una seria di norme uguali
per tutta la Penisola che avrebbe finalmente permesso di superare la grande
frammentazione turistica e di creare un effettivo coordinamento tra le regioni.
Purtroppo nel 2001, creando un unico brand ‘Italia’, il nostro paese ha perso
l’occasione di organizzare e regolamentare il settore in modo unitario e di
promuoversi sui mercati internazionali. Infatti nel 2001 sono state emanate la
legge costituzionale n. 3 del 18 ottobre del titolo V e la legge n. 135 del 29
marzo di “riforma della legislazione nazionale del turismo” con la relativa
abrogazione della legge quadro 217/83 tramite decreto del 22 settembre del
2002. La nuova legge costituzionale modifica profondamente il titolo V della
Costituzione relativo agli enti territoriali, assegnando alle regioni la piena
autonomia legislativa ed amministrativa in ambito turistico. La legge n.
135/2001, con i suoi 12 articoli, regolamenta gli ambiti di competenze, le
imprese e le professioni turistiche, la realizzazione della Conferenza
Nazionale del Turismo, la promozione dei diritti del turista, la creazione dei
Sistemi Turistici Locali e del Fondo di cofinanziamento dell’offerta turistica
Inoltre si assiste all’assenza di meccanismi efficaci per favorire la creazione di
Reti d'Impresa e i tempi e i processi della burocrazia per la gestione delle
imprese risultano molto lunghi.
Il patrimonio turistico italiano viene poco valorizzato attraverso l’offerta e
questa, in molti casi, si presenta obsoleta o poco adeguata alle nuove richieste
del mercato e ai nuovi target. Inoltre l’offerta italiana si presenta a livello
europeo e mondiale ancora troppo frammentata, e questo di certo non aiuta il
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miglioramento. Il ruolo dell’ENIT (Agenzia nazionale del turismo) non è
molto soddisfacente per quanto riguarda la promozione dell’offerta turistica in
Italia perché l’ente non è in grado di promuovere il ‘ Sistema Italia’ in modo
unitario. Infine l’uso insufficiente dei canali di vendita digitali e la mancanza
di un piano di marketing efficiente grava molto sull’offerta turistica.
Il rapporto qualità- prezzo dell’offerta turistica lascia molto a desiderare.
L’Italia presenta un alto numero di strutture ricettive vecchie e con una
capacità di accoglimento ridotta rispetto ai i flussi turistici odierni, nonostante
ciò i prezzi sono più alti di quelli dei competitors Spagna e Francia che
presentano un’offerta migliore della nostra. In più nel nostro Paese la
ricettività annuale è molto bassa rispetto alla ricettività stagionale sia estiva
che invernale, questo non aiuta a migliorare l’offerta.
Rispetto ad altri paesi europei in Italia mancano scuole professionali e corsi
universitari che vadano a creare figure professionali consapevoli e pronte per
riportare il turismo agli alti livelli del passato sviluppando una competitività
europea e mondiale fondamentale per il settore.
Le infrastrutture e i trasporti presentano un altro problema. Nelle città più
importanti come Roma, Venezia, Milano e Firenze si assiste ad una mancanza
di infrastrutture necessarie per accogliere i flussi turistici. Anche la situazione
ferroviaria non è delle migliori, a volte, soprattutto nel sud Italia, le città non
sono ben collegate e i treni spesso hanno una capienza inferiore di quella
necessaria.
Anche per quanto riguarda la situazione aeroportuale bisognerebbe avviare
dei cambiamenti. I grandi aeroporti dovrebbero lavorare per raggiungere
livelli ancora più alti per potersi paragonare a quelli dello standard europeo,
mentre quelli più piccoli, soprattutto nell’Italia meridionale dove ci sono
molti piccoli aeroporti a livello cittadino, dovrebbero lavorare insieme per
creare degli aeroporti più grandi e più efficienti. Per quanto riguarda la
quantità dei voli diretti con i Paesi in forte crescita sono nettamente inferiore
rispetto ai Paesi competitor, sia per le compagnie nazionali, che per quelle
straniere. In più i voli low cost dall’Italia verso l’Europa sono molto inferiori
rispetto agli altri paesi competitors.
L’incapacità di dare una buona immagine per attirare gli investimenti esteri
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paralizza molto il sistema. Purtroppo il nostro Paese non sembra dare
abbastanza fiducia agli investitori che richiedono come base fondamentale
una stabilità fiscale, un basso rischio del Paese e un approccio strutturato per
spiegare il motivo dell’investimento.
Il Piano Strategico “Turismo Italia 2020. Leadership, Lavoro, Sud”
Per cercare di trovare delle risposte agli aspetti critici indicati in precedenza, si è
cercato di lavorare al progetto per la realizzazione di un piano strategico per lo
sviluppo del turismo in Italia. Il progetto è stato presentato nel gennaio 2013 dal
Ministro per gli Affari Regionali, il Turismo e lo Sport, Piero Gnudi ed è stato
realizzato con la collaborazione di un gruppo di lavoro e di The Boston
Consulting Group. Lo scopo del piano è quello di consolidare il vantaggio
competitivo dell’Italia e di contribuire allo sviluppo dell’economia e alla
creazione di nuovi posti di lavoro, facendo particolare attenzione alla situazione
del sud Italia. Inoltre si mira ad individuare una direzione chiara nella quale
muoversi attraverso un approccio coordinato tra tutti gli attori coinvolti così da far
tornare il turismo sulla strada giusta dello sviluppo, passo fondamentale per poter
contribuire all’uscita dalla crisi economica che ci sta colpendo molto in questi
ultimi anni.
Il piano prevede sette linee guida sotto le quali si devono avviare le diverse fasi
progettate dal piano.
1. Ripensare alla Governance che oggi si presenta fortemente frammentata tra
Governo, Regioni e Province Autonome. In un settore come questo, in cui si
sta assistendo ad una forte globalizzazione, è necessario abbattere le divisioni
del potere per riconquistare la competitività. Lo Stato dovrebbe riprendersi il
ruolo di propulsore del settore rimettendo al centro il turismo. Ciò può essere
fatto attribuendo il portafoglio al Ministro per il Turismo o istituendo di nuovo
il Ministero del Turismo.
2. Rilanciare l’Agenzia Nazionale del Turismo, cioè l’ENIT riprogettando la
missione e l’organizzazione, in linea con le migliori agenzie internazionali per
il turismo, con un’ adeguata disponibilità di risorse umane e finanziarie.
20
3. Migliorare l’offerta rendendola più giovane e adeguata alle richieste della
domanda del mercato di oggi tenendo presente la segmentazione.
Concentrarsi su 30-40 poli turistici prioritari per lo sviluppo del turismo
internazionale.
Migliorare la gestione di flussi soprattutto nelle destinazioni con un pericolo
di saturazione. Ripensare alle azioni di marketing e di vendita del prodotto
attraverso canali sempre più innovativi.
4. Riqualificare, migliorare e aggiornare le strutture ricettive vecchie o non
adatte a ospitare i flussi facendo attenzione a quelli che sono gli standard
europei, magari adottando un sistema di classificazione standard. Maggior
controllo e attenzione per quanto riguarda il rapporto qualità-prezzo.
5. Migliorare i trasporti e le infrastrutture per rendere le vie di comunicazione tra
le città, o i collegamenti tra aeroporti e destinazione, il più semplice ed
efficiente possibile. Migliorare il sistema di taxi tenendo presente la
segmentazione. Lavorare il più possibile per rendere piacevole l’esperienza di
viaggio del turista.
6. Formare figure professionali competenti e consapevoli che si occupino
dell’intera filiera turistica. Ciò è possibile lavorando sui giovani cercando di
trasmettergli il valore e l’importanza che ha l’attività turistica sul nostro Paese
e la fortuna che abbiamo di poter godere di un numero così elevato di bellezze
storico-artistiche in modo da poter valorizzare il più possibile le attrazioni di
cui disponiamo. A sostegno di tutto ciò è necessario ripensare ad un istruzione
mirata nelle scuole superiori (non solo negli istituti tecnici) e nei corsi
universitari.
7. Ultima, ma non meno importante, è la volontà di attrarre maggiormente degli
investimenti internazionali tramite incentivi specifici e “burocrazia zero’ per
poter avviare progetti di riqualifica e valorizzazione del territorio.
Se attuate nel modo corretto queste linee guida dovrebbero far riguadagnare delle
quote di mercato. Per farlo nel migliore dei modi il Governo e le Regioni/
Province Autonome devono svolgere un ruolo di regia nell’implementazione del
Piano Strategico per quanto riguarda obiettivi, metodi, tempi di realizzazione.
Queste istituzioni dovranno collaborare supportando politicamente le linee guida e
21
altre varie iniziative. Le Associazioni di categoria devono essere più attive per
facilitare la cooperazione per il Piano Strategico. Anche gli investitori, avendo un
ruolo fondamentale nella sovvenzione dei vari progetti, devono partecipare alle
varie iniziative proposte.
Se il Piano lavorerà nella giusta direzione, si avrà un impatto potenziale di circa
30 miliardi di Euro sul PIL e 500.000 nuovi posti di lavoro nel 2020.
Nonostante il Piano strategico sia stato pensato per un lungo periodo, dovrà
comunque essere revisionato periodicamente ogni due anni per adottare le
modifiche necessarie date dai cambiamenti interni ed esterni.
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23
CAPITOLO 2
La destinazione turistica
2.1 Definizione di destinazione turistica
Il concetto di destinazione turistica è relativamente recente, è solo dagli anni ‘90
che compare nella letteratura e inizia ad essere usata nel settore turistico.
Per destinazione (destination in inglese) si intende un contesto geografico, il quale
può essere un luogo, un’ area, una piccola località, ecc. in cui, come sostiene
Bieger, ‘l‘ospite trova tutte quelle prestazioni che ritiene necessarie al suo
soggiorno ’ al fine di soddisfare i propri bisogni.
La definizione data invece da Pechlaner e Weiermair (2000) mette in evidenza
quanto sia importante oggi il ruolo della destinazione tanto da definirla una vera e
propria ‘entità concorrenziale’ in ambito turistico.
La concezione spaziale della destinazione varia da turista a turista, possiamo dire
che i turisti che presentano esigenze e interessi mirati e specifici percepiranno la
destinazione come più ristretta e limitata rispetto ai turisti che invece non hanno
particolari esigenze. Inoltre più è lontano il luogo di residenza dell‘ospite e più è
considerata ampia la destinazione. Essa deve disporre di strutture, infrastrutture,
trasporti, attività di svago, necessarie per il soggiorno del turista.
La destinazione, per essere definita tale, deve:
Disporre di strutture (hotel, alloggi, luoghi di ristorazione), infrastrutture
(strade, autostrade, ferrovie), trasporti, attività di svago (piscina, golf, parco
ecc.), ecc., necessarie per un buon soggiorno del turista.
Possedere una buona capacità di richiamo emozionale legata alla sua
immagine e alla notorietà. Infatti, più la località riesce a guadagnare una
buona reputazione e una certa importanza grazie alle attrattive presenti nel
territorio, più i turisti saranno invogliati a visitare quella destinazione.
Infine una destinazione, per essere considerata tale, deve essere definita dalla
domanda. Solo quando il mercato ne acquisisce consapevolezza, e quindi
quest’ultima si traduce in domanda, si parla di destinazione.
Inoltre, quando si analizza la destinazione bisogna tenere presente tre elementi che
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la caratterizzano: uno spazio geografico, la presenza di un’offerta ( prodotto
turistico) e perciò l’esistenza di un mercato e l’aggregato di risorse, attori,
strutture, che erogano l’offerta. Possiamo quindi vedere l’esperienza del turista in
vacanza come un insieme di fattori che fonde diverse attività della filiera turistica
in un unico insieme.
2.2 Il ciclo di vita della destinazione turistica
Dopo aver spiegato quali sono le condizioni che rendono una destinazione
turistica tale, vorrei spiegare che cosa ne determina la sua nascita e quali sono le
fasi del ciclo di vita di una destinazione.
Un territorio può diventare destinazione seguendo due percorsi diversi; il primo è
quello definito della professionalizzazione spontanea, cioè la nascita sul
territorio di diverse attività professionali che si sviluppano come effetto del
turismo e non rientrano in un piano strategico elaborato volontariamente per il
luogo. In questo caso la destinazione, grazie ai flussi turistici, diventa consapevole
di avere qualche fattore attrattivo da valorizzare e far vedere. Alcuni esempi di
questo percorso sono le mete culturali del Grand Tour in Italia, o le prime località
balneari del Mediterraneo.
Il secondo percorso è lo sviluppo turistico pianificato, cioè quando si capisce
l’importanza attrattiva che ha un determinato territorio e si cerca di pianificare al
meglio ogni attività così da poter attrarre il maggior numero di visitatori. Esempi
di questo sviluppo sono invece alcune località termali, balneari e le stazioni
sciistiche nelle Alpi e nel Nord America.
Anche la destinazione, come qualsiasi bene, ha un proprio ciclo di vita inteso
come il succedersi naturale di fasi dal momento dell’introduzione e del lancio
della destinazione sul mercato fino al raggiungimento di una posizione di
consolidamento e infine di maturità. Le varie fasi sono state ben descritte da
Butler nel suo modello del 1980.
Esplorazione: è la prima fase. La località è poco conosciuta e pochi turisti la
visitano. I servizi offerti sono pochi e anche la capacità ricettiva è molto bassa.
Nonostante ciò il luogo è originale ed incontaminato ed è un fattore che attrae
i pochi turisti che sembrano integrarsi bene con le attività e le risorse presenti.
25
Coinvolgimento: grazie all’avvio delle prime attività imprenditoriali
aumentano e migliorano i servizi turistici e la capacità ricettiva. Le persone
residenti iniziano a vedere l’attività turistica come una possibilità lavorativa
dalla quale trarne guadagno, in questa fase l’impatto del turismo sull’ambiente
inizia a farsi sentire.
Consolidamento: in questa fase il turismo diventa parte integrante
dell’economia della destinazione. Si offrono sempre più servizi turistici e il
luogo è sempre più conosciuto grazie alla massiccia attività di promozione. La
percentuale dei turisti nel periodo di stagione spesso supera il numero dei
residenti e questo pesa molto sull’ambiente.
Stagnazione: Ormai in questa fase la destinazione ha raggiunto il massimo
delle sviluppo, il turismo è diventato di massa e la località è molto nota a tutti,
proprio per questo motivo inizia ad essere considerata ‘fuori moda’. Il numero
dei turisti è comunque molto alto e iniziano a manifestarsi problemi di
inquinamento e deterioramento dell’ambiente.
Post-stagnazione: Come abbiamo detto nel punto precedente, ormai la
destinazione non è più considerata ‘in’, e quindi sta per morire. Due sono le
possibilità che la gestione del territorio può prendere in considerazione: la
prima è la scelta di far declinare la destinazione e quindi farla uscire dal
mercato. La seconda è quella di decidere di rilanciarla nel mercato dopo aver
effettuato delle modifiche (change management) e aver introdotto delle novità
per riportarla a un livello di attrattività alta.
Figura 6: Il ciclo di vita della destinazione turistica
26
Contemporaneamente all’evoluzione delle fasi sopra indicate, si evolvono sul
territorio ,ormai diventato turistico, diversi elementi:
L’offerta della destinazione migliora sotto il profilo strutturale, infrastrutturale
e per quanto riguarda la capacità operativa degli attori locali.
La notorietà della destinazione e la sua collocazione nelle motivazioni dei
turisti potenziali.
Il consumo di territorio, cioè lo spazio utilizzato per scopi turistici.
L’impatto del turismo sulla cultura locale sia in termini economici, che socio-
culturali, cioè come il turista condiziona il locale e viceversa.
Dopo aver visto quali sono le varie fasi che caratterizzano la nascita e lo sviluppo
di una destinazione, cerchiamo di capire quali sono i fattori che determinano lo
scambio di flussi turistici fra una regione generatrice e una regione di destinazio-
ne, i più importanti sono due:
I fattori push, sono le motivazioni che spingono il turista ad abbandonare
temporaneamente il proprio luogo di residenza verso una meta dove trascorre-
re la vacanza. Questi possono dipendere dalle caratteristiche interne della re-
gione di generazione dei flussi come ad esempio: i fattori economici (reddito
pro-capite, propensione alla spesa, cambio valuta), fattori sociali (settore di
occupazione, disponibilità di tempo libero, livello di istruzione) , fattori socia-
li (età media della popolazione, numero dei componenti delle famiglie), fatto-
ri ambientali ( condizione climatiche e geo-morfologiche).
Inoltre altri fattori possono dipendere dal rapporto fra la regione generatrice di
flussi e la regione di destinazione. Alcuni esempi sono: fattori geografici (di-
stanza tra i due luoghi e tempo di percorrenza), fattori storici ( momenti storici
o tradizioni condivisi dalle due regioni), fattori culturali (somiglianza tra le
due culture, nella lingua, stessa religione, simili usi e costumi, tutto ciò crea
sicurezza nel turista.
I Fattori pull, sono quegli elementi che si trovano nel territorio della destina-
zione e motivano la scelta di una determinata meta piuttosto di un’altra. Questi
si possono raggruppare in quattro gruppi:
1. Le attrazioni che si trovano sul territorio e che possono essere naturali o artifi-
ciali. Queste devono essere fortemente distintive e caratterizzanti per la desti-
nazione. Bisogna però fare attenzione alle attrazioni artificiali perché, essendo
27
prodotte dall’uomo possono essere riprodotte in qualsiasi altra destinazione,
come ad esempio un museo, un parco divertimenti o uno zoo. Perciò al fine di
ospitare nella destinazione attrazioni distintive bisogna mescolare in modo
equilibrato gli elementi artificiali con quelli naturali così da poter proporre co-
se che altre mete non hanno.
2. L’accessibilità intesa come geografica (facilmente raggiungibile grazie a stra-
de, autostrade, ferrovie, aeroporti, ecc.), socio-politica (l’entrata è determinata
da visti, passaporti, permessi di soggiorno, esiste un’assistenza sanitaria, si
trovano servizi finanziari, ecc.) ed infine economica (i costi che il turista deve
sostenere quando entra in una determinata regione).
3. L’informazione, l’accoglienza (spettano agli enti pubblici locali e alle associa-
zioni di categoria e rientrano nelle azioni di marketing della destinazione) e la
ricettività (presenza di hotel, ristoranti, b&b).
4. L’immagine turistica. E’ forse uno dei fattori pull più importanti perché spesso
è proprio basandosi sulle immagini, o su quello che si è sentito a riguardo, che
il turista sceglie la destinazione da visitare, un esempio sono i cataloghi delle
agenzie turistiche. La destinazione può creare la propria immagine turistica ed
è un passo molto importante per poter attuare un circolo virtuoso.
Per concludere il discorso, possiamo dire che la regione di creazione dei flussi può
solo migliorare i fattori push (condizioni economiche, sociali e politiche dei turi-
sti) così che le persone possano intraprendere dei viaggi, ma non può influenzare
la scelta della meta. Mentre, per quanto riguarda i fattori pull, le regioni ospitanti
dei flussi possono lavorare il più possibile al fine di presentarsi sul mercato come
un luogo che ‘merita di essere visto ’ grazie alle sue peculiarità e possono aumen-
tare sempre di più la capacità di attrarre turisti.
2.3 Destinazioni corporate e destinazioni community
Una differenza da tenere in considerazione quando si parla di destinazione è la
differenza tra destinazioni di tipo corporate e di tipo community.
Le destinazioni corporate sono quei luoghi in cui l’offerta turistica è progettata,
gestita e promossa sul mercato seguendo una tipica logica orientata al marketing.
Queste azioni vengono spesso attuate e controllate da una società di gestione co-
me ad esempio imprese del settore immobiliare o rami aziendali di tour operator.
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Esempi noti a tutti di questo tipo di destinazione sono i villaggi turistici, i resort
‘multi-servizi’, i parchi divertimento.
I luoghi prescelti sui quali far sorgere queste destinazioni fungono solo da conte-
nitori dell’offerta e sono scelti sulla base delle caratteristiche del territorio e del
clima, per le attrazioni presenti, per le politiche governative e gli incentivi, ecc.
In più, raramente, gli attori locali e la popolazione residente possono beneficiare
della ricaduta economica che produce la destinazione perché il guadagno entra
nelle tasche di investitori esteri e spesso il personale operativo è esterno. Infine è
importante ricordare che nel momento di maturità e declino della destinazione
spesso si decide di abbandonare il programma di gestione perché in alcuni casi sa-
rebbe economicamente più vantaggioso abbondonare quella destinazione e cercare
un nuovo luogo dove crearne una nuova.
Le destinazioni community sono dei luoghi che nel loro insieme, e grazie alla
collaborazione tra le attività di molteplici attori, si propongono sul mercato attra-
verso uno specifico brand. Il piano di gestione della destinazione, perciò, deve te-
ner presente le necessità di tutti i diversi attori.
In queste destinazioni è il territorio nel suo insieme che si propone sul mercato tu-
ristico sfruttando al massimo le proprie attrazioni naturali e artificiali che consen-
tono di praticare al turista un determinato tipo di vacanza. Le risorse e le attività
sono diffuse e molto spesso l’unità imprenditoriale è indipendente e locale. L’ente
pubblico territoriale svolge un ruolo fondamentale nella gestione turistica della
destinazione in quanto può controllare i beni pubblici e quelli paesaggistici e , se
lo ritiene necessario, può sostenere l’offerta attraverso finanziamenti così da mi-
gliorarla. Molo spesso, la gestione di questo tipo di destinazione, è molto più
complessa rispetto alla precedente poiché coesistono molteplici attori locali con
esigenze molto diverse tra loro.
L’offerta di una destinazione può avvenire attraverso tre configurazioni:
Configurazione punto- punto quando è il turista a scegliere e a definire il pro-
prio prodotto turistico attraverso delle relazioni individuali con gli attori loca-
li. Questa configurazione è tipica nel comportamento spontaneo.
Configurazione package quando il viaggio è preparato e assemblato da
un’impresa specializzata come potrebbe essere un tour operator. Il margine di
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scelta del turista in questo caso è molto basso e spesso il viaggio viene pagato
prima della partenza.
Configurazione network quando più attori della destinazione cercano di com-
binare la propria offerta per offrire al turista sinergia e varietà delle diverse at-
trazioni.
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CAPITOLO 3
Destination Management e Destination Marketing
3.1 Destination Management : definizione
In seguito ai numerosi cambiamenti avvenuti a partire dagli anni ’90, illustrati nel
primo capitolo, e soprattutto in seguito alla globalizzazione dei mercati turistici, si
è assistito ad una forte intensificazione della concorrenza tra destinazioni turisti-
che. Per cercare di risolvere il problema si è pensato di ricorrere ad un turismo de-
finito di qualità. Per fare ciò è stato necessario elaborare dei cambiamenti per
quanto riguarda la gestione della destinazione e proprio per questo motivo si è ini-
ziato ad usare il Destination Management come strumento fondamentale per lo
sviluppo turistico.
Il Destination Management nasce dall’esigenza di integrare all’interno di un pro-
cesso strategico tutte quelle azioni necessarie per gestire i fattori di attrattiva e i
servizi turistici, per interessare la domanda turistica e posizionare la destinazione
in ambiti competitivi e adeguati rispetto alle caratteristiche del proprio territorio.
Dalla corte lo definisce come ‘ un tipo di gestione strategica delle località turisti-
che, attraverso un adeguato sistema di pianificazione e di controllo delle attività
da sviluppare per incentivare il flusso di turisti presenti nell’area’.
Il piano di DM si può definire efficace quando è in grado di analizzare, definire e
gestire tutti i fattori d’attrattiva e le parti imprenditoriali che lavorano su quel ter-
ritorio, allo stesso tempo deve riuscire a creare una buona offerta che possa essere
competitiva sul mercato coinvolgendo tutti gli attori e le attrattive della destina-
zione. E’ importante ricordare che non esiste un piano strategico di gestione vali-
do per tutte le destinazioni. Ognuna presenta un territorio con delle diversità cul-
turali, politiche, economiche e perciò il piano strategico deve tener presente queste
peculiarità.
Il DM, inoltre, deve essere applicato maggiormente in quelle che abbiamo definito
destinazioni di tipo Community poiché il territorio da gestire non deve essere so-
lamente un contenitore di fattori attrattivi ,come succede nelle destinazioni di tipo
Corporate, ma deve essere esso stesso un elemento caratterizzante e di qualifica
per l’offerta turistica.
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L’attuazione di un piano strategico, oltre ad avere come scopo il miglioramento
della gestione territoriale a scopi turistici, intende anche creare una visione condi-
visa del territorio e dei suoi punti di forza cercando di superare le logiche di com-
petitività interne tra gli attori della stessa destinazione. Solo superando queste lo-
giche si potrà avviare un buon piano di gestione che può raggiungere ottimi tra-
guardi.
3.2 Campo di azione del Destination Management
Nel paragrafo precedente ho spiegato come il Destination Management si ponga
come governance per la creazione di una buona competitività rispetto al mercato,
ora vorrei mostrare quali sono i maggiori campi di azione del DM.
1. La generazione di flussi incoming: attraverso il Destination Management la
destinazione mira ad aumentare, gestire e stabilizzare la propria capacità at-
trattiva così da poter garantire risultati economici soddisfacenti per tutti gli at-
tori locali cercando comunque di porre molta attenzione allo sfruttamento del
territorio e delle sue risorse e facendo attenzione all’eccesso di carico turistico.
2. La gestione dell’immagine e del valore simbolico della destinazione: il
DM, servendosi di un processo comunicativo promozionale, deve essere capa-
ce di valorizzare le caratteristiche e i fattori di attrattiva di una determinata de-
stinazione, cercando di fornire l’idea che solo in quel luogo si può trovare una
determinata particolarità o attrazione. Inoltre questo processo aiuta a qualifica-
re il territorio rendendolo adeguato per determinati tipi di vacanza.
3. Il coordinamento e la gestione con gli stakeholder: il DM deve integrare le
diverse attività degli attori locali così che l’offerta assuma una configurazione
network attraverso relazioni orizzontali tra gli stakeholder, e relazioni verticali
tra essi e l’organismo di meta-management.
4. La valutazione dell’impatto turistico sul sistema territoriale locale:
l’azione di DM deve porre molta attenzione alla ricaduta sociale del turismo
sui residenti locali e alla ricaduta del fenomeno sui fattori paesaggistici e natu-
rali tenendo presente la loro deperibilità e la loro unicità nel genere.
Attorno a questi campi di azione si sono sviluppati degli obiettivi a medio/
lungo termine come:
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- La definizione di un piano strategico di sviluppo dell’offerta che permetta di
individuare dei buoni binomi prodotto/mercato con lo scopo di sviluppare par-
ticolari offerte da poter proporre ad un particolare segmento del mercato.
Secondo Godfrey e Clarke (2000) i contenuti di una buona strategia di svilup-
po si focalizzano su delle domande che la destinazione si dovrebbe porre, co-
me ad esempio: Cosa abbiamo? Chi vogliamo? Come li possiamo soddisfare e
raggiungere? Come possiamo verificare i risultati? Se cerchiamo di dare delle
risposte generali alle domande proposte vedremo subito che per rispondere
dobbiamo analizzare le risorse e le attrazioni della destinazione, definire un
determinato target al quale vogliamo proporre la nostra offerta, elaborare una
buona offerta e, solo in seguito, elaborare un buon piano di marketing, struttu-
rare una buona accoglienza e infine, per verificare i risultati ottenuti, misurare
la soddisfazione del cliente e l’impatto economico, sociale e ambientale che i
turisti hanno prodotto. Se la destinazione riesce a porsi queste domande e cer-
ca di agire nella direzione appropriata per darne una risposta, è molto probabi-
le che il piano strategico, una volta attuato, avrà un esito positivo.
- Aumentare la scala dimensionale dell’offerta promuovendo sempre più la col-
laborazione tra gli stakeholder locali e trasferendogli competenze significative
per agire sul miglioramento e sull’innovazione dell’offerta. In questo caso il
DM si deve porre come linea guida per gli attori per dare un significato alle
singole imprese e alle loro azioni inserendole in un contesto di destinazione.
- Promuovere politiche di qualità dell’offerta. Sappiamo bene che spesso è mol-
to difficile definire la qualità del prodotto turistico in quanto esso è composito,
cioè si compone di diverse attività proposte da diversi attori, e perciò quasi
mai valutabili nello stesso modo, il prodotto è sottoposto ad una fruizione pro-
lungata e quindi è un susseguirsi di momenti della verità, anche un solo mo-
mento negativo in tutta la vacanza può compromettere il giudizio finale, in più
è virtuale e perciò il servizio è valutabile solo dopo averne fatto esperienza.
Infine sappiamo che è soggettivo perciò sarà il singolo turista a decidere se il
prodotto è stato soddisfacente oppure no. Dati questi limiti, l’azione di DM
può comunque trovare delle soluzioni per standardizzare il più possibile
l’offerta come ad esempio: proporre politiche di offerta aventi carattere di de-
stinazione e non di singola impresa e cercando di fornire una visione
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d’insieme e diffondendo parametri condivisi di definizione e controllo della
qualità. Pur essendo un’offerta composita, il turista avrà l’impressione che i
servizi forniti siano erogati in modo molto simile e questo esemplifica molto
la valutazione della vacanza.
- Considerare il vincolo di sostenibilità dell’offerta turistica. In una destinazione
di tipo community la durevolezza del fenomeno turistico è molto influenzata
dalla capacità di rispettare l’ambiente e il suo carico sostenibile così che i turi-
sti possano accedere alle risorse naturali che spesso possono essere considera-
te esauribili. Infatti, un eccesso di antropizzazione e di costruzione non con-
trollata, può causare un danno ambientale ed economico allo stesso tempo. Per
cui il DM dovrebbe cercare di creare delle politiche ambientali volte a conser-
vare nel miglior modo possibile l’ambiente. Queste politiche non devono esse-
re viste come un limite, al contrario, devono essere viste come un percorso
strategico attraverso il quale incrementare e mantenere nel tempo la competi-
tività della destinazione. Esempi di politiche ambientali potrebbero essere
quelle volte al risparmio energetico, alla gestione dei rifiuti, alla tutela del pa-
trimonio artistico-storico-culturale ecc.
- La coerenza e l’integrazione con la politica turistica locale. E’ importante che
l’azione di DM non vada mai a sovrapporsi alle politiche turistiche locali ge-
stite da particolari organi. Perciò tutte le azioni indicate sopra si devono sem-
pre muovere in un quadro ben definito. Il successo strategico dipende dalla
qualità delle decisioni prese, dalla capacità con cui vengono utilizzati determi-
nati strumenti e dalla capacità di collaborazione e interazione tra gli organi lo-
cali e l’organo del Destination Management.
3.3 Destination Management Organization: definizione e compiti
Per poter attuare le azioni di Destination Management illustrate in precedenza, la
destinazione community necessita di una struttura organizzativa che possa gestire
i piani strategici- decisionali e quindi concretizzare quelle che sono le richieste del
DM. Da ciò scaturisce la nascita di un’organizzazione chiamata Destination Ma-
nagement Organization (DMO) che, compiendo l’azione di DM, cerca di organiz-
zare in un determinato modo la produzione dell’offerta turistica nella destinazio-
ne. La DMO spesso si configura come un organismo di meta-management che
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cerca di indirizzare l’operato di tutti i vari attori del territorio, i quali sappiamo es-
sere molti, e le loro azioni essere molto contrastanti tra loro, in modo da avvici-
narsi il più possibile alla politica turistica decisa dal governo locale.
Secondo l’Organizzazione Mondiale del Turismo (UNWTO) la Destination Ma-
nagement è ‘l’organizzazione responsabile per il management ed il marketing del-
la destinazione, il cui compito è quello di promuovere e organizzare l’integrazione
dell’aggregato di elementi di un territorio che convengono nel dar corpo ad
un’offerta turistica, in modo che essa aumenti le sue performance e la sua capacità
di competere’.
La Destination Management Organization può nascere da un Progetto di Marke-
ting Territoriale o di Destination Management, che definisce un sistema di servizi
e di risorse coinvolte nello sviluppo e nel governo dell’offerta turistica integrata,
in un contesto territoriale specifico, esaltandone le caratteristiche identitarie e di
differenza competitiva.
I compiti della DMO sono svariati:
- deve fungere da intermediario mettendo in contatto la domanda con l’offerta
comprendendo e interpretando le esigenze dei visitatori e fornendo risposte
semplici ed immediate.
- Coordinare in modo continuativo e attento l’insieme delle attività e delle offer-
te della destinazione.
- Deve saper prendere delle decisioni strategiche riguardo ai piani del marketing
facendo molta attenzione a quelle che sono le leve fondamentali del marke-
ting, quindi prodotto, prezzo, place (distribuzione) e promozione.
In modo ancora più specifico possiamo dire che la mission della DMO è:
- Organizzare, gestire, aggiornare le informazioni sull’offerta turistica della de-
stinazione.
- Qualificare i prodotti e i servizi locali.
- Integrare l’offerta in pacchetti e servizi con un alto valore aggiunto.
- Utilizzare un buon piano di marketing per vendere l’offerta turistica attraverso
canali digitali innovativi monitorando la domanda turistica.
- Segmentare il mercato turistico così da sapere meglio a quale pubblico può es-
sere offerto il prodotto e come questo pubblico può essere raggiunto al meglio
attraverso la distribuzione.
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Gli obiettivi della DMO sono invece:
- Accogliere e soddisfare il turista.
- Progettare piani strategici di qualità che siano di profitto per l’operatore turi-
stico.
- Coinvolgere il più possibile le persone locali in modo che possano trarre dei
vantaggi da questa attività.
- Rispettare e tutelare l’ambiente e il paesaggio.
- Creare un brand di territorio e creare consapevolezza di questo negli attori lo-
cali.
Gli obiettivi saranno raggiunti se l’organo di gestione saprà sfruttare al meglio le
proprie competenze sia nell’ambito della gestione, che in quello della governance
e saprà comunicare e negoziare sia con chi prende parte alla DMO, sia con chi sta
fuori dall’organizzazione.
Le DMO, a seconda del livello della destinazione, possono essere suddivise in or-
ganizzazioni nazionali, organizzazioni regionali o provinciali e infine organizza-
zioni locali. Spesso la DMO si presenta come una società pubblico- privata che
cerca di promuovere i flussi turistici prendendo in considerazione quali sono i bi-
sogni degli enti sia pubblici che privati della destinazione.
Per quanto riguarda i finanziamenti della DMO questi dipendono dalla struttura
amministrativa dell’organizzazione e dal contesto sul quale questa agisce. I fondi
necessari possono essere pubblici, possono derivare da imposte di soggiorno o
tasse di scopo, da sponsorizzazioni private ecc.
Per concludere vediamo come Morrison e Presenza hanno riassunto alcune fun-
zioni di una DMO.
Economic driver, cioè genera nuove entrate e crea nuovi posti di lavoro con-
tribuendo allo sviluppo di un’economia locale più diversificata.
Un comunity marketer in grado di comunicare un’immagine unitaria e le attra-
zioni della destinazione più significative verso un mercato selezionato di po-
tenziali visitatori.
Un industry coordinator capace di indirizzare lo sviluppo turistico locale verso
strategie focalizzate.
Un quasi – public rappresentative in quanto intermediario tra gli interessi
dell’industria turistica, le esigenze dei residenti, le scelte politiche e le richieste
della domanda turistica;
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Un builder of community pride attraverso azioni di supporto al miglioramento
della qualità di vita per i visitatori e per le popolazioni ospitanti.
3.4 Destination Marketing: definizione
Nel mondo odierno la competizione turistica globale sta diventando sempre più
presente anche grazie a tutte le nuove tecnologie e sistemi di informazione che
hanno fatto in modo che il turismo, a partire dagli anni ‘90, fosse sottoposto a
grandi cambiamenti. Perciò alle destinazioni non basta più disporre di attrazioni,
offrire servizi base e godere di una certa notorietà per essere competitive. E’ indi-
spensabile invece interagire con il mercato da un punto di vista comunicativo e
quindi con immagini, valori simbolici ed emozionali della destinazione, ma anche
dal punto di vista commerciale, con politiche di prezzo adeguate, garanzia della
qualità dell’offerta, ecc., e del prodotto. Chi si occupa di tutte queste azioni è il
Destination Marketing (DMktg) .
Secondo la World Tourism Organization (WTO, 2004), “il Destination Marketing
si occupa di tutte le attività e dei processi per mettere in contatto compratori e
venditori, focalizzandosi nel rispondere alle domande dei consumatori in modo da
ottenere un posizionamento competitivo. Il Destination marketing è un insieme di
attività continue e coordinate che si associano ad una efficiente distribuzione
dei prodotti nei mercati ad alto potenziale di crescita. Il Destination Marketing-
comprende decisioni ed azioni relative ai prodotti, bisogni, prezzi, segmentazione
dei mercati, promozione e distribuzione”.
Quindi il DMktg si occupa dell’interazione tra la destinazione e il mercato e que-
ste azioni ricadono nell’ambito dei compiti della Destination Management Orga-
nization. Quest’attività è indirizzata sia ai turisti attuali che a quelli potenziali, alle
organizzazioni di outgoing come i tour operator, reti di agenzie, gestori di siti
Web, ecc., e infine ai media.
Le funzioni principali del DMktg sono:
Diffondere l’immagine e la notorietà della destinazione sui mercati attraverso
azioni dirette.
Facilitare i processi di commercializzazione.
Migliorare l’attrattività dell’offerta lavorando sul miglioramento dei contenuti
tenendo presente quelli che sono i bisogni e i desideri dei clienti, anche poten-
ziali.
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Macro e micro Marketing
La possibilità di applicare un piano di Marketing dipende dall’organizzazione
interna della destinazione, per attuare il piano c’è la necessità di disporre di
determinate competenze professionali e di agire seguendo una logica di Meta-
management.
Per molto tempo le organizzazioni turistiche territoriali si sono occupate
dell’attività di promozione e accoglienza senza un necessario coinvolgimento
degli attori locali nelle decisioni operative e nelle politiche di prezzo, e soprattutto
considerando tali azioni come un complemento dell’offerta della destinazione. In
questo modo restava molto separata l’azione di macro marketing cioè quello
pubblico, condotto a livello di destinazione, da quella di micro marketing, ovvero
quella gestita dai singoli attori locali. Purtroppo questa separazione frammenta
molto l’offerta e può offrire il prodotto turistico a target molto diversi e
contrastanti tra loro. Inoltre in questa condizione è sbagliato parlare di Destination
marketing poiché: viene a mancare una vera e propria strategia di mercato
sostituita da molteplici mercati che convivono disordinatamente, non esiste un
‘prodotto destinazione’ ma esistono molti prodotti nella stessa destinazione molto
più frammentati e ciò rende difficile anche la commercializzazione integrata , non
esiste quindi una politica di prezzo per la destinazione ed ogni attore è portato a
crearne una propria, infine la comunicazione è legata alle bellezze paesaggistiche
e alle attrattive del luogo ma quasi mai alla cosiddetta famiglia motivazionale. Da
tutti questi motivi vediamo che è necessario superare questa logica di distinzione
tra macro e micro marketing. Per riuscirci è necessario affidare alla DMO, o a
qualsiasi organo di gestione della destinazione, le funzioni relative all’offerta, alla
commercializzazione, alla creazione di politiche di prezzo e alla comunicazione
della destinazione come un brand unitario. Di conseguenza, bisogna superare le
logiche imprenditoriali e individuali che spesso hanno i singoli attori locali in
quanto ormai sono obsolete e inadeguate per quello che chiede oggi il mercato
turistico.
Gli organi di gestione del territorio si devono impegnare al fine di creare prodotti
turistici tematizzati rivolti a particolari segmenti del mercato, sia per quanto
riguarda la posizione geografica, sia per le preferenze mostrate dai potenziali
turisti attraverso l’integrazione della comunicazione e della commercializzazione.
Come non esiste un modello di Destination Management valido per tutte le
39
destinazioni, così non esiste un piano di marketing valido per tutti. Ogni
destinazione lo deve creare sulla base di quella che è la sua storia, le sue esigenze
e le sue risorse interne e dovrà cercare di misurarne i risultati ottenuti sul medio e
lungo periodo per capire se la strategia adottata è efficace. E’ importante ricordare
che il piano di marketing elaborato può mostrarsi inizialmente inefficace se
applicato a destinazioni in cui, per molto tempo, le politiche turistiche sono state
molto frammentate. In questo caso è inevitabile una resistenza alla politica di
DMktg e bisogna accettare che non tutti gli attori locali partecipino e siano
coinvolti. Perciò bisogna fissare delle tappe significative del processo
organizzativo che siano alla base di un processo continuo ed evolutivo.
3.5 I 4 livelli del Destination Marketing
Il Destination Marketing dispone di quattro livelli evolutivi, man mano che si
procede aumenta la complessità e il grado di integrazione necessaria tra gli attori,
e quindi aumenta anche la difficoltà della realizzazione della strategia. I quattro
livelli sono:
1. Informazione, accoglienza e animazione turistica sul territorio.
L’informazione viene fatta attraverso cataloghi, brochure, dépliant, siti
internet, social network, ecc. e questa attività è fondamentale per la vacanza.
Infatti solo con l’informazione si accede alla conoscenza delle risorse e delle
attrazioni. Inoltre l’informazione influenza molto l’idea che il turista si crea
sulla meta del viaggio. Basti pensare al ruolo che hanno le guide turistiche, le
fotografie o anche i racconti di viaggio sulla scelta della destinazione da parte
del turista.
Per accoglienza s’intendono tutte le relazioni che il turista intraprende fin
dalla prima fase del viaggio quando arriva nel territorio e che lo
accompagnano fino al momento della sua partenza. Il personale scelto per
lavorare nelle strutture di accoglienza deve essere molto preparato,
competente e deve saper relazionarsi al meglio con il turista per garantirgli il
miglior soggiorno.
Infine l’animazione è alla base dell’ospitalità e si riferisce a tutte le attività
ludiche, sportive, ricreative che vengono rese disponibili sul territorio per far
risultare piacevole e frizzante il soggiorno agli ospiti. Oggi si parla anche di
animazione di relazione o di contatto, come ad esempio il welcome drink o
altri particolari accoglimenti, e di animazione di intrattenimento, come
40
appuntamenti sportivi, giochi ecc., questi non sono altro che moderni tipi di
animazione turistica.
2. Promozione e comunicazione turistica
Il secondo livello del DMktg si occupa della gestione degli strumenti necessari
alla comunicazione esterna della destinazione e di commercializzarne i
prodotti. Oggi più che mai non basta avere un buon prodotto turistico ma deve
essere innovativo, dinamico, interattivo e personalizzato, quindi creato su
quelli che sono i bisogni del cliente che deve essere ascoltato per creare
l’offerta. Per promuovere la destinazione c’è bisogno di un’immagine unitaria,
adeguata e identitaria di quest’ultima al fine di trasmettere un messaggio
motivante e persuasivo sul mercato obiettivo . Di conseguenza è necessario
che vi sia coerenza tra l’identità, il posizionamento, i materiali e le
comunicazioni prodotte dalla DMO. La soluzione migliore è quella di fornire
un’immagine il più veritiera possibile, ciò si può ottenere sfruttando al meglio
i giornali, le campagne pubblicitarie integrandole con le relazioni pubbliche e
il web marketing con i portali internet in grado di fornire informazioni in
pochissimo tempo.
3. Azione sull’offerta turistica
Dopo la fase della promozione, la terza azione del DMktg è la realizzazione di
una politica di prodotto, normalmente creata dalla DMO, con lo scopo di
sviluppare diversi prodotti e servizi per svariati segmenti della domanda. Ciò
implica anche la collaborazione delle imprese e degli attori locali. L’azione
sull’offerta si può tradurre in:
Tematizzazione della vacanza, ovvero individuare ‘temi di vacanza’ per
specifici target proponendo nuovi interessi e stimoli.
Creazione di club di prodotto, cioè aggregazioni orizzontali di operatori che
garantiscono l'offerta di servizi mirati su segmenti particolari della
domanda. Queste tipologie sono organizzazioni a carattere territoriale
composte da una pluralità di piccole imprese che si uniscono per perseguire
finalità comuni, come ad esempio accrescere la propria visibilità sul
mercato.
L’organizzazione di eventi per posizionare la destinazione sul mercato e
attrarre nuovi flussi.
La garanzia del luogo riconoscendolo e certificandolo magari attraverso la
creazione di un logo.
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4. Promo-commercializzazione
E’ l’ultimo livello del DMktg, e forse uno dei più importanti, si riferisce alla
comunicazione della destinazione e alla commercializzazione dei prodotti e
dei servizi esistenti in essa. In questa fase vengono coinvolti sia i soggetti
pubblici che quelli privati.
Il processo di Marketing viene collegato al processo decisionale e di acquisto
della vacanza da parte del turista. Le azioni del marketing orientano la
decisione finale del visitatore attraverso queste fasi:
Awarness set; il turista è consapevole della destinazione e gli è già nota.
Avaible set; destinazione che probabilmente potrebbe soddisfare le sue
esigenze.
Early consideration set; sono le prime destinazioni prese in considerazione
come possibile meta del viaggio dopo averne analizzate delle altre e aver
fatto una scelta escludendone alcune perché non sufficientemente attraenti.
Late consideration set; ultima scelta tra un numero ristretto di destinazioni.
Decisione finale.
42
43
CAPITOLO 4
La nuova legge sul turismo in Veneto
4.1 Le principali novità in materia di turismo
Come abbiamo detto nel secondo capitolo, il Veneto, con 15.984.972 arrivi e
61.533.281 pernottamenti nel 2013, rimane una delle regioni più turistiche sia a
livello nazionale, che europeo grazie alla varietà di scenari che offre come ad
esempio: il mare, il lago, le città d’arte, la montagna, ecc. Tutti questi elementi na-
turali, combinati con le azioni di attori pubblici e privati, hanno contribuito a crea-
re una regione che è conosciuta per le sue bellezze e per le sue peculiarità a livello
mondiale. Purtroppo però i profondi cambiamenti che abbiamo approfondito nel
primo capitolo stanno pian piano facendo sì che non sia più così facile per una de-
stinazione avere una certa importanza a priori. Oggi per mantenere una determina-
ta posizione di successo, la destinazioni turistica deve essere capace di adattarsi al
cambiamento dei principali fattori che determinano l’andamento del settore su
scala globale e inoltre deve essere competitiva rispetto ad altre destinazioni, ciò ri-
sulta possibile se si crea un disegno coordinato di offerta territoriale attraverso una
specifica azione di governance.
La regione Veneto sembra essere determinata a raggiungere questi obiettivi e per
farlo, nel migliore dei modi, è stata creata e approvata dal Consiglio Regionale la
Legge Regionale n. 11/2013 “ Sviluppo e sostenibilità del turismo veneto” en-
trata in vigore il 3 luglio 2013. La legge va a modificare la Legge Regionale del 4
novembre 2002, n. 33 “Testo unico delle leggi regionali in materia di turismo” so-
prattutto per quanto riguarda le parti riguardanti l’informazione e l’accoglienza tu-
ristica.
La legge pone al centro della nuova disciplina il turista, e chiede agli operatori del
mercato turistico di agire in modo adeguato al fine di sviluppare un’offerta idonea
al mantenimento della posizione del Veneto e promuoverne un miglioramento si-
gnificativo. Un altro punto fondamentale è il rapporto tra cliente e prodotto,
quest’ultimo è costituito dall’organizzazione dell’insieme delle risorse turistiche e
dal coordinamento dell’insieme delle offerte culturali, sia strutturali, sia per even-
ti, che ricadono sul territorio regionale.
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La nuova legge sembra voler indirizzare la regione verso una nuova e strategica
gestione delle destinazioni tenendo conto di quelli che sono i principi del Destina-
tion Management.
Possiamo racchiudere le principali innovazioni di questa legge in tema di gover-
nance in:
1. Creazione di Sistemi turistici tematici. Un sistema turistico tematico è un
territorio che offre una gamma integrata di prodotti turistici da promuovere.
Gli elementi essenziali per la creazione di un Sistema turistico sono: la pre-
senza di risorse turistiche, un territorio omogeneo, la promozione dei prodotti
turistici in modo ampio e coerente.
2. Creazione di Organizzazioni di gestione della destinazione turistica
(ODG). L’articolo 9 si sofferma sul concetto di definizione di Organizzazione
di gestione della destinazione che risulta fondamentale nella gestione turisti-
ca. La giunta Regionale riconosce per ciascuna destinazione la creazione di
un’unica organizzazione. Questa deve cercare di creare sinergia e cooperazio-
ne tra soggetti pubblici e privati al fine di rafforzare l’offerta, l’informazione,
l’accoglienza, l’assistenza turistica e la promo-commercializzazione dei pro-
dotti attraverso una gestione omogenea e unitaria. La creazione di OGD può
derivare da un processo bottom up tra soggetti pubblici e privati, cioè può es-
sere costituita partendo dal basso e non necessariamente da un progetto calato
dall’alto.
3. Servizio di informazione e accoglienza turistica. Questi temi sono trattati
nell’articolo 15. Per quanto riguarda l’attività di informazione e accoglienza,
questa viene svolta nelle singole località in modo prioritario dalle OGD, se
presenti sul territorio, e da altri soggetti stabiliti. Con lo stesso procedimento
saranno anche individuati gli standard minimi di informazione e di accoglien-
za turistica. Le funzioni di indirizzo, programmazione e coordinamento in ma-
teria di informazione e accoglienza spettano comunque alla Giunta regionale. I
servizi di informazione e accoglienza turistica possono essere fatti da: IAT di
destinazione in cui l’informazione è altamente specializzata e creata per una
destinazione turistica rilevante e molto frequentata, IAT di territorio con un
servizio minore rispetto al precedente perché presente in un territorio meno tu-
ristico, e infine dagli INFO POINT che possono essere attivati su iniziativa
del soggetto gestore con i soggetti eroganti servizi pubblici. Questi possono
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essere integrativi dello IAT di destinazione oppure sostitutivo dello IAT del
territorio.
4. Istituzione di Consorzi di imprese turistiche. Secondo l’articolo 18, sono
consorzi di imprese turistiche le associazioni, anche costituite nella forma di
società consortile, formate da imprese turistiche e da eventuali altri soggetti
privati. Le imprese turistiche possono partecipare a un solo consorzio per si-
stema turistico tematico. Questi esercitano solo attività e iniziative di sviluppo
della commercializzazione turistica. La loro conformazione alla disposizione
dovrà avvenire entro 18 mesi dall’entrata in vigore della legge.
Nell’articolo 20 si trattano le competenze delle Province che vengono in parte
modificate e ridimensionate per quanto riguarda la programmazione, mentre ri-
mangono quasi inalterate sul versante della gestione amministrativa pur adeguan-
dosi alle nuove modalità previste dalla legge ,come ad esempio la classificazione
estesa a tutte le tipologie di strutture ricettive.
Nell’articolo 21 si parla di offerta definendo e affermando anche in Veneto
l’Albergo come forma di accoglienza alternativa per cercare di evitare lo
spopolamento di aree di montagna, borghi e isole, attraverso il recupero dei centri
storici. Viene affrontato il tema dei B&B e degli appartamenti in affitto, anche se
nel primo caso rimangono ancora ambiguità sul concetto di occasionalità della ri-
cezione, mentre si è concordi sul definire gli appartamenti come strutture ricettive
a tutti gli effetti.
Infine, nell’articolo 41 la Regione Veneto prevede misure di agevolazione finan-
ziaria a soggetti pubblici e privati, con priorità a chi partecipa alla OGD, al fine di
sviluppare l’offerta, accrescere la competitività delle imprese, migliorare i livelli
qualitativi delle strutture ed infrastrutture connesse all’attività turistica. Anche le
Reti di impresa o Club di prodotto possono usufruire di finanziamenti.
4.2 Requisiti e parametri per la costituzione delle Organizzazioni di Gestione
della Destinazione.
Nell’articolo 9 della Deliberazione della Giunta Regionale n. 2286 /2013 vengono
definiti i criteri e le condizioni per l’attivazione a livello locale delle Organizza-
zioni di Gestione delle Destinazioni (OGD) riprendendo, da parte della Giunta re-
gionale del Veneto, la definizioni di DMO data dell’UNWTO.
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Tenendo presente i Sistemi Turistici Tematici previsti dall’art. 11, sono stati indi-
viduati i requisiti e i parametri per la costituzione delle Organizzazioni di Gestio-
ne della Destinazione. Tra i più importanti vediamo:
La dimensione turistica: sistema turistico tematico “Venezia e laguna”, “Do-
lomiti”, “Montagna veneta”, “Lago di Garda”, “Pedemontana e colli”, “Po e
suo delta”: ambito territoriale del STT (una sola organizzazione di gestione
per tutto l’ambito territoriale); sistema turistico tematico “Mare e spiagge”,
“Terme Euganee e termalismo veneto” e “Città d’arte, centri storici, città mu-
rate e sistemi fortificati e ville venete”: comuni, singoli o associati, con alme-
no un milione di presenze all’anno, calcolate sulla media del triennio 2010-
2012
I soggetti partecipanti possono essere: imprese turistiche in forma associata,
soggetti privati in forma singola o associata, enti pubblici, Camera di Com-
mercio Industria, Artigianato e Agricoltura.
La funzione e le attività: Inizialmente le attività saranno rivolte alla governan-
ce turistica della destinazione e alla pianificazione strategica unitaria delle at-
tività dei diversi soggetti coinvolti nel governo della destinazione, poi all’ evo-
luzione verso la gestione unitaria delle funzioni di informazione e accoglienza
turistica in conformità alla disciplina regionale, infine alle attività di commer-
cializzazione dei prodotti turistici.
Forme di costituzione della OGD: i soggetti partecipanti definiscono autono-
mamente la modalità organizzativa più adatta al governo della destinazione.
La Giunta regionale chiarisce, ai sensi dell’articolo 9 della legge regionale n.
11/2013 che:
- Sono destinazioni turistiche i territori dei comuni, singoli o associati, ri-
spondenti ai parametri di dimensione turistica sopra stabiliti.
- Per ciascuna destinazione turistica si può costituire un’unica organizzazio-
ne di gestione.
- I comuni aderenti ad una organizzazione di gestione devono essere territo-
rialmente contigui;
- I comuni che non partecipano ad una organizzazione di gestione possono
aderire a una organizzazione di gestione anche appartenente ad altro siste-
ma turistico tematico, purché contigua al loro territorio.
- I comuni del sistema turistico tematico “Pedemontana e colli” che non par-
tecipano all’unica organizzazione di gestione di tale STT possono aderire
47
ad una organizzazione di gestione di un altro sistema turistico tematico
contiguo all’STT “Pedemontana e colli”, purché dello stesso ambito pro-
vinciale.
- Agli effetti della costituzione di organizzazione di gestione comprendente
più comuni, le presenze turistiche da computare sono quelle risultanti dalla
somma delle presenze turistiche in ciascun comune aderente all’ organizza-
zione di gestione.
- Per i sistemi turistici tematici “Dolomiti”, “Montagna veneta”, “Lago di
Garda”, “Pedemontano e Colli”, “Po e suo delta” è auspicabile, ma non ob-
bligatoria, la coincidenza della organizzazione di gestione con l’intero terri-
torio del sistema turistico tematico, tenendo in considerazione che può es-
sere costituita una sola organizzazione di gestione per tutto l’ambito territo-
riale dell’sistema turistico tematico.
Figura: I sistemi Turistici Tematici in Veneto dopo la Legge Regionale del 2013
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4.3 Uno sguardo sull’Altopiano di Asiago
Come vediamo dall’immagine 7, l’intero comprensorio dell’ Altopiano di Asiago,
seguendo le disposizioni della nuova legge regionale, è stato inserito nel Sistema
Turistico Tematico della Montagna Veneta in cui, oltra a questo, sono state inserite
altre realtà come ad esempio: la città di Marostica, Valdagno, comuni come Bre-
ganze, Santorso e altre realtà montane come Recoaro Terme o i monti della Lessi-
nia.
Come detto in precedenza, con la nuova legge regionale, si vuole cercare di mi-
gliorare la gestione e la promozione turistica dei territori affini dei vari sistemi tu-
ristici. Questo tipo di gestione potrebbe avvenire attraverso l’attivazione di una
Destination Management Organization che lavori sull’intero territorio.
Nel caso che ho deciso di trattare, ovvero quello dell’Altopiano dei Sette Comuni,
la situazione risulta molto complessa e ancora in via di definizione. La creazione
di una DMO che comprenda questa realtà, potrebbe essere un buon compromesso
per avviare una gestione uniforme della montagna veneta, ma stiamo parlando di
un territorio con molte e differenti peculiarità territoriali, ambientali,culturali e tu-
ristiche, perciò quest’idea potrebbe non essere la migliore.
Attualmente la gestione del territorio altopianese è stata data nelle mani del Grup-
po di Azione Locale - Montagna Vicentina ( GAL Montagna Vicentina) dentro al-
la quale, oltre alla Comunità Montana Spettabile Reggenza dei 7 Comuni, ne fa
parte la Comunità Montana dall'Astico al Brenta, la Comunità Montana Alto Asti-
co Posina, la Comunità Montana Agno Chiampo, e infine la Comunità Montana-
Leogra Timonchio.
Il GAL, che opera attraverso fondi strutturali di investimento in capo al FEASR
(Fondo Europeo Agricolo per lo Sviluppo Rurale), sta attualmente lavorando sul
progetto ‘Montagna Veneta 2020’, cioè il Patto per lo sviluppo della Montagna
Veneta. Lo scopo è quello di avviare una crescita intelligente, inclusiva e sosteni-
bile delle zone montane del Veneto. Il Patto è stato formalizzato in un documento
politico, un “protocollo d’intesa”, sottoscritto l’11 gennaio 2013 da più di 100 isti-
tuzioni locali sia pubbliche che private, nel quale sono convenuti gli obiettivi e
gli interventi di comune interesse per lo sviluppo della montagna, proposte , e ipo-
tesi di lavoro da presentare alla Regione del Veneto. L’iniziativa nasce dal basso:
dalle comunità locali che vivono e lavorano nelle zone di montagna, dalle associa-
zioni e dalle istituzioni locali, da tutti gli altri soggetti locali rappresentati nei ter-
ritori della montagna. Il Patto è finalizzato a costruire un’agenda strategica che,
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partendo dall’analisi della montagna veneta e dalla pluralità delle sue esigenze di
sviluppo, individui obiettivi di crescita condivisi e conseguenti interventi multi-
dimensionali e trasversali, attorno ai quali aggregare progettualità e risorse locali,
regionali, nazionali e dell’Unione europea.
Il piano, se seguito nel migliore dei modi, potrebbe portare buoni risultati per la
gestione territoriale dell’Altopiano ma, purtroppo, sembra dare poca importanza a
quella che è la risorsa fondamentale di questa zona, ovvero il turismo in quanto il
GAL lavora su progetti trasversali a diversi settori dell'economia nelle aree rurali,
ma le singole iniziative, soprattutto di tipo turistico, sono gestite, progettate ed at-
tuate da singoli beneficiari dal momento che manca un’ organo centrale di gestio-
ne .
Per quanto riguarda l’organizzazione turistica attuale, la gestione è affiata ad ogni
comune che può decidere per sé la pianificazione e le strategie turistiche attraver-
so assessori alla cultura o al turismo. In ogni comune sono presenti degli uffici tu-
ristici, anche se alcuni sono solo stagionali come quello di Rotzo e Foza. Gli IAT
sono stati istituiti dai Comuni stessi e quindi sono gestiti in modo diverso. In al-
cuni casi l’istituzione è avvenuta in collaborazione con la Pro Loco dei paesi.
Esiste un Consorzio Turistico dell’Altopiano ad Asiago che si occupa della pro-
mozione del territorio anche se spesso finisce per promuovere solo il Comune di
Asiago.
Dato che risulta impossibile creare una DMO solo per i Sette comuni, una solu-
zione per una nuova gestione a livello locale potrebbe essere quella di studiare un
progetto di Marchio d’Area che favorisca quelle che sono le potenzialità dei Co-
muni indirizzandoli e incentivandoli a dirigersi verso una direzione di Destination
Management per intraprendere nuove azioni al fine di determinare un turismo di
qualità.
50
51
CAPITOLO 5
Analisi della destinazione Altopiano dei Sette Comuni
5.1 Analisi territoriale
L’Altopiano dei Sette Comuni è uno dei più importanti e famosi altipiani del Ve-
neto. Si estende geograficamente sulle Alpi vicentine tra il fiume Astico e il fiume
Brenta con un’ampiezza di 878,3 km², anche se in realtà solo 473,5 km² sono
amministrati dai Sette Comuni che sono: Rotzo, Roana, Asiago, Gallio, Foza, Lu-
siana, Enego, Conco è l’ottavo comune. Il totale della popolazione di tutti i comu-
ni è di 21 247 abitanti. La sua altitudine è compresa tra i 700 e i 2341 metri.
Figura 8: L’Altopiano dei Sette Comuni
La storia dell’Altopiano è molto antica e travagliata. Le prime vicissitudini risal-
gono al X secolo d.C. quando l’Altopiano era popolato da un popolo cimbro, ov-
vero una popolazione germanofona proveniente dallo Jutland, in Danimarca, che
si instaurò nel territorio iniziando a praticare i loro mestieri e a nominare i vari
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luoghi della zona con la propria lingua. Ancora oggi i luoghi portano quell’antico
nome.
Fin dal 1310 il territorio era suddiviso in otto circoscrizioni (o comuni) organizza-
ti in un’unica indipendente e democratica Federazione chiamata Spettabile Reg-
genza dei Sette Comuni ritenuta la più antica della storia. I comuni che rientrava-
no, e rientrano tutt’ora nella Reggenza erano: Rotzo, Roana, Asiago, Gallio, Foza,
Lusiana, Enego. Solo nel 1797, con lo scioglimento della Federazione, Lusiana
rese indipendente la frazione di Conco rendendola così l’ottavo comune
dell’Altopiano.
Grazie al clima del territorio, freddo e nevoso in inverno con il raggiungimento di
temperature dagli 0° ai – 25° , e una caduta di neve dai 20-30 cm nelle quote bas-
se fino ai 4-5 m nelle cime più alte, e grazie a un clima fresco e asciutto in estate,
l’Altopiano è diventato una meta turistica molto ambita dai turisti.
Resoconti di viaggio sull’Altopiano risalgono già alla metà dell’Ottocento, ma è
solo alla fine di questo secolo che, di fatto, nasce il turismo sull’Altopiano.
Un’importante aiuto per la nascita di questo fenomeno è stato fornito dalla sezione
vicentina del CAI comparso in Altopiano nel 1873. Inizialmente raggiungere
l’Altopiano dalla pianura era molto difficoltoso e anche spostarsi da un comune
all’altro non era affatto semplice. A risolvere, almeno in parte, questa difficoltà fu
Alessandro Rossi che progettò il miglioramento della viabilità e realizzò la linea
ferroviaria Rochette-Asiago. La nuova possibilità di accesso al territorio favorì gli
arrivi dei turisti, e di conseguenza, si iniziarono a costruire numerose strutture ri-
cettive, osterie, luoghi ricreativi, ecc. Purtroppo con lo scoppio della Prima Guerra
mondiale nel 1915 i risultati turistici ottenuti vennero annullati e l’intero Altopia-
no venne distrutto dai bombardamenti. Le strutture costruite a fini turistici furono
trasformate in caserme e ospedali. Al termine della guerra l’intero territorio, raso
al suolo, cominciò la nuova costruzione che terminò negli anni ‘20. Proprio in
questi anni, grazie alla propaganda fascista volta al benessere fisico attraverso la
pratica dello sport, divenne una destinazione molto attraente grazie alla possibilità
di praticare svariati sport invernali. Fu in questi anni che l’Altopiano ospitò per-
sonaggi molto celebri come ad esempio Gabriele D’Annunzio che definì Asiago
come ‘la più piccola e più luminosa città d’Italia’.
Il picco di maturazione della destinazione arrivo negli anni ‘60 e ‘70 grazie al
boom economico che portò ad un turismo di massa che ricercava un’ambiente sa-
lubre dove potersi immergere totalmente nella natura. Per seguire la domanda del
53
mercato s’iniziò a far leva sull’edilizia e iniziò così il fenomeno della realizzazio-
ne delle seconde case, ci fu una grande speculazione e una costruzione non sem-
pre pianificata al meglio. Tutto ciò portò ad una costruzione esagerata che contri-
buì a rovinare il paesaggio.
E’ indubbiamente risaputo che il turismo è una delle fonti di guadagno più impor-
tanti per il territorio che da lavoro ad una buona parte della popolazione grazie a
strutture ricettive, negozi, e ristoranti. Il resto della popolazione altopianese è im-
piegata in lavori legati alla manutenzione del territorio e nella lavorazione del le-
gname, nell’azienda ospedaliera e in piccole imprese a conduzione soprattutto fa-
miliare. Molto sviluppato è l’allevamento di mucche che forniscono la materia
prima per prodotti come il formaggio, Anche l’allevamento di tacchini e polli dà
lavoro a molte persone. Un’altra occupazione è quella data dall’estrazione del
marmo e dalla sua lavorazione.
5.2 Analisi della domanda e dei flussi turistici sull’Altopiano
Cerchiamo di capire ora il peso, in termini numerici, dell’importanza dei flussi tu-
ristici sull’Altopiano. Per analizzare il fenomeno prendiamo in considerazione i
dati raccolti ed elaborati dalla Regione Veneto sulla base di dati Istat.
Per definire i flussi parleremo di arrivi e presenze, dove il primo è il numero di
clienti, italiani e stranieri, ospitati negli esercizi ricettivi (alberghieri o comple-
mentari) nel periodo considerato, mentre il secondo è il numero delle notti tra-
scorse dai clienti negli esercizi ricettivi.
Figura 9: Presenze italiane e straniere sull’Altopiano dal 1997 al 2013
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Dando una rapida occhiata al grafico della figura 8, la prima cosa che ci balza agli
occhi è come la destinazione sia poco visitata dagli stranieri forse perché poco co-
nosciuta. Infatti, il numero di presenze straniere nel 1997 era di solo 9.182, nel
2004 si assistette ad una crescita (27.512) alla quale seguì una discesa che fece poi
restare le presenze quasi costanti per circa sette anni con una media di 14.270 pre-
senze straniere all’anno. Il 2013 si è chiuso in modo positivo con 29.553 superan-
do così gli arrivi del 2004.
Per quanto riguarda le presenze italiane di questa serie storica vediamo che ci so-
no stati dei grandi cambiamenti. Le presenze nel 1997 erano 711.479, dato che re-
stò abbastanza invariato con lievi crescite e discese (calo nel 2002 con 680.484)
per arrivare ad una diminuzione drastica nel 2005 con 458.862 presenze. Dopo un
breve periodo di picco nel 2006, ci fu di nuovo un calo fino al 2008. Dal 2009 fi-
no ad oggi continuiamo ad assistere ad una bassissima presenza (429.318 nel
2013). Il grafico fa capire molto bene come la domanda sia in continua evoluzione
e come, a partire dal 2003, si sia abbassata la permanenza dei turisti italiani nelle
strutture ricettive, mentre si sia lievemente alzata quella degli stranieri.
Figura10: Arrivi italiani e stranieri
Anche analizzando la serie storica degli arrivi tra il 1997 e il 2013 vediamo che
gli arrivi italiani sono molto instabili. Il picco si è raggiunto nel 2006 con 110.000
arrivi. In questo dato bisogna tener presente lo svolgimento della 79° Adunata de-
gli Alpini ad Asiago che ha portato un grande movimento turistico. Per quanto ri-
guarda i dati relativi agli arrivi stranieri, restano sempre molto bassi, sono in lieve
aumento solo dal 2013.
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Se prendiamo in considerazione gli ultimi tre anni vediamo che gli arrivi, sia ita-
liani che stranieri, hanno portato un trend positivo del + 0,34%, mentre le presen-
ze sono sottoposte ad un trend negativo del – 0,44%
2011 2012 2013 Variazione
2013-12
ARRIVI 79.100 79.293 82.023 +0,34%
PRESENZE 504.886 480.054 458.871 - 0,44%
Figura11: Arrivi e presenze dal 2011 al 2013
Figura 12: Presenze italiane e straniere per mese
Un’altra cosa che si nota analizzando i dati, è la forte stagionalizzazione dei flussi
sia italiani che non. I mesi con una presenza turistica maggiore sono i mesi inver-
nali, cioè dicembre, gennaio e febbraio grazie alla presenza della neve che permet-
te di praticare diversi sport. Dopo questi mesi si assiste ad un forte calo delle pre-
senze che salgono solamente in luglio ed agosto per poi abbassarsi nei mesi au-
tunnali.
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Figura 13:Arrivi italiani e stranieri per mese
Anche per quanto riguarda gli arrivi si può notare una forte stagionalizzazione,
anche se in questo caso nei mesi estivi, quelli più turistici, si può inserire anche il
mese di giugno e il mese di settembre con un buon numero di arrivi.
ITALIANI 2011 2012 2013
ARRIVI PRESENZE ARRIVI PRESENZE ARRIVI PRESENZE
Alberghi 5 e 4 stelle 13.718 38.277 15.028 38.268 15.483 37.657
Alberghi 3 stelle e res. 25.462 107.252 26.382 101.575 28.129 102.677
Alberghi 2 e 1 stella 10.436 41.677 9.021 34.953 7.938 30.278
TOTALE ALBERGHIERI 49.616 187.206 50.431 174.796 51.550 170.612 Campeggi e villaggi turistici 5.959 36.991 5.644 36.694 4.914 32.337
Alloggi agro-turistici 1.401 5.160 1.365 5.172 1.379 5.181
Alloggi privati 4.236 168.856 4.283 151.750 4.254 146.935
Altri esercizi 13.849 89.945 14.309 97.055 14.202 74.253 TOTALE
COMPLEMENTARI 25.445 300.952 25.601 290.671 24.749 258.706
TOTALE 75.061 488.158 76.032 465.467 76.299 429.318
Figura 14:Arrivi e presenze italiane per tipologia di esercizio
57
STRANIERI 2011 2012 2013
ARRIVI PRESENZE ARRIVI PRESENZE ARRIVI PRESENZE
Alberghi 5 e 4 stelle 1.132 3.529 731 2.171 912 3.686 Alberghi 3 stelle e res. 1.734 6.558 1.497 5.606 3.102 14.347
Alberghi 2 e 1 stella 602 1.935 495 1.655 922 5.319
TOTALE ALBERGHIERI 3.468 12.022 2.723 9.432 4.936 23.352 Campeggi e villaggi turistici 182 524 199 1.180 183 1.153 Alloggi agro-turistici 17 74 26 92 48 212
Alloggi privati 140 3.100 127 3.001 217 3.337
Altri esercizi 232 1.008 186 882 340 1.499 TOTALE
COMPLEMENTARI 571 4.706 538 5.155 788 6.201
TOTALE 4.039 16.728 3.261 14.587 5.724 29.553
Figura 15 :Arrivi e presenze straniere per tipologia di esercizio
Come vediamo dalle tabelle 14 e 15, la struttura ricettiva preferita dagli italiani e
dagli stranieri è quella degli alberghi a 3 stelle e resort. Per quanto riguarda i cam-
peggi invece, gli stranieri ne usufruiscono ancora pochissimo, anche se negli ulti-
mi anni c’è stato un aumento dell’utilizzo. Per quanto riguarda gli alloggi privati,
nell’ultimo anno si è assistito ad un calo delle presenze italiane, mentre è presente
un trend positivi degli straniere che scelgono alloggi privati. Trattando questi dati
non si può dimenticare il fenomeno delle seconde case che non rientrano in queste
classificazioni. Solo a Roana sono 5.845 e ad Asiago sono più di 4.300.
5.3 Analisi dell’offerta turistica
Per offerta turistica intendiamo tutti i prodotti e i servizi erogati dalle imprese pre-
senti nella destinazione che permettono di soddisfare le esigenze del turista effet-
tivo, o potenziale, durante la vacanza. L’offerta turistica si può riferire a risorse
naturali del territorio, come ad esempio il paesaggio con le sue conformazioni, o a
risorse create dall’uomo come possono essere musei, edifici, monumenti, ecc.
L’offerta turistica gioca un ruolo fondamentale nella scelta della destinazione del
turista: più l’offerta sarà ricca, ben organizzata e ben promo-commercializzata, più
il turista sarà spinto a visitare quel luogo. Inoltre le attrattive, naturali o artificiali
che esse siano, contribuiscono a creare dei Landmark fondamentali per la costru-
zione dell’immagine della destinazione. Se la destinazione riesce ad individuare i
propri fattori di attrattiva sarà molto più facile capire quali sono le potenzialità del
58
territorio, e sarà più facile individuare un’offerta turistica che valorizzi l’intera
area.
Per quanto riguarda l’offerta turistica dell’Altopiano possiamo trovare:
Impianti sciistici e spazi per praticare sport invernali e non. In inverno i
prati e le altre superfici dell’Altopiano si ricoprono di neve e di ghiaccio, tutto
ciò contribuisce a rendere il territorio perfetto per la pratica di sport invernali.
Grazie alla conformazione del territorio è possibile praticare sia lo sci da di-
scesa che lo sci da fondo. Per quanto riguarda lo sci d’alpinismo, sono presenti
43 impianti di risalita per un totale di 80 km di piste. Le località più famose
per praticare questo sport sono le sciovie ‘Verena 2000’, la località Kaberlaba,
e la località Val Formica a Cima Larici. Le piste adatte allo sci di fondo inve-
ce, si estendono per ben 500 km, tra le più importanti località sciistiche pos-
siamo citare il ‘Centro Fondo Campolongo’ e il ‘Centro Fondo Gallio’. Qui,
oltre allo sci di fondo, ci si più cimentare in itinerari da percorrere con le cia-
spole. Per entrambe le tipologie di sci sono presenti sul territorio delle scuole
d’insegnamento della disciplina, e nei circuiti sciistici sono presenti diversi ri-
fugi ristorativi e/o di pernottamento.
Anche l’offerta della pratica di sport su ghiaccio è molto valida
sull’Altopiano. Sono presenti due stadi del ghiaccio, uno riservato per la prati-
ca del pattinaggio di velocità in località Lonaba a Roana, e l’altro ad Asiago
destinato alla pratica dell’Hockey e del pattinaggio artistico.
Per quanto riguarda gli altri sport praticabili è presente una piscina nel comune
di Roana, il laghetto Lumera ad Asiago dove poter praticare la pesca. Per i più
coraggiosi il comune di Enego offre il proprio ponte di Valgadena per praticare
il Bungee Jumping, mentre per i più raffinati il comune di Asiago offre il
‘Centro fondo Golf Arena’, cioè un meraviglioso campo da golf immerso nella
natura in estate che si trasforma in un anello sciistico in inverno. Ad Asiago
inoltre si può praticare l’equitazione al “Centro ippico Orthal Kaberlaba”.
Campi da calcio, basket e tennis sono presenti in quasi tutti i comuni.
La novità sportiva degli ultimi anni è la creazione di diversi parchi avventura
con percorsi sospesi tra le piante, fino ad oggi sono presenti in località Lona-
ba a Roana, al Prunno di Asiago e nel Parco Millepini sempre ad Asiago.
Chilometri d’itinerari per escursioni. Nei mesi primaverili, quando la neve
si scioglie, l’Altopiano mostra l’altra sua faccia fatta da chilometri di prati
59
verdi e da numerosi boschi tutti da scoprire. Le superfici utilizzate per lo sci
nei mesi invernali, diventano in estate passeggiate e sentieri da percorrere a
piedi, con la pratica del Trekking e del Nordic Walking e con la mountain-
bike. Spesso ad accompagnare i turisti in queste passeggiate sono presenti del-
le guide alpine che illustrano la varietà di flora e fauna del territorio. Gli stessi
sentieri, verso la fine dell’estate, diventano i luoghi ideali in cui poter ricercare
i vari tipi di funghi.
Numerosi forti e luoghi della guerra. Come tutti ben sappiamo, l’Altopiano
è stato un importante scenario per lo svolgimento della Prima guerra mondia-
le, e ancora oggi i luoghi interessati sembrano rievocare questo evento così
tragico. Il territorio offre la possibilità di visitare numerosi scenari di guerra
come ad esempio il Monte Ortigara o il Monte Zebio. Anche molti forti di
guerra sono visitabili perché ben conservati come il Forte Corbin, il Forte
Campolongo, il Forte Interrotto ecc. Infine nei vari comuni sono presenti nu-
merosi cimiteri di guerra come il cimitero britannico a Cesuna di Roana, e tra i
più importanti è giusto ricordare il Sacrario militare del Leiten ad Asiago. Re-
centemente i luoghi della guerra e alcuni musei, come quello storico della
Grande Guerra 1915-18 a Canove di Roana, sono stati inseriti nel circuito
ecomuseo grandeguerra delle prealpi vicentine. Questi musei sorgono a cielo
aperto e propongono degli itinerari storici.
I prodotti tipici dell’enogastronomia. La terra altopianese offre svariati pro-
dotti che nel tempo l’hanno resa famosa. Prima di tutto bisogna citare il for-
maggio Asiago tutelato dal marchio DOP. Si tratta di un formaggio di origine
bovina ricavato dal latte proveniente dalle mucche allevate sull’Altopiano.
Esistono diversi tipi di formaggio; quello fresco, mezzano e stagionato. Il lat-
te, oltre ad essere utilizzato come tale, viene impiegato anche per la produzio-
ne dello yogurt e di un tipico formaggio tenero da sciogliere chiamato tosella.
I vari tipi di formaggio sono facilmente degustabile nelle numerose malghe
sparse sulle montagne.
Un altro prodotto tipico è la patata di Rotzo nota per il suo sapore e per la sua
consistenza. Esistono tre diversi tipi di patate coltivate: Bintje, Désiré
e Spunta (o Monalisa). Ogni tipologia viene utilizzata in cucina per la realiz-
60
zazione di specifici piatti. Le patate sono anche l’ingrediente essenziale per la
preparazione della polenta considera, una particolare polenta cimbra di colore
grigio-nero. Altri prodotti tipici sono lo Speck e i salumi di Asiago, il sedano
di Rubbio, il tarassaco di Conco, il miele prodotto in varie località. Anche i di-
stillati di Asiago come il Kranabet e la Birra Cimbra fanno parte
dell’enogastronomia altopianese. Un prodotto sempre più famoso nel mondo è
la confettura Fiordifrutta e la Nocciolata Rigoni.
La cultura cimbra. Tutti gli Otto comuni sono intrisi della cultura cimbra che
si andò estinguendo solo all’inizio del XX secolo. I cimbri erano un popolo di
origine germanica che parlavano una propria lingua derivante dal tedesco, il
cimbro appunto. La lingua è ancora oggi parlata da qualche abitante di alcuni
comuni soprattutto del comune di Roana, comune in cui è presente un Istituto
di Cultura Cimbra. La lingua continua ad essere tutelata e sono presenti dei
corsi per trasmetterla agli interessati. Questa cultura ha avuto una fortissima
influenza sul territorio tanto che tutti i nomi degli stessi paesi, delle vie, dei
monti e delle strade sono cimbri. Questo popolo è anche ricordato per i suoi
antichi mestieri come ad esempio per la lavorazione del legno. Esistono anche
delle danze popolari con costumi tipici che vengono riproposte periodicamen-
te sul territorio, e dei piatti tipici cimbri che sono ottenuti con poche cose, le
cose che si potevano trovare una volta in montagna Dai cimbri sono scaturite
anche molte leggende e storie mitiche che parlano di folletti, anguane, sangui-
sughe, fate, gnomi e streghe, storie che venivano raccontate attorno al falò.
Ancora oggi il turista si può immergere in questa antica cultura e in misteriosi
luoghi sulle orme di questi personaggi fantastici.
Varie tipologie di musei. I musei visitabili sul territorio sono molti e molto
diversi tra loro. Sull’area è presente il Museo Archeologico dell’Altopiano dei
Sette Comuni in cui sono raccolti i vari reperti archeologici ritrovati su tutto il
territorio, e particolarmente quelli ritrovati nel sito archeologico del Bostel a
Rotzo a pochi metri di distanza dal museo. Il sito è ancora oggi visitabile ed è
caratterizzato dalla presenza di una capanna che risale all’epoca preistorica,
probabilmente non era l’unica capanna, pare che ce ne fossero molte altre di
simili che insieme formavano un villaggio.
Il comune di Roana, oltre al Museo della Guerra, offre anche ben due musei
della cultura cimbra in cui si possono trovare vari attrezzi e oggetti utilizzati
61
da questo popolo tutti rispettivamente con il loro nome cimbro. Sempre nel
comune di Roana, è visitabile anche il museo dei Cuchi che ospita
un’importantissima collezione di fischietti fatti in terracotta che ricordano il
verso del cuculo. Il periodo di origine di quest’oggetto, che probabilmente ve-
niva utilizzato per imitare il verso degli uccelli, per allontanare gli spiriti catti-
vi o come gioco per i bambini, è sconosciuto.
Come vuole la tradizione, il cuco viene ancora oggi donato dai ragazzi alle
proprie fidanzate come simbolo d’amore il 25 aprile in occasione della sagra
dei cuchi. Per mostrare la corrispondenza al sentimento, le ragazze, qualche
settimana dopo, devono donare all’amato un uovo dipinto che verrà consegna-
to durante la rogazione, cioè un pellegrinaggio sacro tra i prati di Asiago che
trae la sua origine in un passato molto lontano. Il pellegrinaggio rappresentava
un rito propiziatorio per un buon raccolto, e più tardi un ringraziamento per
essere scampati alla peste. La tradizione è ancora molto sentita dagli altopia-
nesi.
Altri musei offerti dal territorio di Asiago sono: il Museo ‘Le carceri’, sede
che ospita diversi eventi espositivi, il Museo dell’Acqua, il Museo del Sacra-
rio Leiten, il museo all’aperto del Monte Zebio sempre legato alla Guerra, e il
Museo Naturalistico didattico’ Patrizio Rigoni’ dove si possono osservare tutte
le diverse specie di flora e fauna presenti sull’Altopiano.
Un altro museo importante è il Museo scientifico degli strumenti dell'Astro-
nomia dell’“Osservatorio astronomico dell’Università di Padova”. Nei mesi
estivi il museo offre la possibilità di partecipare a visite guidate notturne che
terminano con l’apertura della grande cupola per osservare le stelle e i pianeti.
Un museo dedicato alla conformazione del terreno dell’Altopiano è il Museo
dei fossili di Gallio che spiega quali sono le caratteristiche geologiche di que-
sta terra. Sempre a Gallio è visitabile il museo all’aperto della Valle dei Mulini
dove una volta sorgevano degli opifici destinati alla lavorazione per la concia
delle pelli, per la macinazione del grano e per la lavorazione dei tessuti.
Musei etnografici si possono invece vistare nei comuni di Foza e Lusiana. Nel
primo comune è presente il “Museo Etnografico, della guerra e dell'emigra-
zione” che racconta la storia della popolazione dell’Altopiano che, a causa
della guerra, è dovuta emigrare in paesi spesso molto lontani. Nel secondo
comune, si trova il Museo diffuso di Lusiana che comprende il Museo Etno-
62
grafico, il villaggio preistorico del Monte Corgnon, la Valle dei Mulini, il
Giardino Botanico Alpino del Monte Corno e il parco del Sojo.
Numerosi eventi su tutto il territorio. Negli ultimi anni il comprensorio al-
topianese è lo scenario di diverse manifestazioni, eventi e sagre molto fre-
quentate e conosciute. Tra i principali troviamo:
Schella Martz (rogo della vecia) : storica festa di origine cimbra per festeg-
giare l'arrivo della primavera, si svolge gli ultimi giorni di febbraio. E’
d’uso creare un pupazzo fatto di ferro, la Vecia, o strega appunto, che viene
bruciata come simbolo dell’allontanamento del rigido inverno altopianese.
Durante la manifestazione i bambini, che sono vestiti da fatine o folletti,
sfilano trascinando dei barattoli di latta; il rumore prodotto serve per allon-
tanare gli spiriti maligni dell’inverno. Il bambino con la fila di barattoli più
lunga vice un premio.
Tiro dei ovi: manifestazione che si tiene ogni anno in centro a Gallio, nel
giorno di Pasquetta. Gruppi di ragazzi, dal sagrato della Chiesa, lanciano
uova sode colorate sulla piazza principale del paese sfidandosi in tiri di
lunghezza e di precisione.
La grande rogazione: già citata in precedenza, chiamata anche "giro del
mondo", è un rito antichissimo che dura da secoli e che si ripete ad Asiago
ogni anno il giorno prima dell'Ascensione. Anticamente la Rogazione ri-
mandava alle peregrinazioni propiziatorie che chiedevano un buon raccolto
ma, dal 1631, quando la peste colpì Asiago e perirono migliaia di persone,
si trasformò in voto di ringraziamento di quanti scamparono alla pestilenza.
Pellegrinaggio del Monte Ortigara: la seconda domenica di luglio di ogni
anno si svolge presso la chiesetta di Cima Lozze, nei pressi della Zona Mo-
numentale dell'Ortigara, una cerimonia in ricordo dei Caduti che persero la
vita nel tentativo di conquistare la montagna.
Hoga Zait: festival della cultura cimbra che si svolge a luglio a Roana.
Consiste in un festival tipico diffuso in tutte le frazioni del Comune per due
settimane. Durante lo svolgimento è possibile scegliere diverse attività tra
passeggiate, degustazione di ricette cimbre e visita ai luoghi delle antiche
leggende.
63
Venigalia: si svolge a Cesuna di Roana verso la fine di luglio. Il festival
fantasy è una rievocazione storica delle usanze vichinghe.
Star on Ice: spettacolo di pattinaggio artistico che si svolge allo stadio del
ghiaccio Odegar di Asiago. I pattinatori, spesso celebrità, arrivano da tutto
il mondo.
Festa del Prunno: si tiene nel giorno di S. Rocco, 16 agosto. Nel pomerig-
gio al Prunno, verde anfiteatro in mezzo al bosco a circa due chilometri da
Asiago, si svolgono numerosi giochi. Verso sera vi è l'elezione della "Regi-
netta del Bosco" e delle damigelle. Negli ultimi anni la giornata termina
con un concerto di musica leggera che porta ad Asiago diverse celebrità e
con dei fuochi pirotecnici.
Festa degli gnocchi: sagra che si svolge a Lusiana. Protagonista dell’evento
è il gnocco con gustosi condimenti.
Formaggio sotto il cielo di Asiago: degustazioni di formaggi in centro ad
Asiago. Per tutta la serata di può vedere come avviene la realizzazione del
formaggio che successivamente verrà degustato. Simile a questo evento è
anche ‘Made in Malga’ che si svolge la prima settimana di settembre, anche
i ristoratori dell’Altopiano partecipano proponendo ricette a base di for-
maggio.
Notte nera: evento annuale di spettacoli e cultura che si svolge ad Asiago.
Tutte le luci delle strade, delle case e dei negozi vengono spente e, in sosti-
tuzione, si utilizzano candele. Per le vie centrali si esibiscono artisti di stra-
da travestiti da creature magiche.
Festa della patata di Rotzo: si tiene a fine agosto, durante la manifestazione
è possibile gustare prodotti tipici a base di patate.
Sagra del sedano: si svolge la seconda settimana di settembre a Rubbio di
Conco. Il Sedano di Rubbio è noto per le sue doti culinarie e mediche, è in-
serito nell'elenco nazionale dei prodotti agroalimentari definiti tradizionali
dalla Regione.
Fiaccolata della befana: fiaccolata che si svolge la sera del 5 gennaio in lo-
calità Kaberlaba. I maestri di sci scendono con le fiaccole in mano cosi da
formare una bandiera tricolore. Al termine viene bruciata una befana (simi-
le al rogo della vecchia) e infine vengono proposti dei fuochi pirotecnici.
64
Fiocchi di luce: altra kermess incentrata sui fuochi piro-musicali. Tre na-
zioni si sfidano a colpi di fuochi artificiali su basi musicali. Il pubblico de-
creta il vincitore. Le tre serate si svolgono in un weekend di febbraio nel
Comune di Asiago ma non tutte nello stesso luogo. Di solito il sabato viene
scelto come giorno per lo svolgimento della Coppa Karukola; questa consi-
ste in una competizione di carri mascherati che si affrontano nel percorrere
una discesa sulla neve; spettacolari e varie le invenzioni prodotte dai con-
correnti, ogni anno divertono il numeroso pubblico presente.
5.4 Analisi S.W.O.T. della destinazione
Quando parliamo di analisi SWOT della destinazione intendiamo:
I punti di forza della destinazione del territorio (strenght) cioè sono gli aspetti
positivi che caratterizzano la destinazione. Di solito sono legati ad attrazioni
naturali o artificiali, o ad una buona organizzazione del territorio.
I punti di debolezza (weakness) quindi aspetti negativi che influenzano in ma-
niera negativa la destinazione.
Le opportunità (opportunities) o leve, ovvero sono le potenzialità presenti nel-
la destinazione ma che devono essere sviluppate per migliorare l’offerta turi-
stica.
Rischi (threats), o minacce presenti o future, interne o esterne che possono
ostacolare lo sviluppo del territorio.
Se una destinazione attua un’analisi di questo tipo sarà molto più semplice
identificare le criticità del sistema e di conseguenza creare piani adatti per lo
sviluppo o il rilancio del territorio in ottica manageriale e di marketing.
Vediamo ora come si presenta la situazione sull’Altopiano.
Punti di forza:
Ampia varietà di paesaggi montani e pianeggianti con una grande varietà di
flora e fauna e clima adatto per l’estate che si presenta molto fresca ed asciut-
ta. Questo elemento spinge molti turisti a scegliere questa destinazione.
Prodotti enogastronomici tipici. Come ho elencato in precedenza, sul territorio
si producono diversi prodotti locali di alta qualità e certificati da marchi che
ne certificano la provenienza. Sulle montagne sono presenti moltissime mal-
65
ghe in cui è possibile assaggiare i prodotti caseari ricavati direttamente dal lat-
te delle mucche che pascolano nelle vicinanze della malga stessa.
Consapevolezza del ruolo turistico. Negli Otto Comuni il turismo è una fonte
di guadagno per la maggior parte della popolazione, essere consapevoli del
suo ruolo è già una buona base di partenza per cercare di svilupparlo ancora di
più.
Possibilità di praticare un grande numero di sport in tutte e quattro le stagioni
grazie alle strutture adatte e agli spazi adatti. La varietà di sport proposti per-
mette a tutta la famiglia di trovare quello più adatto. Importantissimi gli im-
pianti sciistici in inverno che spesso ospitano gare o manifestazioni
d’importanza mondiale.
Territorio ricco di storia, cultura e tradizioni. Nessun luogo dell’Altopiano può
essere considerato “anonimo”. Inoltre le tradizioni sono ancora molto presenti
e molto sentite. L’Altopiano è anche una terra che ha ospitato svariati perso-
naggi molto noti: tra tutti ricordiamo il celebre scrittore asiaghese Mario Ri-
goni Stern e il premio per la letteratura Ernest Hemingway che combatté come
volontario durante la Prima Guerra Mondiale.
Buon rapporto qualità- prezzo nelle strutture ristorative e in quelle ricettive.
Elevato numero di esercizi pubblici che permettono di trovare il ristoro adatto
per ogni tipo di esigenza e presenza di numerosi negozi dove poter fare shop-
ping nei momenti di relax.
Presenza di alcune manifestazioni storiche e culturali che indirizzano il cliente
a scegliere la destinazione Altopiano.
Per quanto riguarda le maggiori debolezze possiamo ricordare:
La permanenza media si sta abbassando sempre più. Oramai è quello che sta
accadendo in tutto il mercato turistico globale, ma questa destinazione ne ha
particolarmente risentito. In passato la permanenza media era molto lunga, an-
che perché le famiglie, approfittando del clima favorevole, trascorrevano interi
mesi nelle varie località. Inoltre il territorio conta ancora un bassissimo nume-
ro di arrivi e presenze straniere probabilmente perché il comprensorio è ancora
sconosciuto o poco pubblicizzato all’estero.
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Poca coesione dei comuni. Ogni comune lavora per sé organizzando i propri
servizi e la propria offerta turistica senza tener conto degli altri. Spesso si av-
verte una grande competizione sul territorio soprattutto in materia turistica.
Quanto appena detto porta alla creazione di un’immagine molto debole fram-
mentata della destinazione. Inoltre quando si parla di Altopiano sembra preva-
lere l’idea e l’immagine di destinazione Asiago e non destinazione 7 o 8 co-
muni.
Scarso sentimento da parte della popolazione di sentirsi altopianese. Ogni abi-
tante di un diverso comune si sente e s’identifica nel proprio comune di origi-
ne e non sotto l’identità di abitante dell’altopiano. Questo porta ad un forte
campanilismo che ricade sulla gestione di tutti gli elementi del territorio.
Spesso si assiste anche ad una mancanza di awarness da parte dei cittadini che
non sono consapevoli delle risorse territoriali disponibili.
Mancanza di mostre o eventi culturali di grande importanza che riescano ad
attrarre turisti italiani e non che, approfittando dell’evento, si intrattengano sul
territorio per visitarlo.
Viabilità critica. Raggiungere l’Altopiano non è per niente semplice a causa
delle strade non sempre dirette, inoltre, se non lo si vuole fare con un automo-
bile è ancora più complicato perché i mezzi pubblici sono limitati. Per i turisti
stranieri è molto complesso dal momento che gli aeroporti o le stazioni ferro-
viarie si trovano a parecchi chilometri di distanza. Scarsa preparazione degli
attori locali sia per quanto riguarda la storia e le tradizioni del territorio, sia
per le lingue straniere. In più non sempre nelle strutture ricettive si dispone di
personale qualificato e all’altezza della struttura.
Il fenomeno delle seconde case. In molti casi la cementificazione delle case
vacanziere è avvenuta in modo non pianificato e non controllato, la conse-
guenza è stata una mancanza di rispetto per l’ambiente che ha pesato e conti-
nua a pesare molto sul paesaggio.
Mancanza di piste ciclabili o sentieri continui che colleghino i diversi comuni.
Mancanza di un lungo anello sciistico continuo per lo sci da fondo fondo che
permetta di toccare diverse località di diversi comuni creando una o più lun-
ghe piste.
67
Impianti sciistici obsoleti. La maggior parte degli impianti dei vari centri scii-
stici sono molto vecchi e non più adeguati alle esigenze dei turisti, i tempi di
risalita sono troppo lunghi.
Forte stagionalità. I periodi in cui si visita il comprensorio sono i mesi estivi
grazie al clima favorevole e quelli invernali grazie alla presenza della neve.
Gli altri mesi dell’anno si possono considerare morti per una mancanza di of-
ferta turistica.
Mancanza di promozione fuori dalla provincia. A parte una parentesi di pro-
mozione turistica in Russia, l’Altopiano risulta poco pubblicizzato all’estero
ma anche nella nostra stessa penisola.
Mancanza di luoghi attrattivi per i giovani. L’Altopiano sta diventando sempre
più un luogo per anziani e famiglie e sempre meno una destinazione per i gio-
vani. L’offerta di attività di svago giovanile è molto limitata.
Tra le principali opportunità sviluppabili troviamo:
Sviluppare il territorio in un’ottica di sostenibilità e turismo green, questo si-
gnifica essere consapevoli delle risorse territoriali, e quindi prestare attenzione
all’attuazione di azioni che ricadano sul territorio con un basso impatto am-
bientale.
Creare piste ciclabili e sentieri pedonali che colleghino i diversi itinerari già
presenti. Creare bike hotel o bike grill dove sia possibile la sosta dei ciclisti
grazie a strutture adeguate per ogni esigenza del ciclista e per ogni possibile
problema.
Puntare sulle attività turistiche definite fun soprattutto per i giovani, le attività
considerate tali sono quelle che risentono di un alto richiamo emozionale adat-
te per le nuove generazioni.
Sviluppare il turismo congressuale grazie alle diverse sale e spazi appositi pre-
senti nell’area. La crescita di questo tipo di turismo sarebbe una buona oppor-
tunità per attirare anche persone che non visiterebbero così facilmente questa
zona. Se il ricordo fosse positivo, l’esperienza di visita potrebbe essere allar-
gata a tutta la famiglia.
Migliorare gli impianti e le piste da sci ormai fuori moda e poco adeguate.
Inoltre i nuovi impianti combinati con le piste, soprattutto da discesa, potreb-
bero essere utilizzati anche durante l’estate o nei periodi in cui non c’è la neve
68
per praticare sport come il downhill o per lo sci d’erba. Questa azione potreb-
be risultare efficiente per una parziale destagionalizzazione.
Agire sull’offerta cercando di diversificare al massimo il prodotto turistico,
cercando di tematizzare la vacanza o creando club di prodotto tra le strutture
ricettive, cioè specializzando ogni struttura per un determinato target di fruito-
ri, esigenze o per particolari mercati di nicchia.
L’Altopiano presenta delle buone potenzialità per poter tornare ad essere una
destinazione competitiva come era in passato. Una buona opportunità per ri-
tornare ad esserlo, e per presentare un’immagine forte e unitaria del territorio,
è quella di far collaborare e cooperare l’azione di soggetti privati con soggetti
pubblici che possono essere diversi enti o lo stesso Consorzio di Promozione
Turistica.
Una grande opportunità per la destinazione sarebbe quella di mettere in uso
l’aeroporto di Asiago ‘Romeo Sartori’. L’aeroporto potrebbe essere perfetto
per l’arrivo di piccoli aerei turistici che potrebbero portare verso l’apertura di
nuovi mercati stranieri.
Sviluppare il turismo legato al wellness e al benessere. Al momento sono pre-
senti alcuni hotel specializzati per la cura della persona. Un’opportunità po-
trebbe essere quella di attrezzare diversi hotel a questi fini. Il binomio natura
benessere potrebbe essere un buon attrattore turistico.
Per quanto riguarda le principale minacce vediamo:
Competitors esterni che forniscono un’immagine unitaria, un’organizzazione
territoriale e delle offerte migliori e coese grazie alla collaborazione tra sog-
getti pubblici e privati.
Nuova Autostrada Valdastico nord. Con la realizzazione di questo tratto di
strada gli abitanti della pianura vicentina potrebbero raggiungere l’Altopiano
di Folgaria in modo più veloce e diretto. Questo comporterebbe un abbassa-
mento dei flussi sull’Altopiano perché i turisti sarebbero attratti dall’immagine
più coesa e meglio organizzata di Folgaria.
Rischio che l’Altopiano diventi sempre più un luogo adatto alle famiglie e agli
anziani se non si interviene sulle offerte per i giovani.
69
La centralità decisionale e turistica di alcuni comuni come Asiago e Gallio
nuoce agli altri piccoli Comuni che vengono inglobati e indeboliti da questi
due maggiori.
Una minaccia molto presente sul territorio è il rischio di continuare a percepire
la Grande Guerra, con i suoi luoghi, come l’attrazione chiave di questa terra.
Nel passato questa caratteristica ha giocato un ruolo molto rilevante ma ormai
i tempi sono cambiati e anche la domanda è cambiata. La guerra non è l’unico
punto di forza della destinazione. Se non si interviene su questo aspetto
l’offerta turistica potrà essere giudicata monotona, noiosa e ripetitiva.
70
71
CAPITOLO 6
Analisi di benchmarking della destinazione Altopiano di Folgaria
6.1 Analisi territoriale
Nello studio di qualsiasi destinazione turistica che miri a capire quali potrebbero
essere le potenzialità da sviluppare per rendere il territorio ancora più turistico, è
opportuno attuare un’analisi di Benchmarking. Questa metodologia prende in con-
siderazione la destinazione che si sta analizzando e la mette a confronto con
un’altra destinazione turistica considerata simile per l’offerta turistica che propo-
ne, oppure per il numero e la qualità di attrazioni, per la gestione del territorio,
ecc. Spesso l’analisi viene fatta con destinazioni che sono ben posizionate sul
mercato o che comunque ,al loro interno, presentano una gestione che funziona
molto bene. Lo scopo di quest’ analisi è vedere cosa offre l’altra destinazione,
com’è gestita e perché riesce ad essere un buon attrattore di flussi. Spesso non è il
numero di attrazioni o i luoghi di interesse a rendere la destinazione migliore, ma
solamente la miglior organizzazione di tutti i servizi. Quando si capiscono queste
cose sarebbe opportuno, per la destinazione iniziale, prendere spunto da quelle che
possono essere considerate le buone prassi che possono essere facilmente applica-
te sulla destinazione per poter essere più competitiva.
Dopo aver analizzato la destinazione Altopiano dei Sette Comuni sotto il punto di
vista territoriale, economico e turistico, procederò con un’analisi di Benchmarking
confrontando la mia destinazione con l’Altopiano di Folgaria.
La scelta di questo termine di paragone è derivata dal fatto che sono due destina-
zioni territorialmente molto simili e molto vicine, inoltre entrambi sono legate da
radici culturali molto simili grazie alla storia e alla cultura cimbra presente su tutti
e due gli Altipiani.
L’Altopiano di Folgaria si trova in Trentino Alto Adige nelle Prealpi Vicentine,
nella parte sud est del Trentino. E’ delimitato a nord dalla Valsugana, a ovest dalla
Val d’Adige / Vallagarina, a sud dalla Val di Terragnolo, e a est dall'Altipiano di
Asiago e dalla Valle dell’Astico. L'Altopiano è adagiato ad un'altitudine più o me-
no compresa fra i 1000 m e i 1500 m e le cime rocciose difficilmente raggiungono
72
i 2000m, con la sola eccezione del Monte Cornetto (2053m). L’Altopiano è carat-
terizzato da grandi distese di prati nei quali pascola il bestiame, e anche qui, sono
presenti molte malghe.
Figura 16: Comprensorio dell’Altopiano di Folgaria
Un aspetto molto positivo per la destinazione è la sua posizione. Il comprensorio è
situato vicino al nodo autostradale di Rovereto e questo rende il raggiungimento
semplice e breve non solo dal Veneto. Rispetto all’Altopiano dei Sette Comuni
questo è sicuramente un vantaggio.
Dal punto di vista amministrativo, l'Altopiano di Folgaria, insieme a quello di La-
varone e al paese di Luserna , che si trova territorialmente sull' Altopiano dei Sette
Comuni, appartiene alla Magnifica Comunità degli Altipiani cimbri, una delle
comunità di valli trentine istituite nel 2006 con una legge provinciale.
Folgaria, Lavarone e Luserna sono i tre centri più abitati con un totale di 4.500
abitanti circa.
Per quanto riguarda l’economia del territorio, il maggiore impiego e le maggiori
entrate economiche derivano dall’attività turistica invernale ed estiva, soprattutto
sportiva, che impiega molte persone nei vari settori dei servizi, altri posti di lavoro
sono dati da alcune industrie manifatturiere, e infine un altro impiego è quello
dell’allevamento e della produzione casearia molto importante per la produzione
del formaggio Vezzena DOP.
I tre comuni sono sempre stati legati storicamente fin dalla colonizzazione tede-
sco-cimbra del XII secolo d.C. che ha lasciato molte tracce su tutto il territorio,
73
ma soprattutto a Luserna dove ancora oggi la lingua cimbra è molto parlata e co-
nosciuta da tutti. Verso il 1440 i tre Comuni si riunirono in quella che fu definita
la Magnifica Comunità di Folgaria, cioè una sorta di zona indipendente grazie alle
concessioni date inizialmente da Venezia, e poi dall’Austria. La Magnifica Comu-
nità tramonto solo nel 1805 con la cancellazione decretata da Napoleone Bonapar-
te.
Anche durante la Prima Guerra Mondiale i tre Comuni continuarono ad avere un
ruolo importante, tanto che divennero luoghi strategici per gli austro-ungarici che
su quei territori costruirono trincee, fortificazioni e camminamenti ancora visitabi-
li oggi.
6.2 Offerta e organizzazione turistica
Come successe per l’Altopiano dei Sette Comuni, anche sull’Altopiano di Folga-
ria il boom turistico ebbe inizio verso gli anni ’60 -’70, fu uno sviluppo molto im-
portante che contribuì a definire il territorio come la ’ prima località sciistica in
Italia’. Grazie alla sua conformazione di Altopiano il territorio è perfetto per prati-
care lo sci da fondo grazie ai suoi numerosi km di piste. Resta comunque impor-
tante anche lo sci da discesa grazie ai moderni e rapidi impianti di risalita che ga-
rantiscono la qualità per questo sport. In estate le piste da sci vengono utilizzate
per escursioni in Mountain-Bike o per sport come il trekking, l’arrampicata spor-
tiva, il volo libero e il tiro con l’arco e l’ Orienteering. Nel territorio sono presenti
strutture per praticare il nuoto, il tennis, il basket, il calcio e il golf. Anche qui,
come sull’Altopiano dei Sette Comuni, è presente un Acro Park dove è possibile
effettuare dei percorsi tra le piante legati ad una corda. Vediamo che l’offerta spor-
tiva è molto simile a quella dell’Altopiano dei Sette Comuni, anche se qui la com-
ponente naturalistica viene sfruttata ancora di più.
In questi ultimi anni l’Altopiano di Folgaria si sta indirizzando molto al Wellness
e ai centri benessere, lo possiamo vedere dall’alto numero di Hotel e Spa adatte
per questo tipo di trattamento.
Oltre ai meravigliosi paesaggi naturali, esistono molti e diversi luoghi d’interesse
sparsi su tutto il territorio.
Il comune di Folgaria offre da visitare diverse Chiese come quella cinquecentesca
di San Valentino e il Santuario della Madonna delle Grazie del XV secolo, il cimi-
tero militare austro-ungarico della guerra 1914 - 18, il centro storico, il settecente-
74
sco Maso Spilzi cioè il maso castello, la località di Guardia conosciuta come il
paese dipinto, e infine diversi forti come Forte Cherle, ForteSommo Alto, Forte
Dosso delle Somme e Base Tuono che oggi ospita un allestimento dedicato alla
Guerra Fredda.
Lavarone propone: il Forte Belvedere - Gschwent, testimonianza della Grande
guerra, il cimitero militare di Slaghenaufi, il Museo del miele, il villaggio
dei Piccoli e infine l’importante Lago di Lavarone.
Infine a Luserna è possibile visitare: il Centro Documentazione Luserna, la Haus
von Prükk , fedele ristrutturazione di una tipica abitazione cimbra dell’800, l' Isti-
tuto Cimbro, il cimitero militare di Costalta, il Forte Lusérn, il Forte Busa Verle, il
Forte Cima Vézzena, il rifugio Malga Campo e il centro del paese con le testimo-
nianze dell'abilità degli scalpellini lusernesi.
Tra i principali eventi che si svolgono sull’Altopiano si può ricordare:
La Millegrobbe Bike e la 100 Km dei Forti, entrambi nel mese di giugno ed en-
trambi sono due gare ciclistiche.
La Marcia dei Forti che si svolge alla fine di giugno. Consiste in una gara podisti-
ca tra i Forti.
‘Fiera del Prodotto Qui’, la manifestazione di svolge in giugno e si presenta come
un’occasione per degustare e acquistare i prodotti tipici di tutte le zone del Trenti-
no.
Albe in Malga, iniziativa che si svolge nell’intero periodo estivo, i partecipanti
possono sperimentare la vita all’interno della malga provando le diverse attività
quotidiane dei malgari.
Il Festival del Gioco sull’Alpe Cimbra dedicato ai più piccoli. Consiste in attività
ludiche di ogni tipo e si svolge nell’ultima settimana di luglio.
I rifugi del gusto, manifestazione enogastronomica e culturale che si svolge in di-
verse malghe e alberghi nell’ultima settimana di settembre.
Analizzando i diversi eventi vediamo che questi sono indirizzati a particolari
segmenti della domanda, e particolare attenzione viene fatta alle iniziative pensate
per i bambini che trascorrono la vacanza in montagna con la famiglia, questo
aspetto viene ancora poco considerato nel comprensorio dell’Altopiano di Asiago
dove l’offerta è ancora poco tematizzata e diversificata. Inoltre nell’Altopiano di
75
Folgaria gli eventi sfruttano molto di più il paesaggio e i luoghi tipici come gli
esempi di iniziative nelle malghe.
Organizzazione turistica
Uno dei punti forti della destinazione è la buona organizzazione e gestione turisti-
ca. Innanzitutto vediamo che i tre principali Comuni (Folgaria, Lavarone e Luser-
na) sono ben integrati tra loro e con i vari soggetti privati così da poter lavorare in
modo coordinato e più omogeneo possibile per poter rendere la vacanza indimen-
ticabile. Ciò ci fa capire che la mancanza di antagonismi all’interno della destina-
zione è fondamentale per un buon funzionamento turistico.
L’attività turistica di tutti e tre i comuni è gestita da un unico organo cioè ‘Alpe
Cimbra, Azienda per il turismo Folgaria, Lavarone, Luserna’ che si presenta come
una sorta di DMO. Infatti, all’interno dell’Azienda, si svolgono attività di ammi-
nistrazione, marketing, commercio con l’estero, accoglienza, informazioni ed
eventi, gestione dei servizi, degli eventi e dell’Altopiani card, comunicazione Web
ed editoria, quindi si svolgono tutte le attività necessarie per sviluppare e presen-
tare al meglio la destinazione.
Grazie all’Agenzia che si occupa del settore turistico, non è più necessario che i
diversi Comuni spendano le loro energie per ideare eventi e pianificare l’attività
turistica. Inoltre l’offerta si presenta molto più simile su tutto il territorio.
L’Agenzia, per contraddistinguersi, ha creato un proprio logo formato dalla sago-
ma di alcune montagne e all’interno si vede la scritta Alpe Cimbra (fig. 17)
Oltre all’Agenzia dell’Alpe Cimbra, che si trova a Folgaria, è importante ricordare
che esistono uffici d’informazione turistica a Lavarone e a Luserna. Entrambi
vengono gestiti dall’Agenzia stessa.
Questa caratteristica organizzativa dell’Altopiano di Folgaria è quello che forse
più manca sull’Altopiano dei Sette Comuni per orientarsi verso una gestione or-
ganizzata e omogenea di tutti i Comuni.
Infine è importantissimo ricordare che l’Altopiano di Folgaria, trovandosi nella
regione del Trentino Alto Adige rientra in un progetto ancora più vasto che è quel-
lo del Marchio d’Area di Trento identificato con il popolare logo con la farfalla
(fig.17). Ciò fa capire quanto l’Altopiano possa beneficiare delle varie iniziative
di un organo turisticamente importante come lo è l’Agenzia turistica del Trentino
‘Divisione Turismo e Promozione di Trentino Sviluppo’. Oltre all’Alpe Cimbra,
76
altre agenzie di promozione turistica sono: APT Val di Fiemme, APT Val di Fassa,
APT Val di Non, ecc.
Figura 17: Logo dell’Agenzia per il Turismo Alpe Cimbra e logo del Marchio d’Area
del Trentino
6.3 Analisi del sito Web
Una destinazione ben posizionata sul mercato, offre anche un buon sito Web dove
il turista può accedere a qualsiasi tipo di informazione e può trovare una risposta a
qualsiasi domanda. Anche per il caso di una destinazione come l’Altopiano di
Folgaria, è presente un sito Web molto completo, chiaro, con una bella grafica e
molto facile da trovare.
Innanzitutto non è indispensabile sapere esattamente l’indirizzo della pagina. Se
scriviamo su un motore di ricerca:‘Altopiano di Folgaria’, oppure ‘ Altopiano di
Lavarone, oppure ‘Altopiano di Luserna’, la ricerca ci porterà sempre al sito prin-
cipale dell’Alpe Cimbra che si trova quasi sempre tra il primo e il secondo risulta-
to tra le pagine Web o, nel peggiore dei casi, ci conduce al sito ufficiale ‘visittren-
tino.it’. Purtroppo con l’Altopiano dei Sette Comuni non funziona così. Se scri-
viamo su un motore di ricerca ‘Altopiano dei 7 Comuni’ il primo risultato sarà la
pagina di wikipedia e solo dopo troveremo il sito ‘Asiago.it’. Sito che si presenta
molto confusionario e soprattutto incentrato su tutto ciò che riguarda Asiago e non
l’Altopiano. Tra gli altri risultati compare il sito ‘Asiago 7 comuni…anzi 8’ , an-
che questo poco organizzato e contenente informazioni molto scarne, anche in
questo caso riguardanti soprattutto il comune di Asiago. A seguire altri numerosi
siti con nomi molto simili spesso creati da privati o blog.
Se invece scriviamo sul motore di ricerca ‘Altopiano di Asiago’ o solo ‘Asiago’
escono ancora altri risultati. Purtroppo la mancanza di un unico sito che racchiuda
77
tutte le informazioni necessarie sul territorio penalizza molto il visitatore che si
sente smarrito davanti ad una grandissima quantità di informazioni.
Ritornando al caso dell’Altopiano di Folgaria vediamo che nella testata del sito,
oltre al logo dell’Agenzia turistica, è affiancato lo slogan‘Vivere il paesaggio’ e a
destra notiamo il già citato logo del Trentino.
Per quanto riguarda l’organizzazione del sito è possibile leggere le informazioni in
italiano, inglese e tedesco. Cosa che non accade quasi mai per tutti gli altri siti
dell’Altopiano dei Sette Comuni, solo uno è in italiano, inglese e russo, altri due
sono in italiano e inglese, i rimanenti sono solo in italiano.
Inoltre il sito dell’Altopiano trentino è diviso per quanto riguarda l’offerta estiva
e quella invernale.
Nel sito dell’Alpe Cimbra le tre località sono raggruppate e per ognuna si possono
vedere i luoghi d’interesse. Un’altra sezione è dedicata alle attività che si possono
svolgere e sono divise per: Natura e relax, Cultura e Gusto. Un’altra sezione è de-
dicata solamente alle famiglie e alle varie attività che si possono effettuare, inoltre
vengono messi in rilievo gli eventi in programma a seconda della stagione.
Nella sezione alloggi sono comprese tutte le strutture di tutti i comuni e vediamo
come in questa sezione si possano notare dei vari club di prodotto. Questi non so-
no altro che delle unioni, in questo caso di albergatori, che vogliono raggiungere
dei traguardi ,come ad esempio essere più visibili sul mercato e offrire un partico-
lare servizio di qualità per un determinato segmento di domanda al fine di conti-
nuare ad essere competitivi. Inoltre all’interno di ogni club di prodotto si possono
trovare delle offerte studiate su misura, come ad esempio offerte dedicate ai single
con un bambino, o a chi viaggia con amici. Tra i club di prodotto identificati tro-
viamo: Sport e Natura, Enogastronomia, Wellness, Famiglia last minute, Storia e
cultura, Eventi e manifestazioni, offerta che varia a seconda degli eventi in pro-
gramma. Una volta che si accede all’interno del club di prodotto è possibile ri-
chiedere la disponibilità dell’offerta direttamente dal sito e quindi anche prenotar-
la. Ogni club di prodotto cerca di lavorare su una forte componente emotiva per
rendere la vacanza un’esperienza indimenticabile. Inoltre nel sito è presente il
booking online che permette di prenotare la vacanza in qualsiasi momento. In più
al lato del portale continuano ad apparire a rotazione le varie offerte di vacanza e
gli eventi in evidenza.
Nei siti dell’Altopiano di Asiago non si nota questa interattività e di conseguenza
il turista, al momento della visita del sito, non è stimolato a prenotare la vacanza.
78
Infine uno dei maggiori problemi per l’Altopiano dei Sette Comuni è la mancanza
di club di prodotto che diversifichi l’offerta tra i numerosi alberghi e strutture ri-
cettive.
Come ultima cosa possiamo notare che sul sito dell’Altopiano di Folgaria sono
presenti moltissime immagini che invogliano il turista a visitare la destinazione.
Oltre ai paesaggi si possono vedere diverse foto di quelle che sono le attività che
si possono praticare sul luogo. Inoltre, nella sezione degli eventi, sono presenti dei
brevi spot pubblicitari che mostrano l’argomento della manifestazione e cercano
di suscitare emozioni nel fruitore al fine di farlo partecipare all’evento.
Per quanto riguarda l’uso delle immagini nei siti dell’Altopiano di Asiago, questo
non è sempre appropriato o sufficiente. Per quanto riguarda gli spot promozionali
delle varie attività, sono del tutto mancanti.
79
CAPITOLO 7
Lo strumento del Marchio d’Area per la competitività turistica
7.1 Definizione
Come abbiamo visto nei capitoli precedenti, il turismo è cambiato molto negli ul-
timi anni modificando anche quella che è la figura del turista. Oggi chi viaggia è
sempre più consapevole e informato, e quando arriva nella destinazione, non valu-
ta più ogni singolo servizio disgiunto dal contesto in cui trascorre la vacanza, ma
percepisce il prodotto come il complesso di diversi servizi offerti, e anche la qua-
lità del servizio non è più riconducibile al singolo operatore, ma alla qualità
dell’ambiente dove viene erogato il servizio e agli altri servizi che il territorio of-
fre. Da questo presupposto nasce la necessità per la destinazione di avviare una
nuova organizzazione del territorio e una nuova modalità di promozione turistica.
Tutto ciò è attuabile grazie alla creazione di un Marchio d’Area turistico. Lo sco-
po del marchio è promuovere in modo turistico un territorio attraverso
l’identificazione e la valorizzazione delle sue caratteristiche tipiche, che possono
essere legate ad aspetti ambientali, economici e storico-culturali. Questo strumen-
to può essere utilizzato anche per creare vantaggi competitivi verso l’esterno al fi-
ne di posizionare al meglio la destinazione, ma può essere molto utile anche
all’interno del territorio, in quanto il marchio favorisce la collaborazione e la co-
municazione dei soggetti coinvolti che possono così creare sinergie comuni per
imporsi sul mercato.
Il Marchio d’Area deve essere anche considerato come un efficace strumento di
marketing capace di valorizzare e rilanciare una destinazione turistica.
In letteratura il Marchio d’Area è definito come ‘l’individuazione di un’area terri-
toriale che s’impegna a progettare e realizzare una rete di servizi, sia pubblici che
privati, tra loro omogenei, coordinati e complementari, non sovrapponibili e non
concorrenziali’. Dalla definizione capiamo che:
Il Marchio d’Area si riferisce ad una precisa area geografica resa tipica da
elementi che possono essere:
Ambientali, come il paesaggio, la flora, la fauna, ecc.
Economici, come le attività agricole, industriali e i servizi.
80
Culturali e sociali, come eventi storici, tradizioni folkloristiche, espressioni
artistiche, abitudini religiose, enogastronomia.
L’identificazione di queste specificità è il prerequisito fondamentale per la crea-
zione del marchio e per la sua gestione nel tempo.
La creazione del Marchio consiste nella progettazione e realizzazione di una
rete integrata e coordinata di tutti i servizi presenti sul territorio. La rete di
servizi consente la valorizzazione del territorio se riesce a:
Aumentare la comunicazione tra tutti gli operatori dell’area.
Promuovere la collaborazione negli impegni di sviluppo ambientale, eco-
nomico e socio-culturale.
Avvicinare gli impegni di sviluppo territoriale con le esigenze dei cittadini,
dei turisti e di chiunque usufruisca dell’area.
La progettazione di una rete integrata di servizi è possibile solo quando è pre-
sente una buona conoscenza del territorio e delle sue caratteristiche tra tutti gli
attori. Una volta progettata la rete dei servizi, bisogna procedere con la realiz-
zazione che presuppone l’identificazione di tutti i soggetti coinvolti nel territo-
rio, l’identificazione può avvenire partendo da quelle che sono le peculiarità
del territorio.
Per la realizzazione di una rete integrata di servizi è necessario l’impegno di
tutti gli stakeholder, cioè tutti i soggetti che possono intervenire per sviluppare
le peculiarità dell’area. Tra gli stakeholder che collaborano nella creazione del
Marchio possiamo trovare: la pubblica amministrazione, le associazioni di ca-
tegoria, gli imprenditori privati e i cittadini, o chiunque usufruisca del territo-
rio, come ad esempio i turisti.
La realizzazione di una rete integrata di servizi permette al turista di avere
un’immagine completa e coerente del territorio, e lo aiuta ad apprezzare le ric-
chezze sotto tutti i punti di vista.
Lo strumento di Marchio d’Area diventa così un efficace strumento di promozione
turistica soprattutto per le piccole località o i centri minori, perché permette di col-
legarli tra loro e con il territorio circostante mantenendo comunque le peculiarità
di ogni singola area.
81
Infine, il Marchio d’Area si presenta anche come uno strumento di salvaguardia
nei confronti del luogo, in quanto tra gli obiettivi vi è anche la sostenibilità dello
sviluppo turistico che deve rispettare e preservare le caratteristiche peculiari della
località.
7.2 Prerequisiti per la realizzazione del Marchio d’Area
Avviare un progetto di Marchio d’Area è sempre impegnativo, in quanto richiede
molti sforzi da parte di tutti i soggetti, non solo per la realizzazione, ma anche per
il suo mantenimento nel tempo. Perciò, prima di avviare qualsiasi tipo di azione, è
necessaria la consapevolezza e la conoscenza dei soggetti, che lavorano sul terri-
torio, di tutte le caratteristiche e le tipicità presenti sull’area. Saper riconoscere le
tipicità che rendono la destinazione unica è il primo passo per rendere l’offerta tu-
ristica diversificata da tutte le altre presenti sul mercato. Una buona prassi per il
territorio che vuole creare un marchio d’area è quella di fare un inventario delle
risorse e attrazioni presenti sul territorio.
I motivi che spingono alla realizzazione del Marchio possono essere svariati. Inol-
tre il progetto può partire dall’iniziativa di:
Pochi soggetti privati, a volte anche uno solo, che mostrano particolare sensi-
bilità nel campo imprenditoriale, ambientale o culturale, e che capiscono
l’importanza della comunicazione e del coordinamento interno tra gli operato-
ri.
Una pubblica amministrazione locale che vede nell’impegno comune la possi-
bilità di risolvere problematiche rivolte alla risoluzione di problemi territoriali.
Organizzazioni di categoria che riconoscono nella salvaguardia delle tradizio-
ni locali la spinta per lo sviluppo turistico del territorio, e nella caratterizza-
zione territoriale l’occasione per promuovere e valorizzare la potenzialità degli
operatori.
Una volta identificate le caratteristiche che rendono tipico il territorio, la progetta-
zione del marchio richiede l’individuazione dei soggetti operanti sul territorio che
possono essere influenti nella creazione del Marchio. I soggetti da coinvolgere so-
no:
L’amministrazione pubblica locale
82
Le associazioni di categoria
Imprenditori locali industriali, artigiani, agricoli, di servizi
Enti locali che offrono servizi ambientali ai cittadini e al territorio
Enti locali impegnati nei servizi sociali e sanitari
Rappresentanti di associazioni culturali, sportive, socio-sanitarie e di solidarie-
tà
I cittadini
I turisti
Ogni soggetto coinvolto sarà chiamato a dare il proprio originale e personale con-
tributo per la realizzazione del Marchio d’Area in quanto portatore di diversi inte-
ressi. Inoltre sarà coinvolto in ogni fase della progettazione dato che la partecipa-
zione attiva e il coinvolgimento è fondamentale per una buona riuscita del mar-
chio. Tra i vari soggetti coinvolti è necessaria la disponibilità di collaborazione e
la creazione di una rete di comunicazione al fine di creare un clima favorevole per
lo sviluppo del progetto, dal momento che le opinioni dei soggetti possono essere
spesso contrastanti tra loro.
7.3 Creazione del Marchio d’Area
Nel processo di creazione del marchio è fondamentale seguire una metodologia
chiara che guidi il territorio durante lo sviluppo. Il primo passo è decretare
l’organo di coordinamento del progetto che ricoprirà un ruolo chiave. Dopo di ché
è necessario creare una rete efficace ed efficiente di soggetti pubblici e privati, so-
lo alla fine si attuerà un’analisi strutturata del territorio e delle potenzialità di svi-
luppo che porterà alla definizione di obiettivi di sviluppo condivisi da tutti gli sta-
keholder.
1. Individuazione di un organo di coordinamento; una delle prime difficoltà nella
creazione del Marchio è riuscire ad accordare i vari interessi dei soggetti coin-
volti spesso contrastanti tra loro. La soluzione può essere data
dall’individuazione di un organo super partes in grado di coordinare i sogget-
ti, trasmettere efficacemente le informazioni, coordinare le diverse attività e
promuovere iniziative di miglioramento. Alla base del buon funzionamento
dell’organo di coordinamento deve esistere un rapporto di fiducia da parte di
tutti i soggetti coinvolti che si devono sentire rappresentati dall’organo stesso,
l’organo deve conoscere il territorio con le sue peculiarità sociali, culturali,
83
ambientali ed economiche, e deve essere competente al fine di affrontare effi-
cacemente le problematiche legate allo sviluppo dell’area. Per riuscire nel suo
intento l’organo deve avere una buona capacità relazionale per informare, sen-
sibilizzare e promuovere le attività da attuare. Infine l’organo si deve presenta-
re snello e dinamico per coordinare al meglio gli attori coinvolti che si muo-
vono in un ambiente vivace e dinamico come lo è l’ambiente turistico.
In conclusione, un organo di coordinamento dovrebbe essere composto da quei
soggetti che hanno già un ruolo fondamentale nel territorio, come ad esempio:
L’amministrazione pubblica e locale, come comune e provincia
L’amministrazione pubblica regionale
Gli enti di gestione territoriale, come enti parco o Gal
Le organizzazioni di categoria
Le organizzazioni con ruoli rilevanti sul territorio, come ad esempio la ge-
stione delle acque o dei rifiuti
Le associazioni di promozione turistica
I consorzi di promozione delle tipicità del territorio
La nascita dell’organismo sul territorio può essere formalizzato con la stipula
di un protocollo d’intesa tra le parti interessate.
In sintesi, i compiti dell’organismo di coordinazione sono: Informare e sensibi-
lizzare i soggetti interessati riguardo alle finalità prefisse dal progetto, promuo-
vere azioni di miglioramento in campo ambientale, turistico e promozionale,
portare a termine le fasi per la realizzazione del Marchio, coordinare le varie
azioni dei soggetti sul territorio al fine di ottimizzare le risorse, valutare e veri-
ficare le azioni svolte e aumentarne l’efficacia così da perseguire miglioramenti
della qualità dei servizi e delle performance ambientali.
2. Creazione di una rete di comunicazione e collaborazione tra attori. Dopo
l’individuazione dell’organo super partes è fondamentale sviluppare sul
territorio un clima collaborativo, eliminando quelli che potrebbero essere i
conflitti interni o i conflitti concorrenziali. Un altro aspetto importantissimo
in questa fase è ascoltare i vari soggetti individuando le relazioni già esi-
stenti tra essi. Ciò si può fare attraverso interviste, questionari o altri canali
impiegati per la comunicazione. Solo in questo modo si può capire se è at-
tuabile una rete di comunicazione e collaborazione.
84
3. Fase Operativa. E’ la fase fondamentale per la creazione del Marchio d’Area e
si suddivide in:
Analisi preliminare, cioè la conoscenza approfondita delle realtà dell’area
in tutte le sue specificità. Solo dopo un’attenta e accurata analisi prelimina-
re del territorio è possibile scegliere il percorso di sviluppo locale sostenibi-
le in grado di garantire la crescita economica nel rispetto dell’ambiente. Nel
caso del Marchio d’Area turistico, è necessaria l’individuazione delle tipici-
tà da inserire nell’offerta per attirare l’interesse dei turisti potenziali.
Nell’analisi preliminare rientra lo studio dello stato di fatto che è orientato
alla conoscenza della realtà locale in tutti i suoi aspetti, da questo studio sarà
possibile capire quali sono i servizi e le attività presenti sul territorio, la
realtà economica dell’area, la realtà sociale, la realtà culturale e storica, le
principali peculiarità e le possibili criticità dell’ambiente. Lo studio di fatto
può essere condotto in maniera differente a seconda della grandezza della
destinazione, nel caso di aree molto piccole è sufficiente organizzare incon-
tri mirati con i soggetti operanti sul territorio. Per quanto riguarda destina-
zioni più vaste, dove i rapporti tra i soggetti sono complessi o articolati, può
risultare utile comunicare con gli stakeholder in modo indiretto attraverso la
compilazione di questionari somministrati di persona o tramite mail. Una
volta raccolti i dati economici, ambientali, socio-culturali è necessario ela-
borarli in modo da ottenere informazioni riguardo al territorio, ai trend di
crescita e agli elementi di difficoltà. Per valutare al meglio i dati, è racco-
mandato l’uso di indicatori di diversa natura. Nell’ambito turistico si posso-
no elaborare informazioni sul tasso di occupazione, sul numero di arrivi e
presenze, sulla permanenza media, sul numero e tipo di strutture ricettive,
ecc. L’analisi dovrebbe tener conto delle osservazioni di tutti i soggetti inte-
ressati e degli stessi turisti, attraverso indagini di Customer Satisfaction che
tengano conto dei motivi che hanno spinto il turista a visitare quel luogo,
delle aspettative, e del valore che il turista associa alla destinazione.
Dopo la raccolta e l’analisi dei dati, il passo successivo è l’attuazione di
un’analisi SWOT, cioè l’uso di uno strumento guida nell’analisi critica di in-
formazioni relative ad un determinato contesto che consente di trarre infor-
mazioni utilissime per indirizzare le opportune strategie d’intervento. Come
detto in precedenza, per analisi SWOT s’intende l’analisi del territorio con-
siderando i punti di forza, i punti di debolezza, le minacce e le principali
85
opportunità. I primi due sono propri del sistema e sono modificabili grazie
ad opportune politiche d’intervento, mentre le ultime due dipendono dal
contesto esterno, e quindi non sono modificabili dal contesto locale.
Dopo l’analisi SWOT si può procedere con un’analisi di fattibilità, questa è
volta alla pianificazione, valutazione, e definizione delle azioni da intra-
prendere, delle risorse da investire, dei tempi di realizzazione e degli obiet-
tivi che orientano il progetto. E’ importante che l’analisi sia portata avanti
da persone competenti in materia turistica ed ambientale.
Formulazione degli obiettivi del Marchio d’Area. Dopo aver portato a termi-
ne le varie analisi, bisogna definire gli obiettivi condivisi da perseguire du-
rante il processo di creazione del marchio. In questa fase è importante indi-
viduare e rendere espliciti gli obiettivi, tenendo conto delle esigenze della
popolazione, dei turisti, dei soggetti pubblici e di quelli privati. Inoltre gli
obiettivi devono essere perseguiti in tutte le fasi successive e devono essere
coerenti con quelli iniziali del progetto di Marchio d’Area. Gli obiettivi pos-
sono essere calcolati in termini di risultati concreti a breve e medio termine.
Definizione del programma d’intervento. Per raggiungere gli obiettivi stabili-
ti precedentemente, è fondamentale programmare in modo opportuno le
azioni da intraprendere, le responsabilità di ciascun attore coinvolto, e i tempi
previsti. Tutto ciò è molto importante in quanto la programmazione permette
di stabilire in modo chiaro ed efficace gli interventi che possono essere com-
plessi, o protrarsi per lungo tempo. In più la programmazione è fondamentale
per la fase successiva di monitoraggio del marchio.
Implementazione del progetto e analisi dei risultati. Il passo finale prevede
che i vari attori presenti sul territorio attuino il programma stabilito insieme.
Tutte le azioni devono essere coordinate dall’organismo super partes, il quale
dovrà monitorare e valutare l’efficacia delle azioni intraprese e modificarle ad
hoc se necessario. E’ importante perciò che tutti i soggetti coinvolti abbiano la
possibilità di valutare i risultati e che si possano confrontare tra loro. In questa
fase sono previsti mezzi di supporto come breafing, bollettini informativi e
workshop, pubblicazioni e convegni che permettano a tutti i soggetti di essere
informati sui risultati raggiunti, così da mantenere un buon livello di motiva-
zione tra gli stakeholder.
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7.4 Promozione e gestione del Marchio
Una volta terminata la parte di progettazione e creazione del Marchio, è importan-
te impostare bene la promozione per rendere visibile il Marchio e per poter comu-
nicare, in termini di marketing, le potenzialità del territorio per attrarre nuovi mer-
cati. La strategia di marketing deve essere stabilita dai soggetti coinvolti e deve
essere coerente con i contenuti e gli obiettivi del Marchio d’Area.
Nell’ottica del marketing il marchio è un nome, un segno, un simbolo, o una com-
binazione di questi elementi, che ha lo scopo di identificare i beni o i servizi di un
venditore o di un gruppo di venditori, per differenziarli dai concorrenti. Il marchio
serve per il consumatore ad associare un prodotto o un servizio ad aspetti psicolo-
gici che inducono fiducia nell’impresa. La scelta del logo è strategica, ed è perciò
necessario ideare un’immagine che identifichi e rappresenti al meglio il territorio
del Marchio d’Area e le sue peculiarità. Il logo può essere costituito da
un’immagine del territorio o da una frase rappresentativa della località.
Nel marketing territoriale è possibile promuovere un territorio:
Utilizzando il brand del territorio, ovvero un marchio che già storicamente ca-
ratterizza in qualche modo il territorio, come ad esempio il leone di Venezia.
Creando un brand originale, e quindi ad hoc che sia in grado di riassumere ef-
ficacemente i contenuti del territorio.
Utilizzando un brand di prodotto che già esiste all’interno del territorio per
comunicare una particolare specificità del territorio.
Utilizzando il co-branding, cioè associando il marchio del proprio territorio al
marchio di un altro territorio limitrofo già noto al mercato.
Il logo scelto dovrà apparire su tutti i cataloghi delle località del Marchio d’Area,
sulle brochure che pubblicizzano eventi del Marchio, in tutti i servizi promoziona-
li sui media del Marchio, in tutte le pubblicazioni realizzate per la comunicazione
del Marchio all’esterno, ecc.
Se la località riesce a creare un marchio efficace ed un’immagine identificativa e
particolare, sarà molto più facile un buon posizionamento sul mercato. Il ruolo de-
cisivo resta comunque all’organismo di coordinamento che dovrà continuare a
mantenere alto la consapevolezza degli attori coinvolti spingendoli ad un continuo
miglioramento di tutta la rete dei servizi sul territorio.
La promozione non è il passo finale del progetto di Marchio d’Area. Il progetto
deve essere gestito al meglio in modo che possa restare vivo nel tempo. Il proces-
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so di gestione risulterà positivo se i soggetti che operano sul territorio riusciranno
a dimostrare che i servizi offerti sul territorio sono capaci di soddisfare precisi
standard qualitativi basati sulle aspettative dei turisti stessi.
Una buona prassi di gestione è quella di condurre valutazioni periodiche degli
obiettivi raggiunti e di definirne di nuovi per avviare nuovi programmi
d’intervento. Per mantenere il Marchio invariato nel tempo è fondamentale conti-
nuare ad alimentare la rete di comunicazione tra i soggetti comunicando
all’interno i risultati raggiunti e motivando i soggetti coinvolti. Tutto ciò deve es-
sere controllato e gestito dall’organismo di coordinazione e promozione.
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89
CAPITOLO 8
Il caso dell’Altopiano dei Sette Comuni: sperimentazione di un
Marchio d’Area
8.1 Analisi del progetto di Marchio d’Area
Dopo aver capito in maniera teorica che cos’è e come si crea un Marchio d’Area,
cerchiamo di analizzare un caso di applicazione concreto. Il caso in questione è il
progetto di Marchio d’Area per l’Altopiano dei Sette Comuni e per alcune zone
limitrofe.
Il progetto, intitolato ‘Sistema comprensoriale di valorizzazione e tutela dei pro-
dotti locali – il marchio territoriale’ fu sviluppato tra il luglio del 2000 e l’ottobre
del 2001 dal Centro Studi Qualità Ambiente dell’Università di Padova. L’area pre-
sa in considerazione era quella del GAL 6, cioè un’area della montagna vicentina
comprendente la Comunità Montana ‘Altopiano di Asiago Sette Comuni’ e quella
‘Dall’Astico al Brenta’. L’obiettivo principale del progetto era lo sviluppo di un
sistema comprensoriale di valorizzazione e tutela dei prodotti locali attraverso la
creazione di un marchio territoriale agro-alimentare. Per riuscire in questa sfida, il
progetto procedette con la creazione di una struttura, il marchio d’area appunto,
capace di promuovere sul territorio lo sviluppo delle aziende che dimostravano at-
tenzione e sensibilità ai principi della qualità, alla tutela della salute del consuma-
tore, alla trasparenza della filiera, e soprattutto attenzione alla salvaguardia
dell’ambiente.
Al progetto aderì la Comunità Montana ‘Altopiano di Asiago Sette Comuni’, e la
Comunità Montana ‘Dall’Astico al Brenta’, e quindi tutti i comuni compresi
nell’area del GAL6: Asiago, Breganze, Enego, Fara, Foza, Gallio, Lugo, Lusiana,
Marostica, Mason, Molvena, Pianezze, Roana, Rotzo, Valstagna e Zugliano. La
necessità di unire due diverse comunità montane, e quindi comuni con particolari-
tà diverse tra loro, fu necessaria per poter attrarre l’attenzione della Comunità Eu-
ropea che, altrimenti non avrebbe preso in considerazione la realizzazione del
progetto se l’area fosse stata troppo piccola. La Comunità Europea riconobbe il
carattere innovativo e impegnativo del progetto per lo sviluppo sostenibile conce-
dendo un importante finanziamento con il fondo FEOGA (Fondo Europeo di
Orientamento e Garanzia per l’Agricoltura) nell’ambito del programma Leader II
90
(Liaison entre actions de développement de l'économie rurale) cioè un programma
di sviluppo rurale che sostiene i progetti ideati a livello locale al fine di rivitalizza-
re il territorio e creare occupazione.
Il progetto di marchio d’area agro-alimetare e ambientale aveva come obiettivo:
Il desiderio di promuovere in modo efficace il territorio, le sue risorse e le sue
tipicità di produzione agroalimentare.
La volontà di tutelare l’ambiente per mantenere al meglio la tipicità
dell’ambiente e delle produzione locali.
La volontà di riacquistare un certo appeal e ritornare ad essere un’importante
destinazione turistica soprattutto per il caso dell’Altopiano che stava mano a
mano perdendo la sua attrattività a causa del fenomeno delle seconde case.
8.2 Fasi operative del progetto
Le tappe principali furono in linea con quelle che sono le tappe standard per la
creazione di un Marchio d’Area.
Come prima cosa s’individuò l’organismo di coordinazione e promozione che
venne identificato con il Centro Studi Qualità Ambiente dell’Università di Pado-
va, questo organo doveva informare costantemente le due Comunità Montane su
quelli che sarebbero stati gli step di ogni fase del progetto e su quali azioni avreb-
bero dovuto intraprendere in ogni fase.
Prima di tutto si fece un’analisi preliminare del territorio, quindi si raccolsero dati
e informazioni geo-climatiche, socio-economiche e amministrative del territorio.
Attraverso un’analisi SWOT ambientale e agroalimentare, si riuscì ad avere un
quadro generale dei punti di forza e di debolezza dell’area sulla quale si sarebbe
attuato il progetto. Il risultato ottenuto in questa fase fu una conoscenza approfon-
dita del territorio, delle sue criticità e l’individuazione delle sue tipicità, tutte agro-
alimentari, ovvero: il formaggio Asiago, il vino torcolato, la patata di Rotzo, il
miele, le ciliegie, i marroni e lo speck.
Il passo successivo fu la definizione, da parte delle pubbliche amministrazioni, di
obiettivi comuni di sviluppo locale perseguibili in modo sostenibile e la pianifica-
zione delle attività. Per ogni prodotto tipico identificato in precedenza, venne isti-
tuito un gruppo di lavoro che coinvolse direttamente i produttori locali, e portò al-
la stesura di disciplinari di produzione che assicurassero il rispetto delle tradizioni
nella coltivazione, nella lavorazione e nella preparazione del prodotto. I discipli-
91
nari dovevano definire i requisiti che tutelano la qualità del prodotto e
dell’ambiente assicurando così la creazione di prodotti eccellenti sia per le loro
proprietà organolettiche, che per i metodi di lavorazione utilizzati dai produttori.
La terza azione fu quella di creare un marchio che doveva riuscire a trasmettere
l’idea di eccellenza qualitativa e ambientale dettata dai disciplinari per la valoriz-
zazione e la tradizione dell’area GAL 6. Il Marchio ‘Qualità&Ambiente GAL 6’
sembrava inserirsi pienamente nell’identità e nelle tradizioni del territorio. Il logo
scelto riprendeva, in forma schematizzata, alcuni graffiti presenti nella Valdassa,
una valle dell’Altopiano. Nel logo si possono identificare i concetti sui quali vole-
va far leva il progetto e quindi: il senso di appartenenza ad un territorio ben defi-
nito, la garanzia della qualità dei prodotti agroalimentari e l’attenzione nei con-
fronti dell’ambiente.
Dopo la creazione del logo (fig. 18) si cercarono di individuare modalità di ge-
stione del marchio che garantissero rigore e oggettività sia per le attività di con-
cessione del logo, che per la loro sorveglianza. Il processo di labelling, e quindi di
etichettatura dei prodotti tipici, era valutato dalle Comunità Montane che avrebbe-
ro verificato i requisiti delle aziende basandosi sui disciplinari creati nel progetto.
La definizione di un Marchio territoriale servì sicuramente ai produttori e al terri-
torio per svolgere un’attività di marketing molto più incisiva sul mercato.
Nel piano di marketing vennero studiate diverse iniziative che avrebbero potuto
rendere ancora più tipico il territorio, ma, purtroppo, molte di queste non vennero
mai prese in considerazione. Tra alcune iniziative mai realizzate troviamo: la rea-
lizzazione di un packaging originale per i prodotti tipici con stampato il logo del
progetto, l’idea di creare una sorta di dogana fatta di legno in tutte le entrate
dell’area presa in considerazione, ciò avrebbe dato l’impressione al visitatore di
entrare in una zona tipica e tutelata rispetto all’esterno, inoltre fu avanzata anche
l’idea di creare una scuola turistica estiva sul territorio altopianese per trasmettere
quelle che erano le eccellenze dell’area.
Figura 18: Logo del marchio Qualità&Ambiente Gal6
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8.3 Analisi dei risultati e riflessioni
I primi risultati ottenuti dal progetto si poterono vedere dopo circa un anno dal
momento in cui venne attuato il Marchio.
I maggiori benefici arrivarono sicuramente ai singoli produttori e alle aziende
agro-alimentari che, senza il Marchio, non avrebbero potuto sviluppare azioni
pubblicitarie impegnative e costose per potersi mostrare sul mercato turistico. Ini-
zialmente i risultati si allargarono anche all’interno di tutto il territorio che riuscì a
penetrare sul mercato e a far conoscere ad un pubblico più vasto la propria unicità
facendo leva sui prodotti che avrebbero potuto colpire positivamente il consuma-
tore.
Purtroppo però i risultati iniziali non continuarono nel tempo e il Marchio d’Area
venne lentamente dimenticato, tanto che oggi non esiste più.
Per quanto riguarda il caso dell’Altopiano dei Sette Comuni, il marchio fu molto
utile e dette grandi risultati per quanto riguarda la gestione e la tutela
dell’ambiente e dei prodotti locali, mentre non ebbe importanti risultati
nell’utilizzo del Marchio come strumento di competitività turistica, questo non
bastò per rendere l’Altopiano nuovamente una rinomata destinazione turistica.
Non esistono delle certezze sui motivi del fallimento del piano, ma diverse ipotesi,
riconducono ad alcune possibili motivazioni.
1. La mancanza di un coinvolgimento totale dei cittadini riguardo al progetto da
parte delle Comunità Montane. Una volta definiti i piani d’azione del piano
solo i produttori dei prodotti tipici vennero informati su quello che era il Mar-
chio d’Area, le sue finalità e le modalità operative. Il resto della popolazione
ne restò quasi all’oscuro, tanto che se oggi si mostra il logo creato per l’area
nessuno sa di che cosa di tratti, e inoltre nessuno si identifica in esso.
2. Un’altra possibile causa può essere stata la mancanza di consapevolezza delle
potenzialità del territorio e delle sue risorse, soprattutto nei soggetti coinvolti
nel piano, che non ha consentito al marchio di dare i risultati sperati. Purtrop-
po la mancanza di consapevolezza è spesso stata data dalla chiusura mentale
di alcuni soggetti del territorio che non volevano posizionarsi sul mercato e
non volevano sviluppare il territorio in maniera turistica.
3. Un altro motivo per cui probabilmente il progetto non ha avuto molto succes-
so, è stata la modalità con cui è avvenuta la sua pianificazione. Questo si è fin
da subito presentato come un progetto Top-Down, calato dall’alto sul territorio
in questione e tendendo poco presente le esigenze, le aspettative e i desideri
93
dell’intera popolazione coinvolti nell’area. Probabilmente il progetto avrebbe
avuto molto più successo se si fosse presentato come il mix tra un progetto
Top-Down e Bottom-Up quindi un progetto nato dal basso considerando le va-
rie esigenze della popolazione e ascoltando le loro proposte.
4. Mancanza di un’adeguata promozione all’esterno della destinazione. Purtrop-
po il marchio è stato poco conosciuto perché è stato poco pubblicizzato
all’interno del territorio, ma soprattutto all’esterno dell’area. Un’azione di
promozione più incisiva avrebbe sicuramente influito in parte sulla buona riu-
scita del piano. Il Marchio avrebbe dovuto essere posizionato su tutto quello
che riguarda la destinazione, come ad esempio sulle brochure o sui cataloghi
di viaggio della destinazione così da abituare il turista al logo per poi poterlo
ricordare positivamente e collegarlo ad un’ambiente tipico e di qualità.
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95
CAPITOLO 9
Proposte per la rivalorizzazione dell’Altopiano dei Sette Comuni e
Conclusioni
9.1 Pianificazione del Marchio d’Area
Come detto più volte, ad una destinazione ormai non basta più offrire attrazioni e
servizi per essere competitiva e ben posizionata sul mercato, ma necessita di una
buona organizzazione e gestione di questi elementi che può derivare solo da una
buona collaborazione e da un coinvolgimento di tutti i soggetti che operano sul
territorio.
Come abbiamo visto in precedenza, anche sull’Altopiano dei Sette Comuni si era
sperimentato un nuovo metodo di gestione che purtroppo non portò a risultati ri-
voluzionari. Analizzando i dati delle serie storiche degli arrivi e delle presenze
sull’Altopiano, abbiamo visto che la situazione turistica è molto grave, escluso il
caso di qualche lieve aumento di arrivi stranieri, e se non si interviene tempesti-
vamente sul territorio, la situazione peggiorerà tanto da dimenticare la destinazio-
ne Altopiano.
Lo strumento da utilizzare per rivalorizzare il comprensorio è sicuramente il Mar-
chio d’Area che dovrebbe essere utilizzato in modo più consapevole e responsabi-
le per evitare quello che è già accaduto con la sperimentazione del Marchio prece-
dente.
La prima cosa da fare, ancora prima di progettare il nuovo Marchio, è infor-
mare e istruire il più possibile la popolazione di tutti i comuni al fine di fargli
conoscere le risorse e le ricchezze di cui dispone il territorio per fargli capire
quanto importante sia il turismo sull’area. Inoltre è fondamentale costruire
un’identità che possa essere fortemente condivisa tra tutti gli abitanti di ogni
comune così che tutti s’identifichino come abitanti dell’Altopiano e non dei
singoli Comuni. Sappiamo che una buona informazione è alla base della buo-
na riuscita del progetto, perciò quest’attività dovrebbe essere portata avanti da
persone competenti sia in ambito territoriale, storico-artistico e socio-culurale,
che in ambito economico-gestionale. Le persone da informare sono i cittadini
di tutte le età e possono essere anche i turisti. Particolare attenzione dovrebbe
96
essere fatta agli abitanti più piccoli che dovrebbero essere sensibilizzati parti-
colarmente, dato che nel futuro il territorio resterà nelle loro mani. In questo
caso, una consapevolezza della ricchezza del territorio presente già da piccoli,
potrebbe facilitare il futuro turistico dei paesi.
Non bisogna dimenticare che ad Asiago è presente un istituto superiore con
indirizzo turistico, gli studenti di questa scuola dovrebbero essere un altro
segmento importante da prendere in considerazione per quanto riguarda la co-
noscenza e la consapevolezza, visto che molti di loro opereranno proprio su
questo territorio. Infine una buona formazione dovrebbe essere rivolta anche a
tutte quelle persone che lavorano nelle strutture ricettive, nei negozi, e in tutte
le strutture che erogano servizi sul comprensorio. Accade spesso che molti
operatori si presentino poco preparati e poco consapevoli di ciò che offre la
destinazione.
Una volta avviata una buona campagna di informazione, sarà possibile iniziare
il progetto di realizzazione del Marchio. In questa fase è necessario stabilire
quale sarà l’organo di coordinamento e promozione per l’intera area che si oc-
cuperà della pianificazione e dell’organizzazione del Marchio avviando una
rete di comunicazione e collaborazione tra tutti i soggetti coinvolti nel proget-
to. L’organo che si occuperà di tutto ciò potrebbe essere un organo già esisten-
te come la Comunità Montana oppure il Consorzio Turistico Asiago 7 Comu-
ni, in questo caso il nome dovrebbe essere modificato in Consorzio Turistico
Altopiano 8 Comuni per trasmettere l’idea di un Altopiano unito e coeso.
Nel caso in cui questi organi non vadano bene, sarebbe opportuno crearne uno
ex novo. Tra i principali soggetti coinvolti direttamente troveremo: i rappre-
sentati del turismo di ogni comune, i rappresentati della provincia e della re-
gione per quanto riguarda il turismo, le associazioni di categoria, come ad
esempio i rappresentanti dei ristoratori e degli albergatori, i responsabili, pri-
vati o pubblici, delle attrattive turistiche del territorio, imprenditori che lavo-
rano sul territorio, i rappresentati delle maggiori manifestazioni culturali e dei
musei, gli enti responsabili del trasporto pubblico e dei servizi ambientali co-
me l’acqua e i rifiuti. Indirettamente verranno coinvolti anche tutti i cittadini
che potranno esprimere le loro esigenze in modo che il progetto di Marchio
possa essere di tipo Bottom-Up a differenza di quello già sperimentato. Una
volta decisi i componenti che rientreranno nel progetto, bisognerà avviare una
97
buona rete di comunicazione interna in modo da eliminare definitivamente i
conflitti concorrenziali, gli antagonismi e lo spontaneismo che ha caratterizza-
to l’Altopiano dagli anni ’70 fino ad oggi.
L’azione successiva sarà attuare un’analisi SWOT del territorio e un’analisi di
fattibilità per identificare i punti di forza e di debolezza per la destinazione, le
principali opportunità e le principali minacce esterne.
Dopo aver fatto ciò, si procederà con la definizione di quelli che saranno i nu-
clei tematici, sinonimo di garanzia, sui quali si baserà il Marchio. Secondo la
mia proposta questi potrebbero riprendere, in parte, quelli già proposti dal
Marchio precedente, perciò concentrarsi su:
Ambiente e natura
Prodotti enogastronomici tipici
Sport
Una volta determinati i nuclei tematici sul quale si baserà il Marchio, bisogne-
rà definire degli obiettivi comuni e proporre delle soluzioni attraverso le quali
avviare il processo di riposizionamento della destinazione. In questa fase bi-
sogna chiedersi quali sono i motivi per cui il turista sceglie la destinazione in
questione rispetto ad un’altra, cosa vorrebbe trovarvi una volta arrivato sul
luogo e come si può intervenire sull’offerta per organizzarla al meglio in modo
da renderla ancora più efficace, facendo particolare attenzione alla domanda.
Analizziamo ora gli obiettivi da perseguire:
1. Un obiettivo del Marchio sarà quello di sviluppare un turismo sostenibile
e attento nei confronti dell’ambiente così che il turista sia invogliato a visi-
tare la destinazione in quanto riflesso di una gestione particolarmente atten-
ta alle problematiche ambientali.
Negli ultimi anni sta prendendo molto piede il turismo green, cioè ‘tutte
quelle attività turistiche che si sviluppano in modo tale da mantenersi vitali
in un’area per un tempo illimitato, queste non alterano l’ambiente (naturale,
sociale ed artistico) e non ostacolano o inibiscono lo sviluppo di altre attivi-
tà sociali ed economiche”. Questa tipologia di turismo potrebbe rivelarsi
molto valida una volta applicata sull’Altopiano come simbolo di distinzione
e posizionamento sul mercato. La sfida, quindi, sarà quella di fare in modo
98
che tutte le attività e i servizi presenti sul territorio tutelino l’ambiente agen-
do con azioni a bassissimo impatto ambientale. Alcuni suggerimenti per
raggiungere l’obiettivo potrebbero essere:
Sviluppare il più possibile il cicloturismo. Momentaneamente
sull’Altopiano i turisti possono scegliere di utilizzare la mountain-bike per
trascorrere la loro vacanza soprattutto per visitare i luoghi della guerra gra-
zie ai numerosi sentieri appositi. La sfida sarebbe quella di incentivare anco-
ra di più l’utilizzo della bici migliorando i percorsi già esistenti e creandone
di nuovi che colleghino i vari luoghi d’interesse sparsi sul territorio attraver-
so percorsi definibili tematici come ad esempio: il giro delle malghe in bici,
il tour dei musei, i luoghi della tradizione, ecc. Un grande traguardo per lo
sviluppo del cicloturismo sarebbe realizzare una pista ciclabile che colleghi
tutti i comuni dell’Altopiano e si congiunga con le piste ciclabili del Trenti-
no nelle zone di confine. Parte del progetto è già stato studiato ma non è mai
stato preso in considerazione.
Gli itinerari e le indicazioni della pista e dei sentieri turistici dovranno esse-
re ben evidenziati su delle apposite cartine e dovrà essere presente una se-
gnaletica, in almeno due lingue, che riporti le informazioni necessarie e il
logo del Marchio d’Area che verrà scelto. Tutte le segnaletiche stradali, in
generale, dovrebbero essere uguali per ogni Comune e tutte dovrebbero con-
tenere il logo e l’indicazione del luogo anche nel suo nome cimbro.
Grazie alla possibilità di collegamento ciclabile, il turista potrebbe essere
molto più invogliato ad intraprendere un tour cicloturistico, e quindi risulte-
rebbe felice di visitare l’intera area. Per una buona riuscita dell’iniziativa
un’idea sarebbe quella di posizionare su tutto il territorio sistemi di bike-
sharing in modo che anche i turisti non attrezzati si possano cimentare in
questa esperienza.
Inoltre, per favorire questo tipo di turismo, sarebbe opportuno attrezzare in
ogni Comune alcuni hotel al fine di farli diventare Bike hotel adatti alle esi-
genze di ogni cicloturista.
Un’altra azione per orientare il turismo verso un’ottica sostenibile sarebbe
quella di introdurre nell’area servizi pubblici a basse emissioni, o elettrici,
che si muovano su tutto l’Altopiano attraversando i comuni e dando così la
possibilità al turista di non utilizzare la propria auto. In questo progetto sa-
rebbe fondamentale la collaborazione del gruppo delle ferrovie-tramvie vi-
99
centine FTV e di altri privati che offrono attualmente un servizio di colle-
gamento. Entrambi, in diverse occasioni, si sono mostrati sensibili ai pro-
blemi di inquinamento ambientale, e quindi trovare un accordo potrebbe non
essere una cosa troppo complicata.
Inoltre, per combattere l’inquinamento all’interno dell’area si potrebbero
creare dei grandi parcheggi nelle varie entrate dell’Altopiano visti i grandi
spazi disponibili. Qui il turista potrà lasciare l’auto al fine di utilizzare il
bus. Anche gli abitanti del comprensorio s’impegneranno il più possibile per
combattere l’inquinamento non utilizzando il proprio mezzo di trasporto
quando non necessario, o scegliendo mezzi a basso impatto ambientale.
Un grande intervento volto all’attenzione dell’ambiente potrebbe essere la
creazione definitiva, su tutto il territorio, di area in cui i campeggiatori pos-
sano sostare al di fuori dei campeggi. Come abbiamo visto analizzando i
dati turistici, capiamo che il turismo dei campeggiatori è ancora poco svi-
luppato probabilmente per la mancanza di strutture adeguate. Momenta-
neamente, a parte due campeggi, non esistono delle vere e proprie aree
adatte per questo turismo, ciò penalizza molto l’arrivo dei visitatori che po-
trebbero essere un buon segmento su cui puntare vista la loro attenzione
verso l’ambiente. Da molto tempo si parla di studiare delle aree apposite
per i campeggiatori ma finora non è stato fatto nulla a riguardo.
2. Il secondo nucleo tematico sul quale si baserà la costruzione del Marchio
sarà l’attenzione verso i prodotti enogastronomici tipici della zona. Come
abbiamo visto dall’analisi territoriale, l’Altopiano è molto conosciuto per i
numerosi prodotti tipici che si producono al suo interno. In questo ambito
potrebbe essere utile utilizzare le linee guida già dettate dai disciplinari del
Marchio d’Area creati precedentemente che si mostrano molto attente alla
qualità e alla modalità di produzione dei prodotti. Queste tipicità dovrebbe-
ro essere utilizzate da tutti gli esercizi pubblici così da trasmettere al turista
un’idea di qualità e sicurezza verso i cibi. Ogni ristornate dovrebbe propor-
re dei menu che, utilizzando i prodotti tipici, o comunque prodotti control-
lati, richiamino quelli che erano i piatti della cultura cimbra, o comunque i
piatti principali della montagna. Grazie a questo menu si potranno attirare i
così detti turisti dello slow food che vogliono vivere il pasto, e
l’enogastronomia in generale, come un piacere e come un’opposizione alla
100
frenesia quotidiana che tende spesso a dimenticare la cultura del cibo. Inol-
tre, i turisti slow food preferiscono i prodotti locali che rispettino le tradi-
zioni agricole e dell’allevamento.
Un’altra idea per rendere ancora più gradito il pasto sarebbe quello di com-
binare l’enogastronomia con la tradizione proponendo, ad esempio, i menu
in lingua cimbra e in lingua italiana, oppure organizzando visite guidate
nei luoghi d’interesse integrandoli con la degustazione agro-alimentare dei
prodotti che si consumavano in quel determinato luogo o in quella determi-
nata situazione. Anche nei musei si potrebbero organizzare iniziative di
questo tipo per avvicinare i turisti ai sapori tipici.
Un’altra attività che potrebbe risultare efficace per attrarre turisti sarebbe
coinvolgerli nelle dimostrazioni della lavorazione dei prodotti tipici per poi
alla fine proporre delle degustazioni. Questo già accade per quanto riguarda
il formaggio. In diverse occasioni i turisti possono capire come avviene la
sua lavorazione e quella dei suoi derivati. Un obiettivo sarebbe quello di al-
largare la fruizione anche agli altri prodotti come ad esempio le patate, il
sedano o la lavorazione dei distillati, ecc.
3. Il terzo punto che caratterizza il Marchio d’Area sarà lo sport.
Abbiamo visto come questa terra offra la possibilità di praticare moltissimi
sport in località diverse e, proprio questo, dovrà essere uno dei principali
motivi per cui il turista decide di scegliere questa destinazione piuttosto che
un’altra. Inoltre sull’Altopiano si possono praticare molti sport senza la ne-
cessità di percorrere troppo chilometri di distanza. Questo elemento do-
vrebbe incentivare molto i turisti, soprattutto giovani, che una volta arrivati
sul territorio, non avranno il problema di raggiungere le aree dedicate allo
sport perché potranno usufruire di alcuni mezzi che si occuperanno del loro
trasporto. Per incentivare lo sport sarà necessario un tempestivo intervento
sugli impianti sciistici che spesso si presentano inadeguate rispetto a quello
che richiede il mercato. Anche per quanto riguarda lo sci da fondo sarebbe-
ro necessarie delle variazioni sulle piste. Una buona soluzione sarebbe
quella di creare dei caroselli sciistici che colleghino le varie località turisti-
che permettendo agli sciatori di effettuare escursioni molto lunghe e varie
grazie al cambiamento del paesaggio. Investire in questo sviluppo potrebbe
riportare nuovamente l’Altopiano alla notorietà, riconquistare quella fama
101
di cui aveva potuto godere in passato e diventare un centro rinomato e di
qualità per lo sport.
Come abbiamo visto dall’analisi dei dati, l’Altopiano soffre di una forte
stagionalizzazione. Utilizzare lo sport come mezzo per destagionalizzare
potrebbe essere una buona strategia. Il cicloturismo, di cui abbiamo parlato
nel primo punto, potrebbe mostrarsi come un’opportunità di destagionaliz-
zazione. Ciò però non basta. Le numerose piste di sci presenti sul territorio
potrebbero essere utilizzate, in assenza di neve, per praticare il downhill,
cioè uno sport molto popolare negli ultimi anni che consiste nell’effettuare
delle ripide discese con una bicicletta mountain-bike. La disponibilità di al-
cuni centri sciistici per la pratica di questo sport sarebbe fondamentale sul
territorio per avviare una nuova attrazione e creare un ampio e diversificato
circuito di località aderenti.
Sempre le piste da discesa potrebbero essere ulteriormente utilizzate per la
pratica dello sci d’erba non ancora molto diffuso sul territorio. Chiaramente
i centri che si presterebbero a questo sport, non dovrebbero essere gli stessi
che decidono di dedicarsi al downhill.
Un altro sport sul quale puntare per la destagionalizzazione potrebbe essere
l’orienteering tra i boschi che va molto di moda negli ultimi anni. Questo
sport, tipico dei paesi scandinavi, consiste nell’effettuare un percorso pre-
definito cercando di trovare dei punti di controllo chiamati lanterne con il
solo aiuto di una bussola e di una cartina geografica. Sull’Altopiano si po-
trebbero studiare diversi percorsi che portino a perlustrare diverse parti
dell’area.
Infine, un altro sport che potrebbe portare alla destagionalizzazione potreb-
be essere lo skiroll, Questo sport è amato dagli sciatori di fondo in quanto
consiste nel percorrere delle strade asfaltate con ai piedi degli sci con le ro-
telle. Momentaneamente non esistono dei centri specializzati per l’attività
che viene praticata soprattutto per le strade risultando spesso pericolosa.
Una possibilità sarebbe quella di dedicare allo skiroll delle aree particolari
dove poter praticarlo in tutta tranquillità.
I tre nuclei tematici del Marchio saranno coerenti, combinabili e integrabili tra lo-
ro. Da questi tre, con l’aggiunta di tematiche trasversali, potranno essere ideati
prodotti turistici efficienti per la valorizzazione dell’area.
102
Altri obiettivi che si propone il Marchio d’Area potrebbero essere:
Attrarre numerose famiglie che vedono sul territorio la possibilità di passare
una vacanza in un ambiente sano e di qualità con la possibilità di far conoscere
ai bambini le antiche tradizioni, la storia e avviarli ai numerosi sport praticabi-
li.
Attrarre un numero elevato di stranieri che potrebbero riconoscere
l’Altopiano come un luogo tranquillo e gradevole grazie anche all’ottima eno-
gastronomia dell’area.
Sviluppare il più possibile il turismo congressuale al fine di portare persone
che altrimenti non visiterebbero l’Altopiano molto facilmente. Nel caso in cui
restassero colpiti dalla destinazione potrebbero risultare dei potenziali turisti
per il futuro.
Attrarre i turisti culturali ovvero quel segmento di persone che si mostrano
molto interessati alla conoscenza dei luoghi, delle culture e dei popoli locali
durante la vacanza. In questo segmento possiamo trovare i turisti culturali oc-
casionali, cioè chi non ha come obiettivo la cultura quando va in vacanza, ma
se ne viene a contatto sul territorio, ne è entusiasta e apprezza la conoscenza di
nuove nozioni, il turista culturale motivato, ovvero chi sceglie la destinazione
perché, spinto dalla cultura, è consapevole di trovare quello che sta cercando
sul territorio. Infine troviamo il turista culturale appassionato che viaggia per
seguire la propria passione.
Attrarre i nuovi turismi di nicchia cioè quei particolari mercati che si carat-
terizzano per l’interesse di una determinata passione. Nel caso dell’Altopiano
il turismo di nicchia potrebbe essere: storico, folkloristico, letterario, religioso,
enogastronomico, ecc.
Turisti che possiedono una seconda casa sul territorio ma che non ne usu-
fruiscono più perché non trovano l’ambiente stimolante.
Buone azioni per attrarre questi segmenti e altri mercati turistici potrebbero esse-
re:
Creare club di prodotto diversificati e mirati per ogni tipologia di segmento tu-
ristico e creare offerte studiate su misura delle esigenze dei clienti potenziali.
Un importante club di prodotto da sviluppare sarebbe quello legato al Well-
ness e al benessere fisico e psicologico. Altri club di prodotto potrebbero esse-
103
re: natura&sport, natura&famiglia, natura&tradizioni, natura&storia, natu-
ra&enogastronomia ecc. Fondamentale in questa scelta è il dialogo e la colla-
borazione tra albergatori. Infatti bisogna ricordare che una struttura ricettiva
che vuole entrare a far parte di un club di prodotto deve poter garantire la di-
sponibilità a creare un’offerta che sappia soddisfare ogni esigenza di quel
segmento turistico. Inoltre una struttura ricettiva non può entrare in tutte le ca-
tegorie del club di prodotto, ma deve sceglierne solo una o due così che
l’offerta si presenti diversificata il più possibile sull’intero territorio. Alcuni
albergatori, soprattutto dei b&b si presentano molto attenti alla diversificazio-
ne dell’offerta, ma purtroppo risultano un numero molto ristretto rispetto al
numero totale degli albergatori.
Riqualificare le strutture ricettive e i locali pubblici in modo adeguato rispetto
a quelli che sono gli standard e le esigenze dei turisti d’oggi.
Formare in modo adeguato il personale che lavora nelle attività che erogano i
servizi. Scegliere persone competenti e con buone conoscenze linguistiche so-
prattutto per lavorare nel settore ricettivo e della ristorazione. In questo modo i
turisti stranieri potrebbero essere più attratti non sentendosi in difficoltà per la
lingua.
Creare delle ‘fattorie didattiche’ nelle malghe o luoghi all’aria aperta dove le
famiglie possano trascorrere la giornata a contatto con la natura apprendendo
delle nuove nozioni. Sarebbe inoltre opportuno che queste fattorie siano ali-
mentate con delle attività continue dedicate a tutta la famiglia. Le attività po-
trebbero avere come scopo la conoscenza della montagna e del bosco, degli
animali, della storia, delle numerose leggende cimbre, degli antichi mestieri e
dei prodotti tipici, magari con la degustazione sul posto.
Cominciare ad utilizzare in modo efficace l’aeroporto ‘Romeo Sartori’ ad
Asiago per facilitare l’arrivo sull’Altopiano anche per i turisti stranieri.
Organizzare eventi o manifestazioni che attirino i giovani sull’Altopiano.
Un’idea potrebbe essere quella di organizzare, nei week-end, un calendario di
eventi apprezzati dai giovani (musica, cineforum, teatro, ecc.) che si potrebbe
svolgere a rotazione su tutti gli otto comuni dell’Altopiano. Per queste occa-
sioni potrebbero funzionare i mezzi di trasporto pubblici, così che i ragazzi
possano spostarsi liberamente anche su medie-lunghe distanze.
104
Sempre per questo segmento bisognerebbe rilanciare le attività serali del di-
vertimento rivalorizzando i locali già esistenti e proporre delle novità. Creare
offerte e agevolazioni per i servizi o per la pratica dei diversi sport sarebbe
una grande occasione per invogliare questo segmento a visitare il comprenso-
rio.
Utilizzare i numerosi eventi già presenti sul territorio organizzandoli al meglio
per attirare il maggior numero di persone, Organizzare eventi culturali e arti-
stici di grande importanza sull’area in modo da attrarre flussi anche da luoghi
molto distanti. Porre attenzione alla realizzazione di eventi destinati ai nuovi
turisti di nicchia.
Proporre le notti bianche più di una volta all’anno in stagioni diverse e, in
quell’occasione, dare la possibilità di visitare i musei in notturna.
Per quanto riguarda lo sviluppo dell’attività museale, sarebbe necessario far si
che tutte le strutture rientrassero in una rete unica di gestione coordinata
dall’organo di gestione del Marchio. Per valorizzare i vari musei si potrebbero
creare dei veri e propri percorsi tematici che colleghino le diverse strutture. Un
esempio potrebbe essere lo sviluppo dell’ambiente e dell’uomo nei vari perio-
di storici. La visita potrebbe partire dal Museo dei Fossili di Gallio, passare
poi al Museo Archeologico di Rotzo, continuare con i musei della Cultura
Cimbra, passare ai musei dedicati alla guerra e al ‘900, come quello dell’acqua
per terminare con il Museo etnografico e dell’emigrazione di Foza. Inoltre si
potrebbe creare un biglietto unico che consenta di visitare tutti i musei sparsi
sull’area.
Continuare a programmare e valorizzare i numerosi eventi e sagre agro-
alimentari dei vari comuni e organizzare, a rotazione su ogni comune, fiere
mercato dei prodotti locali che diano la possibilità di degustare piatti tipici e di
acquistare i prodotti locali.
Realizzare un Altopiano Card valida per tutto il comprensorio, questa Card po-
trebbe essere di tipo mista, e quindi, una volta acquistata, il turista avrà un
gran numero di servizi o attrazioni già pagate, mentre altre risulteranno scon-
tate. Con la Card si potrà usufruire dei trasporti senza l’acquisto dei biglietti,
entrare nei musei gratuitamente, avere la possibilità di degustare i prodotti del-
la gastronomia locale nei locali aderenti all’iniziativa. Inoltre si potranno avere
sconti su alcune attività sportive (stadio del ghiaccio, AcroPark, piscina, ecc.),
105
nei negozi, nei ristoranti, ecc. Per la realizzazione della Card risulterà necessa-
ria la collaborazione di tutti i soggetti pubblici e privati che erogano servizi sul
territorio. Più soggetti parteciperanno, più la Card potrà includere agevolazio-
ni. L’iniziativa potrebbe risultare molto efficace per attrarre i turisti più giova-
ni. La Card sarà acquistabile negli uffici d’informazione sul territorio, nelle
agenzie di viaggio, nelle strutture ricettive e di ristorazione, nelle edicole. Il
formato e il materiale della Card sarà deciso dai soggetti coinvolti nel proget-
to.
Dopo aver fissato gli obiettivi da raggiungere e le proposte per raggiungerli
sarà necessario passare alla progettazione del logo identificativo del Marchio
d’Area.
Il logo utilizzato oggi (fig. 19) per rappresentare l’Altopiano contiene:
- Sieben, lo gnomo colorato che rimanda alla tradizione dei miti cimbri. Il
nome Sieben ricorda i Sette Comuni
- La scritta in rosso Asiago 7 Comuni – L’Altopiano
- Lo slogan sotto i piedi dello gnomo’ La terra dei cimbri’
Figura 19: Logo attuale dell’Altopiano
Il logo, ormai condiviso da tutti gli altopianesi e conosciuto dai turisti, con
l’attuazione del Marchio non potrà più essere utilizzato in quanto trasmette
come prima idea che il comune più importante dell’Altopiano sia Asiago. Spes-
so l’Altopiano viene conosciuto solo per questa località che risulta sicuramente
importante, ma che non dovrà più essere la sola protagonista dell’area.
Il nuovo logo dovrà essere semplice e facilmente memorizzabile. Questo dovrà
ricordare i tre nuclei tematici su cui si basa il Marchio d’Area e dovrà essere
106
condiviso da tutti i soggetti coinvolti nel progetto. Il logo (fig.19) conterrà la
scritta colorata Altopiano Otto Comuni così da valorizzare finalmente tutti i
comuni dell’Altopiano e non solo Asiago. I colori scelti ricordano i nuclei te-
matici del Marchio. Perciò il verde ricorderà la natura, il giallo, che può essere
ricondotto al colore del formaggio o alle patate, ricorda i prodotti tipici e infine
l’azzurro che ricorda l’aria aperta e quindi i numerosi sport praticabili
all’esterno. Sopra alla scritta saranno ripotate tre sagome che saranno dei pini
verdi, una forma di formaggio gialla e uno sciatore azzurro.
Figura 20: Il nuovo logo del Marchio d’Area
Una volta dopo aver definito gli obiettivi, le modalità di operazione del Mar-
chio d’Area e il suo logo, sarà necessario condividere le novità con i soggetti
coinvolti all’interno ma anche all’esterno del progetto. Una continua informa-
zione sugli obiettivi raggiunti e sulle azioni da intraprendere potrà essere fatta
attraverso riunioni, comunicazioni web, workshop, e qualsiasi mezzo informa-
tivo che riesca a mettere a conoscenza il maggior numero di soggetti.
Contemporaneamente a tutto ciò verrà creato un sito Web. Il nuovo sito
dell’area, facilmente trovabile, sarà un portale turistico unico per tutti i comu-
ni della destinazione in cui si troveranno tutte le informazioni utili riguardo al-
la storia, ai luoghi da visitare, gli eventi in programma, pianificati e pubblicati
in largo anticipo. Il sito sarà identificato dal logo pianificato e potrà essere ac-
compagnato da uno slogan o dalla scritta cimbra ‘Hoach-ebene-achte-
Komeun’, cioè Altopiano degli Otto comuni. Il sito sarà consultabile in italia-
no, inglese, tedesco, francese e russo. Il menu principale conterrà la sezione
‘località’ dove si potranno avere informazioni generali su ogni comune, il no-
me del comune e delle altre località sarà proposto anche in cimbro. Un’altra
sezione sarà composta dai nuclei che caratterizzano il Marchio, all’interno del-
la sezione saranno presenti tutti gli elementi che caratterizzano l’offerta turi-
stica come ad esempio i luoghi d’interesse, gli itinerari praticabili, i luoghi do-
107
ve assaporare i prodotti tipici ecc. Una delle sezioni più importanti sarà quella
dedicata ai club di prodotto in cui si potranno trovare le offerte di ogni hotel e
delle strutture ricettive in generale per i vari tipi di segmento di domanda.
Inoltre sarà possibile prenotare la propria vacanza direttamente sul sito grazie
al booking online. Un’altra sezione sarà riservata alla programmazione degli
eventi che saranno inseriti con un largo periodo d’anticipo. Infine si potranno
trovare le informazioni di servizio riguardo alla posizione geografica dell’area
e i contatti utili per i turisti.
Contemporaneamente al sito dell’area, sarà creata un’applicazione per
smartphone che si presenti come una semplificazione del sito e che contenga
le informazioni utili per il turisti. Il sito e le applicazioni dovranno essere stu-
diate da persone esperte in queste attività.
Il passo successivo del progetto sarà l’istituzione di Uffici Turistici coordinati
dall’organo centrale così che siano gestiti in modo omogeneo e uniforme in
tutti i comuni. Tutti gli IAT dovranno avere a disposizione persone competenti
che sappiano parlare diverse lingue straniere, inoltre devono essere informate
su tutto il comprensorio e non solo sul proprio comune, sia per quanto riguar-
da il paesaggio, la storia e la cultura, sia per quanto riguarda i vari eventi. Pro-
prio riguardo agli eventi, l’organismo centrale di coordinamento, in collabora-
zione con gli altri soggetti, si impegnerà ad organizzare e comunicare i vari
eventi della stagione in largo anticipo, cosa che attualmente non succede affat-
to. In questo modo i turisti sarebbero più informati e potrebbero pianificare la
loro vacanza proprio sulla base di un determinato evento.
Inoltre ogni ufficio dovrà essere aperto tutto l’anno e non solo stagionalmente
come accade oggi per i comuni più piccoli. In caso di chiusura momentanea
degli IAT minori, il turista non sarà comunque spaesato perché potrà trovare
tutte le informazioni utili per il suo soggiorno nei diversi totem interattivi po-
sizionati sull’area. I totem saranno programmati in tre o più lingue straniere
per soddisfare le esigenze di tutti i turisti.
Il materiale fornito in tutti gli IAT sarà uguale e riporterà il logo scelto dal
Marchio d’Area per identificare la destinazione. Negli uffici turistici, ma an-
che in altri punti, sarà possibile acquistare una nuova guida turistica creata in
seguito al progetto del Marchio. La guida dovrà essere pubblicizzata e venduta
anche all’esterno dell’area in questione. Qui sarà possibile trovare tutte le in-
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formazioni utili e tutte le novità apportate sul territorio in seguito alla creazio-
ne del Marchio.
Negli uffici IAT i turisti potranno anche usufruire del noleggio di strumenti
GPS semplici da utilizzare, all’interno degli strumenti si potranno trovare di-
versi itinerari da percorrere a piedi, con il nord-walking o con la mountain-
bike.
Lo IAT avrà anche il compito di promuovere la destinazione sul mercato al fi-
ne di allargare i potenziali mercati turistici. La promozione potrà avvenire gra-
zie alla partecipazione a fiere turistiche frequentata da agenzie di viaggio e
tour operator così che questi possano inserire la destinazione Altopiano nei lo-
ro pacchetti turistici. La promozione dell’area potrà essere favorita con pub-
blicazioni su riviste a carattere turistico, con dépliant distribuiti all’esterno
della zona o con pubblicità sui mezzi di trasporto, non solo sull’area in que-
stione.
Una volta pianificata la gestione del Marchio, un ulteriore passo sarà quello di
attuare una politica di customer care, cioè una cura del cliente al fine di soddi-
sfarlo e fidelizzarlo. La customer satisfaction, cioè la soddisfazione del cliente
fornirà un dato molto importante per la destinazione perché, attraverso questa,
si potrà capire se il turista è rimasto soddisfatto dell’offerta proposta. La desti-
nazione si impegnerà ad attuare una politica di fidelizzazione della clientela
che potrebbe essere avviata tramite il servizio di newsletter sia da parte degli
uffici turistici, che dalle strutture ricettive e dai locali pubblici in modo da te-
nere sempre informati i turisti sulle varie notizie dell’Altopiano e sugli eventi
e le iniziative in programma. Un contatto continuo con il turista potrebbe por-
tare il cliente a scegliere nuovamente quella destinazione.
Come abbiamo visto nelle linee guida, un’azione fondamentale per continuare a
mantenere vivo il Marchio nel tempo è la continua informazione di tutti i soggetti
che si trovano sul territorio. L’informazione deve riguardare i risultati raggiunti e i
nuovi obiettivi da perseguire. La collaborazione e la coordinazione continuerà ad
essere fondamentale per il progetto. Inoltre, nel tempo, bisognerà continuare ad
apportare modifiche e cambiamenti all’offerta turistica per far in modo di restare
al passo con quello che chiede il mercato così da disporre sempre di una destina-
zione ricca e vivace.
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Tutte le azioni appena spiegate che verranno intraprese dai vari soggetti, dovranno
essere continuamente monitorate dall’organismo centrale di coordinamento.
9.2 Conclusioni
Come abbiamo visto nel corso dei vari capitoli, oggigiorno il turismo si presenta
come una delle attività in continua crescita a livello mondiale nonostante i conti-
nui problemi legati alle crisi economiche, politiche e sociali. Ciò dovrebbe far ca-
pire quanto sia necessario puntare su questo settore al fine di sfruttarlo il più pos-
sibile per accrescere l’economia mondiale.
Nei vari capitoli abbiamo anche capito come ormai il turismo sia cambiato e sia in
continua evoluzione, e perciò risulta fondamentale restare al passo con i tempi
proponendo un’offerta turistica che sia versatile e facilmente modificabile e adat-
tabile ad ogni tipo di turismo e di turista.
Un’altra cosa fondamentale per realizzare appieno quello che il mercato desidera è
riuscire a combinare tutte le attrazioni di cui una destinazione dispone cercando di
integrarle il più possibile tramite una buona azione di Destination Management e
Destination Marketing. Ciò risulta possibile solamente se sul territorio è presente
una buona rete di comunicazione e cooperazione tra tutti i soggetti che vi operano.
Il caso che ho preso in considerazione, è la prova di come un territorio non possa
essere promosso e valorizzato come dovrebbe se al suo interno non è presente una
gestione omogenea e coordinata di tutti i soggetti e dei servizi presenti sul com-
prensorio. Inoltre il caso considerato mostra come, una mancanza di informazione
dei cittadini all’interno dell’area, non porti ad un buon posizionamento sul merca-
to.
La possibilità di rilanciare un’importante destinazione turistica come lo è stata
l’Altopiano dei Sette Comuni si concretizza con l’utilizzo del Marchio d’Area che
dovrà essere utilizzato come uno strumento di competitività turistica che porterà
al riposizionamento e alla rinascita di una destinazione come questa.
Il Marchio d’Area in questo caso si presenta come lo strumento più adatto per ge-
stire e promuovere il comprensorio.
Il mio progetto è stato pensato su quella che è la realtà altopianese attuale con tut-
te le sue numerose difficoltà. Come ripetuto in precedenza, il progetto si presenta
adatto alla zona in questione proprio perché cerca di partire dal basso tenendo pre-
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sente quelle che sono le esigenze primarie dei cittadini e di tutti gli attori locali
che vivono sul territorio e si concretizza in azioni fattibili e facilmente attuabili, in
alcuni casi realizzabili senza la necessità di grandi investimenti.
La buona riuscita del progetto dipenderà in particolar modo dalla disponibilità di
tutti gli otto comuni e dei cittadini alla collaborazione e dall’informazione che
l’organismo di coordinamento riuscirà a trasmettere all’esterno. Quando finalmen-
te riuscirà ad avvenire questa collaborazione la realizzazione del progetto sarà si-
curamente più semplice.
Alcune delle mie proposte avanzate risultano potenzialmente attuabili, almeno da
parte della Comunità Montana e del Consorzio Turistico di Asiago, che sembrano
avere in programma alcune azioni da me descritte, come ad esempio lo sviluppo
del cicloturismo, o la creazione di un disciplinare per la creazione di club di pro-
dotto, che potrebbero migliorare il turismo sull’Altopiano partendo dalla volontà
di comunicare un’immagine unitaria della destinazione. Inoltre, ho potuto verifi-
care direttamente che, entrambi gli organi, si mostrano aperti alle iniziative propo-
ste e a possibili novità da introdurre sul territorio.
Un altro aspetto che fa ben sperare per la realizzazione del progetto è la sensibili-
tà di alcuni ristoratori e albergatori del territorio che si mostrano molto aperti al
dialogo, alla collaborazione e molto attenti ai problemi ambientali dell’area.
Il mio progetto di Marchio propone di inserire nell’offerta turistica già presente
delle innovazioni che derivano da quelli che sono i desideri del turista contempo-
raneo, così che questo possa scegliere la destinazione perché si presenta adatta e
adeguata al soddisfacimento delle sue necessità in un contesto ambientale e pae-
saggistico fantastico. Inoltre il Marchio ‘natura, enogastronomia e sport’ dovrà es-
sere, a lungo andare, la garanzia di qualità di una località montana attenta a tutte le
problematiche legate all’ambiente, all’allevamento e all’agricoltura. In più dovrà
essere il sinonimo di garanzia per quanto riguarda la qualità e la possibilità di pra-
ticare numerosi sport.
Il contesto politico-legislativo entro il quale ho ideato il mio progetto è attualmen-
te complesso perché ancora in via di definizione.
Come abbiamo visto nel quarto capitolo, con la nuova legge del turismo in Vene-
to, per ogni sistema turistico tematico sarà possibile creare delle Destination Ma-
nagement Organization che gestiscano e promuovano il territorio. Per il caso
dell’Altopiano non è possibile la realizzazione della DMO, ma un progetto di
111
Marchio d’Area, come quello da me proposto, che si basa sulla voglia di distin-
guere l’area per la sua storia e la sua cultura rispetto alle aree esterne, potrebbe
permettere all’Altopiano di presentare domanda per poter essere riconosciuta co-
me una Organizzazione di Gestione della Destinazione (OGD) in deroga ai criteri
generali, dato che la Deliberazione della Giunta Regionale lo consente. L’idea di
creare una OGD potrebbe essere molto rilevante nel caso in cui l’Altopiano non
venga incluso in un progetto di OGD nato all’esterno della destinazione.
Anche la situazione politico-legislativa all’interno dell’Altopiano stesso resta co-
munque complessa, probabilmente in futuro l’Altopiano potrà diventare un unico
macro Comune e questo modificherebbe indubbiamente la situazione interna an-
che per quanto riguarda la gestione turistica.
Nel frattempo, in questo periodo di cambiamenti, pare che siano i singoli Comuni
ad avere un ruolo sempre maggiore sul turismo. Proprio per questo motivo la col-
laborazione degli Otto Comuni dovrebbe avvenire ora più che mai.
Spero che il mio progetto possa fungere da spunto per risolvere definitivamente
quelli che sono i problemi maggiori dell’area, ovvero: la cattiva organizzazione e
gli antagonismi sul territorio, la mancanza di consapevolezza del patrimonio pae-
saggistico, culturale e tradizionale e degli effetti benefici che potrebbe portare un
turismo ben pianificato. Questi elementi nuocciono gravemente all’immagine del-
la destinazione che si presenta ancora molto frammentata, debole e poco pubbli-
cizzata. In più spero che il mio progetto sia d’ausilio per capire che l’offerta turi-
stica non può restare invariata e continuare a fare leva su quelli che erano i punti
di forza di trent’anni fa che oggi non sono più ricercati.
Spero che questo meraviglioso Altopiano possa trovare al suo interno la forza per
rinnovarsi e crescere in modo da non essere più considerata una meta adatta solo
gli anziani che cercano la tranquillità per trascorrere le loro vacanze, ma adatta
anche a tutti quei giovani o alle famiglie che si vogliono avvicinare alla natura e
alle antiche tradizioni che permeano questo territorio e lo vogliono fare in questo
contesto perché offre numerosi e validi servizi e iniziative.
Se la destinazione riuscisse in questo intento potrebbe finalmente posizionarsi in
modo corretto sul mercato e diventare attrattrice di nuovi turisti e di nuovi tipi di
turismo.
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113
Bibliografia
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URL http:// www.visittrentino.it
URL http:// www.wikipedia
URL http:// www.wikipedia.org
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Ringraziamenti
Con questa tesi si conclude la prima parte del mio percorso universitario e colgo così l’occasione
di ringraziare le persone che mi sono state vicine e che hanno permesso la realizzazione di questo
progetto.
Voglio ringraziare di cuore il professore Stefan Marchioro che ha accolto la mia idea e mi ha segui-
to sempre in modo preciso e tempestivo nella realizzazione di questo elaborato. Senza il suo aiuto
non avrei mai realizzato nulla. Inoltre lo vorrei ringraziare per il suo corso e per la passione tra-
smessa nell’insegnamento. Tutto ciò ha contribuito a rendere il corso uno dei più stimolanti e ap-
passionanti tra tutti i vari insegnamenti.
Desidero ringraziare tutti i professori degli altri corsi frequentati nei tre anni che si sono presentati
sempre molto disponibili e hanno contribuito a farmi crescere culturalmente e personalmente.
Un ringraziamento speciale va ai miei genitori e a mia sorella che mi hanno supportato moralmen-
te ed economicamente in ogni istante di questo percorso cercando di risollevarmi nei momenti più
difficili. Inoltre voglio ringraziare tutta la mia famiglia in generale.
Un ringraziamento particolare va a Stefano che mi ha seguito e dato sostegno durante tutto il mio
percorso universitario, e in particolare in questi ultimi mesi di studio e scrittura della tesi standomi
vicino anche nei miei momenti peggiori, non smettendo mai di credere in me e dandomi la forza per
continuare sempre con entusiasmo e allegria il mio progetto.
Un grazie va anche alla disponibilità presentata dai vari enti del territorio analizzato che sono
sempre stati pronti a darmi delle informazioni importanti e hanno sempre accolto positivamente il
mio progetto anche per eventuali spunti per il futuro.
Infine voglio ringraziare le numerose coinquiline/i e amici incontrati in questi anni che hanno cre-
duto in me fin dal primo esame e mi sono sempre stati accanto, e tutte le persone che mi hanno di-
mostrato il loro sostegno in qualsiasi occasione.
