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Lezione 3 e 4: Programmazione e controllo CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di Lettere Dott. Fabio Monteduro 19-26/10/2012
Lezione 3 e 4: Programmazione e controllo
CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Lettere
Dott. Fabio Monteduro 19-26/10/2012
Obiettivi della lezione
Definire il concetto di strategia;
Individuare le caratteristiche che contraddistinguono il
settore turistico;
Comprendere i meccanismi del ciclo di programmazione
e controllo, con particolare riferimento a:
Pianificazione Strategica;
Budgeting;
Introdurre la Balanced Scorecard.
STRATEGIA aspetti definitori e peculiarità del settore turistico
Strategia: aspetti definitori (1 di 3)
La strategia può essere considerata come:
un processo attraverso il quale vengono definiti gli obiettivi di lungo
termine, vengono sviluppate le attività e allocate le risorse necessarie per
raggiungere tali obiettivi (Chandler, 1962);
il modello di decisioni con il quale un’impresa determina i propri
obiettivi, formula le politiche e i piani per raggiungerli, definisce in quali aree
operare, quale organizzazione intende costruire, la natura dei vantaggi
economici e non economici che intende dare ai propri azionisti, ai
collaboratori, ai clienti e alle comunità locali (Andrews, 1980).
un concetto multidimensionale che comprende tutte le principali attività di
un’organizzazione, dandole un senso di unitarietà, di orientamento e di
finalità, e facilitando al tempo stesso i cambiamenti resi necessari dall’evolversi
del cambiamento esterno.
La strategia è:
un modello decisionale coerente, unitario ed integrato;
un mezzo per determinare lo scopo dell’azienda in termini di
obiettivi di lungo periodo, programmi di azione e priorità di allocazione
delle risorse;
la definizione del territorio competitivo dell’azienda;
la risposta alle minacce e alle opportunità esterne nonché ai punti di
forza e di debolezza interni al fine di conseguire il vantaggio competitivo;
il canale di differenziazione dei compiti del management;
la definizione del contributo economico e non che l’impresa intende
dare ai propri stakeholder.
Strategia: aspetti definitori (2 di 3)
In sintesi…
La strategia non è altro che l’insieme di modalità con le quali
un’organizzazione va a conseguire l’efficacia, l’efficienza e
l’economicità.
Risponde alle domande:
Come si fa a gestire bene un’azienda?
Con quale idea?
Con quale logica e con quale piano di attività?
Strategia: aspetti definitori (3 di 3)
La gestione strategica
È un concetto più ampio di strategia e attiene al processo mediante il
quale l’azienda:
fissa gli obiettivi di lungo termine che intende raggiungere;
individua le proprie forze e debolezze e le proprie capacità di
competere;
individua opportunità e minacce esterne;
decide le azioni per raggiungere gli obiettivi e i relativi tempi;
sceglie tra le varie opzioni che si presentano;
modifica i piani per quanto è necessario al fine di adattarsi al
cambiamento e valuta i risultati ottenuti.
Strategia e settore turistico: peculiarità
Immaterialità: il servizio scaturisce dal contatto del cliente con
l’impresa. La qualità dello stesso dipende da:
• la logistica, cioè il luogo in cui accogli il cliente;
• il personale.
Eterogeneità: ossia la difficoltà di standardizzazione del
servizio. L’impresa dovrà essere capace di rispondere ai diversi
problemi ed esigenze del cliente;
Non immagazzinabilità: che è causa dell’incapacità di
gestire i “picchi” di domanda
Contemporaneità tra produzione e consumo: ciò
implica che il cliente inizia a valutare il servizio nel momento in
cui inizia ad usufruirne.
La strategia delle
imprese turistiche,
erogatrici di servizi,
deve tener conto di:
Il Ciclo di Programmazione
e Controllo
I Sistemi di Pianificazione e Controllo permettono ai manager di accertarsi
che la gestione si stia svolgendo in condizioni di efficienza ed efficacia tali da
permettere il raggiungimento delle finalità istituzionali (ed il soddisfacimento
dei bisogni).
Il Ciclo di Programmazione e controllo: dalla
definizione della strategia al suo controllo
Il Ciclo di Programmazione e controllo
L’attività di programmazione e controllo è di fondamentale importanza
per un’azienda che, nel corso della gestione, può incontrare alcune
condizioni di criticità e/o di successo.
Attraverso la pianificazione (che consente di fissare gli obiettivi) ed il
controllo (che consente di verificare se tali obiettivi siano stati raggiunti
ed in che misura) un’azienda può comprendere l’andamento della sua
attività di gestione e capire se e in che modo migliorarla.
È, dunque, necessario che il sistema di programmazione e controllo sia
implementato in maniera opportuna, in particolar modo, che tutte le sue
componenti siano strutturate in maniera tale da permetterne il corretto
funzionamento.
Il Ciclo di Programmazione e controllo
REPORTING E
CONTROLLO BUDGETING
PROGRAMMAZIONE
AZIONE E
MISURAZIONE
DEFINIZIONE DELLE
STRATEGIE
Area del controllo strategico
Modificazione
delle strategie
Area del controllo di gestione
Revisione
programma
Revisione
budget
Azioni
correttive
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO La definizione delle STRATEGIE
La Pianificazione consiste nell’identificare le aspettative degli
stakeholder e, successivamente, nella scelta di una strategia tale da
permettere il raggiungimento degli obiettivi connessi a tali aspettative.
OUTPUT della
Pianificazione
documento strategico, in cui vengono individuati ed
esplicitati obiettivi e le combinazioni scelte per il
loro raggiungimento.
La definizione delle strategie (Pianificazione)
Si basa su due importanti fondamenti
La decisione sui mercati in cui
competere, che definisce la natura
delle relazioni tra cliente e azienda
La progettazione degli specifici processi che
l’azienda utilizzerà per il soddisfacimento delle
aspettative dei clienti, che definisce la natura
delle relazioni tra l’azienda, il personale e i
fornitori, e rispecchiano le attese di azionisti e
comunità di riferimento
La formulazione della strategia
Analisi
Strategica
Definizione della mission e della
vision dell’organizzazione
Definizione dei principali obiettivi di
lungo termine
Analisi dell’ambiente operativo
interno
Analisi dell’ambiente esterno
Definizione della Mission e della Vision Mission: scopo dell’organizzazione, il ruolo che essa intende ricoprire
nonché la giustificazione della sua esistenza Impresa Privata
Azienda Pubblica
Azienda non profit
Mission: un esempio per il settore turistico
Definizione della Mission e della Vision Vision: la proiezione futura dell’azione aziendale ispirata ai valori, principi,
ideali propri dell’organizzazione
Impresa Privata
Azienda non profit
Vision: un esempio per il settore turistico
Esercizio
Provare a definire la mission e la vision dell’Università
di Tor Vergata
Mission e Vision di Tor Vergata
Mission
L’Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” si propone come istituzione
didattica e di ricerca che fonde insieme: persone, culture e idee diverse,
nazionali e internazionali, con l’intento di trasformare le organizzazioni, le
comunità e il territorio con la propria attività didattica e di ricerca.
Attraverso l’insegnamento, sviluppa leader responsabili che creano valore nei
contesti in cui svolgono il proprio lavoro. Attraverso la ricerca, apre le
frontiere del pensiero scientifico e favorisce lo sviluppo e la diffusione della
conoscenza.
Mission e Vision di Tor Vergata
Vision
Il rigore e la rilevanza della didattica e della ricerca guidano l’Università degli
studi di Roma“Tor Vergata” ad essere protagonista tra le Istituzioni
universitarie in Italia e in Europa e le consentono di essere considerata, sia
dagli studenti, sia dai docenti e dai ricercatori, tra gli Atenei più attrattivi sia in
ambito nazionale sia internazionale per un ampio spettro di aree di ricerca e
di studio. L’Ateneo, quindi, promuove l’eccellenza nella ricerca, nella didattica,
nell’attività assistenziale e nelle attività integrative di supporto agli studenti.
Analisi dell’ambiente esterno
Finalizzata all’individuazione delle variabili di medio-lungo termine che sfuggono al controllo del management, ma che possono comunque incidere sul successo delle strategie.
È possibile distinguere a riguardo tre gruppi di variabili:
La politica dei
governi e le scelte
legislative
Le tendenze
dell’economia
Le tendenze
evolutive della
società e della
cultura
Consente alle organizzazioni di individuare le variabili dell’ambiente esterno che possono avere maggiore impatto sul conseguimento delle proprie finalità, come queste possono cambiare nel tempo quali sono le le interdipendenze esistenti tra le stesse.
Analisi dell’ambiente esterno: PEST Analysis
POLITICA ECONOMIA
• Stabilità del Governo
• Legislazione fiscale
• Disciplina della concorrenza, del mercato del lavoro e
dei capitali
• Protezione dell’ambiente
• Corporate governance
• Deregulation
• Privatizzazione
Prodotto Interno Lordo
Consumi privati
Distribuzione dei redditi tra la popolazione
Inflazione
Salari/costo del lavoro
Intervento dello Stato nell’economia
Costo del denaro
Apprezzamento/deprezzamento della moneta
SOCIETÀ/CULTURA TECNOLOGIA
Demografia
Stili di vita
Sensibilità ai temi della dieta/salute
Sensibilità alla difesa dell’ambiente
Movimenti di protezione dei consumatori
Attitudini verso il lavoro e l’imprenditorialità
Valori della tradizione
Investimenti in R&S nei vari settori e nell’economia in
generale
Protezione della proprietà intellettuale
Ritmo di lancio di nuovi prodotti
Qualificazione professionale della forza lavoro
Le variabili da analizzare
Esempio: PEST Analysis dell’ASI (1 di 2)
L’Agenzia Spaziale Italiana, nell’ambito della programmazione 2012-2014, ha
realizzato un’analisi PEST al fine di individuare le variabili più rilevanti per
l’implementazione della propria strategia. Di seguito i risultati:
Esempio: PEST Analysis dell’ASI (2 di 2)
Finalizzata all’individuazione dei fattori che possono dare
successo alle strategie delle imprese.
Si sostanzia nell’individuazione dei punti di forza e di
debolezza, ossia gli elementi che possono permettere alla
stessa di trarre vantaggio dalle opportunità, evitando allo
stesso tempo le minacce.
Analisi interna
SWOT Analysis
È uno strumento che consente alle organizzazioni di formulare strategie in
grado di tener conto sia dei fattori esogeni che dei fattori endogeni in grado
di influenzare il conseguimento degli obiettivi.
Permette di mettere in evidenza:
le minacce provenienti dall’esterno che l’organizzazione è chiamata a
fronteggiare;
gli elementi sui quali non può intervenire direttamente ma che potrebbe
cogliere in termini di opportunità;
i fattori e i processi interni nei quali eccellono (punti di forza);
gli elementi interni suscettibili di miglioramenti (i punti di debolezza).
SWOT Analysis
PUNTI DI FORZA DEBOLEZZE
OP
PO
RTU
NIT
Á
Strategie che usano i punti di forza per
trarre vantaggio dalle opportunità.
Strategie che traggono vantaggio dalle
opportunità superando i punti di
debolezza.
MIN
AC
CE
Strategie che usano i punti di forza per
evitare le minacce.
Strategie che minimizzano le
debolezze ed evitano le minacce.
Esempio: l’analisi SWOT dell’ENAC (1 di 3)
“L’esame del contesto in cui opera l’Enac è stata effettuata attraverso una analisi SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) che ha permesso di identificare i principali
soggetti e fattori che influenzano l’azione dell’Ente.” (dal Piano della Performance dell’ENAC)
Esempio: l’analisi SWOT dell’ENAC (2 di 3)
Esempio: l’analisi SWOT dell’ENAC (3 di 3)
Variabili Rilevanza
Punti di forza
Competenze gestionali
Alta reputazione presso gli stakeholder
Capacità produttiva inutilizzata
Qualità della ristorazione
Ampia disponibilità di spazi non utilizzati
Efficienza del personale
Clientela fidelizzata
Punti di debolezza Modello di gestione superato
Sala congressi non utilizzata
Innovazione
Forza competitiva
Età del personale
Opportunità
Destination attrattiva
Sviluppo di domanda ad alto reddito
Insistenza in area a forte vocazione
enogastronomica
Minacce Trend offerta camere in costante aumento
Presenza di newcomers agguerriti
Bassa Media Alta
Fonte: Federalberghi
Esempio: l’analisi SWOT dell’Hotel Stella Srl
Esercizio
Provare a definire la matrice SWOT dell’Università di
Tor Vergata
SWOT Tor Vergata - esercitazione
PUNTI DI FORZA
-Collaborazioni esterne (stage e
tirocini);
-Personale competente;
- Scambi culturali con altre università
PUNTI DI DEBOLEZZA
-Collegamento trasporti pubblici;
-Amministrazione e segreteria;
- posizione periferica;
OPPORTUNITA’
-Progetti pubblici a sostegno
dell’università;
- Detassazione progetti in
collaborazione con Università
MINACCE
-Finanziamenti pubblici alle Università
limitate;
- presenza di competitor privati
- concorrenza università straniere
La matrice SWOT dell’Università di Tor
Vergata
Obiettivi Strategici Tor Vergata - esercitazione
O.S. 1- Arrivare al 40% di studenti romani nei prossimi 7
anni.
O.S. 2 – Aumento del 20% di studenti universitari cinesi
che partecipano al programma erasmus nei prossimi 3
anni.
O.S. 3 – Incrementare i fondi disponibili del 25% in 3 anni
attraverso la creazione di partnership con il Ministero dei
beni culturali promuovendo la collaborazione degli
studenti all’interno delle strutture del settore.
Il piano strategico
individua:
Le finalità strategiche e gli obiettivi
operativi
Gli strumenti operativi
I soggetti erogatori e beneficiari
I processi di erogazione di un servizio
I fattori di rischio e delle relative
misure di prevenzione e gestione;
Gli output attesi
L’output della pianificazione: il piano strategico
L’output della pianificazione: il piano strategico
Le dimensioni di analisi del piano
Strategia Organizzazion
e Economia e finanza
Assetti giuridici
Relazioni istituzionali
Fare un piano consiste soprattutto nel saper declinare gli obiettivi.
È l’unico modo che un’organizzazione ha a disposizione per scegliere correttamente gli
strumenti ed avere delle misure di riferimento (target) per verificare se si sta muovendo
nella giusta direzione (controllo).
Nel gennaio del 2010, Chris Farry, Chief Financial Officer del Museo Otago, è stato incaricato dal ceo per
progettare un processo di Balanced Scorecard (BSC) per il museo. Prima di poter introdurre la Balanced
scorecard, è necessario individuare chiaramente l'obiettivo strategico del museo, i temi strategici di
business che supportano l'obiettivo, e le relazioni causa-effetto che legano le dimensioni della BSC con i
temi e gli obiettivi strategici dell’organizzazione.
IL BACKGROUND
Il Museo di Otago in Nuova Zelanda ha iniziato ad operare il 15 settembre 1868. Si trattava di una
organizzazione non-profit la cui missione era quella di fornire "assistenza e sviluppo" alla sua comunità di
riferimento. Il museo si vantava della sua capacità "di acquisire, registrare, ricercare, conservare, comunicare
ed esporre le testimonianze materiali dell'umanità, la conoscenza e l'ambiente per l’educazione,
l’intrattenimento e l’ispirazione delle comunità locali e dei visitatori”. Il museo aveva circa 60 dipendenti a
tempo pieno. Durante l’anno, il museo attirava circa 300.000/400.000 visitatori. Con una
popolazione regionale di circa130.000 persone, l’Otago Museum è stato il museo con il più alto numero di
visite procapite.
L’IDENTIFICAZIONE DELLA VISION
“Ispirare e arricchire le nostre comunità, migliorare la comprensione del mondo attraverso la nostra
collezione, il nostro popolo e le storie che condividiamo“.
Esempio: il museo OTAGO (1 di 3)
REALIZZARE LA MISSION E LA VISION: GLI OBIETTIVI STRATEGICI
• Sviluppare la nostra cultura e le capacità;
• Evoluzione e crescita continue;
• Aumentare costantemente il coinvolgimento e la qualità dell’esperienza per le nostre comunità attraverso
l'accesso al museo e la divulgazione;
• Avere attivamente cura, proteggere, e sviluppare le nostre collezioni e l'ambiente fisico circostante;
• Aumentare le nostre risorse e usarle con saggezza;
• Costruire e contribuire alla partnership produttive e alleanze strategiche.
Gli obiettivi strategici, ed in particolare la capacità del museo di raggiungere gli obiettivi,
sono stati sostenuti da tre principi chiave:
1. il museo deve essere visto come un leader della comunità nell'offerta di conoscenza , opportunità di
apprendimento ed esperienze che sono rilevanti, contemporanee, ampiamente accessibili e di elevata
qualità;
2. il personale ed il management devono lavorare insieme per ottenere una gestione positiva e per
migliorare le risorse e le competenze di ciascun individuo;
3. il museo deve garantire una cultura positiva ed in continua evoluzione,dove ognuno si assume la
responsabilità dei comportamenti individuali e collettivi dimostrando valori concordati, e correggere
quelli inaccettabili, secondo quanto stabilito collettivamente e individualmente anche attraverso
l'auto valutazione e la valutazione tra pari.
Esempio: il museo OTAGO (2 di 3)
L’ANALISI INTERNA ED ESTERNA
Attraverso un’accurata analisi interna ed esterna, sfociata in una matrice swot, il Museo di Otago ha
individuato i suoi punti di forza e debolezza, minacce e opportunità, al fine di realizzare una
programmazione strategica ed operativa mirata. Per poter competere in un ambiente altamente
competitivo, il Museo, formulando una pianificazione strategica intelligente, il museo ha operato ciò che
chiama “Risorse, Operazioni e priorità” (ROP) del sistema.
LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA ED OPERATIVA
Ogni anno il sistema ROP ha prodotto un dettagliato piano annuale e un piano triennale ed un piano
quinquennale di sviluppo. Questi piani, insieme, formano ciò che il museo definisce la sua "Dichiarazione di
intenti". In particolare, i piani annuale e triennale contengono gli obiettivi prioritari del museo e le risorse
necessarie (umane e finanziarie) per il raggiungimento degli obiettivi per ciascuno dei due periodi di
tempo specifici.
PUNTI DI FORZA
• Senso di appartenenza alla comunità e orgoglio
• Capacità di "fare la differenza" nella nostra comunità
PUNTI DI DEBOLEZZA
• Risorse non adeguate alle ambizioni del museo
• Affidamento al fund raising
• Limitato numero di parcheggi per i visitatori
OPPORTUNITA’
• Riqualificazione del museo
• Mercato nazionale ed internazionale per mostre ed
esposizioni
MINACCE
• Comportamenti di spesa della comunità locale
• Carenza di manodopera specializzata nel settore museale
Esempio: il museo OTAGO (3 di 3)
Auckland War Memorial Museum è il primo museo Neozelandese. Fondato nel 1852 in un cottage nel
quartiere centrale di Grafton, l’Auckland Museum è conosciuto per le sue collezioni di rilevanza
internazionale. Il Museo racconta la storia della Nuova Zelanda e la sua gente. Possiede importanti
collezioni Maori e del Pacifico, significative risorse di storia naturale e collezioni di storia sociale e militare,
così come arti decorative e collezioni pittoriche. Il Museo è sede di milioni di oggetti, fornisce servizi di
formazione a più di 60.000 bambini in età scolare ogni anno ed è uno dei più popolari attrazioni turistiche
Neozelandesi che conta circa mezzo milione di visitatori ogni anno.
Esempio: l’Auckland Museum (1 di 2)
Nel suo Annual Plan, il Museo prevede degli obiettivi strategici di medio periodo, delle attività e delle
misure di performance al fine di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi.
Esempio: l’Auckland Museum (2 di 2)
Il Parco della Maalga e dei Porti Punici di Tunisi, si collocano nella più ampia area del Parco
Nazionale di “Cartagine-Sidi Bou Said”, un’area che si estende per circa 150 ettari, che presenta
diversi siti culturali di grande rilievo (di cui due iscritti nel patrimonio UNESCO).
Il primo passo nella definizione della Pianificazione Strategica è stata l’analisi del contesto
territoriale di riferimento, attraverso la quale sono stati identificati i punti di forza e i punti di
debolezza del sistema, le minacce e le opportunità.
II sistema nazionale della Tunisia si caratterizzava, da più di un decennio, per elevati tassi di crescita
degli indicatori economici e sociali, sia in relazione alla media delle economie africane in generale.
Inoltre, il turismo della Tunisia, era perlopiù di tipo balneare, lasciando prevedere ampi margini
di miglioramento nel settore del turismo culturale. “Una caratteristica interessante del mercato
tunisino era l’elevata incidenza della domanda intermediata dagli operatori turistici organizzati, cioè
facenti parte di gruppi che acquistavano pacchetti di viaggio presso un tour operator”, il che poteva
permettere di indirizzare ed orientare i flussi agendo sui soggetti intermediari, visto che
dall’analisi effettuata risultava che l’offerta culturale non era abbastanza valorizzata
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (1 di 6)
L’area soffriva di una carenza di servizi aggiuntivi (es. servizi di prenotazione visite guidate, audio guide,
ecc.), che si riflettevano nella bassa capacità di generare flussi economici dalla fruizione del patrimonio
culturale.
Punti di forza: la grande valenza storica e archeologica dell’area e della molteplicità di valori presenti nel
territorio (valore archeologico, ambientale, naturalistico, ecc.).
Potenziale domanda: le opportunità da sfruttare riguardavano:
• Il posizionamento del parco nelle vicinanze di Cartagine;
• La vicinanza a mete di turismo balneare;
• La vicinanza di tre parchi naturalistici nazionali (per la fruizione integrata);
• La presenza di due hub turistici (porto e aeroporto);
Dopo aver effettuato l’analisi del contesto territoriale, era stata realizzata un’analisi di benchmarking, al fine
di individuare delle best practices a cui fare riferimento nello sviluppo della strategia del Parco.
Era, così, possibile formulare il piano strategico di gestione della Maalga.
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (2 di 6)
Lo schema di piano si era bastato su un sistema che, partendo dai valori fondanti del bene culturale in
oggetto, perveniva ad un’analisi integrata dello stato dei luoghi individuando le forze di modificazione in
atto, valutava gli scenari futuri raggiungibili attraverso obiettivi-opzioni di intervento, ne stimava gli impatti
probabili sul sistema locale, sceglieva i progetti strategici per conseguire i traguardi fissati. Inoltre, il Piano di
gestione, forniva gli strumenti per consentire una valutazione periodica sull’efficacia degli stessi, al fine di
individuare eventuali azioni correttive.
La missione e gli obiettivi strategici:
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (3 di 6)
La seconda fase di analisi, è stata necessaria per la definizione delle strategie mediante la quale realizzare la
missione del sistema. Erano stati, così individuati tre assi di sviluppo: l’Asse dei Beni culturali e del Patrimonio
ambientale e naturale, l’Asse della Cultura Immateriale e l’Asse dello Sviluppo Economico.
Successivamente, venivano sviluppati due possibili scenari, di lungo o breve periodo, che non
rappresentavano delle alternative, ma momenti successivi nell’attuazione del piano strategico. La gestione
del Piano era così articolata:
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (4 di 6)
Gli elementi che caratterizzavano i due scenari, di breve e lungo periodo, possono essere riassunte nella
seguente tabella:
IPOTESI DI BREVE PERIODO
Tale scenario prevedeva interventi volti alla fruizione immediata del sito attraverso un progetto minimo di
riqualificazione. La missione, nell’ipotesi di breve periodo era stata così definita:
“Il parco della Maalga e dei Porti Punici tutela e conserva i beni presenti nell’area, in una logica di sostenibilità
verso le esigenze della cittadinanza e della tradizionale difesa del patrimonio per le generazioni future, attraverso il
recupero dei beni, gli interventi sul verde, il miglioramento dell’accessibilità e fruibilità da parte dei cittadini”.
Per l’asse dei beni culturali e del patrimonio ambientale e naturale, erano state previste attività relative a:
Tutela del patrimonio;
Miglioramento e accessibilità;
Servizi di accoglienza;
all’interno delle quali erano stati individuati 17 progetti (suddivisi in: grandi progetti, progetti di grande
dimensione, progetti di rilevanza, piccoli progetti), tutti ad elevata incidenza finanziaria. Era necessario,
quindi, realizzare per primi quei progetti utili ad attivare un flusso di cassa positivo (es. costruzione di aree
di sosta).
IPOTESI Investimento
iniziale
Equilibrio finanziario
Potenziale di sviluppo
economico
Potenziale culturale
Potenziale infrastrutturale
Autonomia soggetto gestore
Breve
periodo Basso Non realizzabile Basso Basso Basso Non necessaria
Lungo periodo Alto Complesso Alto Alto Medio Raccomandabile
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (5 di 6)
IPOTESI DI LUNGO PERIODO
Tale scenario prevedeva interventi tecnici e funzionali al fine di sviluppare il Parco archeologico,
potenziandone le funzioni sulla base di una logica di creazione di valore.
La missione era stata così definita:
“il Parco della Maalga e dei porti Punici tutela e conserva i beni presenti nei luoghi e ne sviluppa e diffonde il
sistema della conoscenza. Valorizza, anche nella logica economica, le risorse culturali, sia attraverso la messa a
sistema dei suoi beni, sia attraverso l’integrazione con l’offerta culturale della città (orizzontale) e con la filiera
economica e produttiva allargata (verticale), per i cittadini e turisti”.
La strategia del Parco assumeva, in tal senso, due valenze:
1. Da una parte, le funzioni già previste nell’ipotesi di breve periodo di tutela del patrimonio culturale e
della conoscenza, venivano rafforzate ed integrate con quelle funzioni di sviluppo scientifico della
conoscenza e della formazione professionale.
2. Dall’altra, puntava alla valorizzazione degli aspetti materiali ed immateriali, al fine di migliorare la
fruizione del patrimonio puntando su aspetti quali gli eventi e manifestazioni culturali.
In tal senso, erano stati sviluppati dei progetti con una incidenza finanziaria positiva. Ad esempio, in un
primo periodo sarebbe stato necessario prevedere la realizzazione di servizi aggiuntivi che avrebbero
potuto generare dei flussi di cassa positivi (es. caffetteria), per poi organizzare in un secondo momento,
eventi, convegni e seminari utilizzando tali flussi di cassa. Infine, si sarebbero dovuti realizzare i progetti ad
alto valore culturale (con incidenza negativa sulla gestione finanziaria, come i centri di formazione).
La pianificazione Strategica: il Parco della Maalga e i Porti Punici (1 di 6)
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO dalla strategia alla programmazione operativa
Dalla pianificazione alla programmazione operativa
Programmazione
operativa
Individuazione di obiettivi di breve periodo e
di attività che rendono possibile il
raggiungimento degli obiettivi di lungo
periodo in relazione ai mezzi (finanziari, ecc.)
a disposizione
Individuazione degli obiettivi di lungo
periodo
Pianificazione
strategica
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO il Budgeting
Budget: definizione
Il budget è un piano dettagliato per acquisire e usare
le risorse finanziarie, economiche, strumentali ed
umane in uno specifico periodo di tempo.
Il processo di preparazione di un budget è detto
budgeting mentre l’uso del budget per controllare le
attività di un’azienda è detto controllo budgetario
(budgetary control).
BUDGET
STRUMENTO DI
PROGRAMMAZIONE
STRUMENTO DI CONTROLLO
STRUMENTO DI
COMUNICAZIONE
STRUMENTO DI
ANTICIPAZIONE DEI
PROBLEMI
Budget: funzioni
Il budget come strumento di pianificazione e
controllo
Il budget è l’espressione di un piano di azione, ossia della necessità di
specificare obiettivi (cosa fare), tempistica (quando fare) e risorse
(umane, strumentali, finanziarie).
Il budget non rappresenta una mera traduzione della strategia in
termini quantitativi e monetari. Al contrario la sua elaborazione
presuppone un processo complesso che coinvolge tutta
l’organizzazione e che può condurre alla revisione delle stesse
strategie.
Il budget svolge un ruolo essenziale per l’esplicitazione della funzione
di controllo, sia in itinere (identificazione degli scostamenti dagli
andamenti previsti e implementazione delle azioni correttive) che ex-
post (apprendimento: identificazione, sviluppo e scelta delle
alternative).
Il budget, e il suo processo di realizzazione, può essere interpretato come un mezzo di comunicazione degli obiettivi di breve termine ai membri dell’organizzazione.
Le attività di budgeting di ciascuna unità organizzativa rispecchiano l’interpretazione dei manager di ciascuna unità degli obiettivi dell’impresa.
Ad esempio: se tra gli obiettivi di un’azienda c’è quello di migliorare la qualità dei servizi offerti, i budget di ciascuna unità organizzativa dovrebbero prevedere delle risorse finanziarie da assegnare a corsi di formazione e aggiornamento. Qualora ciò non avvenga i controller di livello superiore hanno l’opportunità di rimediare ad una comunicazione avvenuta in maniera non corretta.
Il budget come strumento di comunicazione
Il budget come strumento per anticipare i
problemi
Il Repertory Theatre di St. Louis è un teatro professionistico non a scopo di lucro, supportato dai contributi dei donatori e dalla vendita dei biglietti.
Da un punto di vista finanziario, il teatro sembrava andare bene. Tuttavia un budget quinquennale rivelò che, nel giro di pochi anni, le spese avrebbero superato il fatturato, e che il teatro avrebbe dovuto affrontare una crisi finanziaria.
Realisticamente, ulteriori contributi dei donatori non avrebbero colmato il divario. Tagliare i costi non avrebbe funzionato, perché le operazioni del teatro erano già snelle; anzi, tagliare i costi avrebbe addirittura minato la qualità delle produzioni del teatro. L’aumento dei prezzi del biglietto fu escluso a causa delle pressioni della concorrenza e della convinzione che molti donatori non l’avrebbero gradito.
La soluzione fu di costruire un secondo palcoscenico che avrebbe consentito al teatro di mettere in scena più spettacoli e vendere più biglietti.
Sviluppando un budget di lungo periodo, il management è stato in grado di individuare in anticipo una crisi finanziaria incombente e di sviluppare una soluzione per evitare in tempo questa crisi (Garrison R. H. e al, 2008)
Il master budget è un riepilogo dei piani dell’azienda, che fissa specifici obiettivi per le attività di vendita, produzione, distribuzione e finanziarie.
Il master budget rappresenta un insieme coerente e coordinato di due tipologie di budget:
budget operativi: comprendono i piani e i programmi che il personale operativo impiega per guidare e coordinare le attività durante il periodo di programmazione
budget finanziari: riassumono i risultati economico-finanziari dei piani operativi prescelti, quindi mostrano in maniera preventiva le conseguenze economico-finanziarie delle decisioni prese
Il master budget
Identifica il livello delle vendite, espresso sia in unità fisiche che
monetarie, programmato per ogni prodotto.
Esso condiziona tutto il processo di budgeting e dalla sua qualità ed
accuratezza dipende quella di tutti gli altri documenti che vanno a
completare il master budget.
Per la sua formazione bisogna determinare il binomio quantità-
prezzo necessario per conseguire il raggiungimento degli obiettivi
di redditività stabiliti dall’azienda.
Per determinare il binomio quantità-prezzo, l’impresa deve effettuare
delle previsioni di vendita. A tal fine vengono utilizzate diverse
metodologie previsionali (statistiche di vendita aziendali, analisi
della redditività dei prodotti, analisi della concorrenza, etc.)
1. PIANO DELLE VENDITE
I budget operativi (1 di 4)
Identifica la produzione richiesta per il raggiungimento degli obiettivi.
Il piano di produzione è dato da:
2. PIANO DEGLI INVESTIMENTI
PROGRAMMA
DI VENDITA
+ variazione positiva scorte prodotti finiti
- variazione negativa scorte prodotti finiti
3. PIANO DI PRODUZIONE
Specifica gli investimenti a lungo termine che devono essere
affrontati per raggiungere gli obiettivi operativi (impianti, macchinari,
immobili etc.);
I budget operativi (2 di 4)
Definisce tutte le attività di acquisto richieste.
Al piano di acquisti di materiali si giunge nel seguente modo:
4. PIANO DEGLI ACQUISTI DI MATERIALI
PROGRAMMA DI
CONSUMI DI MATERIALI = PROGRAMMA DI
PRODUZIONE
CONSUMO UNITARIO
DI MATERIE x
VARIAZIONE SCORTE
DI MAGAZZINO LIVELLO DI ACQUISTI DI
MATERIALI = +
-
PIANO DEGLI ACQUISTI
DI MATERIALI
COSTO O PREZZO
STANDARD
PROGRAMMA DI
CONSUMI DI
MATERIALI
LIVELLO DI
ACQUISTI DI
MATERIALI
= x
I budget operativi (3 di 4)
Include le attività di amministrazione, ricerca e sviluppo,
comunicazione e altre attività di staff
5. PIANO DI ASSUNZIONI E ADDESTRAMENTO
6. PIANO DELLE SPESE AMMINISTRATIVE E DISCREZIONALI
Evidenzia il numero di risorse umane da impiegare e formare per il
conseguimento degli obiettivi.
L’impiego di RU viene così definito:
PROGRAMMA DELLA
MANODOPERA
DIRETTA
PROGRAMMA DELLA
PRODUZIONE
ORE DI IMPIEGO
MANODOPERA PER
PRODOTTO
= x
PROGRAMMA DELLA
MANODOPERA
DIRETTA
COSTO UNITARIO
STANDARD DELLA
MANODOPERA
x = PIANO DI ASSUNZIONI
I budget operativi (4 di 4)
I budget economico finanziari riassumono i risultati
economico-finanziari dei piani operativi prescelti, ossia
mostrano, in maniera preventiva le conseguenze economico-
finanziarie delle decisioni prese.
I budget economico-finanziari in genere si presentano in tre
forme:
un prospetto dei flussi di cassa – mette in evidenza
come si verificheranno le variazioni finanziarie ( cassa e
banca) nel periodo di budget;
una stato patrimoniale previsionale
un conto economico previsionale BILANCIO
PREVISIONALE
I budget economico-finanziari
I processo di budgeting B
UD
GE
TIN
G
(Atkinson A.A. e al, 1998)
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Misurazione, Reporting e Controllo
Misurazione
Consiste nell’acquisizione di un’informazione organizzata relativamente a determinati fenomeni.
Deve essere attuata durante lo svolgimento delle attività aziendale (orientata al raggiungimento degli obiettivi), perché permette, eventualmente, di intraprendere le azioni correttive al fine di evitare scostamenti da quanto pianficato.
Le cause principali di scostamento:
interna, consistente in una serie di inefficienze verificatesi in qualche reparto aziendale; tali inefficienze possono essere eliminate attraverso opportune azioni correttive, intervenendo sulla fase operativa, per evitare che in futuro si ripeta il motivo che ha generato lo scostamento;
esterna, e quindi non controllabile dall’azienda, che possono essere eliminate attraverso la modifica dei programmi precedentemente stabiliti, al fine di evitare il mantenimento di obiettivi irrealizzabili.
Reporting e controllo
Il controllo consiste nella verifica del raggiungimento degli
obiettivi individuati nelle precedenti fasi.
La rendicontazione (o reporting) è la fase ed il complesso degli
strumenti con cui le informazioni di performance vengono
sistematizzate, rappresentate e comunicate ai vari soggetti
interessati all’attività di ciascuna organizzazione
BALANCED SCORECARD
La BSC è uno strumento di supporto per la gestione strategica
delle organizzazioni che permette di tradurne la missione in un
insieme coerente di misure di performance.
La BSC permette di adottare un approccio olistico alla
misurazione delle performance aziendali e di superare, quindi,
i limiti della contabilità economico-finanziaria tradizionale.
La traduzione delle strategie aziendali in obiettivi e misure
avviene attraverso la considerazione di un insieme equilibrato
di prospettive
Balanced Scorecard - Scheda di valutazione
bilanciata
Le prospettive della BSC
Per ciascuna delle quattro prospettive vengono
individuati:
gli obiettivi: ciò che deve raggiungersi ed è critico per il
successo;
le misure – indicatori : gli strumenti che verranno
utilizzati per quantificare il raggiungimento di ciascun
obiettivo;
i target: i valori-obiettivo delle misure;
le iniziative: le azioni chiave e i programmi che verranno
attuati al fine del raggiungimento degli obiettivi
Le prospettive della BSC
Prospettiva 1: economico finanziaria
L’utilizzo della balanced scorecard presuppone la conservazione
dell’ottica di breve periodo e l’utilizzo di misure economico-
finanziarie
Queste ultime sono rivolte al controllo dell’equilibrio dell’impresa
dal punto di vista reddituale, finanziario e patrimoniale.
equilibrio reddituale: capacità dell’impresa di produrre
reddito e remunerare i fattori della produzione;
equilibrio finanziario: capacità dell’impresa di rispondere in
modo tempestivo ed economico agli impegni finanziari richiesti
dalla gestione;
equilibrio patrimoniale: riguarda la relazione tra il capitale
proprio e il capitale di debito.
Prospettiva 2: il cliente
L’utilizzo della balanced scorecard presuppone una maggiore
attenzione alle aspettative ed attese dei clienti.
In questa prospettiva l’organizzazione identifica i clienti e i
segmenti di mercato nei quali intende competere.
In essa confluiscono informazioni che riguardano la
soddisfazione della clientela, la capacità dell’impresa di
fidelizzare e attrarne di nuova, la quota di mercato
detenuta nei segmenti selezionati ma anche i tempi di lavoro,
la tempestività delle consegne e altri aspetti legati alla
qualità dei prodotti e dei servizi offerti.
Prospettiva 3: i processi aziendali interni In questa prospettiva l’organizzazione individua le informazioni
relative ai processi interni che hanno un impatto elevato sul miglioramento delle relazioni tra l’organizzazione stessa e i suoi clienti e sul raggiungimento degli obiettivi aziendali di carattere economico-finanziario.
I processi aziendali interni possono essere ricondotti a tre macroprocessi:
In tale prospettiva l’organizzazione identifica ciò che
l’organizzazione deve fare per migliorare le sue abilità
nello svolgimento di processi interni eccellenti che
generino valore per gli azionisti e i clienti.
In essa confluiscono informazioni che riguardano la
soddisfazione del personale, il grado di fedeltà,
l’addestramento, le abilità e la disponibilità di sistemi
informativi
Prospettiva 4: l’apprendimento e lo sviluppo
