XXXI CONFERENZA ITALIANA DI SCIENZE REGIONALI
AOSTA: CITTA’ ALPINA ALLA RICERCA DI UNA NUOVA IDENTITA’
Anna Maria PIOLETTI1
SOMMARIO
La Città di Aosta ha subito nel corso degli anni trasformazioni che hanno interessato il
tessuto sociale e produttivo ponendola di fronte alla necessità di ricostruire una propria
identità. In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a
attivare la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta
di interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio
sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo
sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.
Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire
le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di
avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con
ricadute positive anche sul territorio circostante.
Il progetto si articola in una fase di indagine a cui seguirà la fase operativa. La fase di
diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse presenti sul territorio nell’ambito ambientale,
culturale, delle risorse agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali. Questa fase è
finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possa permettere di ipotizzare uno
scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee e le forze più
ampie. Il documento che ne scaturisce permette di definire un documento preliminare di Piano
Strategico. Nella fase attuale, definita fase operativa, la costruzione dei gruppi di lavoro e
l’individuazione di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo
di Piano strategico che permetta di far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della
città e contribuire a una valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto
universitario all’interno di una rete internazionale.
1 Facoltà di Scienze della Formazione, Università della Valle d’Aosta, strada Capuccini 2/A, 11100, Aosta, e-
mail: [email protected]
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1. Introduzione
Le Alpi sono un territorio composto da città di dimensioni medie e piccole che svolgono il
ruolo di catalizzatori nei confronti del territorio rurale circostante come nel caso di Aosta e
della sua Valle.
Partendo dalla riflessione teorica di alcuni autori secondo i quali il territorio può essere
inteso come fattore di produzione fornitore di quei beni collettivi locali che garantiscono
competitività al sistema locale di produzione (Giaccaria, Governa, 2006) occorre definire
come sostiene Storper (1997) il significato di tali beni collettivi locali che non sono
puramente economici ma fanno parte di un sistema di relazioni più ampio in cui si intersecano
fondamentalmente beni fisico-materiali e beni relazionali.
La città di Aosta si sta avviando verso una trasformazione non soltanto per ciò che concerne
le sue funzioni ma per ciò che si appresta a diventare nel prossimo futuro. Tradizionalmente
considerata la “capitale” della Regione Valle d’Aosta, in ragione delle molteplici funzioni e
del suo ruolo, Aosta ha registrato negli ultimi anni significativi cambiamenti che comportano
la necessità di riflettere sui suoi futuri assetti economico-sociali, sulla sua organizzazione
territoriale e sulle azioni che possono portare a un ulteriore sviluppo dell’area
salvaguardandone l’identità culturale.
Il tentativo in atto nei confronti della città di Aosta è quello di attuare quella che Roberto
Gambino definisce una “conservazione innovativa” in cui il patrimonio tradizionale viene
conservato ma nello stesso tempo non viene sottoposto a una campana di vetro che tende a
ingabbiare il suo contenuto.
Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene messo in
campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e le società
locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti, ottimizzare la
qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei territori.
2. Alcune riflessioni sul che cosa si intende per piano di sviluppo strategico
Una decina di anni fa De Rita aveva portato il suo contributo al significato della
globalizzazione per i luoghi. Egli sosteneva che i processi di globalizzazione hanno provocato
una crescente competitività tra luoghi ma contemporaneamente una perdita delle loro identità
e delle culture locali. L’unica possibilità di distinzione delle diverse specificità territoriali è
dunque tutelare le peculiarità esclusive dei territori, le loro identità. I territori sono campi
privilegiati dove applicare politiche di valorizzazione e sviluppo sostenibile, orientate a
mettere a frutto tutte le potenzialità che il territorio offre. Pertanto, una risorsa locale,
adeguatamente fruita, può costituire una straordinaria occasione di crescita del territorio e
rappresentare l’elemento identificativo contro il processo omologante (Aster, 1998).
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Il territorio rappresenta il punto di partenza di ogni riflessione poiché tutto ciò che si fa sul
territorio incide sulla nostra vita sociale, politica e culturale. La territorialità è qui intesa come
rapporto dinamico tra le componenti materiali e immateriali del territorio in cui si vive e le
componenti sociali (economia, cultura, istituzioni e poteri) create dagli attori collettivi locali
nel corso del tempo.
Le risorse naturali e le condizioni compresa la posizione geografica, gli equilibri ecologici,
i suoli edificabili, il capitale fisso accumulato in infrastrutture e impianti, il patrimonio
culturale e artistico con i beni culturali materiali e immateriali, l’insieme delle risorse
materiali e immateriali costituiscono il “capitale territoriale”. Un capitale che non è statico ma
che evolve insieme a noi perché siamo noi che lo facciamo cambiare. Ma che cosa si intende
in concreto con capitale territoriale? Indichiamo un insieme di beni comuni a disposizione
potenzialmente di tutti, che può essere utilizzato collettivamente le cui caratteristiche sono
quelle di essere incorporato ai luoghi, di essere parte dei luoghi, di avere una propria
specificità legata a un dato luogo, di essere un patrimonio come prodotto di qualcosa che si è
sedimentato nel corso della storia e che non può essere facilmente riprodotto. Usando altri
termini potremmo dire che il capitale territoriale è il deposito della memoria genetica
dell’evoluzione del territorio e della società a cui apparteniamo. Oltre al capitale territoriale
esistono altre risorse proprie di un territorio come i “beni relazionali” che sono in parte
incorporati nel capitale umano e che possono altrimenti essere definiti come “capitale
cognitivo locale” costituito da tutte le conoscenze, i saperi contestuali che connotano un
preciso territorio e che si possono trovare soltanto in un luogo identificato. Come sostiene
Camagni il capitale territoriale è legato alla localizzazione di un’area geografica che
determina la performance di una regione (Camagni, 1998). Possiamo dire in altre parole che
entrano in gioco la posizione geografica come le relazioni che si esplicano sul territorio.
Come detto in precedenza i territori sono protagonisti di trasformazioni a seguito di
decisioni economiche, politiche e culturali. Il cambiamento di un territorio può essere gestito
soltanto creando una sinergia tra attori pubblici come le amministrazioni ai loro vari livelli e
gli attori privati mettendo il pratica il principio della governance. Questa sinergia trova una
manifestazione nel piano strategico, che è il tentativo di disegnare le tappe di sviluppo della
città e del suo territorio da oggi a un anno scelto come riferimento, realizzato attraverso un
metodo e un processo, quello della pianificazione strategica, finalizzati a aggregare e
coinvolgere la comunità locale in una riflessione sul proprio futuro e sulle azioni per
realizzarlo che si concretizzeranno attraverso la creazione di un documento che corrisponde al
piano di sviluppo strategico.
Vari studiosi hanno portato il loro contributo alla riflessione sul significato di piano e
pianificazione strategica. Come sostiene la Magnier, la pianificazione strategica è una
disciplina che addestra all’uso di metodi mirati a migliorare la razionalità delle decisioni e
delle azioni nella gestione sistematica degli affari pubblici (Magnier, 2009). Del resto il piano
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di sviluppo strategico è un’espressione della Pianificazione Strategica Territoriale che ha la
sua origine nella scienza militare in cui la “strategia” è finalizzata a interventi di lungo
periodo con la missione di raggiungere un fine. Uno degli obiettivi della pianificazione
strategica, come sostiene Camagni, è quello della creazione del capitale sociale finalizzato al
miglioramento della governance della community (Camagni, 2003).
Sulle origini e sugli sviluppi della pianificazione strategica si collocano varie opinioni di
studiosi. Alcuni fanno risalire questa esperienza ai primi esempi di piani strategici concepiti
negli anni sessanta e settanta, in particolare il riferimento va agli Structure Plans (Champion,
2002), ai Piani di Livello Provinciale e Nazionale predisposti dalla legge urbanistica olandese
del 1965, allo Schema Directeur d’Aménagement et d’Urbanisme francese del 1967 (Guérois,
Pumain, 2002). Di opposta lettura l’approccio di coloro che sostengono che le origini sono
riferibili ai primi anni ottanta quando il management strategico veniva introdotto nella
pubblica amministrazione (Bryson, Roering, 1987).
Il contesto storico in cui si inseriscono i primi interventi di pianificazione strategica è quello
degli anni ottanta del XX secolo. Il periodo di profonda crisi politica in cui si fanno sentire
gli effetti della crisi economica maturata nel decennio precedente mettono in ginocchio alcune
città a tradizione industriale come Glasgow, Lione, Liverpool, Rotterdam, Barcellona. Alti
indici di disoccupazione, degrado dell’ambiente e della qualità urbana, processo di
migrazione, calo demografico, invecchiamento della popolazione e problemi di
emarginazione sociale sono gli effetti dell’impatto della trasformazione economica.
La pianificazione strategica in Italia rientra nel quadro degli atti volontari degli enti di
governo locale. L’interesse crescente per le forme di pianificazione strategica è derivato dallo
studio e dall’analisi di alcune esperienze straniere di città quali Barcellona, Lione e Glasgow
che hanno saputo mettere in atto strategie di rilancio creando interessanti forme di
rigenerazione urbana. Una città come Barcellona ha saputo adottare azioni vincenti per
collocarsi su segmenti particolari del mercato turistico, culturale e del tempo libero per
attrarre nuove attività economiche, favorire un’efficace evoluzione sociale e culturale per
migliorare l’offerta urbana e ambientale permettendo così l’inserimento in modo competitivo
in reti internazionali. Un’esperienza simile si può applicare al caso di Torino che è stata
protagonista di uno dei primi piani di sviluppo strategico collegato alla rinascita legata al
mega evento delle Olimpiadi invernali del 2006.
La scelta di avviare una pianificazione è stata dettata dal tentativo di fronteggiare la crisi
offrendo nuove opportunità, come risposta alla globalizzazione dei mercati, alla necessità di
migliorare la competizione con altre città specializzando la propria offerta. I piani strategici
italiani nascono con l’obiettivo principale di una costruzione condivisa e dinamica del futuro
della città, agevolando il dialogo e la ricerca di soluzioni tramite la continua interazione tra
soggetti sociali e la concertazione tra i diversi livelli istituzionali favorendo la definizione di
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pratiche partecipative nella gestione del territorio favorendo la coesione economica e sociale
(Gastaldi, 2009).
Negli ultimi anni si assiste a un’accelerazione dei processi di cambiamento influenzati dal
processo di globalizzazione. Questi presupposti fanno comprendere che le trasformazioni che
interesseranno i territori saranno sempre più rapide e meno prevedibili, una situazione in cui il
governo delle trasformazioni deve essere legato a una strategia di fondo meditata e condivisa
che permetta di individuare possibili vie per il futuro. Tra le tematiche di punta per la
valorizzazione di una città vi sono il miglioramento della qualità ambientale e dell’offerta
urbana elementi che sono al centro della pianificazione strategica, un insieme di decisioni che
non può essere rigida ma adattiva al mutare di condizioni esogene e endogene.
Tuttavia la pianificazione strategica di ultima generazione trova spazio in Italia soltanto tra
la fine del XX secolo e i primi anni del XXI secolo con la realizzazione di interventi volti a
creare sinergie tra i decisori attorno a una visione condivisa di sviluppo sostenibile del
territorio. E’ l’esperimento già citato attuato a Torino in vista del mega evento olimpico, a
Trento, Cuneo, La Spezia per citare alcune delle vision che hanno trovato attuazione o sono in
corso d’opera.
Il piano strategico come realizzato oggi è un documento programmatico che disegna le
tappe di sviluppo future di una città e del suo territorio realizzato attraverso un metodo
concertativo tra gli attori politici, economici e sociali in relazione a scelte su:
- le possibilità di sviluppo futuro della città;
- i progetti economici di respiro internazionale, che garantiscano il futuro della società
locale;
- i progetti che migliorino la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.
Si tratta in sostanza di una vision, uno strumento fondamentale per la costruzione o ri-
definizione di un’immagine forte del territorio il più possibile evocativa degli elementi
caratteristici dell’identità locale condivisa dal maggior numero possibile di soggetti locali per
dare a un territorio e alla sua città un nuovo ruolo nel contesto nazionale e internazionale. A
tale scopo occorre valutare l’entità e le caratteristiche delle filiere produttive, dell’accessibilità
in termini di infrastrutture, la qualità della vita locale, l’attrattività turistica, il rafforzamento
del capitale umano in termini di professionalità, la presenza di poli di ricerca e di eccellenza
tecnologica.
Il percorso di realizzazione del Piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta deve tenere
conto in tutte le sue fasi della sinergia con il testo amministrativo regionale sia in termini di
dimensionalità sia per la sovrapposizione di competenze nella gestione di alcune strutture e
nella progettazione di interventi a livello strutturale e di politiche imprenditoriali oltre a
azioni che possono contribuire a salvaguardarne l’identità culturale.
La progettazione e gestione partecipata del Piano prevede una partecipazione allargata attiva
della popolazione e degli attori locali in modi e forme che garantiscano l’effettivo contributo
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degli stessi nella formulazione di orientamenti e/o decisioni su temi strategici per il futuro
della Città. Gli attori locali, i soggetti che operano localmente, sono coloro che possono
cogliere la temporalità delle occasioni che si presentano, le potenzialità locali (Dematteis,
2003).
La visione di “Aosta Futura” parte dal ruolo di carrefour che la città storicamente riveste. Il
collegamento della Città con il territorio circostante è uno dei punti di forza per lo sviluppo
del turismo sul lungo periodo. Il patrimonio architettonico, storico e culturale e vari eventi e
manifestazioni fanno di Aosta una possibile destinazione negli scenari del turismo nazionale,
internazionale ma anche di prossimità.
La ridefinizione dell’immagine di Aosta è importante in quanto un’immagine forte
sull’esterno può essere fonte di nuove opportunità; al contrario un’immagine debole può
precludere occasioni per l’economia e la società locali. Veicolando la propria immagine,
come sostiene Gastaldi, la città può promuovere i propri valori ambientali, storici e identitari
che diventano nuove potenzialità di sviluppo per collocarsi sulle reti globali di competitività
dei territori attirando così nuove risorse dall’esterno (Gastaldi, 2009). La forma più immediata
di diffusione dell’immagine della città resta comunque il sito internet del piano strategico che
rappresenta interfaccia tra i gestori del piano e l’esterno, tra gli insider e gli outsider.
Una precisazione: i piani strategici si differenziano dai piani urbanistici perché non
forniscono forme di regolazione e di diritti edificatori degli usi del suolo, non stabiliscono
norme al contrario sono un atto volontario costituito da obiettivi e orientamenti non
prescrittivi da derivati da processi partecipativi.
3. Il piano di Sviluppo Strategico della Città di Aosta
Il punto di partenza data la particolare connotazione orografica della Valle d’Aosta è il
paesaggio montano e con esso le città alpine. Queste ultime assumono un nuovo significato
poiché sono centri di innovazione, protagoniste di una nuova centralità (Dematteis, 1996).
Possiamo parlare di una “intelligenza territoriale collettiva” come la definisce Marie-Christine
Fourny dell’Università di Grenoble, ma anche un passaggio che va da un’alpinità ereditata a
un’alpinità progettata (Fourny, 2003). Le Alpi quindi come laboratorio d’Europa come è
emerso nel convegno svoltosi nel mese di agosto 2009 in Valle d’Aosta sul tema “Le Alpi e
l’Europa” che ha visto il confronto di ricercatori di varie discipline sul rapporto tra la regione
alpina e il territorio europeo.
Il paesaggio montano da area problematica si è trasformato in spazio ricco e fiorente dal
punto di vista storico-culturale configurandosi come la sorgente di un patrimonio di risorse
naturali e culturali non solo fonte economica per il turismo estivo e invernale. Il contesto
alpino resta tuttavia una realtà a macchie di leopardo in cui le trasformazioni in atto hanno
fatto scaturire ricerche e interrogativi sulla nuova dimensione di “alpinità” (Salsa, 2007).
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La definizione di città in un contesto come quello alpino è un aspetto particolarmente
problematico come già evidenziato da Bartaletti sia per la geomorfologia del territorio sia per
i diversi criteri adottati all’interno dei paesi dello spazio alpino. Tuttavia il fenomeno urbano
nell’area alpina non va analizzato con criteri propri se non relativi alla soglia demografica
(Bartaletti, 2004). Tra le tipologie di città alpine proposte da Bartaletti Aosta è riconducibile
in parte agli insediamenti che si presentano urbani per forma ma che lo sono in parte sul piano
funzionale. Si tratta di un’urbanizzazione nastriforme legata al fondovalle percorso da
importanti flussi di traffico transalpino, favorita dalla localizzazione di attività commerciali e
artigianali che sono stati i catalizzatori di nuove residenze. Le attività produttive legate ai
suddetti settori sono localizzate prevalentemente ai margini di centri un tempo rurali e
successivamente destinati a funzioni di tipo urbano, anche sotto forma di pendolarismo. Le
funzioni di tipo urbano sono ripartite fra più comuni formando un ibrido che non può essere
definito città ma che è qualcosa di ben lontano dalla struttura urbana dei venti o trenta anni
precedenti. Aosta rientra in questo quadro in quanto città che concentra alcune funzioni
amministrative a scala regionale e produttive ma che delega ai comuni de la Plaine2 parte
delle sedi amministrative e le sedi di strutture a carattere commerciale e artigianale. In un
esame della futura espansione del capoluogo regionale non può essere quindi disgiunta la
relazione tra il capoluogo con i comuni limitrofi come Saint Christophe e Quart.
Aosta per le condizioni orografiche si è espansa lungo l’arteria di comunicazione che
attraversa la valle omonima in senso longitudinale legando storicamente il ruolo di Aosta ai
collegamenti oltre le Alpi e alla funzione di carrefour. La vocazione transfrontaliera si
manifesta con l’adesione a un sistema di città di montagna, sistema di cui fanno parte
Martigny, Sion, Annecy, Alberville e a scala più piccola Chamonix, Bourg-Saint-Maurice e
Moutiers.
La città attraversa una fase di transizione in cui fattori sociali e demografici oltre alle
congiunture economiche disegnano uno scenario che va gestito e progettato con scelte
condivise. Tra gli strumenti a disposizione per avviare un tentativo di trasformazione viene
messo in campo il Piano di Sviluppo strategico uno strumento all’interno del quale le città e
le società locali possono costruire impegni comuni per finalizzare i propri investimenti,
ottimizzare la qualità della vita, definire strategie partecipate di sviluppo locale sostenibile dei
territori.
In tale prospettiva si inserisce il “Piano strategico della Città di Aosta” finalizzato a attivare
la partecipazione paritaria degli attori locali politici, economici e sociali, nella scelta di
interventi ritenuti strategici, ossia capaci di innescare processi che permettano un ampio
sviluppo dell’area per il prossimo futuro, attraverso progetti di integrazione che migliorino lo
sviluppo economico, la qualità delle infrastrutture urbane e la coesione sociale.
2 I Comuni de La Plaine sono: Brissogne, Charvensod, Gressan, Gignod, Jovencan, Pollein, Quart, Roisan,
Saint-Cristophe, Saint-Pierre e Sarre (L. R 7 N. 54/1998).
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Il Piano Strategico è lo strumento attraverso il quale identificare gli elementi forti della
Città, sono individuate e esplicitate le condizioni e le regole per permettere a tutti gli attori
chiave di co-agire per il perseguimento e il raggiungimento nel medio-lungo periodo degli
scenari attesi in un arco temporale ventennale.
Il Piano si ispira alla Carta di Lipsia sulle Città Europee sostenibili che prevede uno
sviluppo urbano integrato basato sulla creazione di spazi pubblici di alta qualità in cui anche
la qualità dei paesaggi urbani ha un ruolo importante nel determinare le condizioni di vita
della popolazione urbana, su infrastrutture efficienti e sistemi energetici ecologici, sul
contenere le emissioni di CO2, promuovere una struttura compatta dell’insediamento e porre
attenzione ai quartieri meno favoriti.
La definizione degli elementi strategici su cui costruire il Piano di Sviluppo Strategico si
fonda su un’analisi dei punti di forza, di debolezza e dei fattori di opportunità e di minaccia
che caratterizzano la città e il contesto in cui è inserita.
Il piano, partendo da un’analisi del sistema urbano/territoriale di riferimento, mira a definire
le linee strategiche e gli obiettivi che riguardano l’ambiente, l’economia e la società al fine di
avviare azioni volte a un processo di valorizzazione e sviluppo sostenibile della città con
ricadute positive anche sul territorio circostante.
Gli assi strategici riguardano gli scenari attesi e contemporaneamente le direttrici della
trasformazione urbana. Il primo asse – Aosta Città Alpina-Aosta ville des Alpes – riguarda la
dimensione e la struttura urbana che dovrà essere quella di una città di piccole dimensioni,
ben collegata al resto del territorio con collegamenti rapidi verso la Pianura Padana e
l’oltralpe.
Aosta è il nodo di una regione alpina che ha avuto storicamente un ruolo specifico basato
sulle peculiarità della propria localizzazione geografica come luogo strategico di controllo
anche a fini militari dei transiti alpini e il loro sviluppo per gli scambi commerciali e i servizi.
Il ruolo di “mercato intralpino” e di centro direzionale costituiscono ancora oggi le peculiarità
della città in cui gli spazi pedonali andrebbero potenziati trasferendo parte delle attività
all’esterno.
Un secondo asse riguarda il ruolo di Aosta quale motore dello sviluppo regionale in cui le
politiche di governance dovrebbero essere intensificate per dare maggiore spazio alla voce dei
cittadini. Viene considerato essenziale il rapporto con enti non territoriali come l’Università
della Valle d’Aosta per potenziarne il ruolo nelle strategie di sviluppo della Città e della
Regione potenziando l’attività su ambiti disciplinari che valorizzino le propensioni del
contesto locale.
Un altro ruolo che dovrebbe riviste la Città è quello legato alle trasformazioni urbane per
creare spazi destinati alla comunità come nel caso della Cittadella dei Giovani ma anche
politiche di integrazione del tessuto sociale, multietnico e con influenze sulle politiche
demografiche.
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Aosta è una città patrimonio con una ricchezza archeologica che va dalla necropoli di Saint-
Martin de Corléans a edifici in stile razionalista, ricchezza che può muovere i flussi turistici
integrati al turismo della neve.
Aosta Città sostenibile in termini di inquinamento il cui principale responsabile è il
riscaldamento del periodo invernale e il traffico urbano. Occorre pensare a nuove forme di
energia pulita, a basso costo che permettano di affrontare le problematiche dei rigidi inverni
ma offrire un basso impatto ambientale.
Il Piano di Sviluppo Strategico deve basarsi quindi su: una progettualità collettiva
mobilitando e coordinando l’intelligenza diffusa del territorio fatta di attori politici, privati e
professionisti; connettere in una piattaforma condivisa e integrata progetti già in corso e nuovi
progetti per lo sviluppo locale; assicurare strutture di implementazione adeguata (passaggio
dalla progettualità all’imprenditorialità collettiva).
La Città gode e soffre di “ricchezza senza slancio” o di “benessere senza sviluppo” che
costituiscono un freno a mano al futuro. Il Piano costituisce l’opportunità per un confronto
con gli attori del territorio per definire quali sono le azioni cruciali per i prossimi venti anni
definendo le azioni strategiche da avviare.
4. La struttura del Piano
Il Piano Strategico di Aosta è strutturato in modo da essere uno strumento in grado di
sostenere un processo di trasformazione della Città sui tempi lunghi dando nel contempo
attuazione alle strategie di livello territoriale quali quelle prefigurate nel Documento Unitario
di Programmazione (DUP) e nel Piano Territoriale Paesistico dell’amministrazione regionale.
La volontà concreta di dare avvio al Piano si ha nel gennaio 2007 con la mozione del
Consiglio comunale che porta alla nomina da parte della giunta della Direzione Strategica e
con successiva nomina del sindaco alla definizione dei componenti del Comitato di Direzione
in cui rientra anche l’Università della Valle d’Aosta.
Le Linee guida elaborate dalla Direzione Strategica nel maggio 2008, sulla base di
esperienze effettuate in contesti geografici alpini di medio piccole dimensioni come Cuneo,
mettono in luce come le “indicazioni del Piano Strategico siano propedeutiche
all’aggiornamento del PRGC, all’attivazione di programmi di settore e integrati, alla
realizzazione delle opere e all’attivazione di servizi per la popolazione e le imprese” (Città di
Aosta, 2008, p. 3).
Nel monitoraggio e aggiornamento del Piano (2.3.5. delle Linee Guida) gli estensori
attuando una visione di lungo periodo facendo riferimento a indicatori di “impatto” volti a
misurare l’efficacia del piano attraverso l’andamento delle principali variabili demografiche,
insediative, ambientali, economiche e sociali; indicatori di “risultato” volti a misurare
l’efficacia dei singoli progetti strategici (come la ristrutturazione della ex Caserma Testafochi
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quale nuova sede dell’ Università); indicatori di “realizzazione” volti a misurare l’efficienza
dello sviluppo di singoli progetti strategici rispetto all’esistente (es. superficie del centro
storico recuperata rispetto al totale da recuperare). Ciò presuppone un aggiornamento del
Piano strategico qualora si renderà necessario sulla base delle indicazioni e dei risultati emersi
rispetto agli obiettivi. Un aggiornamento del Piano come nel caso di Torino presuppone il
verificarsi di un evento che crei nuovi stimoli e nuove opportunità per un rilancio anche in
termini di immagine della città coinvolta.
Per progettare il futuro occorre considerare il presente, le condizioni demografiche
economiche e sociali. Il trend demografico attuale con un regime demografico moderno con
bassi tassi di natalità e altrettanto bassi tassi di mortalità ha contributo a un progressivo
invecchiamento della popolazione a cui si associa un rilevante fenomeno immigratorio che
avvicina la città verso una dimensione multietnica. La città ha subito un arresto nella crescita
dei suoi abitanti: nel periodo 1951-2007 sono aumentati di circa 10.000 unità (43%) mentre la
popolazione dell’area urbana allargata è cresciuta del 7%. L’invecchiamento è progressivo
passando dal 7% del totale della popolazione nel 1961 al 25% attuale (2007). Parallelamente i
giovani con meno di 15 anni sono passati dal 21% del 1961 al 12% del 2007 (Ceccarelli,
2007).
Grafico 1 – la popolazione di Aosta per fasce di età (fonte: Linee Guida Direzione Strategica 2008)
Considerando la struttura produttiva l’incidenza dei servizi sul territorio aostano è
particolarmente alta con un 80% delle unità locali e un 73% degli addetti. L’industria ha
fortemente connotato la struttura della Città negli ultimi cento anni e la presenza della
siderurgia è stata una fase importante, sostenuta da vantaggi localizzativi (minerali e energia
elettrica a basso costo) oggi non più centrali. Il settore secondario è costituito prevalentemente
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da imprese edili, mentre l’industria in senso stretto ha un’incidenza del 6% in termini di unità
locali con il 14% degli addetti. La Cogne (CAS) ha perso il suo ruolo di impresa industriale
che attraeva gran parte degli occupati nel settore secondario a favore del commercio e del
settore ricettivo-ristorativo e dei servizi alle imprese. Se da un lato il processo di crisi
dell’industria manifatturiera è ormai da tempo un dato di fatto, la vocazione turistica della
città si deve ancora affermare e contemporaneamente il commercio fornisce indicazioni
contrastanti. Manca un’identità definita della città che si muove tra un passato industriale, un
presente legato al terziario e un futuro che vede nel turismo culturale una possibile vocazione.
L’integrazione tra i comparti produttivi con il mantenimento dell’industria manifatturiera
richiede una serie di scelte e decisioni che possono favorire gli investimenti legati
all’innovazione.
Negli intenti della Direzione Strategica Aosta dovrà mantenere la sua identità, basata sulle
culture italiana e francese che rappresenta un elemento di attrazione. Infatti, dei 6.604
residenti stranieri (dati al 1/1/2008) il 69,4% proviene da paesi francofoni o di lingua
neolatina come Marocco 28,1%, Romania 18,7%, Albania 11,2%, Tunisia 7,4%, Francia
4,0% (Banca d’Italia, 2009) .
Cerchiamo di capire come sia possibile attuare un nuovo progetto del territorio di Aosta.
L’intervento del piano si compone di due macrofasi: la prima di indagine o diagnosi in cui
viene monitorato il territorio attraverso un’analisi swot che ha il compito di rilevare i punti
forti e deboli della realtà locale. La fase di diagnosi prevede un monitoraggio delle risorse
presenti sul territorio nell’ambito ambientale, culturale, delle risorse agricole e agroalimentari,
umane e infrastrutturali.
Macro – fasi Fasi Obiettivi
Fase di diagnosi
Diagnosi territoriale e
ascolto. Identificare uno
scenario di sviluppo di
medio-lungo termine, su cui
chiamare a raccolta le idee
e le forze più ampie
1. Comunicazione alla
cittadinanza
2. Studio del territorio
e ascolto della
città/territorio
Documento preliminare di Piano Strategico
Fase operativa
Individuazione assi
strategici
Costruzione gruppi di
lavoro
Attivazione dei gruppi di
lavoro
Scelta delle Aree di policy
strategiche
Figura 1 – Le fasi di struttura del Piano di Sviluppo Strategico
Questa fase è finalizzata alla diagnosi territoriale e all’ascolto che possano permettere di
ipotizzare uno scenario di sviluppo di medio-lungo termine su cui chiamare a raccolta le idee
e le forze più ampie. La prima tappa di visioning è quella di definire il futuro desiderabile per
la comunità locale verso cui si indirizza la programmazione. Il monitoraggio delle risorse
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naturali, culturali, agricole e agroalimentari, umane e infrastrutturali permette di conoscere il
capitale territoriale. Quando gli attori locali prendono coscienza di queste ricchezze si crea la
consapevolezza dell’appartenere a una identità territoriale locale che non è statica ma che
attraverso il piano può evolversi attraverso l’interazione verso l’esterno attraverso una rete di
relazioni e sinergie.
Preso atto delle risorse esse passano al vaglio dell’analisi SWOT che permette di delineare
le aree problematiche e quindi le linee di azione sulle quali saranno strutturati i tavoli tematici
ai quali cooperano esperti, gli stakeholder, responsabili degli enti locali.
Punti di forza Punti di debolezza Opportunità Minacce
Importanti risorse
naturali
Presenza di un
patrimonio storico,
archeologico e artistico
di livello
internazionale
Produzioni agricole di
qualità
Localizzazione
favorevole e posizione
su assi di collegamento
internazionali
Elevata qualità della
vita
Presenza di un
comparto industriale
fortemente radicato
(Cogne)
Ateneo con più settori
di specializzazione
Scarsa efficienza e
carenze
infrastrutturali della
rete ferroviaria
Scarsa integrazione
del patrimonio
archeologico e storico
rispetto al tessuto
urbano
Debolezza dell’offerta
ricettiva soprattutto
per i giovani
Sviluppo del polo
universitario in
connessione con la
politica regionale di
sostegno
all’innovazione e alla
competitività
Sviluppo della ski
area di Pila-Cogne
Riorganizzazione del
tessuto urbano e
redistribuzione dei
servizi a livello di
Plaine
Marginalizzazione
del ruolo di Aosta
rispetto alle reti
urbane europee e alla
piattaforma
territoriale del nord-
ovest
Crescita della
popolazione anziana
e del numero degli
immigrati
Evoluzione del
settore siderurgico
con progressivo
indebolimento della
capacità
occupazionale della
Cogne
Figura 2 – L’analisi swot di Aosta
La fase diagnostica permette di rilevare gli assi strategici di cui si occuperanno i gruppi
costituiti dai referenti locali di associazioni di categoria, enti che a vario titolo operano sul
territorio aostano e i rappresentanti designati dal Comune dei comuni de la Plaine. Dal
risultato dell’attività dei gruppi di lavoro saranno individuati gli assi strategici prioritari nella
definizione del Piano facendo emergere alcuni degli obiettivi principali. Il documento che ne
scaturisce permette di definire il documento preliminare di Piano Strategico o Bozza del
Piano che è stata stilata nel mese di marzo 2009 come documento preliminare agli incontri
con la cittadinanza.
A questa segue una fase operativa che porterà alla costituzione di un documento finale del
Piano di Sviluppo Strategico. In questa fase la costituzione dei focus group e l’individuazione
di assi strategici contribuiscono alla definizione di un documento definitivo che permette di
far conoscere e promuovere il patrimonio culturale della città e contribuire a una
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valorizzazione delle risorse umane legate anche al contesto universitario all’interno di una
rete internazionale.
Per ottimizzare la pianificazione strategica occorre un’analisi approfondita del territorio e
delle “percezioni” che di esso ne hanno gli attori locali e gli outsider e, in parallelo, processi
di ascolto degli attori locali e di costruzione comune con loro di scenari di sviluppo che siano
condivisi.
La creazione di tre focus group corrispondenti agli assi “Aosta Città Alpina”, “Aosta Città
sostenibile” e “Aosta Città solidale” coordinati da docenti dell’Università del Piemonte
Orientale con il coinvolgimento di 44 cittadini “esperti” hanno portato alla definizione di
immagini sul futuro di Aosta che evidenziano i punti di debolezza in parte legati alla
trasformazione del tessuto economico regionale, segnate dalla crisi e dal ridimensionamento
dell’industria tradizionale accompagnato dallo sviluppo di altri poli territoriali prima periferici
e marginali che ha in parte ridimensionato il ruolo di Aosta nel panorama regionale. Se in
parte la città ha perduto il suo ruolo attrattivo con una ridistribuzione della popolazione
lavorativa nell’area aostana, resta salda la sua natura urbana essendo l’unico comune
valdostano con un profilo urbano, con un numero contenuto di abitanti da densità abitativa
metropolitana, un’area considerando anche i comuni appartenenti alla cintura urbana3, in cui
si addensa dal 28% al 72,1% della popolazione regionale o quanto alla struttura produttiva,
dal 30% al 65% delle unità locali e dal 34 al 54% degli addetti sul totale regionale (Ceccarelli,
2007).
L’immagine di Aosta futura che emerge dal coinvolgimento degli attori scelti del territorio è
quella di una città che ambisce a una vocazione turistica in che comporterebbe un profondo
intervento sul tessuto urbano della città e sul suo patrimonio edilizio. Ma ciò non può essere
slegato dal un miglioramento della qualità urbana non fruibile soltanto dai turisti ma a
disposizione di chi la abita e la usa. La frase “investiamo sul e con i cittadini e guadagneremo
anche i turisti” sintetizza la natura degli interventi.
Aosta è anche stata definita come “campo base della Valle d’Aosta”. Un’espressione che
apparentemente stupisce ma che è giustificata da alcuni dati: nell’area urbana estesa si
concentra quasi i tre quarti (72%) della popolazione regionale, i due terzi (65%) delle unità
locali e oltre la metà (54%) degli addetti.
3 L’area urbana comprende oltre a Aosta, le due diverse agglomerazioni individuate da Ceccarelli: la cintura
urbana composta da nove comuni (Aymavilles, Charvensod, Gressan, Jovençan, Pollein, Quart, Roisan, Saint-
Christophe e Sarre) e la “cintura urbana allargata” che oltre ai precedenti comprende altri sette comuni:
Brissogne, Fénis, Gignod, Nus, Saint-Marcel, Saint-Pierre e Villeneuve.
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Piano strategicoPiano strategico
AmbienteAria, acqua e s uolo.
As s etto Urbanis tico.
S pazi per lo s port e il tempo
libero.
P atrimonio archeologico e
s torico
E conomiaVocazione turistica
Indus tria
C omparto pubblico
Tras porti
R eti tecnologiche
ObiettiviObiettivi
TemiTemi
Disporre una “griglia integrata
e coerente” di elementi e di
opportunità utili volti alla
qualificazione della città.
Figura 3 – Gli assi strategici del Piano
L’ambiente rappresenta una componente importante e decisiva dei progetti di sviluppo
strategico. Un intervento rivolto alla valorizzazione ambientale nell’area di Aosta significa un
intervento sulle fonti di inquinamento migliorando ad esempio l’efficienza energetica degli
edifici, il trasporto pubblico e delle merci e promuovendo la sensibilità ambientale dei
residenti. In tal modo se si favoriscono interventi in un ordine di sistematicità si può pensare a
una Città che possa raggiungere standard ambientali di assoluta eccellenza proseguendo
nell’ambito della raccolta differenziata, potenziando invece il teleriscaldamento grazie
all’utilizzo dell’impianto che verrà costruito nei pressi della Cogne Acciai Speciali (CAS). La
produzione di acqua calda sarà ottenuta in gran parte dal riutilizzo delle acque di
raffreddamento della stessa Cogne e per la restante parte dalla combustione del metano. Per
raggiungere tale obiettivo occorre comunque puntare alla riqualificazione e il rinnovo del
patrimonio edilizio locale.
Il traffico veicolare rappresenta un grande problema non solo per l’abitudine a avvalersi di
mezzi privati anche nel centro che date le dimensioni potrebbe essere facilmente percorso a
piedi. Il potenziamento del trasporto pubblico e la creazione di parcheggi di scambio
all’ingresso in città permetterebbero di migliorare la qualità urbana. Unitamente a questi
interventi di pianificazione è opportuno accompagnare il percorso attraverso operazioni
culturali di incentivazione alla mobilità alternativa coinvolgendo attori e associazioni
nell’azione di co-progettazione la Città e i comuni de la Plaine (Città di Aosta, 2010).
L’economia di Aosta e de la Plaine nel 2030 secondo i dati emersi dal focus group
sull’economia, alla quale la scrivente ha partecipato, è vocata al turismo grazie alla presenza
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di preziosi reperti di origine romana e all’essere città alpina con un contesto paesaggistico che
non teme confronti ma che necessita per essere fruibile di un’offerta di servizi ai visitatori che
va adeguatamente potenziata. Per fare ciò necessario che il capoluogo sappia interconnettersi
con l’offerta e l’identità regionale creando proposte complementari al turismo della neve. Da
tale scenario l’industria non scompare in quanto il turismo non potrebbe essere l’unica risorsa
del sistema economico locale. Per continuare ad esistere l’industria dovrebbe però investire
sui poli di innovazione legati alla ricerca sulla sicurezza in montagna e sulle tecnologie del
risparmio energetico.
Aosta per le sue peculiarità potrebbe presentarsi come vetrina della valle ma perché ciò
avvenga esistono oggi vari limiti strutturali già accennati oltre al fatto secondo alcuni dei
partecipanti che la valorizzazione del Forte di Bard avrebbe polarizzato il turismo culturale in
ingresso nella Regione e il progetto di sviluppo del polo di Saint-Vincent porterà a uno
spostamento dei flussi del turismo più legati all’entertainment.
Il capoluogo di regione viene anche percepito come nodo di reti ma su questo aspetto è
difficile dare una definizione oggettiva. Occorre piuttosto investire su alcune reti prioritarie
che potrebbero contribuire a un riposizionamento della Città di Aosta: rete delle università e
della ricerca focalizzata sulla montagna (tecnologie alpine, rischio idrogeologico, rete turistica
(legata alle vestigia romane), rete della sanità (connessione con centri di eccellenza nazionali
e internazionali) e rete linguistica (legata al patrimonio culturale francofono).
La vocazione al sociale della Città rappresenta uno dei punti forti della concezione del Piano
Strategico. L’immagine che emerge è tuttavia quella di una città che trovandosi a confronto
con il cambiamento proveniente dall’esterno (immigrazione) e direttamente dal suo interno
(invecchiamento della popolazione con oltre il 25% di ultra sessantacinquenni) non lo ha
governato traducendolo in apertura e arricchimento reciproco. L’orizzonte 2030 presenta varie
incertezze: alto costo degli immobili, aumento delle famiglie monoparentali, scarsa offerta di
attività per i giovani. Aosta inoltre è considerata “alter” rispetto alle comunità delle valli
perché è stata segnata in passato da fenomeni migratori sia dal nord-est sia dal sud della
penisola. Il cambiamento culturale generato da una nuova comunità che è riuscita tuttavia a
integrarsi, ha prodotto fenomeni di chiusura della Valle rispetto alla città, una sorta di risposta
difensiva rispetto a un processo naturale. Ciò spiega perché Aosta ha difficoltà a farsi perno di
processi di sviluppo e vision che coinvolgano i territori de la Plaine.
La visione di Aosta che hanno i suoi abitanti e i suoi city user è quella di una città modello
di integrazione, accogliente, con un tessuto sociale multietnico. Ma permangono limiti alla
sua realizzazione come assistenzialismo, mancato senso di appartenenza a una comunità,
processi decisionali regolati da interessi non “di comunità”.
Tra gli obiettivi principali emersi nel corso dei focus group ne consideriamo due: il primo
promuovere Aosta come “città universitaria” e sviluppare formazione e ricerca come aree
strategiche, il secondo valorizzare Aosta come “città di cultura e turismo”.
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Il primo obiettivo prevede che venga potenziato il polo universitario a livello nazionale e
internazionale attraverso il potenziamento delle strutture, l’apertura e il confronto con altri
centri europei e mondiali e la promozione dei contatti internazionali e dello scambio
scientifico e culturale. Nel mese di maggio 2008 è stato siglato l’accordo di programma
attuativo dell’intesa sottoscritta l’anno precedente finalizzato all’adeguamento e alla
ristrutturazione di immobili del Ministero della Difesa nei comuni di Aosta (Caserme Ramires
e Battisti) e Pollein (eliporto militare) e al rilascio, in favore della Regione Autonoma Valle
d’Aosta, della Caserma Testafochi nel comune di Aosta. La struttura militare attualmente
composta da quattro corpi sarà in parte conservata per vincoli della Soprintendenza per i beni
culturali della Valle d’Aosta, saranno creati nuovi parcheggi interrati e modifica della viabilità
in Piazza della Repubblica (Città di Aosta, 2010b).
Promuovere Aosta come città di cultura e turismo si può declinare come valorizzazione del
patrimonio naturale e culturale in cui occorre un preventivo monitoraggio delle risorse
naturali e culturali ma anche dare una nuova chiave interpretativa del territorio attraverso le
sue risorse creando un sistema di offerta che può cooperare a livello interregionale e
internazionale. Ma Aosta può diventare emblema dello sport alpino se viene concepita e
vissuta come città dello sport alpino consolidando un’identità culturale forte in cui i vari attori
che sono presenti e operano sul territorio costituiscano rapporti di sinergia per nuovo progetto
del territorio.
Nel marzo 2010 è stato approvato un documento di sintesi dall’amministrazione comunale
uscente, una sorta di passaggio di testimone con l’auspicio che la nuova amministrazione si
faccia carico delle idee e dei progetti emersi nel corso di tre anni di lavoro.
5. Conclusioni
Un Piano di Sviluppo Strategico è una vision ma è anche una mission sia per le
amministrazioni comunali che se ne fanno carico sia per coloro che hanno deciso di aderire ai
gruppi di lavoro e hanno partecipato agli incontri portando il contributo come cittadini e come
fruitori del territorio. Senza un’immagine, senza un progetto una città difficilmente trova la
rotta per i decenni a venire. Sono coloro che vivono la città, la amano che possono con il loro
apporto contribuire a costruire la strada verso il 2030.
Aosta deve essere un sistema aperto in cui, come la definisce Ceccarelli, siamo passati da
una “one company town” industriale alla polverizzazione terziaria ma deve diventare una
realtà in cui i beni immateriali servono a costruire e rafforzare l’identità collettiva in cui
giocano il ruolo di global player la Cogne Acciai Speciali, l’Università della Valle d’Aosta e
l’Amministrazione regionale. Una città a alta concentrazione di risorse e attività ma ancora
con una struttura troppo semplice e troppo poco differenziata per valorizzarle che necessità di
caratterizzazione e di dinamicità.
17
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19
ABSTRACT
The Alps are an area composed of small and medium sized cities that act as catalysts towards
the surrounding countryside as in the case of Aosta and its valley.
Starting from the theoretical to some authors, according to which the territory may be
interpreted as an input for supplier of those local public goods that provide competitive local
production system (Giaccaria - Governa, 2006) argues should be defined as Storper (1997) the
meaning of these local public goods that are not purely economic, but part of a broader
system of relations at the intersection of physical goods, materials and fundamentally
relational goods.
The city of Aosta is moving towards a transformation not only as regards its functions, but for
what is about to become in the near future. Traditionally considered the "capital" of the Aosta
Valley, because of multiple functions and its role Aosta has in recent years significant
changes will need to reflect on its future economic and social structures, its territorial
organization and actions which may lead to a further development of the area while
preserving cultural identity.
The attempt to act against the city of Aosta is to implement what Roberto Gambino defines a
"conservation innovative" in which the traditional heritage is preserved at the same time is not
subjected to a vacuum which tends to enclose its contents .
In this context, inserts the "Strategic Plan of the city of Aosta" designed to enable equal
participation of local political, economic and social, in the choice of actions deemed strategic,
that is capable of triggering processes that allow a large area for development the near future
by integrating projects that improve economic development, quality of urban infrastructure
and social cohesion.
The project is divided into a phase of inquiry to be followed by deployment. The diagnosis
phase requires monitoring of the resources of the territory in the environmental, cultural,
agricultural resources and food, human and infrastructural. This phase is aimed at territorial
diagnosis and listen that can afford to assume a development scenario for the medium to long
term on which to rally the ideas and forces larger. The document which results from a
preliminary document that defines the Strategic Plan. At the present stage, defined operational
phase, the construction of the working groups and identification of strategic priorities will
help set up a final document to plan strategies to raise awareness and promote the cultural
heritage of the city and contribute to the enhancement of resources also related to the human
environment within an international network university.