1
I confini organizzativi: I confini organizzativi: interfunzionalità, interfunzionalità,
integrazione, strutture snelleintegrazione, strutture snelle
Anno Accademico Anno Accademico 2006-20072006-2007
2
Tipi di confini Tipi di confini organizzativiorganizzativi
VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale
OrizzontaliOrizzontali: tra unità funzionali, divisionali,….
EsterniEsterni: versoclienti, fornitori,....
GeograficiGeografici: tra nazioniculture,…....
CONFINICONFINIORGANIZZATIVIORGANIZZATIVI
3
Ruolo e ragione dei Ruolo e ragione dei confiniconfini
• Aiutano a tenere le cose focalizzate e distinte
• Separano persone, processi e produzione nei modi giusti e necessari
• Favoriscono la differenziazione dei compiti, il coordinamento di risorse e abilità, il chiaro senso di direzione
4
Cambia il contesto:Cambia il contesto: lo spostamento dei riferimenti lo spostamento dei riferimenti per il successo organizzativoper il successo organizzativo
Vecchi fattori di successo
dimensione
chiarezza dei ruoli
specializzazione
controllo
Nuovi fattori di successo
velocità
flessibilità
innovazione
5
Esigenze di fondoEsigenze di fondo
• Superamento della tradizionale nozione di confini fissi dell’organizzazione come barriere rigide, per una visione organica, flessibile, come fossero membrane di un organismo vivente
L’attenuazione dei confini non significa sopprimerli, ma renderli più permeabili, concedere più fluidità di movimento all’organizzazione
6
Resistenze alla liberazione Resistenze alla liberazione dai confinidai confini
Per molti i confini sono l’essenza dell’organizzazione, stabiliscono chi è dentro e chi è fuori, chi controlla e chi ha status
Resistenza da parte dei Middle Management
7
Barriere psicologicheBarriere psicologiche
I confini danno protezione, senso di sicurezza, come i solidi muri che circondano una casa.
Senza confini, le persone non hanno posto per nascondersi, le performance divengono più visibili. Questo genera forte ansietà.
Minacce quindi a lavoro status e sicurezza
8
Analisi dei diversi tipi di Analisi dei diversi tipi di confiniconfini
VerticaliVerticali: tra livellie strati gerarchici dipersonale
CONFINIORGANIZZATIVI
9
Le gerarchie sono necessarie, inevitabili e desiderabili
Non si tratta di eliminarle ma di assicurane il funzionamento corretto
L’applicazione del management scientifico alle tradizionali gerarchie è stato un grande successo storico perché le ha depurate dai difetti della personalizzazione del potere
I confini verticali:I confini verticali:La gerarchia salutareLa gerarchia salutare
10
Segni di allarme di gerarchie Segni di allarme di gerarchie NON SANE NON SANE
Lenti tempi di risposta
Rigidità verso il cambiamento
Attività sotterranee
Frustrazione interna
11
Allentare i confini verticaliAllentare i confini verticali
E’ necessario trovare il giusto bilanciamento tra controllo e allentamento, agendo su:
1. autorità
2. informazione
3. competenza
4. ricompense
12
1. AUTORITA’1. AUTORITA’Decentrare l’assetto Decentrare l’assetto
decisionaledecisionale
Decisioni solo al verticeDecisioni solo al vertice Decisioni distribuiteDecisioni distribuite
E’ necessario spostare una parte delle prerogative decisionali da vertice verso il management intermedio e il nucleo operativo, in modo che le decisioni siano prese in un ambito più vicino ai problemi da risolvere
13
Il passaggio dalla leadership Il passaggio dalla leadership accentrata accentrata
a quella distribuitaa quella distribuita
Altadirezione
che gestisceaspetti operativi
Altidirigenti
comestrateghi eagenti del
cambiamentoManagers
intermedi come guardiani delle
politiche aziendali
Team leader chedanno potere al
gruppo permigliorare i processi
Gruppi di lavoro chegovernano processi
e misure di performance
Operatori di linea cheeseguono le disposizioni senza
curarsi delle misure di performance
La trasformazione realizzata dalle imprese “migliori”
14
2. INFORMAZIONE:2. INFORMAZIONE:Condividere e diffondere le Condividere e diffondere le
informazioniinformazioni
Allineare canali e messaggiCondividere notizie buone e cattiveDare messaggi sia complessi che sempliciUsare l’informazione per incoraggiare il cambiamento
Informazione
Accentrataal vertice
Diffusa
15
Audit di competenzeFormare e sviluppareClassificazione dei compitiProgressione di carrieraProcesso di verifica a 360 gradi
3. COMPETENZA: 3. COMPETENZA: Sviluppare le competenzeSviluppare le competenze
Abilità di leadership al top e abilità tecnichealla base
Competenze diffuse
16
4. RICOMPENSE:Allineare 4. RICOMPENSE:Allineare ricompense e scopiricompense e scopi
Basare le ricompense su risultati e abilità
Condividere le ricompense lungo l’organizzazione
Usare ricompense non finanziarie
Ricompense basatesulla posizione
Ricompense basatesui risultati
17
Decisioni solo al vertice
RIEPILOGORIEPILOGO
Decisioni distribuite
Informazione accentrata al vertice Informazione diffusa e condivisa
Competenze generali e leadership al vertice, competenze tecniche alla base
Competenze diffuse
Ricompense basate sulla posizione
Ricompense basate sui risultati
18
Snellimento strutturaSnellimento struttura
u ffic io u ffic io
se tto re
s ta ff
rep arto rep arto rep arto rep arto
se tto re
19
Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini
OrizzontaliOrizzontali: tra unità funzionali, divisionali,….
CONFINIORGANIZZATIVI
20
Confini orizzontaliConfini orizzontali
Emergono dalla differenziazione di compiti,
Indotti da dimensione, chiarezza di ruoli, specializzazione, controllo.
21
5 tipiche disfunzioni5 tipiche disfunzioni
Difesa di “orticelli” Sub-ottimizzazione degli scopi
organizzativi, perseguimento obiettivi parziali
Sindrome del nemico dentro Clienti che fanno la loro integrazione
22
5 principi chiave per creare 5 principi chiave per creare armonia aziendalearmonia aziendale
Focus sul cliente Mostrare una faccia sola al cliente Formare e riformare team per servire il cliente Mantenere un pool di competenze
23
Linee di miglioramento per Linee di miglioramento per permeare i confini orizzontalipermeare i confini orizzontali
1. Enfasi sul rapporto con i clienti 2. Utilizzo esteso dei team 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di unità
4. Riorientamento degli organi di staff 5. Sviluppo capacità di apprendimento organizzativo
24
1. Enfasi sulla 1. Enfasi sulla dimensione clientedimensione cliente
Concepire l’organizzazione come un insieme di risorse e competenze tra loro integrate e finalizzate a creare valoreper i clienti
Rilievo dimensione funzionale
Focalizzazione sul cliente
25
Emerge il ricorso a una gamma differenziata di team:
Team di lavoro, momenti operativi, nell’ambito dei processi di gestione caratteristica;
Team di integrazione, istituiti per garantire che il lavoro di diverse parti dell’organizzazione si inserisca coerentemente in un disegno comune;
Management team, gruppi di integrazione, caratterizzati dalla presenza di membri dotati di una posizione gerarchica rispetto alle attività da coordinare; guida verso gli obiettivi comuni;
Team di miglioramento, infine, posti in atto non per gestire i processi caratteristici, ma per progetti di miglioramento.
2. Impiego esteso dei 2. Impiego esteso dei teamteam
26
riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia
Team di lavoroTeam di lavoro
Team di Team di integrazioneintegrazione
Management teamManagement team
Team di Team di miglioramentomiglioramento
Impiego esteso di teamImpiego esteso di team
27
3. Aggregazioni e 3. Aggregazioni e disaggregazioni frequenti di disaggregazioni frequenti di
unitàunità
E’ necessario operare frequenti revisioni e ridefinizioni della struttura organizzativa per quanto riguarda la configurazione delle unità intermedie e di base (aggregando unità precedentemente distinte o disaggregando unità precedentemente unite)
Per risolvere fenomeni emergenti come:
- punte di lavoro,
- progetti di particolare impegno,
- crisi da affrontare,
- innovazioni da sviluppare.
28
4. Riorientamento degli 4. Riorientamento degli
organi di stafforgani di staff
Tecnostrutture
Servizi disupporto
• Spostamento funzioni al nucleo operativo o linea intermedia• Ricerche di modalità di funzionamento meno burocratiche
• Esternalizzazione• Centri di servizi condivisi(maggior peso utilizzatori, conimputazione costi e budget)
29
Differenze tra servizi Differenze tra servizi centralizzati e condivisicentralizzati e condivisi
SERVIZI CENTRALIZZATI
Mantengono il potere al vertice
Spingono le attività sul campo (push)
SERVIZI CONDIVISI
Distribuiscono potere e influenza
Consentono agli utilizzatori di attirare risorse dal vertice alla base (pull)
30
5. Apprendimento 5. Apprendimento organizzativoorganizzativo
- L’apprendimento è favorito da forme sistematiche di dialogo tra culture disciplinari diverse e dagli stimoli provenienti dall’ascolto delle esigenze espresse dagli utilizzatori di ciò che l’azienda produce.
- E’ necessario un impegno diretto e costante dell’alta direzione nel promuovere e diffondere una cultura orientata allo sviluppo delle conoscenze, l’adozione di uno stile e un metodo di lavoro che diano grande spazio agli aspetti non di routine,
31
Analisi dei diversi tipi di confiniAnalisi dei diversi tipi di confini
Esterni: versoclienti, fornitori....
CONFINIORGANIZZATIVI
32
I confini esterniI confini esterni
Confini artificiali costruiti verso il mondo esterno Forze che dividono le imprese dai loro clienti,
fornitori, altri interlocutori
E’ necessario….
….. allentare i confini esterni per creare gruppi fortemente interattivi che condividono una catena del valore
33
Allentare i confini Allentare i confini interaziendaliinteraziendali
Occorre sviluppare una visione sistemica: - coordinamento dei piani operativi, - condivisione delle informazioni, - ricerca di coerenza, - condivisione risorse critiche……..
…Per ottenere MAGGIOR flessibilità e velocità operativa