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Prof. Andrea Beretta Zanoni
Vicenza, 2011
Analisi strategica di II livello: Analisi Competitiva
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Agenda
1. Analisi delle opzioni disponibili per le scelte di
posizionamento;2. Analisi degli spazi competitivi;
3. Analisi delle posizioni competitive;4. Sostenibilità dei vantaggi;5. Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti;
6. La mappa delle risorse, capacità e competenze;7. Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali;
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ANALISI DELLE OPZIONI DISPONIBILIPER LE SCELTE DI POSIZIONAMENTO
L’analisi di II livello
ANALISI PER L’OTTIMIZZAZIONEDEGLI OBIETTIVI COMPETITIVI
ANALISI DELLE RISORSE E DELLACONFIGURAZIONE COMPETITIVA DEIPROCESSI
ANALISI DEGLI SPAZICOMPETITIVI
ANALISI DELLEPOSIZIONI COMPETITIVE
ANALISI DELLASOSTENIBILITA’ DEI VANTAGGI
ANALISI DEI NUOVI POSSIBILIPOSIZIONAMENTI
MAPPATURA RISORSE,CAPACITA’, COMPETENZE
ANALISI DELLE MACRO ATTIVITA’ E POLITICHE AZIENDALI
ANALISI DELPERIMETRO
ANALISI DELVALORE
ANALISI DELLANATURA
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L’analisi delle opzioni disponibili per le sceltedi posizionamento
Dopo aver compiuto l’analisi di primo livello il percorso analitico può portare a scelte di posizionamento (formalizzazione delle opzioni):
•conservative;
•migliorative ma non rivoluzionarie;
•profondamente differenti rispetto al passato;
•caratteristiche degli spazi competitivi;
•posizione competitiva ottenuta in ciascuno spazio (fattori critici forza/debolezza relativa)
dipendono da
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L’analisi degli spazi competitivi
•L’impresa agisce sulla base dei posizionamenti passati;
• Analisi di coerenza del collocamento dell’offerta con approfondimenti (decisioni di investimento);
Definizione del perimetro dello spazio competitivo e della natura delle relazioni.
Valutare la dimensione del mercato.
Comprendere la natura dello spazio competitivo.
1.
2.
3.
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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive
Grado di sovrapposizione del bisogno servito
Grado di sovrapposizione della destinazione
geografica
Grado di sovrapposizione della distintività perseguita
+
-
++
GS= [(SD+SG)xSB]/2
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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive
•L’impresa si posiziona sui medesimi bisogni serviti anche da latri attori (sovrapposizione per funzione d’uso)?
• Le imprese si sovrappongono anche in termini di localizzazione e raggio di azione?
-per esempio: confini nazionali, regionali, area globale;
• Le imprese si sovrappongono in termini di distintività scelta?
Limite minimo di sovrapposizione.
Ambito del perimetro di sovrapposizione.
1.
2.
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Il perimetro dello spazio competitivo e delle relazioni competitive
PRIMARI DISOMOGENEI
PRIMARI OMOGENEI
SECONDARI OMOGENEI
SECONDARI DISOMOGENEI
CONCORRENTI TECNOLOGICAMENTE
DISOMOGENEI OMOGENEI
CONCORRENTI
SECONDARI
PRIMARI
Per esempio: Skype e tecnologia VoIP
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Il valore dello spazio competitivo
Si analizza l’assetto competitivo attuale e prospettico dell’impresa.
Si formalizza il progetto in un
Piano Industriale, da
utilizzare internamente ed esternamente.
Si decide come modificare nel tempo l’assetto
competitivo attraverso un
progetto strategico (e lo si fa utilizzando gli adeguati strumenti
di analisi).
1. 2. 3.
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Il valore dello spazio competitivo: misurazioni
Mercato potenziale totale. Consiste nella domanda complessiva del mercato potenziale.
Infine il mercato raggiunto è la misurazione più
oggettiva, in quanto riferita alle
transazioni.
Mercato servibile rispetto
al mercato potenziale..
1. 2. 3.
Competitive Value Area
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La natura degli spazi competitivi: forme di competizione
1.
2.
3.
4.
Concorrenza perfetta.
Concorrenza monopolistica
Oligopolio.
Monopolio.
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La natura degli spazi competitivi: concorrenza perfetta
1.
2.
3.
4.
Molteplici concorrenti (frammentazione).
Prodotti offerti omogenei.
Prezzi: informazione perfetta.
Inesistenza di barriere all’ingresso/uscita.5.
Omogeneità tecnologica.
6. RM=p(1-(1/e))
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La natura degli spazi competitivi: monopolio
1.
2.
3.
4.
Unico operatore economico.
Prodotti offerti non omogenei.
Prezzi: discriminazione.
Potenziale esistenza di barriere all’ingresso/uscita.5.
Tecnologia.
6. RM=CM 1/e=((P-CM)/P)
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Un confronto tra monopolio e concorrenza perfetta
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La natura degli spazi competitivi: oligopolio
1.
2.
3.
4.
Concorrenti interdipendenti (cooperazione/collusione).
Modello di Cournot.
Modello di Stackelberg.
Modello di Bertrand.
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La natura degli spazi competitivi: misurazioni
1.
2.
3. Concentrazione: Indice di Herfindal
Potere di mercato: Indice di Lerner
Concentrazione: Coefficienti Cm
Il potere di mercato è riconducibile essenzialmente all’elasticità della domanda al prezzo, alla concentrazione e alla collusione.
I Coefficienti Cm sono la somma delle quote di mercato delle m imprese più grandi.
L’indice di Herfindal permette la misurazione di tutte le imprese presenti nello spazio.
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La natura degli spazi competitivi: collusione
1.
2.
3. Elasticità della domanda al prezzo
Numero di concorrenti primari/secondari
Distribuzione delle quote di mercato
4. Red Queen Competition.
- Intensità competitiva dei concorrenti primari;
- Velocità di risposta alle azioni dei concorrenti;
- Tasso di accumulo della conoscenza;
- Tasso di crescita del mercato;
- Omogeneità tecnologica;
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La natura degli spazi competitivi: teoria dei giochi
•Un gioco consiste in un insieme di attori, un insieme di regole che ne guidano il comportamento e un insieme di funzioni di pay-off.
•I giochi possono essere simultanei o sequenziali
• Esempi
1. ENTRATA IN UN NUOVO MERCATO E POTERE DI MERCATO DELL’ INCUMBENT;
2. LANCIO DI UNA CAMPAGNA PROMOZIONALE;
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Analisi delle posizioni competitive
• ANALISI DELLA COERENZA INTERNA;
•ANALISI DELLA RILEVANZA DIMENSIONALE DEI VANTAGGI DELL’IMPRESA;
•ANALISI DELLA SOSTENIBILITA’ NEL TEMPO DELLE POSIZIONI DI VANTAGGIO;
1.
2.
3. BNA+BNP=V-C
BNA=V-P
BNP=P-C
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Analisi delle posizioni competitiveAnalisi delle posizioni competitive
L’aspetto dimensionale e la sostenibiltà nel tempo delle posizioni di vantaggio possono essere congiuntamente rappresentate dalla seguente matrice.
LEADERSHIPPOTENZIALE
SFRUTTAMENTOVANTAGGIO
LEADERSHIPSENZA FUTURO
FRAGILITA’COMPETITIVA
QUOTA DI MERCATO
MEDIANA
VANTAGGIONO
SI
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Sostenibilità dei vantaggi
differenziazione dell’impresa innovativa
INNOVAZIONE
meccanismi di isolamento
barriere alla mobilità risorse e capacità
SOSTENIBILITA’ DEL VANTAGGIO
Innovazioni da parte delle imprese che si trovano in
vantaggio
Innovazioni da parte delle altre imprese
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Sostenibilità dei vantaggi•Le innovazioni possono essere radicali o processuali;
•Le innovazioni radicali sono quelle che hanno più possibilità di incidere sulla sostenibilità dei vantaggi competitivi;
•Necessità di individuazione dei fattori critici e di forza e di debolezza:
value driver Cost DriverValue Driver
-aderenza;
-accessibilità;
-personalizzazione;
-marchio e reputazione;
-economie di scala;
-economie di apprendimento;
-economie nell’acquisizione;
-integrazione;
-prassi organizzative;
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Sostenibilità dei vantaggi
Dall’incrocio di opportunità di differenziazione e drivers emerge la seguente matrice..
SPAZIO CON POTENZIALE
DISTINTIVITA’ SUI COSTI
OPPORTUNITA’ DI DIFFERENZIAZIONE SUI VALUE DRIVER
BASSA
SPAZIO AD ALTO POTENZIALE DI DISTINTIVITA’
SPAZIO A BASSO POTENZIALE DI DISTINTIVITA’
SPAZIO CON POTENZIALE DISTINTIVITA’
SULLA QUALITA’
ALTA
BASSA
ALTAOPPORTUNITA’ DI
DIFFERENZIAZIONE SUI COST DRIVER
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
•I nuovi posizionamenti nascono dalla necessità di trovare nuove forme di articolazione del bisogno;
•Utilizzo di diverse matrici di segmentazione (ad hoc);
1.
2.
3. canali distributivi impiegabili;
tipologie di clienti;
soluzioni tecnologiche proponibili;
4. aree geografiche di riferimento;
esempi di dimensioni
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
1.
2.
3. Verificare le tendenze (solide e promettenti);
Individuazione di zone di mercato non ancora individuate;
Definizione “creativa” dei non clienti;
4. Sostenibilità dei bisogni pro tempore;
- non clienti di I livello;
- non clienti di II livello;
- non clienti di III livello;
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
BISOGNO INDIVIDUATO
CLIENTI INDIVIDUATI
SISTEMA DI SERVIZIO/
PRODOTTO
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Analisi per l’ottimizzazione degli obiettivi competitivi
1.
2.
3. canali distributivi impiegabili;
tipologie di clienti;
soluzioni tecnologiche proponibili;
COMPORTAMENTO DIFENSIVO/ESPANSIVO
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
OFFESA
-difesa del numero dei posizionamenti;
-difesa delle quote di mercato;
-contrastare le quote di mercato;
-ampliare il numero dei posizionamenti;
-rafforzare la propria presenza nei mercati presidiati;
-contribuire all’espansione dei mercati;
DIFESA
attenzione alla capacità patrimoniale
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Analisi per la ricerca di nuovi posizionamenti
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Il portafoglio posizionamenti considera la dimensione temporale e quella legata ai flussi di cassa per valutare le condizioni di fattibilità.
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Analisi delle risorse e della configurazione competitiva dei processi
1.
2.
3.
4.
Quali risorse, capacità e competenze sono attualmente presenti?
Quali posizionamenti e obiettivi competitivi sono effettivamente sostenibili?
Come si possono sviluppare/proteggere (nuove) competenze strategiche?
In che modo acquisire nuove capacità/r isorse/competenze?
5.
Attuale configurazione competitiva dei processi?
6. Configurazione competitiva prospettica?
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Mappa delle risorse, capacità e competenze
RISORSE FINANZIARIE
CAPACITA’
BENI MATERIALI
BENI IMMATERIALI
BENI FINANZIARI
RISORSE INTANGIBILI
UMANE
ORGANIZZATIVE
RELAZIONALI
VALORE
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Le capacità
Riguardano l’utilizzo delle r i s o r s e a i fi n i produttivi e seguono il complesso delle attività aziendali.
P o s s o n o e s s e r e classificate sulla base delle m a c r o a t t i v i t à ind iv iduate per la c o n fi g u r a z i o n e competitiva.
S o n o fi n a l i z z a t e a l l a trasformazione del le r i s o r s e n e l t e m p o (discontinuità).
Possono essere identificate in base alla natura o alla tipologia di impatto che determinano sul lo stock di risorse.
di base dinamiche
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Le capacità dinamiche
- a p p re n d i m e n t o e i n t e r p r e t a z i o n e d e i fenomeni;
- r i c o n fi g u r a z i o n e e ricombinazione;
.impiego risorse in nuovi sistemi di offerta;
-migliorativi/incrementale;
-modificativo/innovativo;
-rigenerative;
natura impatto
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Le competenze strategiche
Le competenze scaturiscono dalla combinazione di risorse/capacità particolarmente significative per la competizione (in termini potenziali).
RISORSE AD ALTO
POTENZIALE
ALTA PROBABILITA’
PER LA FORMAZIONE DI COMPETENZE STRATEGICHE
CAPACITA’ DI RIORIENTARE
ASSENZA COMPETENZE STRATEGICHE
CAPACITA’
ALLINEATE
VRIO
VRIO +
VRIO -
SUPERIORI
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Le competenze strategiche
1.
2.
Forma di auto diagnosi competitiva (coerenza);
Dai problemi emergenti inizia l’avvio di un processi di:
-ridefinizione delle scelte di posizionamento;
-riconfigurazione del patrimonio di risorse, capacità e competenze;
-ridefinizione delle scelte e del patrimonio delle risorse;
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Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali
Consiste in una valutazione competitiva da dare ai processi aziendali per creare il contesto organizzativo in cui conseguire gli obiettivi competitivi.
1.
2.
3.
4.
Natura del portafoglio tecnologico-produttivo (grado di integrazione verticale);
Mercati di riferimento (livello delle varie attività/outsourcing);
Vincoli legati alla cultura e alla prassi organizzativa;
sinergie orizzontali;
5. alternativa di crescita per linee esterne/interne;
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Analisi delle macroattività e delle politiche aziendali:l’outsourcing
OUTSOURCING BASATO SUL CONTROLLO
OUTSOURCING BASATO SULLE PARTNERSHIP
VICINANZA NUCLEO TECNOLOGICO DI BASE DELL’IMPRESA
ALTA
COMPLESSITA’
ALTA
BASSA
BASSA
OUTSOURCING BASATO SULLA
FORNITURA
OUTSOURCING BASATO SULLA CONDIVISIONE