Benchmarking 2003
Thomas Schael A.D. Irso
Resp.le Customer Management Forum
M. Distratis, R. Mesoraca
CRM – fare business in partnership con il cliente
IndiceIndice
1. Gli Obiettivi
2. Dati generali
3. Trend
4. I Punti focali
5. Mappe e Profili
Gli Gli obiettiviobiettivi
1. Disegnare un trendtrend dell’organizzazione e della gestione del Call / Contact Center in Italia
2. Delineare lo stato dell’artestato dell’arte nella definizione ed implementazione del CRM CRM nelle Aziende/Enti in Italia
Dati Dati generaligenerali
Rispondenti: 159 di cui 149 aziende/enti analizzati
Numero totale di contact center: 241 (15,1% degli installati*)
Numero totale di postazioni: 23.183 (29,7% delle installate*)
Quasi 400 milioni di telefonate
Quasi 20 milioni di e-mail
*fonte: Datamonitor, 2002
Distribuzione dei Contact CenterDistribuzione dei Contact Center
n=149
Dati generali: settori di Dati generali: settori di attivitàattività
Pubblica Amministrazione; 23,5%
Informatica e Telecomunicazioni; 17,4%
Bancario Assicurativo; 12,1%
Servizi; 12,1%
Outsourcer; 10,1%
Utilities; 9,4%
Manifatturiero/Industria;
8,7%
Commercio; 6,7%
n=149
Composizione del campioneComposizione del campione
Dati Dati generaligenerali
Contact Center per settore di attivitàContact Center per settore di attività
Informatica e Telecomunicazioni; 19,5%
Utilities; 16,6%
Servizi; 16,2%Pubblica Amministrazione; 14,9%
Outsourcer; 14,5%
Bancario Assicurativo; 8,3%
Commercio; 6,2%
Manifatturiero/ Industria; 3,7%
Postazioni per settore di attivitàPostazioni per settore di attività
Informatica e Telecomunicazioni; 46,8%
Outsourcer; 18,9%
Utilities; 13,1%
Servizi; 10,4%
Pubblica Amministrazione; 4,8%
Bancario Assicurativo; 4,2%
Commercio; 1,4% Manifatturiero/Industria; 0,5%
(Informatica: 3% delle postazioni installate)
n=149
Si registra una crescita delle postazioni dal 2001 al 2002 pari al 9% mentre Datamonitor prevedeva per il 2002 una crescita pari al 25,8%
Nel settore Bancario - Assicurativo prevale il mono-call center (72,2%)
n=149
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SERVIZI UTILITIES BANCARIO-ASSICURATIVO
COMMERCIO MANIFATTURIERO ICT P.A. OUTSOURCER
Dati Dati generaligenerali
Posizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioniPosizionamento per industries del gruppo di rispondenti su classi di postazioni
Non risponde>100
21-100
0-20
n=149
Crescono le realtà sotto le 20 postazioni
TrenTrendd
Confronto traffico inbound/outbound sul flusso totaleConfronto traffico inbound/outbound sul flusso totale
88,7%89,2%
91%
11,3%
10,8%
9%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
voce in
voce out
2002
2001
2000
47,7%23,4%
84,2%
52,3%
79,6%
15,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
mail in
mail out
su un totale di 400 milioni di telefonate
Su un totale di 20 milioni di e-mail
n=113
n=82
TrendTrend
Confronto 2000-2001-2002:Confronto 2000-2001-2002: gestionegestione outsourcingoutsourcing
4,8
5,72,7
66,1
47,136,2
8,123,1
40,3
11,316,4
17,4
9,7
7,73,4
0 10 20 30 40 50 60 70
non risponde
nessuna attività inoutsourcing
fino al 20%
21% - 80%
81% - 100%
2002
2001
2000
Valori %
n=144
Vengono attuate politiche di outsourcing per:
ridurre i costi di gestione (53% dei rispondenti)facilitare la gestione dei picchi e/o aumentare la flessibilità (52%)
L’outsourcer viene scelto in base a: le competenze del settore (68,7 %) il prezzo (62,7%)
La variabile di valutazione più importante risulta essere “la percezione del cliente sul servizio”
I punti focali: la strategia di I punti focali: la strategia di CRMCRM
Livello di definizione della strategia di Livello di definizione della strategia di CRMCRM
Un terzo del campione dichiara l’esistenza del contact center ma più bassa è la percentuale di chi dichiara di possedere una struttura organizzativa che gestisce e coordina
Ancora alte le percentuali dei livelli intermedi ai quali manca una visione unitaria e la gestione dei clienti è affidata a diverse funzioni aziendali
0,7%
5,4%
7,4%
8,1%
12,8%
26,2%
22,1%
34,2%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
non risponde
progetto in via di approvazione
è stata acquistata la piattaforma tecnologica
è in atto un processo di sensibilizzione/formazione
se ne comincia a parlare
ci sono funzioni diverse che si occupano del cliente
esiste una struttura organizzativa che gestisce e coordina
esiste il contact center
Livello “Alto”
Livello “Intermedio”
Livello “Basso”
n=149
I punti focali: la strategia di I punti focali: la strategia di CRMCRM
73,8%
60,4%
22,8%
13,4%
10,1%
6%
4,7%
4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Non risponde
accrescere la conoscenza di mercato
ottimizzare i costi commerciali
aumentare le vendite
acquisizione nuovi clienti/aumentomarket share
accrescere la customerloyalty/retention
facilitare l'accesso e la relazione conl'azienda da parte del cliente
migliorare/personalizzare il servizio alcliente
Il gruppo di rispondenti si riconosce in livelli “alti” di customer service
Ma solo il 4,7% segnala quale obiettivo la “conoscenza del mercato”
Il CRM non ancora come strategia di business
n=149
I punti focali: la strategia di I punti focali: la strategia di CRMCRM
Il CC continua ad essere il principale punto di contatto con il cliente (78,4%) e le persone sono considerate il principale fattore di successo
Valori %
Workflow management e processi
6,7
7,4
25,5
55,7
15,4
11,5
42,3
44,2
0 10 20 30 40 50 60
Knowledge
Tecnologia
Risorse Umane
2001
2002
n=142
I punti focali: La Customer KnowledgeI punti focali: La Customer Knowledge
Il 53,5% del gruppo di rispondenti del settore privato attua tecniche di profiling della clientela, mentre solo il 28,6% nel settore pubblico
Il 51% nel settore privato utilizza dati sia di fonte interna che di fonte esterna
Il 63,5% dei rispondenti del settore privato attua le tecniche di profiling con finalità sia esplorativa-descrittiva che interpretativo-predittiva
Il 70,2% effettua indagini di customer satisfaction
Il 74,8% afferma di diffondere i risultati in tutte le funzioni aziendali, mentre solo il 5,2% le diffonde nel solo CCIl 77,1% finalizza le indagini per migliorare i processi
13,7%
83,1%
96%
91,9%
29,0%
11,3%2,4%
4,8%
57,3%
5,6%
1,6%
3,2%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
< 36% del personale
36%-70% del
personale
>70% del personaleinterinale
formazione lavoro
determinato
indeterminato
Forme contrattuali nel gruppo di rispondentiForme contrattuali nel gruppo di rispondenti
I punti focali: HR e I punti focali: HR e organizzazioneorganizzazione
n=126
Metà delle aziende usa principalmente personale dipendente per il Customer Care
I punti focali: HR e I punti focali: HR e organizzazioneorganizzazione
Media sul totale dei rispondenti 18.750 € l’anno
Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per Retribuzione lorda annua per operatore: confronto per industriesindustries
14.3
37 €
17.6
44 €
19.2
56 €
19.7
50 €
20.2
48 €
21.0
53 €
21.6
67 €
21.7
86 €
0,0
5000,0
10000,0
15000,0
20000,0
25000,0
Outsourcer
P.A.
Servizi
Manifatturiero/Industria
Bancario-Assicurativo
Commercio
Utilities
Informatica/Tlc
n=99
La maggior parte degli operatori hanno retribuzioni medie annue tra i 15.000 e i 20.000 euro (30,9%)
I punti focali: HR e I punti focali: HR e organizzazioneorganizzazione
Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the Formazione (giornate annue ingresso e re-training tra aula e on the job)job)
39,1
51,8
9,1
61,7
28,7
9,6
33,3
33,3
33,3
53,1
33,3
13,6
0 10 20 30 40 50 60 70
inferiore a 5 gg
6 - 15 gg
superiore ai 15 ggformazione re-training on the job
formazione ingresso on the job
formazione re-training aula
formazione ingresso in aula
Valori %
Metà delle aziende italiane investono in circa due settimane di aula in ingresso, mentre solo un terzo continua agli stessi livelli on the job
valore medi %
Turn over su base annua: confronto tra industriesTurn over su base annua: confronto tra industries
I punti focali: HR e I punti focali: HR e organizzazioneorganizzazione
verso l'esterno dalla struttura di customer service
Su tutti i rispondenti 9,4
Servizi 12,2
Utilities 1,4
Bancario-Assicurativo 18,1
ICT 5,6
PA 9,3
Outsourcer 10,5
n=70
Il 63,8% dei rispondenti ha un turn over sotto il 5%
I punti focali: HR e organizzazioneI punti focali: HR e organizzazione
Percentuale di utilizzo degli Percentuale di utilizzo degli indicatoriindicatori
15,7%
26,2%
14,8%
18,3%
38,3%
54,8%
58,3%
66,1%
69,6%
7%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%
Retention rate
Costo medio per contatto
Indicatori customer satisfaction
% one voice solution
% call back solution
% one call solution
% risposte in 20 sec.
Durata media chiamate
Tempo medio di attesa
% chiamate perse
IndicatoriIndicatoriefficienzaefficienza
IndicatoriIndicatoriefficaciaefficacia
IndicatoriIndicatorirelazionalirelazionali
n=115
I punti focali: HR e organizzazioneI punti focali: HR e organizzazione
tutto il campione
servizi utilitiesBancario
assicurativo
ICT PAOutsourcin
g
tempo medio di attesa in sec. 38,5 27,5 34,5 13,5 21,3 99,6 18,6
% di risposta in 20 secondi 74 63,8 65,8 83,7 77,8 65,5 84,2
% chiamate perse 10,7 11,3 12,7 14,3 8,7 12,9 7,6
durata media chiamate in sec. 185,3 194 232,1 193,1 165,9 200,4 157,9
% one call solution 75,2 56,5 87,2 91,8 62,2 76,8 77,5
% call back solution 27 20 3,7 7,1 22,6 39,4 19
Valori medi per settoreValori medi per settore
n=115
I punti focali: HR e organizzazioneI punti focali: HR e organizzazione
Best in class per industries su tempo medio di Best in class per industries su tempo medio di attesa e % di risposte in 20 secondiattesa e % di risposte in 20 secondi
Tempo medio di attesa (secondi)
% risposte in 20 sec. (% sul
totale)
Servizi 5 95
Utilities 10 95
Bancario Assicurativo 7 98
Informatica e Telecomunicazioni 10 92
Pubblica Amministrazione 4 95
Outsourcing 2 97
Mappe profili: il modelloMappe profili: il modello
3 dimensioni…3 dimensioni…
Strategia clienteStrategia cliente
Processi e operationsProcessi e operations
HR e organizzazioneHR e organizzazione
Modello di relazione riconosciuto e perseguito con il cliente
Modalità operative di presidio servizi e processi in ottica cliente
Gestione delle variabili ‘soft’
Presenza e definizione di una strategia
Tipologia obiettivi di customer service
Livello e utilizzo della customer knowledge
…………….Integrazione e reengineering processi
Politiche di in-outsourcing
Contact Media Strategy
Performance management
……………
Criteri di organizzazione e contenuti nel CC
KM / politiche di formazione
Sistemi di gestione e sviluppo operatori
……………..
……indagate attraverso alcune indagate attraverso alcune variabilivariabili
Basso““ESORDIENTI”ESORDIENTI”
““HR GAP”HR GAP”
HRHR
Processi / Processi / operationsoperations
StrategiaStrategia
Alto
““OP. VISIONOP. VISION””
““CUSTOMER CUSTOMER
CENTRIC”CENTRIC”
Alto
Mappe profili: il modelloMappe profili: il modello
Mappe profili per Mappe profili per industriesindustries
EsordientiOperational
VisionHR gap
Customer Centric
Servizi 18,8% 31,3% 18,8% 31,3%
Utilities 15,4% 15,4% 46,2% 23,1%
Pubblica Amministrazione 60,0% 20% 13,3% 6,7%
Outsourcer 0% 53,3% 13,3% 33,3%
Bancario/Assicurativo 23,5% 17,6% 41,2% 17,6%
Informatica e Telecomunicazioni 25% 20,8% 16,7% 37,5%
Tutti i rispondenti 29,3% 24,8% 20,3% 25,6%