Change management: un modello sistemico di analisi del cambiamento
A cura di Eliana Minelli
Università Carlo Cattaneo – LIUC
CAMBIAMENTO
• Riguarda le organizzazioni stabilite, grandi e piccole, che sono più di quante pensiamo
• Coinvolge il modo di funzionare e di essere dell’organizzazione, concepito come problema permanente, da curare con attenzione specifica, non solo in relazione al modificarsi delle scelte strategiche
• È un tema trasversale, che può avere i suoi specialisti, ma coinvolge tutti i livelli e settori organizzativi e tutti i manager e quadri intermedi
INERZIAORGANIZZATIVA
INERZIAORGANIZZATIVA
SPINTE
AGENTI
PROCESSI ESITI
INERZIA
MODELLO DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
Apprendimento
Sviluppo delle risorse
PROCESSI DEL CAMBIAMENTO
Gestione del potere
Per l’organizzazione:EfficienzaQualitàFlessibilitàSoddisfazioneInnovazione
Per l’azienda:Economici e finanziariCompetitiviSocialiDi sviluppo
RISULTATI DEL CAMBIAMENTO
FATTORI DI TENSIONE STRATEGICAConcorrenza, Tecnologie, Demografia, Cultura e valori sociali,
Cultura e valori professionali
Comportamentale
Sistemica
INERZIA
Agenti:Ruoli criticiFunzioni trasversaliAttivatori di conoscenzaRuoli di confineReti emergentiCostellazioni di ruoli
Leadership:PoliticaProfessionale
AGENTI DELCAMBIAMENTO
FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSEObiettivi sfidanti, Scarsità di risorse, Emergenza e crisi,
Protesta (voice), Nuove norme
+SVILUPPO
DELLE RISORSE
APPRENDIMENTO
POTERE
SVILUPPO DELLE RISORSE
CAMBIAMENTOORGANIZZATIVO
IL CIRCUITO CRITICO
LEADERSHIP
APPRENDIMENTOForme di perverse
learning
POTEREUso opportunistico
- RISORSEConcezione disfruttamento
?
IL RISVOLTO NEGATIVO
FORZE CHE INNESCANO IL CAMBIAMENTO (SPINTE)
Tensione strategica• Concorrenza• Tecnologia• Macro trends • Cultura e valori sociali• Cultura e valori
professionali
Tensione sulle risorse• Obiettivi sfidanti• Crisi di cassa• Emergenze • Protesta sociale• Norme giuridiche
LEADERSHIP E AGENTI DEL CAMBIAMENTO
• Ruoli organizzativi critici
• Funzioni trasversali• Attivatori di
conoscenza• Ruoli di confine• Reti emergenti• Costellazioni di ruoli
Leadership:• Politica e
professionale• Centrale e
diffusa
• Nuove tecnologie
• Concorrenza globale
• Demografia
• Cultura e valori sociali
• Cultura e valori professionali
Attivazione di energia che innesca i processi del cambiamento organizzativo vincendo l’inerzia dell’organizzazione
• Scarsità di risorse
• Emergenza e crisi
•Obiettivi sfidanti
• Protesta (voice)
• Nuove norme
AGENTI E SPINTE AL CAMBIAMENTO
LEADERSHIP E AGENTI DEL
CAMBIAMENTO• Ruoli
organizzativi critici
• Funzioni trasversali
• Attivatori di conoscenza
• Ruoli di confine• Reti emergenti• Costellazioni di
ruoli
Agenti del cambiamentoe leadership
INERZIAAPPRENDIMENTO
POTERE
RISORSE
ORG T1
ORG T2
INERZIA E AGENTI NEL PROCESSO DI CAMBIAMENTO
L’INERZIA ORGANIZZATIVA
Fattori comportamentali• Cognitivi• Relazionali• Politici/ di interesse• Valoriali• Organizzativi
Fattori sistemici• Sovraccarico strategico• Soffocamento della
strategia nelle routine operative
• Divario tra risorse e capacità richieste e disponibili
CAUSE DI FALLIMENTO DEI PROGETTI DI CAMBIAMENTO
(Angehrn,INSEAD)
Inerzia comportamentale
• 82 % resistenza organizzativa
• 65% aspettative non realistiche
• 54% inadeguato program management
• 43 % leadership inefficace
Inerzia sistemica • 72 % insufficiente
spinta del top management
• 46% non chiara visione di business
• 44 % carenza di risorse qualificate
APPRENDIMENTO
L’apprendimento organizzativo è condizione per la sopravvivenza stessa dell’azienda perché fornisce gli strumenti cognitivi per interpretare la realtà e costruire le competenze necessarie per affrontare situazioni nuove e incerte
•Comunicazione •Formazione•Coaching •Riunioni•Comitati •Teamworking•E-learning•Brainstorming
SVILUPPO DELLE RISORSE
Il cambiamento organizzativo è condizionato dalla capacità di attivare una combinazione adeguata di risorse per sostenerne il procedere nelle sue diverse fasi
•Investimenti•Tecnologie•Informazioni•Strutture•Sistemi operativi•Competenze professionali
SISTEMA DI POTERE
L’attivazione effettiva del cambiamento richiede che si generi una forza che influenzi gli eventi nella direzione voluta pur in presenza di ostacoli, dissensi e interessi contrastanti
•Persuasione•Influenza•Autorevolezza•Autorità legale•Timore•Manipolazione•Costrizione
RELAZIONI FORTI TRA FATTORI DI INERZIA E PROCESSI DEL
CAMBIAMENTO
Fattori comportamentali
•Cognitivi
•Relazionali
•Valoriali
•Politici/ di interesse
•Organizzativi
Fattori sistemici
POTERE
APPRENDIMENTO
SVILUPPO RISORSE
VALUTAZIONE COMPLESSIVA DI UN PROCESSO DI CAMBIAMENTO AZIENDALE
• Risultati aziendali– Economico
finanziari– Competitivi– Sociali– Di sviluppo
• Risultati organizzativi– Efficienza– Flessibilità– Qualità – Soddisfazione– Apprendimento
Logica della balanced scorecard: bilanciamento tra diverse misurazioni specifiche e valutazioni + qualitative
MODO 2di gestione del cambiamento
Trasforma-zione
imprendito-riale
continua
MODO 1di gestione del cambiamento
Turn around
Es. FIAT Es. Google
ItalcementiIveco
UnicreditRegione Lombardia
S. Gerardo
Gran parte dei casi studiati si collocano in una
situazione intermedia tra Modo 1 e Modo 2
I 2 MODI DI GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
• Italcementi• Iveco• Google• Unicredit• Regione Lombardia• Azienda ospedaliera
S. Gerardo• Casi di medie imprese
in forte crescita
La gestione del cambiamento si stacca dal
classico modello del turnaround
I CASI STUDIATI
Apprendimento innovativo per
trauma
Sviluppo delle risorse
focalizzato su obiettivi definiti
PROCESSI DEL CAMBIAMENTO
Stile forte e diretto di
gestione del potere
MODO 1di gestione del cambiamento
FATTORI DI TENSIONE STRATEGICASensibilità a una gamma ristretta di fattori
incentrati su tecnologia e concorrenza
Comportamentale: politica e
organizzativa
Sistemica di sovraccarico
e soffocament
o
INERZIA
Agenti diffusi per
linee verticali
Leadership con ruolo
preminente
AGENTI DELCAMBIAMENTO
FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSESensibilità a una gamma ristretta di fattori
incentrati su crisi e scarsità di risorse
Turn around
Apprendimento innovativo per anticipazione
Sviluppo delle risorse a tutto
campo
PROCESSI DEL CAMBIAMENTO
Stile indiretto e sottile di
gestione del potere
MODO 2di gestione del cambiamento
FATTORI DI TENSIONE STRATEGICASensibilità a una gamma completa di fattori includenti demografia, cultura e valori sociali e professionali
Comportamentale: cognitiva,
relazionale e di valori
Sistemica di divario tra risorse e capacità
INERZIA
Agenti diffusi per
linee orizzontali
Leadership con ruoli
bilanciati
AGENTI DELCAMBIAMENTO
FATTORI DI TENSIONE SULLE RISORSESensibilità a una gamma ampia e completa di fattori includenti obiettivi sfidanti posti dalla governance
Trasforma-zione
imprendito-riale
continua