Creare la propria azienda Idea di business e business plan
Bolzano, Gennaio 2016 NOI Park & Incubatore d’imprese IDM Südtirol – Alto Adige
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Un’ invenzione rimarrà sempre una mera invenzione se non è realizzata e trasformata in un’innovazione!
Se avete un’idea innovativa, vi supportiamo a realizzarla e a
trasformarla in un business di successo. È essenziale che la Vostra azienda sia pianificata bene sin dall’inizio.
In questo manuale troverete dei suggerimenti utili
che vi aiutano a realizzare il Vostro concetto imprenditoriale.
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Indice
1. Dall’idea alla creazione d’impresa .................................................................................... 4
1.2. Fasi di sviluppo................................................................................................................. 7
2. Fase di orientamento – l’idea di business ....................................................................... 8
2.1. Sviluppo di un’idea di business ................................................................................... 10
2.2. Elementi di un’idea di business ................................................................................... 12
2.3. Tutela dell’idea di business .......................................................................................... 18
2.4. Presentazione ai partner e investitori ......................................................................... 24
3. Pianificazione – il business plan ..................................................................................... 26
3.1. Caratteristiche di un business plan di successo ....................................................... 28
3.2. Il punto di vista degli investitori .................................................................................... 30
3.3. Consigli per la redazione di un business plan professionale .................................. 33
4. Struttura ed elementi chiave di un business plan ........................................................ 35
4.1. Executive Summary....................................................................................................... 37
4.2. Prodotto o servizio ......................................................................................................... 39
4.3. Il team imprenditoriale ................................................................................................... 43
4.4. Mercato e concorrenza ................................................................................................. 45
4.5. Marketing e vendita ....................................................................................................... 55
4.6. Sistema di business e organizzazione ....................................................................... 68
4.7. Piano di realizzazione e tempistica ............................................................................. 75
4.8. Opportunità e rischi ....................................................................................................... 76
4.9. Pianificazione finanziaria e finanziamenti .................................................................. 78
5. Realizzazione..................................................................................................................... 88
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1. Dall’idea alla creazione d’impresa
Tante persone hanno ottime idee, ma solo poche riescono a trasformarle in un business di
successo.
Per realizzare un’idea, devono essere considerati sin dall’inizio una serie di elementi
fondamentali, con i quali l’imprenditore si deve confrontare una volta costituita l’azienda (p.
es. pianificazione della liquidità, struttura delle vendite, produzione). Per questo è importante
fare una pianificazione dettagliata e precisa, con la quale si riesce a individuare eventuali
punti deboli e indirizzare l’azienda sin dall’inizio verso la strada giusta.
In questo manuale troverete tutti gli elementi necessari per:
trasformare l’idea in un business
trovare investitori
trasformare la start-up in un’azienda sostenibile
Info:
Decidete quale idea di business desideriate di implementare!
Fate una prima valutazione se è possibile guadagnare dei soldi con questa idea.
Quali sono gli indicatori di un modello di business promettente?
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1.1. Fattori di successo
Neo-aziende innovative solitamente hanno l’obiettivo di trasformarsi in cinque anni da start-
up a azienda consolidata.
Le cinque “regole d’oro“ per la realizzazione della vostra idea:
1) Non c’è business senza un’idea di business
L’idea non è la fine del processo creativo, bensì l’inizio. Molti imprenditori sono così presi
dalla loro idea da dimenticare che, nella migliore delle ipotesi, non è altro che il punto di
partenza di un lungo processo di sviluppo, che prevede il superamento di numerose prove.
Ci vuole molto impegno prima che l’idea di business possa effettivamente maturare e avere
possibilità di finanziamento e di successo sul mercato.
2) Senza utilità per il cliente non c’è potenziale
Per poter realizzare un’idea di business, bisogna mettersi nei panni dei clienti. Pertanto sono
loro a decidere se l’idea ha successo o se fallisce. Il cliente deve sentire il valore aggiunto
dell’innovazione.
Non bisogna mai dimenticare che un’idea da sola non ha nessun valore economico e non
troverà mai un mercato, se non soddisfa un bisogno reale.
3) Capitale è necessario
La realizzazione di un’idea di business necessita di capitale. Alcuni concetti di business sono
molto costosi (ad esempio la creazione di un impianto produttivo), altri meno (ad esempio le
aziende che producono software).
Non dimenticare mai che per creare un’azienda c’è sempre bisogno di capitale.
4) Non ci può essere un’impresa senza imprenditori
L’esperienza dimostra che la formazione di un team è un processo difficile, che richiede
molto tempo, energia e competenze sociali. Iniziate ad occuparvene subito e lavorateci per
tutto il processo di creazione. Chiedetevi anche se siete in grado di assumere il ruolo
dell’imprenditore, che significa avere le capacità di pensiero strategico, resistenza allo stress
e competenza sociale.
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Le start-up a forte crescita non sono mai aziende individuali, ma possono essere realizzati
solo in un team da tre a cinque persone. Le competenze dei soci sono complementari.
5) Consulenti ed esperti aiutano a superare i primi ostacoli
Soprattutto nella prima fase è importante ascoltare i consigli di professionisti (esperti di
brevetti, avvocati, consulenti fiscali o fornitori di studi di mercato). Avere il consiglio giusto fin
dall’inizio può essere decisivo per il successo futuro dell’azienda, ad esempio per quanto
riguarda la brevettazione dei prodotti o servizi. L’incubarore d’imprese del dipartimento
Development dispone di una rete estesa di consulenti ed esperti competenti, che possono
aiutarvi.
6) Un network forte è come un booster per ogni azienda
Un supporto professionale agli aspiranti imprenditori da parte di una rete di imprenditori con
esperienza, venture capitalists, esperti e fornitori
di servizi, contribuisce decisivamente alla
trasformazione di un’idea in un azienda.
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Orientamento Pianificazione Realizzazione
1.2. Fasi di sviluppo
Dal processo di creazione e sviluppo di un’azienda a un’azienda stabile, si può osservare un
andamento tipico che può essere suddiviso in tre fasi. A conclusione di ogni fase potenziali
investitori valutano i passi fatti. In qualità di imprenditori vi risparmierete inutili fatiche e
delusioni se conoscete sin dall’inizio il contenuto e le difficoltà delle singole fasi.
Queste fasi sono:
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2. Fase di orientamento – l’idea di business
Questo detto vale sicuramente anche per idee di business, ma come trovare l'idea giusta? E
come capire se l’idea può anche avere successo?
Sfortunatamente non esiste una formula magica per farsi venire una buona idea
imprenditoriale. Studi dimostrano che gran parte delle idee di business più nuove e di
maggior successo, sono state elaborate da persone che avevano un'esperienza di alcuni
anni nel settore. Il presupposto migliore è sempre unire le esigenze di mercato con fattori di
successo personali. L’idea non solo deve ispirare l’inventore, ma deve convincere anche
altre persone interessate.
Non bisogna mai dimenticare che un’idea non ha valore economico, se non crea utilità per i
clienti. L’ambiente sociale, la tecnologia e la politica sono in un costante stato di
trasformazione e di conseguenza cambia anche il mercato - nuovi mercati nascono e altri
spariscono. L’osservazione del mercato aiuta ad analizzare se l’idea davvero genera un
valore aggiunto per i clienti e ha un grande potenziale commerciale.
Durante la fase di orientamento gli aspiranti imprenditori dovrebbero analizzare se stessi e
trovare i fattori di successo personali:
Ho talento imprenditoriale?
Sono un ricercatore o un venditore?
Quali sono i miei punti forti e quelli deboli?
È sufficiente la mia qualifica professionale per svolgere l’attività?
"Al mondo non c’è niente più forte di un’idea per la
quale i tempi siano maturi." Victor Hugo
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p. es. Gordon Moore e Robert Noyce, prima di fondare l'Intel con Andy Grove, avevano già
accumulato vari anni di esperienza presso la Fairchild Semiconductors.
p. es. Ci sono anche stati progetti rivoluzionari elaborati da "profani", come p. es. Steve Jobs
e Steve Wozniak, che hanno interrotto gli studi
universitari per fondare l’Apple.
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2.1. Sviluppo di un’idea di business
Una nuova idea di business non può essere realizzata immediatamente. All’inizio è
importante verificare la plausibilità della “prima idea”, cioè l’utilità per i clienti se esistono
potenziali clienti e quale dimensione ha il mercato potenziale.
L’idea da sola non ha nessun valore. Solo quando sarà possibile realizzarla in un mercato,
avrà un valore economico.
Discutete della vostra idea con amici, professori, esperti e potenziali clienti: più numerose ed
approfondite sono le argomentazioni con cui l'avvalorate, più saprete sull'utilità e le
opportunità sul mercato. In quel momento sarete sufficientemente equipaggiati per affrontare
un colloquio con investitori e partner professionali.
Inoltre è necessario verificare il grado di innovazione dell’idea e fare primi accertamenti su
fattibilità e redditività: È veramente nuova l’idea? È già stata realizzata da qualcun altro? È
brevettata? È possibile realizzare l’idea in un arco di tempo medio? Quante risorse devono
essere impiegate?
Spesso un’idea si sviluppa nell’arco di alcuni mesi. In questa fase, l’azienda è come un seme
e per questo si chiama “seed phase" (fase di
progettazione). Può durare molto se l’idea anticipa
i tempi: il prodotto perfetto è trovato, ma non è
ancora possibile realizzarlo, perché mancano
sviluppi di tecnologie o sistemi complementari.
p. es. Un buon esempio è internet: l’idea di
commercializzare servizi e prodotti esisteva da
tanto tempo, ma la mancanza di sicurezza nei
sistemi di pagamento ha ostacolato per tanto
tempo l’uso commerciale di internet.
Nella “seed phase” è anche opportuno iniziare con la creazione del proprio team e col
trovare i partner che possono sviluppare il prodotto fino alla sua commercializzazione –
questa fase si conclude quasi sempre con un prototipo funzionante.
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In questa fase, di regola non c’è bisogno di investitori. Sono sufficienti i propri risparmi, l’aiuto
di parenti o contributi da enti pubblici. Investitori parlano in questo periodo di “seed money”,
perché l’idea è ancora come un seme, che non è ancora sottoposto all’aspro clima di
mercato.
L’obiettivo di questa fase è di definire chiaramente l’idea di business e il mercato che
costituiscono il fondamento per la nuova azienda.
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2.2. Elementi di un’idea di business
Un’idea di business promettente dovrebbe avere le seguenti caratteristiche:
Una chiara utilità per il cliente
Definizione: Unique Selling Proposition
La Unique Selling Proposition è l’argomentazione esclusiva di vendita: Mette in risalto cosa
rede la vostra idea/ azienda la migliore scelta, perché il cliente target dovrebbe scegliervi al
posto dei vostri concorrenti.
Il segreto per avere successo sul mercato non sono solo splendidi prodotti, bensì clienti
soddisfatti. I clienti acquistano la soddisfazione di un bisogno, la soluzione a un problema. Il
primo principio, perché un'idea di business possa avere successo è sapere chiaramente
quale sia il bisogno che va a soddisfare e in che modo lo soddisfa.
Idea di business
1. Utilità chiara per il cliente
2. Mercato sufficiente-
mente grande
3. Grado di innova-zione sufficiente
4. Fattibiltiá e redditività
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Molti imprenditori, quando parlano di una soluzione, pensano innanzitutto a un prodotto e ai
relativi particolari tecnici di progettazione e fabbricazione. L'approccio degli investitori e dei
partner è completamente diverso: essi esaminano l'idea di business dal punto di vista del
mercato. L'elemento essenziale per loro è l'utilità per il cliente. In questa fase, ogni altra
considerazione passa in secondo luogo.
p. es. Se l’attenzione è rivolta al fatto che un nuovo apparecchio può eseguire 200
operazioni nell'arco di un minuto, oppure che una nuova macchina è stata costruita con il
25% di pezzi in meno, il focus è sul prodotto. Chi invece si concentra su un nuovo
apparecchio, il quale fa risparmiare al cliente il 25% del tempo e quindi il 20% dei costi,
oppure che con una nuova soluzione può incrementare la produzione fino al 50%, si sta
invece focalizzando sul cliente. Il prodotto è solo un mezzo per soddisfare il bisogno del
cliente.
L'utilità di un prodotto o di un servizio per il cliente formula gli elementi di novità o di
superiorità di una proposta, rispetto all'offerta della concorrenza o a soluzioni già esistenti. È
quindi un importante elemento di differenziazione, fondamentale nel marketing e svolge un
ruolo decisivo per il successo sul mercato della vostra idea di business. Se possibile, cercate
sempre di esprimere l'utilità per il cliente anche in cifre!
Nel marketing l'utilità per il cliente è espressa in un'offerta unica (Unique Selling Proposition
o USP). Il significato è doppio:
Innanzitutto, l'idea di business deve essere presentata al cliente sotto forma di offerta
("selling proposition") in grado di suscitare interesse. Molte start-up falliscono, perché
i clienti non capiscono i vantaggi del prodotto e quindi non lo acquistano.
In secondo luogo, la vostra offerta deve essere unica ("unique"). Il cliente non deve
scegliere una delle tante nuove soluzioni del mercato, ma la vostra. Si tratta di
convincerlo che la vostra offerta è la più interessante o quella che presenta il maggior
valore aggiunto: solo così sarete premiati.
Nel descrivere la vostra idea di business, per il momento è inutile che presentiate una
Unique Selling Proposition completamente elaborata. È sufficiente elaborare gli elementi
chiave.
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Un mercato sufficientemente grande
Per avere un valore economico, l'idea di business deve affermarsi in un "mercato". Per
questo bisogna individuare le dimensioni del mercato di riferimento, il segmento o i segmenti
target ed i vantaggi competitivi rispetto alla concorrenza.
In questa fase, non è ancora necessaria un'analisi approfondita del mercato. Sono sufficienti
delle stime sulla base di alcuni dati fondamentali, facili da verificare.
Ci si può rivolgere agli uffici di statistica, oppure fare riferimento ad articoli di pubblicazioni
settoriali, alla stampa economica o anche ad Internet. Questi dati devono consentire una
stima ragionevole dell'entità del mercato di riferimento. Nel presentare l'idea di business è
sufficiente una sintesi di queste riflessioni. Per quanto riguarda i clienti target, si tratta
innanzitutto di stabilire chi sono. Spiegate, perché la vostra idea di business presenta una
particolare utilità proprio per quei clienti, precisando i motivi per cui quel segmento di
mercato, sotto l'aspetto economico, è particolarmente interessante per voi.
Dovrete sempre fare i conti con la concorrenza, aziende che offrono un prodotto simile o
prodotti alternativi che soddisfano lo stesso bisogno.
p. es. Un produttore di pasta non è in concorrenza solo con gli altri produttori di pasta, ma
anche con i produttori di riso per esempio.
Nel presentare la vostra idea di business, dimostrate che avete capito qual è la vostra
concorrenza. Precisate anche come e perché la vostra idea di business vi permette di
battere la concorrenza.
Un grado di innovazione sufficiente
Le idee di business possono essere classificate in funzione di due dimensioni: prodotto/
servizio e sistema di business (il modo in cui si sviluppa, si produce e si commercializza un
prodotto o servizio).
In ogni dimensione si può inventare qualcosa di radicalmente nuovo, oppure sviluppare e
innovare prodotti o servizi già esistenti.
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Di solito, il concetto di innovazione viene collegato a prodotti o servizi nuovi, prodotti con
metodi tradizionali e commercializzati tramite i consueti canali di vendita.
Le innovazioni nel sistema di business sono meno evidenti, ma altrettanto significative.
p. es. Il successo dell’azienda Dell, è legato in parte ad un abbattimento significativo dei
costi, grazie alla sola vendita online, ma anche dalla formula di produzione, secondo la quale
i computer vengono fabbricati nel momento dell’ordine (abbattimento dei costi di stoccaggio).
Nuovo Prodotto
Microsoft
Nuova Industria
Netscape
Industria esistente
Azienda artigiana
Studio di progettazione
Nuovi business system
Dell
Nello sviluppo di nuovi prodotti o servizi, l'elemento fondamentale è il miglioramento della
"utilità per il cliente"; le innovazioni a carattere commerciale mirano innanzitutto ad un
abbattimento dei costi e dei tempi di lavorazione, vantaggio che viene parzialmente trasferito
ai clienti, sotto forma di prezzi più bassi.
È piuttosto raro che si riesca a coniugare entrambe le dimensioni dell'innovazione, il prodotto
e il sistema di business, creando una nuova "industria".
p. es. Un esempio è Netscape, che ha contribuito sostanzialmente allo sviluppo del World
Wide Web, mettendo a disposizione gratuitamente tramite Internet un nuovo prodotto, il
"browser". Così facendo, Netscape ha rinunciato agli utili derivanti dalle vendite, ma è
riuscito ad aumentare le entrate pubblicitarie, grazie all'alto numero di visitatori della sua
homepage.
Realtà Innovazione
Business system
Pro
do
tto/ S
erv
izio
Re
altà
attu
ale
Inn
ova
zio
ne
I
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Fattibilità e redditività
Per arrivare alla creazione di una vera impresa, l'idea di business deve essere fattibile.
Quando si parla di fattibilità, si fa riferimento non solo a condizioni specifiche che rendono
l'idea realizzabile (p. es. standard o norme giuridiche), ma anche al lasso di tempo
necessario per la sua attuazione, oltre che alle risorse necessarie.
p. es. La costruzione di complessi alberghieri sulla luna, pur tecnicamente fattibile, non ha
un rapporto costi/ benefici ragionevole.
Un altro criterio strettamente connesso alla fattibilità, è la redditività. L’obiettivo di un'azienda
è sempre creare utili. Già nella formulazione dell’idea di business, è utile stimare in grandi
linee i guadagni e identificare i meccanismi di produzione degli utili.
Semplificando, il classico "meccanismo di produzione dei redditi" di un'impresa funziona
così: da una parte c'è l'imprenditore, che
acquista materiali o servizi, che hanno così dei
costi. Dall'altra parte, l'imprenditore vende
prodotti o servizi ai clienti, generando degli utili.
Se la vostra idea di business funziona sulla
base di questo modello, non è necessario
entrare in maggiori dettagli. Se possibile,
cercate comunque di abbozzare una stima, per
quanto grossolana, dei costi e dei ricavi.
Non tutte le attività funzionano secondo questo
modello classico. Se la vostra idea di business
si basa su un modello diverso e nuovo, non dimenticate di spiegarlo già nella presentazione
dell'idea di business.
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Info:
La domanda più importante da porsi è se con la propria idea di business è possibile creare
entrate. Inoltre sono da prendere in considerazione i seguenti punti:
Di che tipo di prodotto/ servizio si tratta?
Perché pensate che si tratta di un’idea innovativa?
Qual’ è il vostro tipo di cliente?
Quali bisogni dei clienti vengono soddisfatti usufruendo del servizio/ prodotto?
Perché il vostro prodotto/ servizio è migliore rispetto a quello della concorrenza?
Come riuscite ad ottenere un vantaggio competitivo con la vostra idea? È possibile
copiare l’idea facilmente? Il prodotto/ servizio è già stato brevettato?
Quanto tempo durerà, finché la concorrenza sarà capace di offrire un prodotto/
servizio simile o uguale?
Il vostro team di fondatori è composto da persone in grado di promuovere l’idea?
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2.3. Tutela dell’idea di business
Definizione: Diritti di proprietà industriale
Diritti di proprietà industriale sono monopoli che vengono assegnati dallo Stato per un
periodo di tempo per la protezione del potere intellettuale dell’inventore, dandogli la
possibilità di usarla economicamente per un periodo di tempo predeterminato.
Solo una piccola percentuale di idee sono il frutto di un "colpo di genio". Le idee davvero
incisive sono il risultato di un duro lavoro e non sono affatto facili da copiare. In sostanza, si
tratta di trovare una via intermedia, che protegga sufficientemente l'idea, consentendo però
lo scambio di opinioni. Nell’epoca della globalizzazione con una crescita della concorrenza
sul
mercato, diventa sempre più importante sapere di come si può proteggere il proprio
patrimonio intellettuale. Tante volte gli imprenditori usano strumenti di protezione non adatti,
per proteggere i propri diritti in un modo giuridicamente sicuro. Di seguito una breve
descrizione dei diritti di proprietà industriale più importanti:
Brevettazione
Per i nuovi prodotti o processi, è consigliata una brevettazione precoce. A questo scopo,
rivolgetevi a un esperto di brevetti: il futuro successo della vostra azienda può dipendere dal
brevetto. Oggi il valore di molte aziende è costituito in maggior parte da diritti di proprietà
industriale. La protezione brevettuale permette l’impedimento ad altri di brevettare invenzioni
identiche o simili e anche di violare i diritti d’uso del brevetto. Solo il titolare del brevetto può
decidere se l’idea può essere utilizzata in licenza e da quali soggetti.
Questi quattro requisiti devono essere soddisfatti, affinché un’invenzione possa essere
brevettata:
Novità: Si tratta di un’invenzione nuova, se non appartiene ancora allo “stato della
tecnica”. Se l’invenzione è già stata presentata pubblicamente dall’inventore, ad
esempio ad una fiera, il requisito di novità nuoce. Questo si riferisce solo
all’invenzione in quanto tale. Non nuoce quindi il fatto che una o tutte le
caratteristiche dell’invenzione siano di per se già conosciute.
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Attività inventiva: Per essere brevettabile, la soluzione oltre alla novità, deve anche
implicare una cosiddetta attività inventiva. Quindi non deve risultare come un
semplice derivato dello stato della tecnica, ma deve essere presente un apporto
innovativo.
Applicazione industriale: Un’invenzione è applicabile dal punto di vista industriale,
se è possibile di fabbricarla o impiegarla in un settore commerciale (compresa
l’agricoltura).
Liceità: Se un’invenzione non è contraria all’ordine pubblico ed alla morale è
considerata lecita.
L’utilità economica per il titolare del brevetto
Se non vi decidete di brevettare, regalate alla concorrenza un bagaglio di informazioni ed
idee che diversamente la concorrenza avrebbe dovuto acquisire con difficoltà. Così la
concorrenza riceverà un vantaggio economico che può rivelarsi decisivo nel momento in cui
ci si deve confrontare con il mercato dovendo competere con altre aziende che sono in
grado di offrire i vostri stessi prodotti ma ad un prezzo più competitivo.
Quali invenzioni sono brevettabili e quali no?
Brevettabile:
Prodotti diversi: macchine e loro componenti, farmaci, assemblaggio di parti singole,
sostanze chimiche e miscele di sostanze, ecc.
Procedimenti come per esempio processi di produzione, processi di lavorazione
oppure l’applicazione di oggetti, dispositivi, prodotti chimici ecc. per determinanti
scopi o in determinati modi
Non brevettabile:
Concetti, mere scoperte, idee, teorie scientifiche e metodi matematici
Sistemi per lotterie, metodi didattici, processi organizzativi e regole di giochi
Presentazioni di informazioni
Razze animali e procedimenti biologici per la produzione di piante o animali
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Procedimenti diagnostici, terapeutici e chirurgici da applicare al corpo umano ed
animale
Invenzioni il cui sfruttamento sia contrario all’ordine pubblico o alla morale
Programmi per computer (che rientrano nel diritto d’autore). Sono invece brevettabili
macchinari, processi produttivi e procedure di controllo assistite da un programma
Quale valore economico sorge per il titolare del brevetto?
Un vantaggio tecnologico sulla concorrenza
Monopolio determinato per lo sfruttamento esclusivo sul mercato
Il valore dell’impresa incrementa (si tratta di un bene d’investimento immateriale)
Rafforzamento della posizione competitiva e del potere contrattuale
Guadagno in termini di competenza e di immagine
Rafforzamento degli argomenti di vendita
Possibilità di licenziare (con una licenza è realizzabile un più rapido ammortamento
dei costi di sviluppo
La prudenza è di rigore: brevettando un'idea si può anche fallire l'obiettivo di proteggerla, in
quanto l'idea diventa di dominio pubblico.
p. es. La formula della Coca-Cola, per esempio, non è mai stata brevettata, perché il
problema del brevetto potrebbe essere facilmente risolto con poche modifiche alla ricetta,
senza ripercussioni sul gusto.
L’incubarore d’imprese del dipartimento Develop-
ment offre pacchetti personalizzati per lo sviluppo
della strategia di brevettazione e le relative
ricerche.
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Info:
Sono da porsi le seguenti domande quando si presenta un brevetto:
Qual è lo stato attuale? Ci sono dei punti deboli?
Qual è il compito del prodotto?
Come fa l’invenzione a risolvere questo problema?
Sulla base di disegni deve essere descritta almeno una forma di attuazione?
Rivendicazioni del brevetto che definiscono l’oggetto dell’invenzione e determinano
l’ambito di protezione?
Modello di utilità
Il modello di utilità può essere richiesto per nuovi tipi di prodotti che conferiscono particolare
comodità di applicazione o di impegno ad oggetti già noti, o che migliorano le prestazioni.
Per essere tutelato come modello di utilità, il prodotto deve essere nuovo, innovativo con
un’applicazione industriale previsto per brevetti, ma riferito alla nuova conformazione di un
prodotto già noto per quell’uso.
Il marchio
Il compito del marchio è quello di distinguere i prodotti o i servizi di un’impresa da quelli
offerti da altre aziende. È possibile proteggere sotto forma di marchio verbale: nomi, diciture,
testi pubblicitari e rappresentazioni grafiche per prodotti, inoltre sono ammessi anche marchi
tridimensionali per esempio sonori e marchi olfattivi.
Il marchio non protegge solo il logo della vostra azienda o il nome di un prodotto/ servizio,
ma un marchio supportato da una buona gestione e politica del marchio porta anche un
valore aggiunto per l’azienda. Inoltre un marchio, è fondamentale per l’acquisizione e il
mantenimento di quote di mercato.
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La durata di un marchio non ha un limite: dal giorno della domanda, la durata comprende
dieci anni, se pagate una tassa entro i termini fissati, la protezione può essere prolungata
sempre di nuovo per altri dieci anni.
Il design
Le caratteristiche visibili e non tecniche dei prodotti industriali o artigianali vengono tutelati
dal design. Il prodotto deve possedere il requisito di novità, cioè non già noto al pubblico. Un
prodotto che non è conosciuto dagli ambienti del settore non è considerato “già noto”
secondo le norme vigenti in Italia e nei paesi dell’Unione Europea. Se lo stesso produttore ha
già reso pubblico il suo prodotto, questo è ancora nuovo, vale però solo per i primi 12 mesi,
partendo dalla data della prima divulgazione.
Anche in assenza di registrazione, nei paesi dell’Unione Europea il design gode un certo
grado di tutela, cioè l’autore riceverà il diritto esclusivo di impedirne la copiatura a livello
intenzionale, invece non quella nazionale (nel caso in cui sia plausibile che l’autore
dell’imitazione non conosce il prodotto di design protetto). Se è stata fatta una tutela del
design, sorge il diritto esclusivo per 25 anni. Quando invece il design non è stato tutelato, il
diritto esclusivo avrà una durata di solo 3 anni, dalla data in cui il prodotto di design è stato
pubblicato per la prima volta nell’Unione Europea. Non c’è la possibilità di prolungare il
periodo.
Dichiarazione di confidenzialità
Gli avvocati, i fiduciari e i dipendenti delle banche sono tenuti per legge al segreto
professionale. Anche incubatori d’imprese e investitori hanno tutto l’interesse di mantenere
riservate le vostre idee: a chi si crea la fama di ladro di idee, difficilmente saranno sottoposte
delle altre. Stessa cosa vale per i consulenti professionisti. In alcuni casi, può comunque
essere utile una dichiarazione, con la quale il soggetto si impegna a rispettare il segreto
professionale. Le eventuali violazioni potrebbero essere comunque difficili da dimostrare in
Tribunale.
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Velocità di attuazione
Probabilmente, la miglior tutela da un eventuale scippo dell'idea è la rapida attuazione del
progetto. Trasformare un’idea in un business di successo richiede molto sforzo. Questo
sforzo, una delle cosiddette barriere all'accesso, può spaventare i potenziali imitatori, perché
alla fine è pur sempre l'atleta più veloce che vince, non quello che indossa le scarpe migliori!
Consiglio:
Sviluppate una strategia di protezione della proprietà intellettuale, per creare un
valore per l’azienda
Trovate un esperto che vi possa supportare in questa tematica
Avete „Freedom to operate“?
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2.4. Presentazione ai partner e investitori
La presentazione dell'idea di business a investitori e partner è il momento in cui potrete
valutare la validità di tutto ciò che avete fatto finora. È fondamentale colpire e suscitare
l'interesse tramite i contenuti e una presentazione professionale. Di conseguenza, in
occasione della presentazione di un'idea di business, non è opportuno dilungarsi sulle qualità
di mercato o sui particolari tecnici. Bisogna limitarsi ad una presentazione chiara e
ponderata:
p. es. La "venditrice": "Ho un'idea magnifica per un nuovo mezzo di pagamento,
estremamente comodo per il cliente, con uno straordinario potenziale; è quello che lei cerca
da sempre. Le farà guadagnare molti soldi…". E il partner/ l'investitore pensa: "Tutte
chiacchiere, di queste idee straordinarie ne ho già sentite centinaia, che noia…"
p. es. La "tecnica": "Ho un'idea per un sistema di comando informatizzato. Il cuore è il chip
SSP, altamente integrato, con 12 Gbyte di RAM e un'unità di comando controllata
direttamente tramite tecnologia XXP asimmetrica; sono stati necessari cinque anni per lo
sviluppo…". E il partner/l'investitore pensa:"Quant'è pesante, così presa dai particolari
tecnici. …"
p. es. L’"imprenditrice": "Ho un'idea che consente alle aziende fino a 100 dipendenti di
abbattere i costi del 3-5%. Le prime analisi dei prezzi e dei costi mi hanno convinta che ci sia
la possibilità di un margine del 40-60%. Grazie all'associazione delle piccole e medie
imprese ed al giornale ABC, ho un canale pubblicitario ad hoc, mentre la distribuzione
avviene tramite vendita diretta." E il partner/ l'investitore pensa "Ah, sa qual è l'utilità per il
cliente, l'ha addirittura quantificata! Ha pensato al mercato e al potenziale utile e sa come
portare il prodotto ai consumatori. Adesso sì che mi interessa sapere di che prodotto si
tratta…"
Il primo obiettivo è pertanto la chiarezza. È opportuno partire dal presupposto che i partner e
gli investitori non conoscono la tecnologia del prodotto e il gergo settoriale. È raro che gli
investitori si prendano la briga di andare a fondo a un'idea o un concetto incomprensibile. Il
secondo obiettivo è la pregnanza di linguaggio e i contenuti. Si tratta di trasmettere al partner
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il meccanismo fondamentale della vostra idea di business in modo credibile. Ci sarà tempo
più tardi per le descrizioni dettagliate e per calcoli finanziari più esaustivi.
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3. Pianificazione – il business plan
A nessuno verrebbe mai in mente di costruire una casa senza pianificarla prima. Con la
creazione di un’azienda avviene la stessa cosa.
Se non sono state pianificate le singole parti e le funzioni dell’azienda, il successo è a
rischio. Così può accadere che ci sono da pagare delle fatture, ma l’azienda non è liquida
perché non ha pianificato bene le finanze. Per poter evitare errori del genere, deve essere
fatto un business plan dettagliato, che diventi la Bibbia dell’operatività quotidiana e in base al
quale possano essere prese le decisioni strategiche.
Non è un caso che al business plan venga attribuita tanta importanza. Presentando un
business plan, gli imprenditori dimostrano che sono in grado di elaborare e presentare in
modo chiaro i molteplici aspetti della creazione e della gestione di un’azienda. Se redatto e
utilizzato correttamente, il business plan è il documento fondamentale per la valutazione e
l’orientamento dell’attività imprenditoriale.
Il business plan descrive in modo dettagliato il progetto imprenditoriale. Descrive con
precisione il contesto economico, gli obiettivi perseguiti e i mezzi da utilizzare. Costringe
l’imprenditore a riflettere in modo sistematico sulla sua idea, evidenzia le eventuali lacune,
costringe a prendere decisioni e richiede un approccio strutturato e focalizzato. Durante la
sua redazione, si individuano e si valutano sistematicamente le alternative, si identificano le
“trappole”. Il business plan, è un importante ausilio al superamento dei problemi, oltre a
contribuire all’aumento dell’efficienza.
Tradotto alla lettera, business plan significa "piano aziendale". Questa traduzione, tuttavia,
non rende giustizia all'enorme importanza di questo strumento. All'inizio, negli Stati Uniti, il
business plan serviva per acquistare dei capitali presso investitori privati e venture
capitalists, che erano comproprietari dell'azienda, mettendo a repentaglio il proprio capitale.
„Il successo ti raggiunge solo
tramite la pianificazione“ Adolf Loos (1870 - 1933)
- 27 -
Nel frattempo, la presentazione di un business plan è diventata una prassi anche in Italia, nei
rapporti con tutti i partner d'affari, clienti, fornitori, partner commerciali, ma soprattutto con
venture capitalists e banche. Il business plan non viene usato solo per le start-up. Anche le
grandi aziende, per le loro decisioni d'investimento interne, si servono sempre più di
business plan (spesso anche solo per singole business unit).
Durante la redazione del business plan è importante non perdere mai il punto di vista
globale. Non perdetevi nei dettagli! Bisogna valutare tutti i rischi dell’idea di business e
prepararsi a situazioni impreviste. Per questo è necessario pensare in scenari. Saranno fatte
le prime pianificazioni e i primi budget per le funzioni più importanti dell’azienda – per ricerca
e sviluppo, produzione, marketing, vendite e finanze. Inoltre dovete prendere le prime
decisioni importanti: quali saranno i primi clienti e i segmenti target da aggredire? Quale sarà
il prezzo del prodotto o servizio? Qual è la locazione fisica ottimale dell’azienda? Produrrete
tutto inhouse o darete la produzione in outsourcing?
Durante l’elaborazione del business plan avrete da fare con tante persone al di fuori del
vostro team: avvocati, commercialisti, imprenditori con esperienza ed esperti in
comunicazione.
Inoltre dovrete cercare un primo contatto con i potenziali clienti, per avere le prime
valutazioni sul mercato, ad esempio tramite sondaggi ai consumatori. Non dimenticate mai,
che l’accettazione del prodotto o servizio da parte dei clienti è una condizione indispensabile
per il successo dell’azienda! Per questo è necessario verificare anche come si muove la
concorrenza.
In questa fase individuerete anche i primi fornitori
e stipulerete i primi contratti.
Durante la preparazione del business plan
aumenteranno anche i costi. Il team deve coprire
i costi per vivere e si accumuleranno i primi costi
dell’azienda, come ad esempio le spese per la
realizzazione del prototipo.
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3.1. Caratteristiche di un business plan di successo
L'idea di business e lo scopo per il quale è stato scritto il business plan, incidono in misura
decisiva sulle sue caratteristiche. Un business plan per la creazione di una nuova azienda,
per esempio, è diverso da quello di un'azienda che intende creare un nuovo settore
commerciale. Nonostante le differenze, i business plan presentano alcune caratteristiche
comuni: devono consentire la valutazione completa delle opportunità e dei rischi di un'attività,
il tutto con la massima chiarezza.
Per il successo di un business plan, è utile rispettare alcune regole fondamentali:
Chiarezza: Un buon business plan colpisce per la sua chiarezza. I lettori devono trovarvi
una risposta adeguata alle loro domande. Leggendolo, devono avere l'opportunità di
focalizzare gli argomenti principali, in funzione dei loro specifici interessi.
Concentrazione sulle cose importanti: Un business plan non risulta convincente per
l'abbondanza di analisi e di dati, ma per l'attribuzione di un ordine di priorità ai vari elementi e
per la capacità di concentrarsi sull'essenziale. Tutte le tematiche importanti per il lettore
devono essere trattate in modo sintetico, ma esaustivo. Il business plan dovrebbe avere una
lunghezza di ca. 30 pagine (anche cinque pagine in più o in meno vanno bene).
Formulazione chiara ed univoca: Il business plan non viene letto in presenza dell'autore,
non è quindi disponibile per chiarimenti o eventuali domande. È pertanto fondamentale che
sia redatto in modo chiaro, senza alcun margine di ambiguità. Se possibile, prima della
presentazione definitiva, sarebbe opportuno sottoporre il business plan a un pubblico di
prova, in modo da individuare parti incomprensibili o discutere su eventuali chiarimenti.
Oggettività: Un buon business plan convince perché è oggettivo. Quando si tratta di
presentare una propria idea, per quanto buona, molti cadono volentieri nella trappola
dell'autocompiacimento. Nonostante l'entusiasmo, per altri versi auspicabile, il tono deve
rimanere oggettivo, in modo da lasciare al lettore l'opportunità di valutare accuratamente i
pro e i contro delle argomentazioni addotte. Una presentazione troppo elegiaca, come quella
di un testo pubblicitario, finisce col dare fastidio, inducendo il lettore al sospetto, allo
scetticismo e al pregiudizio.
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Eliminazione delle debolezze: Altrettanto dannoso è presentare il proprio progetto in modo
troppo critico, attirando l'attenzione su errori di valutazione e su sbagli del passato. Un
atteggiamento di questo tipo fa insorgere dei dubbi sulla capacità e sulla motivazione. Le
informazioni contenute nel business plan devono essere oggettivamente corrette. Bisogna
evitare di presentare i punti deboli senza illustrare anche delle misure correttive. Non si tratta
di passare sotto silenzio gli elementi di debolezza del concetto imprenditoriale, bensì di
sviluppare e rappresentare in modo coerente possibili soluzioni.
Non inserire troppi dettagli tecnici: Un buon business plan deve risultare comprensibile
anche a chi sia sprovvisto di conoscenze
tecniche. Molti imprenditori credono di dare
un'impressione di competenza al lettore con una
sovrabbondanza di dettagli tecnici, e valutazioni
scritti in caratteri minuscoli. L'errore sta proprio lì!
È rarissimo che la documentazione venga
esaminata da un tecnico. Di solito, è molto più
apprezzata una presentazione semplice,
eventualmente corredata da un disegno o da una
fotografia. Se sono necessari particolari tecnici
inerenti al prodotto o al processo di produzione,
vanno inseriti in appendice.
Uniformità: Un buon business plan deve formare un insieme coeso e compatto. Di solito,
alla sua redazione contribuiscono più persone. Alla fine, il lavoro deve essere "consolidato",
per evitare un'accozzaglia pittoresca di documenti, diversi per tipologia e livello di
approfondimento.
Buona ottica: Un buon business plan è come un'insegna e deve risultare omogeneo anche
dal punto di vista grafico. Alla luce di queste considerazioni bisogna utilizzare i caratteri di
scrittura in funzione dei contenuti, inserire grafici ed eventualmente prevedere
un'intestazione con il logo dell'azienda. Quando scegliete di mandare una mail, si consiglia di
usare il formato PDF.
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3.2. Il punto di vista degli investitori
Definizione: Business Angel
Un business angel (investitore informale) è una persona (imprenditore, manager,
professionista ecc.) con una buona rete di contatti, una solida capacità gestionale e con un
buon bagaglio di esperienze, che interviene nelle piccole-medie aziende soprattutto nelle fasi
di start-up con la finalità di ricavare un elevato ritorno sull’investimento.
Definizione: Venture Capitalist
Venture Capitalists offrono un finanziamento all’azienda nella fase “early stage” ad alto
potenziale. Loro si sono specializzati nel finanziamento di imprese con profilo di rischio
troppo elevato per le banche e per i mercati dei capitali standard.
Per poter realizzare l’idea di business, spesso c’è bisogno di investitori. Anche a loro deve
essere presentato il business plan. Gli investitori professionali sono spesso lo scoglio più
duro per le prospettive di successo della vostra idea di business. Orientate la vostra
comunicazione interamente sugli investitori, imparando a ragionare come loro. La
descrizione di un'idea di business, per quanto geniale, non sarà sufficiente per loro. Per
investitori si intendono i cosiddetti Business
Angels (investitori privati) o Venture Capitalists,
che investono capitale di rischio. Mentre i Venture
Capitalists sono dei fondi di investimento
specializzati, i Business Angels possono essere
distinti in Business Angels finanziari (apportano
solo soldi) e industriali (apportano soldi e know-
how).
Che cosa cercano gli investitori in un business
plan?
Un management competente ed esperto: Tutti gli investitori prestano particolare
attenzione al management. In fin dei conti, ciò che assicura il successo o l'insuccesso di un
progetto di business è la capacità delle persone di attuarlo. Soprattutto per i business
innovativi, c'è bisogno di un mix di competenze, che raramente viene assicurato da una sola
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persona. L'esperienza imprenditoriale spesso è più apprezzata dei titoli accademici. Un altro
elemento fondamentale per la decisione d'investimento è la capacità di lavorare in gruppo.
Inoltre è importante avere una rete di persone, sostenitori, che vi supportino nella
realizzazione dell’idea imprenditoriale.
Gli investitori preferiscono un'utilità per il cliente chiara e quantificabile: Questo si può
misurare attraverso costi inferiori per un'utilità già nota, oppure un’utilità nuova, conseguibile
a un prezzo adeguato.
Un prodotto o un servizio innovativo: Il prodotto/ servizio o il sistema di business devono
essere innovativi.
La possibilità di tutelare l'innovazione: L'innovazione deve presentare un chiaro vantaggio
rispetto a eventuali imitazioni, p. es. perché è brevettata o per il know-how o la velocità di
agire dell’azienda.
Un mercato in espansione e/ o la dimensione del mercato: Le start-up che danno la
possibilità di raggiungere un fatturato significativo nel giro di cinque anni.
Un concetto chiaro per l'individuazione dei segmenti target: I potenziali finanziatori
vogliono avere la certezza che abbiate un'idea chiara del vostro mercato e di come
raggiungere la clientela. Le vostre stime e proiezioni, pertanto, devono essere fondate su
ipotesi e fatti convincenti e realistici.
Un'analisi della concorrenza: Gli investitori non sono ingenui. Non cercate di convincerli
che il vostro prodotto non possa avere concorrenti. Dipingendo la concorrenza reale e
potenziale in modo chiaro e obiettivo, dimostrerete che siete consapevoli dei rischi ai quali è
esposta l'azienda, guadagnandovi la fiducia degli investitori. Anche in questo caso è utile che
l'idea sia giuridicamente tutelabile.
Un'accurata valutazione dei rischi e delle possibilità: Gli investitori odiano le sorprese,
soprattutto se sono brutte. Una rappresentazione realistica dei rischi incombenti e delle
vostre prevedibili reazioni risulta di gran lunga più credibile di un quadro troppo ottimistico del
futuro.
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La presentazione dei possibili canali di uscita: Gli investitori vogliono sapere fin dall'inizio
quando terminerà il loro impegno e come potranno recuperare il loro investimento. Lo scopo
della loro partecipazione è sempre la realizzazione di un utile. Più alto è il numero di opzioni
che sarete in grado di presentargli, maggiori saranno le vostre possibilità. Il ventaglio di
possibilità disponibili comprende innanzi tutto l'entrata in Borsa e la vendita di quote d’altri
soci o aziende.
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3.3. Consigli per la redazione di un business plan professionale
Agli investitori interessa il business plan definitivo, non il processo che ha portato alla sua
creazione. Essi apprezzano i documenti ben preparati, che già ad una prima "lettura
trasversale" consentono di individuare con chiarezza i rischi e le opportunità di un'iniziativa.
Nella creazione di un business plan non bisogna mai perdere di vista l'obiettivo aziendale,
unitamente all'utilità per il cliente e al potenziale di rendita.
Consigli utili per l’elaborazione del business plan:
Procedere in modo strutturato: L'elaborazione di un business plan è complessa. Bisogna
tenere conto di diversi aspetti, analizzandoli in modo sistematico e in una determinata
sequenza. Bisogna quindi prevedere un programma dettagliato di creazione del business
plan. Questo viene messo in atto dopo il primo schizzo dell’idea. E' consigliabile fare
riferimento alla struttura del business plan, oppure al sistema di business (p. es. ricerca e
sviluppo, produzione, marketing, commercializzazione, consegna e amministrazione). E'
inoltre consigliabile numerare i temi e annotare tutti i link ad altri capitoli. Tutte le fonti devono
essere classificate per argomento. Idem per gli appunti sulle interviste.
Lavorare senza mai perdere di vista il prodotto finale: Nell'ambito di un progetto di
questo tipo, c'è sempre il pericolo di perdersi nell'analisi dei particolari. È pertanto opportuno,
fermarsi ogni tanto per verificare se le informazioni raccolte siano sufficienti e quale valore
aggiunto possano portare ulteriori analisi. È possibile risparmiare molto tempo e fatica
tenendo conto fin dalla fase di pianificazione
delle raccomandazioni relative alla lunghezza del
business plan.
Chiedere precocemente aiuto: Durante
l’elaborazione del business plan, è importante
assicurarsi l'aiuto di varie persone. Così facendo,
si potrà costituire precocemente il team. Nei
team che dispongono di conoscenze tecniche e
imprenditoriali complementari, i compiti possono
essere distribuiti ai diversi membri, in base alle
competenze di ognuno. Il lavoro diventa più facile, oltre che di migliore qualità. Non esitate,
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inoltre, a chiedere l'aiuto di terzi. Rivolgetevi ai esperti e a imprenditori con maggior
esperienza.
Testare sempre la propria bozza: La comprensibilità e la coerenza della presentazione è
determinante per il suo successo. Di conseguenza, è importante presentarsi sempre a un
pubblico di prova. Le persone esterne che hanno modo di vedere la vostra documentazione
possono contribuire a identificare i punti deboli prima della presentazione. Talvolta possono
anche darvi utili suggerimenti per la continuazione del lavoro.
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4. Struttura ed elementi chiave di un business plan
Il business plan descrive gli obiettivi e le strategie di un’azienda, l’innovazione, il mercato e le
competenze dei singoli rami aziendali. I punti centrali sono le dichiarazioni qualitative
riguardo lo sviluppo dell’azienda, i potenziali ed i rischi. L’orizzonte temporale dovrebbe
aggirarsi intorno ai tre – cinque anni.
Con l’aiuto di un business plan, si possono rilevare in tempo eventuali punti deboli (p. es.
personale, capitale, tempo). Il business plan rappresenta la prima importante impressione
per i partner esterni. È il biglietto da visita dell’imprenditore e dovrà convincere potenziali
investitori. Per questo anche la forma, la struttura e la descrizione dei singoli elementi è
molto importante. Grazie al business plan avrete la possibilità di rivalutare e verificare il
concetto base dell’azienda. Nei seguenti capitoli troverete sicuramente degli aspetti, che
prima non avreste tenuto in considerazione.
Nonostante le differenze, i business plan hanno in comune un certo numero di elementi
fondamentali che devono sempre essere presenti. Inoltre, solitamente sono integrati da
un'appendice contenente informazioni esplicative, spesso sotto forma di tabelle o di grafici.
Gli elementi chiave di un business plan sono:
Executive Summary
Prodotto o servizio
Team imprenditoriale
Mercato e concorrenza
Marketing e vendite
Sistema di business e organizzazione
Piano di realizzazione e tempistica
Opportunità e rischi
Pianificazione finanziaria e finanziamenti
Allegati
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Info:
Il business plan che andrete a creare sarà sia la linea guida per la realizzazione del
business che un biglietto da visita.
Il business plan funge da strumento ideale per la fase di avvio dell’impresa e poi da
strumento di controlling dello sviluppo aziendale.
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4.1. Executive Summary
Nell’ipotesi di presentare il proprio progetto a parti interessati esteri, è buona regola
predisporre un documento sintetico che offre una breve introduzione dell’iniziativa al lettore.
L’executive summary deve suscitare l'interesse del lettore. Contiene una breve sintesi di tutti
i principali aspetti del business plan. In particolare, dovrebbe dare delle spiegazioni sul
prodotto o sul servizio, sull'utilità per il cliente, sui mercati di rilievo, sulle competenze del
management e sugli investimenti necessari, con le possibilità di reddito.
L’executive summary è la prima cosa che gli interessati guardano. La qualità del documento
non è sicuramente sufficiente per indurre un investitore a finanziare il progetto, ma può
comunque convincerlo a non farlo. Una
presentazione chiara, oggettiva ed incisiva del
progetto, che deve essere facilmente
comprensibile, soprattutto da parte di chi non ha
conoscenze tecniche, vi consente di dimostrare
che sapete di cosa state parlando. Dedicate
quindi la massima attenzione alla redazione
dell'executive summary, il cui ruolo è decisivo per
la lettura del business plan.
"Un buon executive summary mi fa intuire, perché si tratta di una cosa interessante. Voglio
informazioni trasparenti sugli obiettivi a lungo termine, sul team imprenditoriale, sulla tecnologia
e sulla posizione di mercato." Ann Winblad, Venture Capitalist
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L'executive summary è un elemento da non confondere con l'introduzione o con una breve
descrizione dell'idea di business. Sottoponetelo sempre a un esame molto critico, soprattutto
una volta pronti tutti gli altri elementi del business plan. Chiedetevi se avete davvero
formulato in modo preciso e sintetico il carattere della vostra impresa.
Consiglio: L’executive summary riassume tutti gli aspetti fondamentali del business plan.
Per questo dovrebbe essere redatto solo alla fine della stesura delle singole parti del
business plan. È buona norma che il prospetto non superi le due pagine, tre invece se ci
siano aggiunti tabelle e grafici. Un buon executive summary deve essere letto e capito in
pochissimo tempo!
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4.2. Prodotto o servizio
Questo capitolo è fondamentale per il vostro business plan. Si considera di fare prima una
distinzione, quando si sviluppa un prodotto o un servizio.
Riassunto:
Presentate il concetto base della vostra idea di business.
Quali vantaggi offre l’idea ai clienti? Quali sono i vantaggi competitivi che offrite?
Quale sono le caratteristiche uniche del prodotto/ servizio?
Come potete difendere e proteggere la vostra idea?
Presentate lo stato attuale dello sviluppo e i prossimi passi.
Descrizione del prodotto/ servizio
Il progetto di business si basa su un'idea di prodotto o di servizio innovativo e sulla sua utilità
per il cliente finale. È importante chiarire che differenza ci sia tra il vostro prodotto/ servizio e
quelli proposti dalla concorrenza sul mercato, attualmente o in futuro. Inoltre, non si può
prescindere da una breve descrizione dello stato di sviluppo del prodotto e degli ulteriori
passi necessari. Non fissatevi su dettagli tecnici, importante è che il lettore capisca che il
prodotto/ servizio sia utile per i clienti.
" Se non si conosce l'utilità per il cliente,
non c'è nessuna speranza."
Bruno Weiss, imprenditore
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Qualità
Costi Tempo
Se si tratta di un prodotto, dovete indicare come si produce, come sono regolate le garanzie
e i servizi di assistenza, se sono necessarie delle partnership con altre aziende.
L'utilità per il cliente
Un progetto di creazione d'impresa basato sull'idea di un nuovo prodotto o servizio ha senso
solo se la nuova "prestazione" è superiore alle offerte attualmente disponibili. Chiarite
pertanto quale sia la funzione del prodotto o del servizio e quali siano i vantaggi per l’utilità
per il cliente che può essere suddivisa in 3 dimensioni:
Qualità: Il fattore determinante è la valutazione soggettiva da parte del cliente della qualità
offerta. Potete creare utilità per il cliente offrendo un prodotto/ servizio di elevata qualità,
come per esempio la capacità di una lunga conservazione o anche l’utilizzo più facile per
l’utente. Anche l’image di un prodotto/ servizio può essere utile per il cliente, dato che certi
prodotti danno al cliente un buon feeling (p. es. beni di lusso).
Costi: La politica del prezzo si dovrebbe orientare al cliente e non ai costi. Il cliente quanto è
disposto a pagare? Se per i vostri clienti di riferimento il prezzo svolge un ruolo
fondamentale, un’offerta a un prezzo significativamente inferiore potrebbe aumentare l’utilità
per il cliente. Anche un’offerta di finanziamento interessante o termini di pagamento estesi
potrebbero ottimizzare l’utilità.
Tempo
Costi Qualità
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Tempo: Anche il tempo svolge un ruolo fondamentale: tempi di attesa ridotti, tempi di
assegna più rapidi, cioè semplicemente il risparmio di tempo, è un fattore essenziale per il
cliente.
Anche l’offerta di una buona consulenza da parte dell’azienda fornisce benefici effettivi.
Inoltre un servizio affidabile può essere un ulteriore motivo per il cliente per scegliere il vostro
prodotto/ servizio.
Se la concorrenza porta sul mercato prodotti e
servizi simili ai vostri, dovete spiegare in modo
convincente quali siano gli ulteriori vantaggi che il
cliente trarrebbe dalla vostra offerta. Mettetevi nei
panni del cliente, elencando accuratamente i pro
e i contro. Usate gli stessi criteri per valutare
l'offerta della concorrenza. Pensate quali clienti
volete raggiungere – clienti B2B o clienti B2C.
Deve essere chiaro che un cliente privato e un
cliente commerciale hanno un’opinione diversa
riguardante l’utilità di un prodotto/ servizio.
Se avete vari servizi o prodotti innovativi da proporre, articolate le vostre idee per settori di
business, p. es. per prodotti o per clienti, delimitando i settori di business.
Info:
Un prodotto/servizio promettente ha bisogno di:
Un valore aggiunto o utilità elevata (p. es. tecnologia e servizio migliore)
Una comunicazione migliore (design, confezione, pubblicità)
Rapporto qualità/ prezzo elevato
Stato di sviluppo del prodotto o servizio
Quando trattate questo argomento, mettetevi nei panni dell'investitore, che desidera
minimizzare il più possibile il rischio. Cercate di rinunciare ai particolari tecnici e di spiegare
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tutto con la massima chiarezza. Per l'investitore, l'esistenza di un prototipo è un esempio
concreto del fatto che siete all'altezza delle problematiche tecniche. Se contribuisce alla
comprensione, allegate al business plan una foto o un disegno del prodotto. Se avete un
cliente pilota che sta già provando il prodotto o il servizio, tanto meglio. È importante
spiegare in cosa consista l'innovazione e quale sia il vantaggio rispetto alla concorrenza.
Quando si parla dello stato di sviluppo, bisogna affrontare in modo specifico la tematica sulla
tutela da copie o da contraffazioni, mediante brevetto o protezione dei diritti d'uso. Se ci sono
problematiche o questioni di sviluppo ancora aperte, non dimenticate di precisare come
intendete superare tali difficoltà.
Un'ulteriore fonte di rischio è data dai requisiti di legge in materia di prodotti e servizi.
Elencate le autorizzazioni che avete già, avete chiesto o avete intenzione di chiedere
all'Ufficio della sorveglianza tecnica, all'Ufficio della sanità, ecc.
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4.3. Il team imprenditoriale
Dopo aver letto l'executive summary, spesso gli investitori si dedicano al management. Il loro
scopo è quello di scoprire se il team imprenditoriale ha le competenze necessarie per creare
e gestire l’azienda. Questo viene spesso sottovalutato dai futuri imprenditori e le informazioni
fornite sono spesso scarse e poco significative.
Trattate accuratamente l’argomento del team imprenditoriale. Nel presentare le qualifiche del
management, sottolineate gli aspetti importanti per la realizzazione del progetto.
L'esperienza professionale e i successi conseguiti contano più della formazione accademica.
Se pensate di affidare posizioni chiave a collaboratori senza esperienza, motivate la vostra
scelta.
Caratteristiche di un team imprenditoriale convincente
Una visione generale comune- tutti vogliono il successo
Competenze complementari
Dalle 3 alle 6 persone
Una forte collaborazione interna, anche nelle situazioni difficili
In caso di sconfitta, non gettate la spugna, ma cercate di superare l'ostacolo
Riportate come vengono suddivise le responsabilità all'interno dell'azienda, precisando quali
sono le posizioni in cui c'è bisogno di rinforzi. A questo proposito, può essere particolarmente
utile confrontare le mansioni da svolgere con le competenze degli attuali componenti del
team.
"Investo nelle persone,
non nelle idee." Eugene Kleiner, Venture Capitalist
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Una particolare attenzione è posta sui seguenti argomenti:
Il team ha già lavorato insieme?
I membri del team hanno esperienze significative?
Conoscono i loro punti deboli e sono disposti a eliminarli?
Hanno trovato un accordo sui loro ruoli futuri?
I rapporti di proprietà sono stati chiariti?
Il team imprenditoriale ha concordato un obiettivo comune, oppure ci sono delle
divergenze?
I singoli membri del team sono convinti al 100% dell’idea imprenditoriale?
Non esitate a nominare anche i principali consulenti. Nessuno dispone internamente, fin
dall'inizio, di tutte le competenze ed esperienze necessarie alla creazione di un'azienda. Un
certo coinvolgimento di consulenti (imprenditori esperti, revisori dei conti, agenzie di PR o
consulenti aziendali) è indice di professionalità e "tranquillizza" gli investitori.
Consiglio: si consiglia di iniziare a guardarsi intorno quanto prima per individuare i partner
adatti. La formazione del team giusto, il cosiddetto "dream team", ha un'importanza
fondamentale per il successo dell'impresa. Pertanto, bisogna dedicarci molto tempo e la
massima attenzione.
Qua potete anche illustrare brevemente la pianificazione del personale. Una crescita rapida
richiede più persone con profili diversi. Una
strutturazione semplice fatta a priori, facilita la
stesura dei profili necessari e la ricerca delle
persone adatte.
La pianificazione del personale deve contenere
anche dei numeri (stipendi ecc.) che poi
saranno integrati nel conto economico della
pianificazione finanziaria.
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4.4. Mercato e concorrenza
Dietro ogni successo commerciale c'è una buona conoscenza dei clienti e dei loro bisogni e
anche una visione generale della situazione del mercato concorrenziale. In fin dei conti sono
i clienti che, acquistando (o non acquistando) il prodotto o il servizio che portano al successo
di un'azienda. Il prodotto verrà acquistato da clienti che traggono un'utilità maggiore di quella
che avrebbero acquistando un prodotto della concorrenza, o rinunciando all'acquisto. La
buona conoscenza del mercato e della concorrenza è quindi un fattore importante per il
successo dell'azienda.
Prima di realizzare la vostra idea di business è importante verificare che, con il profitto
stimato, sia possibile posizionarsi sul mercato anche nel lungo periodo. Questo significa che
dovete sapere chi sono e dove si trovano i clienti che effettivamente hanno bisogno del
vostro prodotto. Dovete perciò analizzare attentamente il mercato e conoscerlo meglio degli
altri. Queste informazioni saranno importantissimi nel momento in cui presentate il vostro
progetto agli investitori.
Il vostro business plan dovrebbe includere solo le informazioni più importanti. È sufficiente
descrivere brevemente il vostro mercato, la concorrenza, i clienti e il mercato di riferimento.
Il valore dell’azienda crescerà solo in presenza di un forte potenziale di mercato. Le
dimensioni del mercato vanno quantificate in euro, in base al numero di clienti, al numero di
unità vendute e al fatturato totale. È molto importante tener conto delle aspettative future di
crescita del mercato. Delineate anche i principali fattori che incidono o che sono
presumibilmente destinati a incidere sul settore (p. es. nuove tecnologie, normative), nonché
l’importanza di questi fattori per l’azienda.
„Se non esiste una concorrenza,
probabilmente è perché non esiste un
mercato!” Brian Wood
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Per limitare il lavoro, bisogna procedere in modo mirato. Lavorate con le ipotesi, preparate
un elenco delle domande alle quali vorreste rispondere, delle informazioni di cui avete
bisogno e dove potete trovarle.
Solo raramente la somma delle singole informazioni raccolte dà delle risposte dirette alle
domande poste. In questo caso bisogna lavorare con delle assunzioni e stime. È necessario:
Fondare le ipotesi su basi certe: se fate riferimento a dati facilmente verificabili, date una
base solida alla vostra stima.
Procedere in modo logico: una stima deve avere basi logiche. Evitate di fare salti logici e
comunicate bene le vostre assunzioni.
Confrontare le fonti: verificate le informazioni (p. es. informazioni date nel corso di
un'intervista) con fonti diverse.
Essere creativi: se per esempio non conoscete una misura, prendete un’altra che possa
sostituirla.
Controllare la plausibilità: alla fine, verificate ogni stima e ponetevi la domanda "Il risultato
ha senso?”
Le informazioni esterne di cui avete bisogno per la vostra analisi, sono facili da trovare. Siate
creativi: sfruttate tutte le possibili fonti di informazione, come pubblicazioni (stampa
specializzata, studi di mercato, monografie), i repertori, le associazioni e le autorità (uffici di
statistica, Camere di commercio, ufficio brevetti), banche (rapporti settoriali), banche dati,
Internet (delimitando accuratamente i campi di ricerca) e naturalmente interviste. Spesso è
utile prendere in mano il telefono e procurarsi le informazioni. Un breve filo conduttore da
seguire nel corso della conversazione aumenta l'efficienza e la produttività, rendendo gli
interlocutori più disposti a darvi le informazioni di cui avete bisogno.
La conversazione deve essere strutturata – così gli interlocutori sono più disposti a fornire
informazioni. Fate una documentazione delle informazioni ottenuti, per deviare le
informazioni rilevanti.
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Analisi del mercato
Definizione: Mercato di riferimento
All’interno di un mercato, l’impresa si rivolge di solito a un gruppo di consumatori ben
specifico. È questo quello che si definisce mercato di riferimento o target market. Il target dei
clienti è quel particolare segmento che individua un gruppo di potenziali acquirenti che
possiedono caratteristiche simili.
Per definire il proprio mercato di riferimento si consiglia di:
1) Analizzare il mercato dove si andrà ad operare, studiando la dimensione e la crescita
del mercato.
2) Parallelamente si prepara un analisi concorrenziale, studiando attentamente i propri
concorrenti.
3) Con le informazioni raccolte si può segmentare il mercato, definendo il mercato di
riferimento e il posizionamento rispetto alla concorrenza.
Dimensione del mercato
Per capire quale sarà il mercato di riferimento ideale è importante analizzare il mercato
totale. Alcuni indici di analisi possono essere:
Potenziale del mercato: Il potenziale del mercato è il volume di vendita, che viene indicato
in pezzi. Il potenziale del fatturato viene indicato in euro. Si aspetterà un aumento di valore
dell’azienda solo, se esiste un grande potenziale di mercato.
Volume di mercato: Il volume di mercato è composto dal volume di vendite di prodotti simili,
confrontato col potenziale di mercato. Il risultato indica quanto è saturato il mercato.
Crescita del mercato: Quanto è previsto che cresce il mercato nel breve/ lungo termine? La
crescita del mercato viene espresso in percentuale.
Volume di vendita: Sotto il volume di vendita si capiscono le vendite di un certo prodotto.
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Quota di mercato: Facendo il rapporto del volume di vendita e del volume di mercato, si
riceve la quota di mercato in percentuale. Questo numero vi indica come vi siete posizionati
sul mercato, rispetto alla concorrenza.
Segmentazione del mercato
Dividere il mercato in segmenti diversi è utile, dato che è impossibile concentrarsi sul
mercato totale. All’obiettivo di individuazione di gruppi di consumatori target si perviene
attraverso il processo di segmentazione della domanda.
p. es. Automobili con guida a sinistra vengono solo richiesti in Inghilterra. Se la vostra
azienda si è specializzata in questi tipi di automobili, per voi l’unico mercato interessante in
tutto l’Europa deve essere l’Inghilterra.
Alla spiegazione a carattere generale, allegate l'individuazione del segmento target e del
successo di mercato previsto (vendite, fatturato, quota di mercato e utile). A questo scopo,
segmentate il mercato.
Potete scegliere liberamente i criteri di segmentazione, purché stiate attenti che:
siano definibili il numero di clienti per ogni segmento ed il loro comportamento,
i clienti di ogni segmento siano raggiungibili con la stessa strategia di vendita.
Possibili criteri per la segmentazione dei clienti per beni di consumo sono:
Criteri: Esempi:
Geografico paese (Austria, Stati Uniti ecc.)
densità della popolazione (città/ campagna)
Demografico età
sesso
reddito
professione
dimensioni dell'azienda, ecc.
Stile di vita Appassionati di nuove tecnologie
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alternativi
anziani attivi, ecc.
Comportamento frequenza d'utilizzo del prodotto
uso del prodotto, ecc.
Comportamento d’acquisto preferenza per i prodotti di marca attenzione
al prezzo
Sul mercato dei beni industriali la clientela può essere segmentata in base ai seguenti
criteri:
Criteri: Esempi:
Demografico dimensioni dell'azienda
settore
posizione
Operativo tecnologia utilizzata (p. es. digitale,
analogica)
Comportamento d’acquisto funzione acquisti centralizzata o meno
criteri d'acquisto
contratti di fornitura, ecc.
Fattori situativi urgenza del bisogno
dimensioni dell'ordine, ecc.
Dopo aver effettuato una segmentazione, le informazioni sul numero di clienti, potenziale di
vendita, disponibilità del mercato vi aiutano a individuare i segmenti più interessanti per voi.
Per ciascun segmento calcolate il fatturato potenziale in un determinato lasso di tempo. Nel
fare questo calcolo, tenete conto della vostra strategia di vendita e del comportamento della
concorrenza. In funzione del settore, dovete tenere conto anche di una diminuzione di
prezzo.
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Analisi concorrenziale
Nella definizione della propria strategia aziendale, un aspetto importantissimo è la
conoscenza degli altri operatori, cioè della vostra concorrenza.
La concorrenza proviene da tutte le direzioni
È necessario che l’azienda abbia buona conoscenza di tutti potenziali concorrenti. Significa
che si deve prendere in considerazione:
1) Rivalità tra imprese esistenti
Analizzate il mercato per esaminare se ci sono già altre aziende con un’offerta uguale
oppure simile. È necessario che il vostro prodotto/ servizio si differenzi da questi.
2) Nuovi potenziali concorrenti
Nuovi potenziali concorrenti sono quelli che non hanno ancora lanciato i loro prodotti sul
mercato, che però potrebbero entrare prossimamente.
A questo proposito è importante conoscere le barriere d’entrata (brevetti, fidelizzazioni dei
clienti a lungo termine) che devono essere superati dalla concorrenza. Come concorrenti
dovete considerare sia i concorrenti diretti, sia i concorrenti indiretti. Se per la vostra idea
imprenditoriale non esistono dei concorrenti, probabilmente non esiste neanche un mercato.
I concorrenti diretti offrono prodotti che soddisfano bisogni identici o molto simili: e la
somiglianza di un prodotto rispetto a un altro può essere misurata dal loro grado di
sostituzione.
p. es.: compagnie ferroviarie e aeree, in quanto assolvono, con i loro mezzi, la funzione di
trasporto rivolta alla soddisfazione del bisogno dei consumatori a spostarsi, sono aziende
concorrenti, soprattutto nelle tratte di media lunghezza. Rientrano nella categoria dei
concorrenti indiretti quelle aziende che si rivolgono, magari parzialmente, allo stesso mercato
di riferimento, ma il cui grado di sostituzione dell’offerta non è elevato.
p. es. Se è vero che libri e riviste assolvono alla medesima funzione di informazione e di
aggiornamento dei lettori, spesso le motivazioni alla base del loro acquisto sono diverse, e
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dunque un’aggressiva azione commerciale sviluppata sui libri influenzerà sicuramente il
mercato delle riviste, ma in via indiretta.
3) Potere contrattuale dei fornitori: Quando i fornitori si trovano nella condizione di poter
decidere sui prezzi, parliamo di potere contrattuale dei fornitori. Tale è il caso quando esiste
solo un piccolo numero di fornitori in un specifico settore, se un’azienda non fa parte della
clientela importante, dato che il fornitore vende a molteplici aziende e il cliente non
rappresenta una quota significativa nelle vendite. Un altro argomento può essere che il
prodotto del fornitore è un input fondamentale per l’azienda acquirente. Quindi il settore è più
attraente, quando il potere contrattuale del fornitore non è così forte.
4) Potere contrattuale dei clienti
Anche i clienti possono esercitare un notevole potere contrattuale sull’impresa, che in certi
casi è determinante per la redditività dell’azienda. Quando il numero di clienti è piccolo, i
clienti sono di dimensione elevata, hanno un quantitativo alto dell’ordine e una capacità di
integrazione a monte alta, i clienti hanno un potere contrattuale forte.
5) Sostituti
Se ci sono dei sostituti sul mercato, i clienti hanno la possibilità di scegliere l’azienda dove
comprano, dato che tutti offrono quasi gli stessi prodotti/ servizi. Sostituti non devono essere
necessariamente prodotti uguali, ma sono prodotti/ servizi che offrono un valore simile o
migliore. Nel caso esistino già sostituti sul mercato, controllate le vostre caratteristiche
particolari del prodotto/ servizio e provate a differenziarvi dai prodotti/ servizi concorrenziali.
p. es. Il fax è stato sviluppato per attaccare la tecnologia del telex, inaspettato è diventato
sempre più popolare, fino che ha completamente sostituito il telex.
Descrizione della concorrenza
Per analizzare bene i concorrenti, è necessario che conosciate i loro profili. Informazioni
importanti possono essere:
Nome dell’azienda, forma legale, anno di fondazione, sede
Management (competenze, responsabilità, esperienza)
Linee di prodotti, tecnologia
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Clienti
Dimensione (vendite e fatturato nell’anno, profitto annuo, numero di dipendenti)
Politica tariffaria, costi relativi
Sistema distributivo, canali di vendita
Partner, collaborazioni
Immagine dell’azienda
Crescita e sviluppo (programmi di ricerca, brevetti, licenze)
Valutazione della reazione della concorrenza quando nasce una nuova azienda o un
nuovo prodotto
Infine, elencate gli elementi di forza e di debolezza della concorrenza. Valutate i principali
concorrenti potenziali sulla base degli stessi criteri, p. es. le vendite e il fatturato
(determinazione del prezzo), la crescita, la quota di mercato, la posizione sul fronte dei costi,
le linee di prodotto, l'assistenza clienti, i clienti target con i relativi gruppi ed i canali di
vendita. Evitate di entrare troppo nei particolari, in modo da non perdere di vista i punti più
importanti. Inserite nell’analisi anche la vostra azienda, per dimostrare la vostra competitività.
Analisi SWOT (analisi delle forze e debolezze): Nel quadro dell’analisi della concorrenza
viene spesso usato l’analisi SWOT. Lo scopo di questa analisi è quello, di identificare i punti
forti e i punti deboli, le opportunità e rischi della propria impresa, per confrontarsi con la
concorrenza e indentificare il proprio posizionamento sul mercato.
Benchmark della concorrenza: Se volete esaminare più di due aziende e prodotti/ servizi,
potete anche fare un benchmark.
Info:
Possibilità per presentare la concorrenza:
Mandato di cattura della concorrenza
Analisi SWOT o analisi dei punti forti e punti deboli
Benchmark della concorrenza
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Determinazione del mercato di riferimento e posizionamento rispetto alla
concorrenza
Definizione: Posizionamento
È il modo in cui un prodotto/ servizio trova collocazione nella mente del potenziale
consumatore. Riguarda quindi la percezione che il cliente ha del prodotto/ servizio, rispetto ai
prodotti/ servizi della concorrenza.
Conoscere il mercato di riferimento della propria azienda è fondamentale. Anche se tanti
segmenti di mercato sembrano molto appetibili per i vostri prodotti/ servizi, non sarà possibile
affrontare tutti questi. Per questo è necessario elaborare una strategia che sia orientata alla
definizione di un primo segmento di mercato e al relativo posizionamento dell’azienda. La
divisione del mercato in segmenti avviene utilizzando diversi criteri, quali criteri scegliete alla
fine, dipende da voi importante è solo che tutti i clienti che appartengono ad un segmento
siano omogenei, i segmenti tra di loro però eterogenei.
p. es. SAP ha sviluppato una software per soluzioni innovative per il commercio. La software
SAP/R3 era adatta solo per grandi aziende, per questo motivo hanno sviluppato una nuova
soluzione “my SAP” e “SAP Business One” per medie aziende. Quindi SAP ha trovato prima
una soluzione per una parte del mercato, per poi ampliarlo.
Determinate l’ordine secondo la quale i segmenti vengono trattati. Perché un potenziale
cliente dovrebbe comprare proprio il vostro prodotto anziché quello di un concorrente?
Perché gli viene offerto di più (sotto un aspetto che il cliente considera rilevante), oppure,
perché lo considera "migliore", sotto l'aspetto oggettivo o emozionale. Oppure, come
direbbero gli esperti di marketing, perché avete saputo sviluppare per la vostra idea di
business l'offerta di un vantaggio straordinario, una Unique Selling Proposition.
Posizionatevi così che potete offrire al cliente qualcosa di utile (“customer-fit”) e cercate
anche di posizionarvi contro l’offerta della concorrenza (“competition-fit”).
Il compito centrale della comunicazione all'interno del marketing, è quello di formulare
un'offerta inconfondibile e di fissarla nella memoria del cliente. Si parla di posizionamento di
un prodotto, di un marchio o di un'azienda. I prodotti che godono di un buon posizionamento
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lasciano sempre nel consumatore una determinata impressione, quando pensa al prodotto. Il
principio principale del posizionamento è quindi il seguente: adottate il punto di vista del
cliente (è più importante coprire meglio un fabbisogno che presentare nuove caratteristiche
del prodotto). La superiorità del prodotto deve essere immediatamente comprensibile per il
cliente e facile da ricordare. Il vostro posizionamento deve essere nettamente superiore a
quello della concorrenza. Solo così i clienti riusciranno ad associare il vantaggio
supplementare che gli offrite al nome del prodotto o a quello dell’azienda, acquistando il
vostro prodotto.
Questi principi possono risultarvi utili:
Individuate i principali bisogni o problemi del cliente
Definite segmenti di mercato chiari e sufficientemente grandi
Definite l’unicità della vostra offerta rispetto alla concorrenza
Fate leva sulla percezione soggettiva del cliente
Assicurate la soddisfazione del cliente anche dopo l'acquisto
Il posizionamento è decisivo per il successo di
mercato, e quindi anche per il successo a lungo
termine dell'azienda. Per questo motivo, dovete
dedicargli molta attenzione. Sicuramente al primo
tentativo non riuscirete a trovare un
posizionamento convincente. Per trovare una
soluzione che vi convinca, sarà necessario un
lavoro intenso, con aggiustamenti continui. Un
primo punto di riferimento per il posizionamento è
l’idea che si ha sul prodotto. Man mano che nel
corso dello sviluppo perfezionerete e modificherete il prodotto, adeguandolo alle nuove
informazioni che emergono dalle interviste con la clientela, riuscirete a formulare ulteriori
considerazioni.
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4.5. Marketing e vendita
Nei capitoli precedenti è stato analizzato, quali sono le caratteristiche di un prodotto che si
distingue dalla concorrenza, quali sono i mercati di destinazione e com’è strutturato
l’ambiente concorrenziale. Sulla base di queste informazioni è possibile pianificare le attività
di marketing e della distribuzione.
Il vostro piano di vendita dovrebbe essere strutturato in modo tale, che il potenziale cliente
venga convinto fin dall’inizio e legato così all’azienda. Innanzitutto è necessario definire gli
obiettivi generali, cioè vi dovete chiedere che cosa volete raggiungere in futuro? Partendo da
questo presupposto è possibile derivare le strategie di marketing e di vendita. Il risultato, poi,
di questo processo deve essere un pacchetto di misure di strategie di marketing e
distribuzione.
Punto per punto al concetto di marketing positivo
Concetto di
marketing
(positivo)
“Il marketing è troppo importante per
lasciarlo al reparto marketing."
David Packard, imprenditore
Passo 3 Passo 1 Passo 2
Definizione
degli obiettivi
di marketing
Deviazione
di strategie
di marketing
Definizione
di misure di
marketing
Dove
vogliamo
arrivare?
Come
arriviamo a
questo punto?
Cosa
dobbiamo
instaurare?
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Obiettivi di marketing e della vendita
Definizione: Obiettivi di marketing
Gli obiettivi di marketing vengono derivati dagli obiettivi aziendali generali, i quali si
raggiungono col aiuto degli strumenti del marketing-mix.
Prima di elaborare un concetto di marketing, è necessario analizzare lo stato attuale, cioè
definire il posizionamento attuale dell’azienda. Sulla base di queste informazioni si può
determinare l’immagine futura dell’azienda.
Gli obiettivi da raggiungere possono essere di natura quantitativa o qualitativa. Nella prima
categoria rientra per esempio il volume delle vendite o la quota di mercato; nella seconda, il
miglioramento della percezione generica di prodotto o di alcune sue componenti, o ancora la
creazione dell’immagine di un marchio commerciale.
Per poter definire la strategia di vendita, gli obiettivi devono essere coerenti con gli obiettivi
aziendali generali. Gli obiettivi dell’azienda dovrebbero essere formulate positive e
realistiche, e strutturate bene.
Entrambi gli obiettivi devono essere concretizzati e operazionalizzati, solo in questo modo
svolgeranno la loro funzione. Ogni obiettivo deve essere chiaramente indicato, misurabile e
raggiungibile. Determinate anche un orizzonte temporale per il raggiungimento di tali
obiettivi, così che un controllo del raggiungimento diventerà possibile.
Differenziazione
Definizione: Differenziazione
Sono le differenze che rende unica l’offerta dell’impresa, rispetto a quella dei concorrenti.
Per differenziarsi dalle altre aziende, dovete avere un’offerta unica (USP). Se offrite di più, i
vostri clienti sono anche disposti a pagare un prezzo più alto. Offrendo il prodotto a un
prezzo più basso o una qualità più alta, vi dà un vantaggio rispetto alla concorrenza. Entro
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un breve periodo il vostro prodotto/ servizio viene già copiato, per quello dovete provare a
non perdere il vostro vantaggio.
Per avere successo sul mercato di massa, si sceglie la price leadership, se invece non esiste
tanta concorrenza in una nicchia di mercato, si consiglia la strategia di differenziazione.
Strategia di ingresso nel mercato
Alla fine decidono i clienti se un prodotto/ servizio avrà successo. Su ogni mercato ci sono
delle barriere d’entrata, le quali si devono superare per entrare nel mercato. Si tratta di tutti i
fattori che rendono più difficoltoso o impossibile diventare un membro del mercato. Quindi
prima del lancio dei vostri prodotti, dovete individuare tutte le barriere ed elaborare una
strategia di marketing, per superarle. Questa strategia è importantissima, dato che una
scelta di una strategia sbagliata potrebbe eliminare tutte le attività d’innovazione che avete
ben meditato prima.
Esempi di barriere all’entrata:
Barriere di differenziazione dei prodotti: In un settore con prodotti differenziati, le imprese
affermate detengono i vantaggi del riconoscimento del marchio e della lealtà del
consumatore. Quando siete nuovi sul mercato è utile investire in pubblicità e promozione per
fare conoscere la vostra azienda e i vostri prodotti/ servizi.
Barriere di compatibilità: Questo tipo di barriere sono per esempio diversi tipi di
componenti hardware (sviluppati da diverse aziende) o programmi di software che sono
coerenti, così che possono essere usati insieme.
Costi per cambiamenti: Quando il cliente decide di cambiare prodotto/ servizio,
normalmente emergono dei costi (p. es. riqualificazioni professionali). L’offerente deve avere
prezzi notevolmente inferiori o avere prodotti a una qualità elevata rispetto all’azienda
insediata, quando i costi di cambiamento sono elevati (p. es. system solutions). Solo così i
clienti tendono a cambiare.
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Barriere politiche – giuridici: Anche la politica di
uno stato è capace di limitare o impedire l’ingresso
sul mercato usando dogane, contingenti, norme,
ecc.
Barriere di distribuzione: Quando tutti i canali di
distribuzione sono occupati, vendere dei prodotti
diventa un problema. Potrebbe per esempio essere,
che un’azienda ha già un contratto con un fornitore.
Barriere di riferimento: Se non ci sono delle referenze, nessun cliente vuole essere il primo
che prova il prodotto/ servizio.
Resistenze d’acquisto: In caso di un prodotto/ servizio nuovo, nessun cliente vuole
incorrere rischi e per questo decidono di comprare un prodotto/ servizio conosciuto.
L’attività di marketing
Un elemento fondamentale di qualsiasi progetto aziendale è la pianificazione delle attività di
marketing e delle vendite. Si tratta di delineare in modo convincente la strategia di ingresso
nel mercato, l'organizzazione delle vendite e le misure previste per incentivarle. Come
quadro di orientamento, è utile fare riferimento alle "4 P" del marketing: product, price,
place e promotion.
Product
Price
Place
Promotion
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Bisogni dei clienti e politica integrata relativa ai prodotti (Product)
Il compito della politica integrata relativa ai prodotti è quello di plasmare i bisogni e desideri
dei clienti con i prodotti/ servizi della propria azienda. Il prodotto/ servizio è già stato spiegato
nel capitolo “Prodotto e servizio”. Nel business plan non deve essere ripetuto.
Costi per i clienti e politica del prezzo (Price)
Il prezzo di un prodotto/ servizio deve essere fissato così che è in grado di coprire i costi di
produzione e poter conseguire un profitto adatto. Quindi è la leva che stabilisce la strategia
di prezzo tenendo in considerazione alcuni variabili come per esempio: il valore chi il vostro
potenziale cliente dà al nostro prodotto/ servizio o il potere di acquisto del nostro mercato di
riferimento.
Durante la definizione del prezzo, è utile considerare due regole base:
Il prezzo non deve variare troppo dal prezzo della concorrenza. Dipende dalla
strategia di pricing adottata, la base è però sempre la disponibilità dei clienti di
pagare per il prodotto il prezzo proposto. Questo dipende dall’utilità del prodotto per il
cliente. Nella descrizione dell’idea di business avete già descritto l’utilità per il cliente
e probabilmente le avete anche quantificata. Le assunzioni potranno essere verificate
con colloqui con potenziali clienti.
Il prezzo deve coprire i costi e garantire dei margini coerenti con il settore di
riferimento. Il rapporto prezzo-costi è critico, se non si riesce a coprire i costi con il
prezzo definito.
La strategia di pricing scelta dipende fortemente dal vostro obiettivo: volete "penetrare"
velocemente il mercato con un prezzo basso (strategia di penetrazione)? Oppure preferite fin
dall'inizio guadagnare il più possibile (strategia di massimizzazione del prezzo)?
Strategia di massimizzazione del prezzo
Di solito, le nuove aziende hanno buoni motivi per preferire la strategia di massimizzazione
del prezzo:
Sulla base di quanto detto finora, il nuovo prodotto si posiziona come “migliore degli
altri”. Di conseguenza, deve anche costare di più.
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Prezzi più alti significano di solito margini maggiori, consentendo alla nuova azienda
di finanziare autonomamente la propria crescita. I nuovi investimenti possono essere
finanziati con gli utili e non c'è bisogno di cercare altri investitori.
Diversamente dalle strategie di massimizzazione del prezzo, le strategie di
penetrazione richiedono forti investimenti iniziali, in modo che l'offerta possa essere
adeguata alla domanda. Quand'è possibile, gli investitori preferiscono evitare gli
investimenti che comportano un rischio così elevato.
Strategia di penetrazione
In determinate situazioni, può essere opportuna anche una strategia di penetrazione:
La definizione di nuovi standard: Netscape ha distribuito gratuitamente il suo browser
Internet, definendo così uno standard. Con Macintosh, invece, Apple ha seguito una
strategia di massimizzazione del prezzo, perdendo così l'opportunità di imporre Mac
come standard.
Costi fissi elevati: per essere redditizie, le attività con costi fissi elevati devono trovare
rapidamente un ampio pubblico. Nel caso del corriere Federal Express, p. es., i costi
degli aerei e degli impianti a terra sono sempre gli stessi, a prescindere dal fatto che
l’azienda debba trasportare migliaia o milioni di plichi.
La concorrenza: quando le barriere all'ingresso sono basse ed è legittimo aspettarsi
una forte concorrenza, è opportuna una strategia di penetrazione, per acquisire una
quota elevata di mercato, battendo sul tempo la concorrenza. In questo caso,
bisogna comunque chiedersi, se il business sia adatto ad una start-up.
Info:
Per prodotti innovativi vale:
Non sempre il prezzo è il criterio più importante quando si compra un prodotto/
servizio
Succede spesso che gli imprenditori sovrastimano l’importanza del prezzo
Clienti sono disposti a pagare di più, se il prodotto è di una qualità più elevata o ha
un vantaggio per i clienti
Inoltre il prezzo, assortimento, flessibilità del fornitore, brevi termini di consegna e
affidabilità delle consegne, influiscono sul comportamento di acquisto
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Facilità di accesso (Place)
La politica di distribuzione riguarda specificamente i canali di vendita dei prodotti/ servizi,
cioè i prodotti o servizi devono giungere fisicamente ai clienti. Questa semplice affermazione
nasconde un'altra importante decisione di marketing. Come pensate di vendere il prodotto?
Attraverso quale "canale di vendita"?
A questo proposito è cruciale la corretta definizione della clientela target del prodotto. Infatti,
la scelta del canale di vendita è un’ operazione solo successiva all’individuazione della
clientela di riferimento, in quanto i consumatori appartenenti ai diversi segmenti di mercato
utilizzano canali ben specifici nell’acquisto dei prodotti. È dunque interesse dell’impresa
focalizzare la sua strategia commerciale verso quei canali frequentati dai consumatori target,
al fine di massimizzare l’efficacia della sua azione.
Canale di vendita ottimale
La scelta del canale di vendita dipende da vari fattori. Per esempio, quanti sono i potenziali
clienti? Si tratta di aziende o privati? Che tipo di acquisti preferiscono? Il prodotto ha bisogno
di essere spiegato? Il prodotto si posiziona su una fascia di prezzo alta o bassa? Innanzi
tutto, dovete chiedervi se l’azienda vuole occuparsi direttamente della commercializzazione o
affidarla ad un'organizzazione specializzata. Queste decisioni "make or buy" hanno
ripercussioni decisive sull'organizzazione e sul sistema di business dell'azienda. La scelta
del canale di vendita è quindi strettamente connessa ad altre decisioni di marketing e si
ripercuote a sua volta su altre misure.
Esistono diversi canali di distribuzione. Le forme di vendita possono essere classificate
approssimativamente in vendita diretta e canali multi-level. Usate internet, vendita al
dettaglio, o grossisti come canale di distribuzione? Il trasporto viene fatto dalla propria
azienda (distribuzione diretta, che è costosa all’inizio), o no (distribuzione indiretta, dove si
paga un partner commerciale che è responsabile per la distribuzione)? Quale delle due
alternative sarebbe quella più adatta per voi?
Negli ultimi anni i progressi della tecnica, con particolare riferimento alla tecnologia
dell'informazione, hanno ampliato notevolmente lo spettro dei canali di vendita. Eccone
alcuni:
Punti vendita al dettaglio di proprietà di terzi: I prodotti vengono venduti attraverso il
piccolo dettaglio che ha un buon accesso ai potenziali clienti. È importante assicurarsi un
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buon posto sull'espositore. Naturalmente anche la concorrenza persegue lo stesso obiettivo
ed i costi crescono di conseguenza. Inoltre il prodotto deve garantire un buon utile al
dettagliante per convincerlo ad inserirlo nella sua gamma.
Rappresentanti esterni/ plurimandatari: Ci sono aziende specializzate sulla
commercializzazione, che in qualità di agenti vendono i prodotti, assumendo la funzione di
venditore dell’azienda. Gli agenti esterni devono essere pagati solo quando la vendita vaa
buon fine. Se non vendono, non percepiscono le commissioni. Grazie a questo canale le
nuove aziende hanno modo di limitare il rischio. Va peraltro detto che i buoni agenti non
sono sempre facili da trovare.
Franchising: L'idea di business viene attuata autonomamente dal cosiddetto franchisee/
affiliato tramite pagamento di un corrispettivo. La politica di business continua ad essere
stabilita dal franchisor/ affiliante (un noto esempio è quello della McDonald's). Il franchising
consente una rapida crescita geografica e allo stesso tempo un controllo sulla
commercializzazione, ma richiede grossi investimenti di tasca propria.
Commercio all'ingrosso: Per una piccola azienda può essere difficile mantenere i contatti
con un numero elevato di dettaglianti. Un grossista che abbia buoni contatti con il commercio
al dettaglio può farsi carico di questo compito, contribuendo ad incrementare la
"penetrazione nel mercato" abbassando contemporaneamente i costi di vendita. Ma il
commercio all'ingrosso chiede un margine per la propria attività.
Negozi di proprietà: Questo canale di vendita viene scelto quando per l'offerta è
fondamentale plasmare l'"esperienza di vendita" e quando, per coprire il mercato non c'è
bisogno di un numero elevato di punti vendita. I negozi di proprietà richiedono degli
investimenti, ma sono quelli che consentono un miglior controllo delle vendite.
Proprio personale di vendita: Questa soluzione viene scelta soprattutto per prodotti
complessi (p. es. i beni d'investimento), che richiedono venditori che conoscano bene il
prodotto. Ma le visite alla clientela costano. È pertanto necessario che il numero dei clienti
sia limitato. Questo canale di vendita è relativamente costoso e si presta ad essere utilizzato
solo per prodotti complicati da vendere.
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Mailing diretto: Consiste nell'invio di pubblicità diretta per posta ad un certo numero di
clienti. Gli indirizzi dei destinatari possono essere acquistati presso banche dati, già
selezionati in funzione dei criteri auspicati. Il successo del mailing diretto dipende dalla
capacità di suscitare l'interesse immediato del lettore. Altrimenti, la posta finisce direttamente
nel cestino.
Internet: Il marketing su Internet è un canale relativamente nuovo. In teoria, si può
raggiungere un mercato mondiale, con costi contenuti.
Marketing dialogale: La pubblicità viene inviata ai clienti via mail. Questa forma di
marketing può avere successo solo se il lettore si sente attirato fin dall’inizio, altrimenti viene
rifiutata subito senza averla letto.
Call center: Questa forma di marketing offre servizi via telefono o internet, ed è adatta per
vendere prodotti semplici ad una grande massa.
Se un canale di distribuzione è diretto, è possibile reagire più rapidamente su cambiamenti.
Queste decisioni influenzano la scelta del modello di business. La scelta dei canali di
distribuzione dipende in particolare dal tipo di cliente (cliente privato, cliente commerciale).
All’inizio avete tanti clienti interessati, rimane però solo una frazione che si attira. Nota bene
che acquistare un nuovo cliente costa molto di più che mantenere quelli già esistenti.
Spesso, soprattutto per start-up, le risorse a disposizione non sono sufficienti per
raggiungere tutti i potenziali clienti.
Pianificazione della capacità della distribuzione
È necessario che le attività commerciali vengano pianificate attentamente.
p. es. Un anno comprende 365 giorni di cui un collaboratore è disponibile 220 giorni.
Presumiamo che questo collaboratore è occupato 40 giorni con lavori di ufficio e ha tempo
180 giorni per visitare i clienti. Se gli servono 2 giorni a cliente con una quota di successo al
20%, acquista 18 nuovi clienti all’ anno. Allora, se pianificate 100 nuovi clienti all’ anno, avete
bisogno di 6 collaboratori di distribuzione.
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Politica di comunicazione (Promotion)
Per prendere in considerazione la vostra offerta, i potenziali clienti devono conoscerla. La
pubblicità serve proprio a questo: la comunicazione deve colpire, informare, convincere e
creare fiducia. Deve spiegare al cliente l'utilità di un prodotto o di un servizio, convincendolo
che la vostra offerta soddisfa i suoi bisogni più di quella della concorrenza o più di altre
soluzioni alternative.
In quest’area del marketing-mix viene fatta rientrare tutta una serie di iniziative relative alla
strategia della comunicazione e volte a promuovere il prodotto/ servizio dell’azienda. Il fine
ultimo di questi vari strumenti di comunicazione è influenzare le attitudini al consumo della
clientela allo scopo di incrementare le vendite.
Ci sono diverse vie per suscitare l'attenzione del cliente: comunicazione impersonale e
comunicazione personale.
La prima non affronta il cliente direttamente (comunicazione impersonale), però è
ampiamente distribuito, p. es.:
Comunicazione impersonale: Esempi:
Pubblicità classica Giornali, riviste, stampa, radio, televisione,
cinema
Mostre, fiere
Promozione delle vendite Azioni come p.e. giochi a premi,
campionamenti di prodotti
Pubblicità in rete su Internet Banner pubblicitari su siti internet, Google
AdWords, etc.
Eventi Sponsorizzazione o partecipazioni ad eventi
La comunicazione diretta è individualizzata per ogni tipo di cliente, p. es.:
Comunicazione personale: Esempi:
Public relations Pubblicazione di articoli dedicati al prodotto,
all’azienda, a voi stessi, redatti direttamente
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da voi o da giornalisti
Marketing diretto Mailing diretto a clienti selezionati, chiamate
telefoniche, Internet
Public relations, un mezzo di comunicazione molto importante
I public relations sono una forma speciale della comunicazione indiretta. L’obbiettivo di
questa comunicazione pubblica è di mantenere contatti regolari con giornalisti e editori. Il
lavoro di PR aiuta a creare una certa immagine
dell’azienda nel pubblico per aumentare il numero
di clienti nel futuro. Clienti futuri credono di più a
cosa dicono articoli redazionali, perché non
vengono precipiti come pubblicità. Specialmente
per giovani imprenditori, le relazioni pubbliche
sono un mezzo di comunicazione molto lucrativo.
Così, spazi pubblicitari liberi, possono essere usati
gratuitamente.
Social media come canale di comunicazione
L’internet è un altro canale di comunicazione efficiente. Il prodotto/ servizio viene proposto
nei forum e nelle reti sociali diventando sempre più conosciuto. Usate profili di Facebook,
LinkedIn o altre piattaforme per fare pubblicità o create video che portano del valore futuro
del prodotto/servizio. Il cliente deve essere convinto di un nuovo prodotto, solo così lo
compra!
Nel rivolgervi ai clienti, concentratevi su quelle persone che prendono le decisioni di acquisto
o che le influenzano in misura decisiva.
Info:
Compiti della politica di comunicazione:
Dare delle informazioni sull’innovazione
Superare l’incertezza da parte dei clienti con segnali come: esami, certificati, test,
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garanzie
Continuare la funzionalità e l’utilità dell’innovazione/ prodotto
Sottolineare le caratteristiche principali e i componenti d’utilità
Considerare la reazione dei clienti a diverse informazioni
L’azienda quindi offre solo i prodotti che vengono effettivamente comprati ed il prezzo è solo
una piccola parte dei costi effettivi. Pensate che vi serve anche tempo per l’acquisizione di
un prodotto. La comunicazione dovrebbe essere un dialogo tra il consumatore e il venditore,
così che il prodotto può essere adattato al cliente. Oggi il cliente ha varie possibilità di
acquistare comodamente prodotti (internet, carta di credito, ecc.). Per questo non conta più il
luogo dove è insediata l’azienda, però la facilità con la quale può essere acquistato un
prodotto.
Il budget di marketing
Una volta determinata la strategia commerciale, l’impresa dispone delle risorse necessarie
per implementarla. Questo implica spesso un ridimensionamento della politica commerciale
più che una ricerca di fondi supplementari. Perché le risorse destinate a una campagna di
marketing, al pari di quelle destinate ad aree quali la ricerca e sviluppo, hanno il “difetto” di
non avere il più delle volte un ritorno visibile e immediato dell’investimento. Si pensa agli
investimenti destinati alla creazione di un marchio commerciale, i cui effetti saranno tangibili
mediamente solo nel lungo periodo.
Ma non solo. È frequente nelle cultura imprenditoriale (in particolare PMI e start-up) partire
dal budget a disposizione e non dal piano “teorico” di marketing, ossia il piano che, in base
agli studi effettuati, l’azienda dovrebbe seguire per promuovere efficacemente le vendite dei
suoi prodotti.
Alcuni possibili approcci nella determinazione del budget sono:
percentuale sulle vendite: consiste nel correlare l’ammontare delle risorse monetarie
da destinare alle politiche di marketing a una percentuale sulle vendite. Il metodo,
semplice ed immediato, non è legato alle reali esigenze di un piano efficace di
marketing e alle vendite. Inoltre non viene considerato il fatto che le vendite sono un
effetto delle politiche di marketing e non il contrario.
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disponibilità delle risorse: consiste spesso nel distribuire le risorse aziendali
complessive a disposizione tra le attività considerate strategiche e primarie da parte
del management, e nel determinare solo successivamente il budget di marketing in
funzione dell’entità dei fondi non ancora impegnati.
perseguimento degli obiettivi: le risorse vengono destinate in base agli obiettivi di
marketing da perseguire.
La comunicazione è cara. Evitate pertanto di disperdere le vostre forze. Calcolate
esattamente quanta pubblicità potete permettervi per ogni vendita andata a buon fine,
scegliendo il mezzo di comunicazione giusto. La comunicazione mirata risulta di gran lunga
più efficace. Per questo dovete riflettere con attenzione quali mezzi pubblicitari sono i più
efficaci per i vostri clienti target.
Per determinare il budget per la comunicazione, una buona metodologia è la
categorizzazione dei clienti. Significa che potete suddividere i potenziali clienti in gruppo A,
B, C. Vi potete concentrare soprattutto sui clienti più importanti, dato che con questi generate
più fatturato.
Clienti A Questi clienti contribuiscono gran parte al fatturato
dell’azienda, per questo devono essere vincolati.
Clienti B Questi clienti dovrebbero diventare clienti A. Anche loro
hanno un influsso positivo sul fatturato.
Clienti C Qui si decide, se alcuni clienti potrebbero diventare
clienti B.
Possiamo dire che la maggior parte del fatturato è generato da una piccola parte di clienti A.
Anche i clienti B hanno un effetto positivo sul risultato, per questo si devono selezionare quei
clienti B che potenzialmente possono diventare clienti A. Nel caso dei clienti C, dovete
decidere se siete ancora disposti a spendere soldi per la pubblicità.
- 68 -
4.6. Sistema di business e organizzazione
Questo capitolo può essere definito il “cuore” di tutto il business plan. Qui vengono riassunti
tutti gli aspetti rilevanti descritti negli altri capitoli; e come questi portano al successo a lungo
termine.
Si consiglia di descrivere brevemente anche la struttura organizzativa.
Sistema di business
Componenti del sistema di business
Il sistema di business descrive esattamente, in quale modo si guadagnano i soldi e come vi
avete immaginato la strutturazione. Gli investitori si informano, come potrebbero creare un
business profittabile di un prodotto/ servizio, per quello per loro il sistema di business ha un
valore importante. Il sistema di business include tutti i fattori rilevanti del mercato. Il lettore
deve capire, come il prodotto/ servizio si prevale sul mercato.
È anche buono sapere, come le start-up collaboreranno con altre aziende in futuro.
Esistono diversi tipi di partner:
Alleanze strategiche tra concorrenti e non concorrenti
Joint ventures
Relazione classica tra cliente e fornitore
" L’organizzazione esiste per consentire a persone
ordinarie, prestazioni straordinarie." Ted Levitt, Editor Harvard Business
Review
- 69 -
Una collaborazione non è sempre della stessa intensità:
Le partnership aperte, a carattere non vincolante, non impegnano nessuna delle parti.
Entrambe le parti possono sciogliere facilmente il rapporto; entrambe, però, devono fare i
conti con l'insicurezza derivante dal rischio di veder sparire dall'oggi al domani le forniture.
Inoltre, il fornitore sarà solo parzialmente disposto a tenere conto dei bisogni specifici del
cliente, perché non può sfruttare per altri clienti la personalizzazione dei prodotti. Questo tipo
di rapporti sono tipici dei prodotti di massa, delle prestazioni più banali e dei componenti
standardizzati, per cui è facile reperire acquirenti e fornitori sostitutivi.
Le partnership strette sono parzialmente caratterizzate da una forte dipendenza tra i
partner; sono tipici dei prodotti e dei servizi ad alta specializzazione, oppure dei grossi
volumi. In queste situazioni, di solito risulta difficile, per entrambe le parti, cambiare partner
rapidamente, procurarsi velocemente da un altro fornitore grosse quantità di un determinato
pezzo oppure smerciarle sul mercato. Per entrambe le parti, c'è la sicurezza di un rapporto
consolidato. Inoltre, è possibile concentrarsi sui propri punti di forza, approfittando al
contempo di quelli del partner.
Perché una partnership possa trasformarsi in un rapporto di successo, sono necessarie varie
premesse:
Una situazione "win-win": entrambe le parti devono beneficiare equamente della
partnership; senza un interesse da entrambe le parti, la partnership non è sostenibile
a lungo termine.
Rischi ed investimenti: le partnership nascondono dei rischi che spesso non
vengono considerati, soprattutto quando gli affari vanno bene. P. es. un fornitore con
un contratto di esclusiva, rischia di trovarsi in una posizione difficile, se il cliente taglia
improvvisamente la produzione, acquistando meno componenti, a maggior ragione
se si è dotato di particolari utensili che non possono essere utilizzati per altri clienti. A
sua volta, l'acquirente può trovarsi in grosse difficoltà se improvvisamente gli viene a
mancare un fornitore importante. I rischi e le possibili ripercussioni finanziarie vanno
quindi ponderati a monte e vanno sempre presi in considerazione nei contratti.
- 70 -
Scioglimento: come nei rapporti personali, anche nei rapporti d'affari possono
insorgere tensioni e situazioni insostenibili. In ogni partnership, bisogna sempre
stabilire chiaramente fin dall'inizio le condizioni di ritiro dei partner.
Mentre lavorate al vostro business plan, riflettete con chi intendete lavorare in futuro, e
secondo quali modalità. Le partnership danno l'opportunità alla vostra giovane azienda di
godere dei punti di forza di aziende ormai consolidate, per potersi concentrare sulle proprie
forze. Solitamente, le partnership consentono all'azienda di crescere più velocemente di
quanto non farebbe da sola.
„Make or buy"
Una volta definitele attività chiave della vostra azienda e il relativo sistema di business,
dovete riflettere chi sia la persona più adatta per le singole mansioni. Le attività che non
sono di competenza del focus prescelto, devono essere delegate a terzi. Comunque sia, non
è detto che tutte le attività di supporto all'interno della nuova azienda debbano essere svolte
direttamente. Basta pensare alla contabilità o alla gestione del personale. Per ogni attività, la
domanda da porsi è sostanzialmente "fare da sé o ricorrere all'outsourcing", "make or buy".
Le decisioni "make or buy" devono essere prese dopo avere soppesato i pro e i contro:
spesso le partnership con i fornitori non possono essere sciolte da un giorno all'altro. Inoltre,
alcuni partner che per qualche motivo vengono a mancare, risultano difficili da sostituire. Le
decisioni che vengono fatte, non devono rimanere le stesse. Nel corso del tempo si può fare
un’ in- o outsource delle attività. Per un impresa piccola per esempio non farebbe senso di
assumere un specialista di marketing. Nel corso del tempo però, la dimensione dell’azienda
cresce e in ogni caso si deve avere in casa un specialista di marketing. Nello scegliere
l'opzione "make or buy" che preferite, lasciatevi guidare soprattutto dai seguenti criteri:
L'importanza strategica: Le prestazioni che contribuiscono in misura fondamentale al
vantaggio competitivo rivestono un'importanza "strategica" per l'azienda. E' opportuno che
teniate questi compiti sotto il vostro controllo. Le aziende che operano nel settore della
tecnologia non possono affidare ad altri la ricerca e sviluppo, mentre un produttore di beni di
consumo non delegherà mai il marketing.
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La maggior competenza: Ogni attività aziendale richiede competenze specifiche, non
sempre presenti nel team imprenditoriale. Gli imprenditori devono pertanto chiedersi se, nel
caso concreto, abbia senso svolgere direttamente una determinata mansione, o se non
sarebbe più conveniente delegare la questione a un’azienda specializzata. Spesso
quest'ultima, grazie alla sua esperienza, sarebbe in grado di svolgere meglio la mansione in
questione, magari anche con dei vantaggi in termini di costi, grazie al volume elevato delle
commesse.
L'offerta di mercato: Prima di prendere una decisione d'acquisto, bisogna verificare che il
prodotto o il servizio siano reperibili sul mercato, nella forma e con le specifiche desiderate.
Quando possibile, negoziate con più operatori: di solito, riuscirete ad ottenere condizioni
migliori e ne saprete di più sulla prestazione che intendete acquistare.
Strutturazione dei costi
Nell’attività imprenditoriale bisogna parlare anche di costi che si dividono in :
Costi fissi: Si tratta di tutti quei costi che non variano al variare delle quantità prodotte.
Esempi per costi fissi sono: stipendi, ammortamenti, affitti.
Costi variabili: Si tratta di tutti quei costi che variano a seconda della produzione.
Economies of Scale: Questi sono vantaggi di costo correlati all’aumento dell’output.
Economies of Scope: Si tratta di vantaggi di costo correlati a effetti di sinergia.
La catena di valore e il sistema di business
Ogni attività imprenditoriale è formata dall'interazione di una serie di attività individuali.
Quando queste attività vengono presentate in modo sistematico, nella loro concatenazione,
si parla di sistema di business. Il modello del sistema di business descrive le attività
dell'azienda necessarie alla produzione e alla fornitura di un prodotto al cliente, riunendoli in
blocchi "funzionali" per una migliore visione d'insieme. Questo strumento si presta alla
comprensione delle attività dell'azienda, alla loro analisi sistematica ed alla loro
rappresentazione trasparente. La figura qui sotto illustra un sistema di business tradizionale,
che è quello che si applica alla quasi totalità delle industrie e delle aziende.
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Utilizzate il modello tradizionale come punto di partenza per l'elaborazione del vostro sistema
di business. Per procedere, dovrete adattare questo modello alla vostra situazione,
concretizzandolo. Per un'azienda di produzione, per esempio, è opportuno suddividere la
"produzione" in operazioni parziali, come gli acquisti, la lavorazione delle materie prime, la
produzione dei pezzi e l'assemblaggio. Inoltre, può essere necessario suddividere la
"commercializzazione" in sotto-operazioni, come la logistica, il commercio all'ingrosso e la
vendita al minuto.
Sistema di business tradizionale:
Le scelte più "opportune" nel caso specifico dipendono fortemente dal settore di attività e
naturalmente dal tipo di azienda. Salta all'occhio che il sistema di business di un produttore
di computer è diverso da quello di una catena di fast-food, ma anche il sistema di business di
un grande magazzino è diverso da quello di un'azienda di vendita per corrispondenza,
malgrado la parziale identità dei prodotti. Non ci sono regole o standard sempre validi: il
vostro sistema di business deve essere strutturato in modo logico e completo e deve
risultare utile alla pianificazione. Evitate comunque un'eccessiva complessità!
Concentratevi sugli elementi fondamentali del sistema di business. In un'ottica economica,
un team di tre o cinque persone non potrà svolgere tutte le mansioni personalmente, perché
mancano le competenze e perché non si potrebbe avere l'efficienza necessaria. Assieme al
vostro team imprenditoriale, riflettete, quali siano le attività con cui fate veramente qualcosa
di nuovo, chiedendovi come impiegare nel modo più efficiente il vostro tempo e quello dei
vostri collaboratori, per massimizzare l'utilità per il cliente e fronteggiare al meglio la
concorrenza. La parola chiave è "focus": una volta capito in quali operazioni consiste il vostro
sistema di business, scegliete quelle che potete svolgere personalmente, meglio di chiunque
altro.
Questa specializzazione è particolarmente importante per le start-up, che devono
concentrare tutta la loro energia su poche operazioni del sistema di business.
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Ambiente imprenditoriale e settoriale
Lo sviluppo di un modello di business non è tutto! Deve essere considerato che l’ambiente
economico cambia spesso e si devono includere diverse forze che agiscono al mercato. Un
cambiamento nella richiesta, porta ad un cambio dei costi. Un’entrata di nuovi concorrenti nel
vostro mercato, un impatto sul successo della vostra azienda. Anche trend di tecnologie,
regolazioni, la società, forze macroeconomiche, il mercato finanziario, il mercato delle risorse
e le infrastrutture economiche hanno un impatto sul sistema di business.
Gli imprenditori devono capire, come i fattori esterni cambiano nel tempo per sopravvivere.
L’azienda deve adattarsi a questi cambiamenti per sopravvivere. L’industria risponde con un
contraccolpo e così anche quella cambia. Provate a stimare le reazioni da parte dell’industria
per poter rispondere con una strategia adatta.
p. es. La Va-Q-tec AG a Würzburg ha sviluppato un pannello d’isolazione per una parete
esterna più sottile per spazi refrigerati. I primi clienti di riferimento dovrebbero essere
aziende di trasporto. A causa di pareti più sottili, era possibile aumentare la superfice di
carico. Le ditte di spedizioni però non erano interessate a questa innovazione dato che più
posto sulla superfice di carico significa che meno viaggi influenzano il fatturato. L’azienda
quindi cambia strategia, offrendo dei congelatori a producenti di merce refrigerata. Questi
hanno subito mostrato interesse, perché così era possibile ridurre i costi di trasporto.
Organizzazione
Il sistema di business va integrato da una riflessione su alcune questioni organizzative. È
fondamentale stabilire con chiarezza
responsabilità e competenze, prevedendo
un'organizzazione semplice, articolata in poche
fasi. Tutto il resto sarà il frutto dell'attività
imprenditoriale operativa. L'organizzazione deve
essere flessibile e deve essere in grado di
adattarsi costantemente alle nuove circostanze.
Nei primi anni, aspettatevi di dover riorganizzare
l'azienda più volte.
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Definite per ogni ramo aziendale le responsabilità di ciascuno (suddivisione fra lavoro e
responsabilità). Una volta previste anche funzioni trasversali come la gestione aziendale il
personale, le finanze e l'amministrazione, la vostra organizzazione è in grado di funzionare.
Create un'organizzazione semplice in modo che ogni membro del team si faccia carico di
compiti chiaramente definiti e che sia in grado di gestirli interamente in modo autonomo. Ad
ogni modo tutti devono essere capaci, almeno per un breve periodo, di sostituire gli altri
componenti del team.
Esempio di organizzazione di una start-up:
Sede aziendale
La sede della vostra azienda svolge spesso un ruolo fondamentale. Secondo voi, dove
sarebbe il posizionamento perfetto dell’azienda per avere il suo successo massimale? Se la
vostra azienda opera nel mercato dei beni di consumo, la localizzazione del punto di vendite
è critica dal punto di vista della domanda. Soprattutto quando per la vostra azienda è
importante di avere un contatto diretto con i clienti la questione del posizionamento è molto
importante. In altri casi, come per esempio in caso di beni industriali, il fattore critico diviene
la logistica della distribuzione.
Descrivete brevemente quali fattori hanno un’influenza sulla scelta della posizione, prendete
però in considerazione che una posizione che sembra interessante in questo momento non
lo deve essere necessariamente fra due anni. Fate un piano e scegliete la localizzazione che
potrebbe essere adatta anche nel futuro.
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" Gli affari sono come gli scacchi: per vincere,
bisogna saper prevedere più mosse " William A. Sahlmann, Professor
4.7. Piano di realizzazione e tempistica
Gli investitori e partner vogliono sapere, con precisione, come vi immaginate lo sviluppo
dell'azienda. Un piano quinquennale realistico vi rende credibili agli occhi degli investitori e
dei partner d'affari, oltre ad aiutarvi a riflettere alle varie attività ed alle reciproche
interconnessioni. Facendo riferimento ad obiettivi sbagliati troppo ottimistici non fate altro che
danneggiare l'azienda. Il piano di realizzazione deve essere coerente con tutte le assunzioni
del business plan, specialmente con la pianificazione finanziaria e delle risorse.
Componenti del piano di realizzazione
La definizione del piano di realizzazione. Concentratevi sulle principali tappe e sui nessi più
importanti.
Di solito sono sufficienti tre elementi:
il diagramma di Gantt per l'andamento della realizzazione
le tappe principali (milestones)
i principali nessi e interconnessioni tra le diverse fasi di lavoro
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Forza Debolezza
Opportunità Minacce
4.8. Opportunità e rischi
Tante aziende falliscono, perché vengono fatte valutazioni errate e errori manageriali. Per
questo motivo viene fatta una pianificazione dell’azienda, riguardando l’ambiente per
identificare opportunità e scandagliare rischi. Il futuro è una cosa che non si lascia
pianificare, però è possibile di prepararsi.
Analisi SWOT
Lo scopo dell’analisi SWOT è quello di analizzare punti forti e deboli, per derivare
opportunità e rischi del mercato.
La matrice dell’analisi SWOT
L’analisi SWOT viene divisa in quattro aree, ponendosi le seguenti domande:
Il settore dove l’azienda agisce offre delle opportunità? Se si, l’azienda ha la forza di
sfruttarle?
L’azienda perde delle opportunità a causa dei suoi punti deboli? Esiste all’intero del
settore un mercato non raggiungibile, perché mancano le tecnologie?
Avete dei punti di forza per affrontare i rischi e la concorrenza?
Quale rischi potreste avere in base alle vostre debolezze? L’azienda agisce per
esempio in un settore ad alta intensità di capitale, senza disporre dei mezzi finanziari.
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Deviazione di strategie
Strategie vengono deviate a base delle opportunità e rischi stimati, nascosti nell’ambiente
economico per poi sfruttare le opportunità e contrastare rischi.
Possibilmente, consigliamo di prevedere degli scenari "best case" e "worst case", in cui far
convergere i principali parametri. Individuate i rischi e le opportunità. Le pianificazioni devono
essere valutate se lasciano anche un margine per eventuali errori di stima.
Facendo variare diversi parametri variabili (p. es. il
prezzo e le vendite), valutate l'andamento dei
diversi numeri per questi scenari (analisi di
sensibilità).
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4.9. Pianificazione finanziaria e finanziamenti
Adesso si tratta di verificare se il progetto è redditizio e finanziabile, calcolando la tipologia e
l'entità dei finanziamenti necessari e il momento in cui dovranno essere erogati. Per
compiere quest'operazione, bisogna mettere insieme i risultati di tutti i capitoli precedenti in
modo da poterli consolidare. Si consiglia di fare due scenari: best case e worst case, affinché
i lettori del business plan possano valutare meglio i potenziali e i rischi.
La pianificazione finanziaria deve contenere 3 parti:
Conto economico
Piano degli investimenti (bilancio)
Pianificazione della liquidità (Cash-Flow)
La pianificazione finanziaria contiene tutte le informazioni dei capitoli precedenti. I numeri
devono essere coerente.
Parte essenziale della pianificazione finanziaria
I requisiti minimi della pianificazione finanziaria sono:
Previsioni per i prossimi tre-cinque anni, o per lo meno per un anno dopo il break-
even, ossia il raggiungimento di un cash-flow positivo.
Per i primi due anni, le previsioni devono essere dettagliate (mensili o trimestrali),
successivamente sono sufficienti previsioni annue.
Tutti i dati devono basarsi su assunzioni.
La pianificazione deve essere realizzata fino a un anno dopo aver raggiunto il break-even-
point. Una pianificazione espressiva può essere raggiunta usando informazioni degli anni
precedenti. Ogni calcolo deve essere comprensibile. Alla fine si presentano i calcoli insieme
agli assunzioni.
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Info:
Per tutti i calcoli si devono anche presentare assunzioni comprensibili, il business plan
contiene solo quelli principali. Se c’è la richiesta, tutte le informazioni sono a portata di
mano.
Fabbisogno finanziario
Con la pianificazione della liquidità viene stabilito l’ammontare del capitale e quando se ne
avrà bisogno, ma non le fonti di provenienza.
Sostanzialmente, si distingue fra il:
capitale proprio (gli investitori detengono delle quote dell'azienda)
capitale di terzi
Scegliete il "giusto mix" tra l'ampia gamma di fonti di finanziamento per l'azienda.
Fonti di finanziamento nei diversi stadi di sviluppo:
Seed-phase
Start-Up
Espansione
Realizzazione
Risparmi personali
Prestiti dalla famiglia
Aiuti da parte dello Stato
Privati (business angel)
Capitale di rischio
Ipoteca
Leasing
Credito bancario
Borsa
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Il denaro non viene messo a disposizione gratuitamente. I famigliari sono quelli che
potrebbero chiedervi gli interessi minori; chi presta denaro per professione chiede di più. Per
quanto riguarda il denaro contante degli investitori, il team imprenditoriale ha come garanzia
una solo una promessa - di solito non si tratta di una buona posizione negoziale.
Assicuratevi che ci sia la massima chiarezza in merito ai vostri bisogni ed aspettative e quelli
degli investitori.
Piano dettagliato
L’elaborazione dei piani dettagliati è un processo particolare della pianificazione finanziaria.
Che tipo di piano è necessario, dipende dal tipo di business:
Pianificazione del fatturato e delle vendite: Il fatturato potenziale risulta dalla
moltiplicazione del volume di vendite col prezzo.
Pianificazione dei costi: Per sapere quanti soldi dovete spendere per la realizzazione della
vostra idea, dovete fare una pianificazione dei potenziali costi ai quali appartengono:
La pianificazione dei costi di produzione
La pianificazione dei costi del materiale
La pianificazione dei costi del personale
I costi di investimento e la pianificazione dell’ammortamento
Pianificazione dei costi di marketing e della distribuzione
Altri costi
Determinazione dei parametri finanziari
I costi devono essere panificati con la massima precisione possibile
Pianificazione della produzione: La pianificazione della produzione è il processo con cui si
definisce l’ammontare delle risorse di cui l’azienda avrà bisogno per le sue attività future, ed
è necessaria per la configurazione economica e un buon funzionamento dei processi.
Soprattutto in un’ azienda di produzione, la produzione deve essere calcolata precisamente.
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Per garantire una pianificazione molto dettagliata dovete farvi alcune domande: Cosa viene
prodotto? Quanto viene prodotto? Quando e dove si produce?
Pianificazione dei costi di materiale: Quando si lavora con sostanze ed energie (materie
prime, materiali operativi e ausiliari, ecc.) emergono costi di materiale, quali si calcolano
moltiplicando la quantità col prezzo. Materiali non si comprano sempre per lo stesso prezzo,
quando si compra in un secondo momento per esempio, il prezzo per unità probabilmente
diminuisce.
Pianificazione dei costi del personale: All’inizio della fondazione di un’azienda non è utile
assumere tante persone. Quando nel corso del tempo l’azienda comincia a crescere, il team
avrà bisogno di nuovo personale. Quando si seleziona il personale dovete scegliere bene
cercate di assumere persone con qualificazioni adatte per il lavoro previsto e tenete conto
anche dei costi.
Pianificazione dei costi di investimento e ammortamento: Sotto investimenti si intendono
tutti gli oggetti che vengono comprati e rimangono nell’azienda (computer, arredamento,
apparecchi). Nella pianificazione degli investimenti si elencano tutti i costi d’acquisto di questi
oggetti. In seguito verrà fatta una pianificazione di ammortizzazione per i prossimi tre –
cinque anni.
I punti seguenti appartengono alla pianificazione degli investimenti:
Tipo di investimento
Momento dell’investimento
Prezzo d’acquisto e costi aggiuntivi (trasporto)
Tipo e durata dell’ammortizzazione
Pianificazione dei costi di marketing e della distribuzione: Nel capitolo “Marketing e
distribuzione” avete già fatto la pianificazione del marketing e della distribuzione. I costi
utilizzati per questo scopo possono essere pianificati sia in forma forfettaria che in forma
dettagliata. Una pianificazione in forma forfettaria è soprattutto diffusa in aziende stabili, dove
si calcola con una percentuale (p. es. 5%) del fatturato. Se l’azienda invece è ancora
giovane, si consiglia una pianificazione dettagliata dei costi di marketing.
La pianificazione dei costi di distribuzione può essere effettuata secondo lo stesso principio.
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Pianificazione di alti costi: Per considerare tutti i costi nella calcolazione, verificiate il
quadro contabile del settore. Sono davvero stati considerati tutti i costi rimanenti?
Se si tratta di un’azienda nuova, i costi saranno diversi da aziende che esistono già da tanto
tempo:
Consulenza start-up, notaio
Registrazioni e licenze
Ricerche di mercato, logo dell’azienda, introduzione sul mercato
Ricostruzione, rinnovamento di locali e attrezzature commerciali
Pianificazione dei parametri finanziari: Col’ utilizzo di parametri finanziari è possibile
strutturare il business plan in una forma ancora più dettagliata.
I parametri finanziari sono:
Accantonamento e imposte
Quote di garanzia
Quote di perdite di pagamento
Scadenze di pagamento per clienti
Termini di pagamento per fornitori
Trends nello sviluppo di costi del personale, dei prezzi del materiale, dei prezzi delle
vendite
Conto economico
Il fatto che un'azienda aumenti o consumi il capitale proprio dipende da quanto rimane in
cassa una volta chiusi i conti di fine anno. Per questo è utile il conto economico.
Contrariamente alla pianificazione della liquidità (= pianificazione dei mezzi liquidi), nel conto
economico ciò che conta è se un determinato processo porti ad un incremento (= utile) o ad
un decremento (= spesa) dell'attivo netto dell'azienda (ovverosia la somma di tutti gli
elementi patrimoniali meno i debiti, cioè il capitale proprio).
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Ripercorrete il vostro business plan e stabilite se e in quale misura le ipotesi che avete
formulato si ripercuotono sulle entrate e sulle uscite. Se avete dubbi sull'esatto ammontare
delle uscite, fate riferimento ai costi preventivati. Non dimenticate di coprire le spese
personali. Nel caso di una società a responsabilità limitata, prevedete uno stipendio per
l'amministratore.
Precisate gli ammortamenti calcolati nella pianificazione degli investimenti. La spesa
d'investimento in sé, ossia il prezzo d'acquisto dell'impianto, non viene rilevata nel conto
economico, bensì nella pianificazione degli investimenti.
Sotto la voce “spese per materiale”, bisogna inserire tutte le materie prime, ausiliari
carburanti, nonché le spese per le merci e le prestazioni acquistate da terzi; sotto la voce
“spese personale” vanno riassunti tutti i salari e gli stipendi calcolati nella pianificazione del
personale, con le tasse e gli oneri sociali.
La voce "Altre spese dell'azienda" è stata inserita per maggior semplicità. Si tratta di una
voce collettiva che riunisce, tra l'altro, i canoni di
locazione, le assicurazioni, gli uffici, le spese
postali, la pubblicità e la consulenza giuridica. Nel
classificare le singole entrate ed uscite, attenetevi
alle norme di legge.
Infine, calcolate la differenza tra tutte le entrate e
le uscite dell'anno, in modo da ottenere l'utile o la
perdita annuale. In questo modo, avrete una
panoramica del risultato economico, che si
ripercuote nel bilancio, con il medesimo importo,
alla voce Capitale proprio.
Piano degli investimenti
Potenziali investitori e partner sono interessati allo sviluppo del patrimonio aziendale.
Indicate tutti gli investimenti pianificati. In questo caso vengono confrontate la tipologia e
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l'entità del patrimonio nella colonna dell'attivo e il rafforzamento e l’origine del patrimonio
sulla colonna passiva. Come il conto economico, anche la compilazione del bilancio è
prescritta e disciplinata dal legislatore.
Pianificazione della liquidità
Per evitare l'insolvenza, che determina il fallimento e quindi l'"uscita di scena" dell'azienda,
l’azienda deve essere sempre "solvibile". A questo scopo, è necessaria un'attenta
pianificazione della liquidità. Il principio è semplice: si tratta di mettere a confronto tutte le
entrate e tutte le uscite. Non dimenticate: solo, perché avete ricevuto una fattura non
significa avere già incassato i soldi. Per la pianificazione della liquidità, ciò che conta è il
momento effettivo del pagamento. Solo a quel punto si può parlare di entrate o di uscite. Il
piano della liquidità tiene conto unicamente di quei processi che si ripercuotono direttamente
sui fondi liquidi. Non tiene invece conto degli ammortamenti, degli accantonamenti, dei nuovi
impianti e lavori vari.
Rilevate l'entità e la data di tutte le entrate e le uscite. L'azienda rimane solvibile solo se, in
ogni periodo, il totale delle entrate è pari o superiore al totale delle uscite. Nei periodi in cui
questa condizione non è soddisfatta, è necessario un apporto di capitali. Il totale di tutti i
singoli importi dà il fabbisogno di capitali per il periodo oggetto della programmazione.
Più ci si spinge avanti nel futuro, maggiore diventa l'incertezza della pianificazione. Per
questo motivo, il primo anno la liquidità dovrebbe essere programmata mese per mese, il
secondo anno ad intervalli trimestrali e il terzo, quarto e quinto anno su base annua.
Info:
Quando ricevete una fattura non vuol dire che i soldi si trovano già in cassa. La
pianificazione della liquidità considera solamente il tempo specifico di pagamento e include
solo azione che hanno un impatto diretto sul cambiamento della liquidità.
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Bilancio preventivo
Il bilancio preventivo rappresenta lo sviluppo dell’azienda sulla base numerica. Specialmente
per gli investitori, queste informazioni sono di grande valore. Questo bilancio confronta la
parte attiva con la parte passiva.
BILANCIO PREVENTIVO
ATTIVO PASSIVO
A. Immobilizzazioni
A. Patrimonio netto
Immobilizzazioni immobiliari
Capitale sottoscritto
Immobilizzazioni materiali
Riserva di capitale
Immobilizzazioni finanziarie
Riserva di utili
B. Attivo circolante
Utili portati a nuovo /Perdite pregresse
Rimanenze
B. Accantonamenti
Crediti ed altri beni C. Debiti
Disponibilità liquide D. Determinazione dei ratei e risconti
C. Determinazione dei ratei e risconti
Se pensate già adesso di involvere degli investitori (Business Angels o Venture
Capitalists):
Se cercate un impegno a lungo termine e vi accontentate di una piccola azienda,
probabilmente la soluzione migliore è ricorrere a denaro di un famigliare, a prestiti di
conoscenti e crediti bancari. In questo modo, manterrete la maggioranza del capitale proprio,
ma limiterete notevolmente le vostre opportunità di crescita.
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Se invece preferite una crescita rapida, la soluzione migliore è lavorare con capitale di
rischio. Per lo più, il Business Angel o Venture Capitalist cercherà di avere la posizione di un
socio forte di minoranza. Fino a quando raggiungerete gli obiettivi prefissati, gli investitori
professionali non hanno comunque alcun interesse a gestire l'azienda. In fin dei conti, hanno
investito nel team imprenditoriale, perché porti l'azienda al successo. Vi daranno un supporto
attivo nel management e contribuiranno con le loro conoscenze specifiche (p. es.
conoscenza del diritto o del mercato).
Trovare un accordo può diventare molto complicato. Comunque sia, si consiglia di cercare di
avere dei contatti con imprenditori esperti, chiedendo il parere competente di fiduciari,
consulenti fiscali o avvocati. Eventualmente potete anche sentire cosa vi offrono più
investitori.
Non fatevi spaventare dalle soluzioni poco trasparenti. Per lo più hanno motivazioni legittime
(p. es. un risparmio fiscale o il controllo del denaro investito). Insistete comunque sulla
necessità di capire l'accordo in ogni suo minimo particolare.
Il calcolo del rendimento per l’investitore. Gli investitori valutano il successo di un
investimento sulla base della rendita che riescono ad ottenere dal capitale impiegato. Di
conseguenza, il business plan deve evidenziare chiaramente quanto possono pensare di
ricavare.
Per calcolare il rendimento bisogna conoscere, oltre ai flussi in uscita (gli importi versati dagli
investitori all'azienda), anche i flussi in entrata (i fondi derivanti dall'alienazione della
partecipazione dopo vari anni, i dividendi corrisposti nel frattempo ed altre restituzioni).
L'entità del rendimento che ci si può aspettare dipende, oltre che dal fabbisogno di
finanziamento, soprattutto dal potenziale ricavo all'atto della futura vendita. I rendimenti
maggiori si hanno pertanto con l'entrata in Borsa o con la vendita ad un grosso gruppo
industriale.
La valutazione delle aziende, ovvero la determinazione del prezzo che il mercato è disposto
a pagare per le azioni al momento dell'entrata in Borsa, è una scienza a parte. Semplificando
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moltissimo, per il calcolo si possono utilizzare i moltiplicatori dell'entrata in Borsa di aziende
simili, p. es. secondo la formula: valore dell'impresa = utile netto dell'azienda (dopo
tassazione) nell'anno dell'entrata in Borsa x 6-8.
Per calcolare il rendimento bisogna scontare contemporaneamente tutti i pagamenti, in modo
da tenere conto dell'interesse composto e dell'interesse. Per un calcolo corretto del fattore di
sconto possono aiutarvi esperti finanziari qualificati.
Se in partenza non avete nessuna esperienza di pianificazione finanziaria, è fondamentale
che coinvolgiate quanto prima dei coach o esperti (p. es. consulenti fiscali o revisori dei
conti). In particolare, discutete con un fiscalista della problematica delle imposte, qui
tralasciata per semplicità. Ricordatevi che la maggior parte dei progetti di business falliscono
perché non c'è una pianificazione finanziaria sufficiente. La soluzione migliore sarebbe
inserire nel team qualcuno che sia abbastanza competente in materia!
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5. Realizzazione
La fase preparativa è finita e la realizzazione effettiva inizia. In questa fase si proverà se
l’idea di business era buona.
Per poter avere un livello di monitoraggio adeguato, è utile istallare sin dall’inizio strumenti di
controlling adeguati.
Il business plan resterà la linea guida durante tutta la fase di realizzazione. È possibile, che
in questa fase si notino errori nella pianificazione. In questo caso singole parti del business
plan dovrebbero essere ripensate e rivalutate e il business plan dovrà essere adeguato.
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Per domande e ulteriori informazioni rivolgetevi a: NOI Park & Incubatore d’imprese IDM Südtirol – Alto Adige Piazza Parrocchia 11 - 39100 Bolzano Tel. +39 0471 094 000 [email protected] www.idm-suedtirol.com