“Dal potenziale al talento: le
soft skills dei talenti globali"
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Demetrio Macheda – HR Consultant -
Sommario
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Introduzione
A.1. Talenti, potenziali e geni
A.2. Talenti e potenziali: i criteri di selezione e sviluppo
B.1. Le Soft Skills dei best performer
B.2 . Le formule della Perfomance
Conclusione
Bibliografia
Introduzione
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Quali strumenti hanno le direzioni delle risorse umane per
rispondere ai bisogni delle loro imprese, di competere a livello
globale , e a quelli dei talenti ?
Le imprese già da diverso tempo si sono organizzate sul fronte del
reclutamento dei talenti, magari prestando attenzione ai talenti più
globali, ma rimane molto da fare per ciò che riguarda l’ordinaria
attività di gestione di persone con potenziale.
Nella realtà si riscontra spesso la sovrapposizione tra “politiche”
gestionali volte ai talenti ( bravi ed esperti, da accudire) e quelle
dedicate a soggetti con potenziale, magari già da tempo occupati
nelle aziende.
A.1. Talenti, potenziali e geni
Il termine “talento” indica “una predisposizione, un'abilità innata
di un individuo ad eccellere in una determinata disciplina o
attività” (I.Tinagli, 2008). Il talento non è qualcosa di generico o
collettivo, ma l’attributo specifico di una persona, da declinare
nell'ambito di applicazione o disciplina: talento musicale, letterario,
matematico, artistico o così via.
I “potenziali” invece sono persone sulle “quali l’azienda ha deciso
di investire in maniera differente rispetto alle altre risorse umane
presenti in azienda” (Aielli et al., 2006). Perdere un talento per le
aziende è molto più grave che perdere un potenziale, sia sotto il
profilo dei “contenuti professionali” che finanziario.
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Il termine “genio” si riferisce ad un individuo che ha la capacità
di “assimilare” velocemente contenuti e procedure in molti
contesti, non solo lavorativi; che è in grado di sfruttare
efficacemente le sue conoscenze in molte situazioni e che riesce a
risolvere i nuovi problemi che si trova ad affrontare in maniera
efficiente e meglio “rispetto alla maggior parte del gruppo cui
viene comparato, per esempio ai soggetti della stessa età.”
(Detlef H. Rost, 2008). I “geni” sono persone rare, dirompenti per
l’ordinaria attività delle aziende. Sono persone preziose ma
richiedono molta attenzione e risorse per la loro gestione. Le
aziende solitamente si orientano ad assumere persone con
potenziale e, quando occorre, talenti in specifiche aree.
A.2. Talenti e potenziali: disponibilità,
competenze e collocazione organizzativa
Criteri HR Reclutamento di “talenti” Reclutamento di
“ potenziali”
Reclutamento e
investimenti
Le persone di talento mostrano di
avere una marcia in più. Sono subito
disponibili per essere impiegati.
Sono disponibile in futuro.
Presentano caratteristiche
positive che vanno rafforzate nel
medio periodo.
Competenze
ricercate
Non comuni ed uniche: tecniche, di
business, di soft skills (ad es.
Innovazione, leadership, team work,
intraprendenza,…)
Si riscontrano di frequente: i
potenziali hanno valori sopra la
media del gruppo di riferimento
Collocazione
organizzativa
Di difficile collocazione nell’ambito
dell’impresa. Poco definibile in
termini di posizione permanente.
Possono diventare anche dei
manager ordinari.
Ben definiti nell’ambito
del’impresa: assunti per
percorsi di carriera. Saranno i
quadri e dirigenti del futuro
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Le imprese, soprattutto quelle più innovative, hanno ancora tantissime ragioni per continuare la cosiddetta “guerra” dei talenti. Le aziende hanno fame di nuovi talenti nell’ambito delle processi, nella gestione dei rapporti con i clienti, nel cogliere opportunità di mercato, ….
Le imprese, soprattutto quelle più innovative, hanno ancora tantissime ragioni per continuare la cosiddetta “guerra” dei talenti. Le aziende hanno fame di nuovi talenti nell’ambito delle operations (tecnologia, processi, engineering…) nell’innovazione e nella gestione dei rapporti con i clienti, nel cogliere opportunità di mercato, ….
Solo i talenti hanno la capacità di apportare le conoscenze e la
visione necessaria a realizzare nuovi prodotti e ad introdurli sul
mercato prima di quanto possano fare i concorrenti. I talenti si
possono trovare anche tra gli interni …. questa è la novità sul
fronte della gestione HR.
LE RAGIONI DELLE IMPRESE
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I talenti mostrano interesse verso:
L’occupazione … Oggi (2013) l’occupazione è più frammentaria e instabile rispetto a ieri (2008) o l’altro ieri (il Novecento). I talenti sono anche alla ricerca di occupazione stabile.
La crescita professionale … I talenti desiderano crescere, apprendere cose nuove e inserirsi in percorsi aperti per sviluppare pensiero strategico, vision, leadership, conoscenza specifica, capacità di cogliere opportunità di mercato, utilizzo della tecnologia, ecc…
La globalizzazione … I talenti vanno dove si sentono utilizzati e ricompensati almeno come accade ai loro pari. Muoversi nel mercato Europeo che offre maggiori garanzie risulta essere la scelta alternativa dei talenti italiani (e non solo dei talenti).
COME LE IMPRESE RISPONDONO A QUESTE ESIGENZE ?
I bisogni dei talenti … opportunità per le imprese
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Livelli di
analisi
Fattori considerati nei percorsi di Selezione di Talenti e
Potenziali. In rosso i fattori di difficile individuazione.
I II III IV V
1. Capacità
Mentali
Q.I. Specifiche
abilità mentali
Applicazione di
abilità mentali
2. Conoscenze e
capacità
Conoscenze
dimostrate
Capacità
(tecniche)
Formazione
(Università)
3. Personalità di
base
Estrover-
sione
Amichevo-
lezza
Coscienziosità Stabilità
emotiva
Apertura
mentale
4. Soft Skills Personali Iniziativa Sociale Leadership Manag.
5. Interessi Occupa -
zionali
Hobbies Altri interessi
extracurriculari
6. Compatibilità Valori Competenze
7. Altri attributi Es. Fisici
(generali)
Fisico/lavorati
vi
Dall’Università al lavoro: quali sono le caratteristiche
personali vincenti da intercettare in fase di Selezione ?
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Nell’ambito dell’attività di assistenza e consulenza ad
un’importante Università italiana è stata svolta una ricerca volta
ad evidenziare eventuali differenze, in termini di Fattori (Big Five
Model) e sottofattori di personalità (Facets), tra ex studenti
inseriti con successo nel mondo del lavoro (quindi ex Laureati
affermati nella professione) e studenti in corso. Gli Ex Studenti
costituiscono il benchmark di persone che sono “riuscite” negli
studi e sul lavoro. I dati sono stati raccolti tramite il questionario
Skill View. Tale Questionario permette di tracciare un profilo
della personalità del soggetto (tramite un modello che è una
variante all’approccio di R.Costa e McCrea sui Big Five) anche
in prospettiva occupazionale.
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Nella selezione di talenti l’esame del CV consente solo parzialmente di farsi un’idea del
candidato. Il grafico mostra l’individuazione delle caratteristiche che differenziano gli
studenti “universitari” dagli ex studenti (persone di successo lavorativo), ed esattamente:
mostrano differenze relativamente all’Assertività, l’Autodisciplina e la Stabilità emotiva.
B.1. Le Soft Skills dei best performer aziendali
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Le imprese interessate ad assumere persone o promuoverle,
dovrebbero, anziché sottoporre i candidati a test per determinare il
loro Q. I. (le capacità mentali) o altri elementi, procedere a studiare
i dipendenti best performer per poi confrontarli in modo
sistematico con chi invece ottiene risultati mediocri.
Questo approccio di McClelland (1973, 1984), fatto proprio anche
da Spencer&Spencer e Boyatzis (sulla stessa linea è Goleman),
permette di individuare quelle variabili utili per predire prestazioni
lavorative eccellenti, tenendo conto che i talenti e i potenziali
potrebbero fare fatica ad adeguarsi alle diverse strategie aziendali.
Ecco un caso relativo ad “High Flyer” di un’azienda: sono stati
esaminati alcuni talenti, molti potenziali e tecnici specializzati.
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Analisi su 113 High Flyer (età 26-50) di un’azienda metalmeccanica (1.100 dipendenti),
italiana che si sta globalizzando. Le competenze degli High Flyer (laureati triennali e
ingegneri quinquennali) selezionati negli ultimi anni devono essere ripensate in funzione
della strategia di internazionalizzazione aperta alla collaborazione e all’innovazione.
Il titolo di studio incide sulle competenze. I 113 High Flyer, per titolo di studio,
mostrano “la debolezza” delle lauree triennali rispetto alle competenze di interesse
della nuova strategia aziendale.
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Come da molti evidenziato (vedi “The Global Talent
Competitiveness Index”, 2013) il compito assegnato alla funzione
HR, di di “attrarre” (recruiting, selection, employer branding)
“trattenere” (corretto utilizzo e incentivi), “motivare” (negoziare
le motivazioni personali e organizzative alla base del successo
dell’individuo e dell’organizzazione) e “utilizzare” (non disperdere
il talento, evitare l’ opposizioni con i potential,…) i talenti è
strategico per il futuro. E per trattenere talenti in azienda è
necessario offrire loro opportunità costruirsi un Curriculum solido.
Anche se ciò rappresenta un elemento aggiuntivo per proporsi alla
concorrenza e lasciare l’azienda presso cui si lavora.
L’efficacia dei processi di gestione dei talenti da parte dell’HR
INDIVIDUARE E SOSTENERE I TALENTI: LA LEVA
DELLA CRESCITA
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può essere incrementata sostenendo lo sviluppo delle potenzialità
dei talenti nel contesto nella quale operano. Questo avrà
presumibilmente l’effetto paradossale di rendere estremamente
ambita la possibilità di far carriera nell’azienda dove i talenti sono
impiegati. La fedeltà si può costruire bilanciando elementi di
transazione negoziabili (occupazione, retribuzione, percorsi globali)
con altri collegabili all’impegno dei talenti di allinearsi con le attese
delle imprese (fedeltà ad esempio). Il discorso che si apre è di
come le aziende effettuano il monitoraggio dei talenti: quali sono
gli strumenti utilizzabili per verificare la loro persistenza,
motivazione, fedeltà e perfomance ?
B2. Le formule della perfomance
P = f (A,M,E)
Abilità (A): hard e soft skills;
cognitive (problem solving,
analisi); fisiche;….
Motivazione (M): ambizione,
carriera; aspettative; obiettivi;
retribuzione; voglia di riuscire; …
Ambiente di lavoro (E) :
logistica; struttura; job design;
orari; clima organizzativo;
responsabilità d’impresa;
supporti; città,….
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AmbienAmbiente
Abilità MotivaMotivazione
Talenti e performance
La Performance lavorativa desiderata è solitamente anche data
dagli sforzi che una persona di talento mette in campo rispetto a
persone con talento “medio” per far fruttare i propri doni:
A) Talento della persona: le Abilità innate che si esprimono
nella maniera di pensare, comportarsi e sentire, raggiungere
gli obiettivi,
B) dagli Investimenti per incrementare conoscenze e
competenze e ottenere le prestazioni attese
Perfomance = Talento X Investimenti
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Combinazione della formula Investimenti
(ad es. Costo ora € 50 x ore)
Talento
misurabile
Perfomance in
termini monetari
Caso 1: € 2.000,00 (40 ore) La persona sente di essere brava, investe
poco su di se e il suo sviluppo.
Talento massimo
= 10 Massimo su scala 1 a 10
= € 20.000,00
Caso 2: € 3.000,00 (60 ore) La persona del caso 2 ha meno talento di
quella del caso 1 ma investe di più su se
stessa
Talento medio
alto =08 su scala 1 a 10
= € 24.000,00
Caso 3= € 5.000,00 (100 ore) La persona del caso 3 ha metà talento rispetto
a quella del caso 1 , ma investe molte risorse
ed è costantemente impegnata ad imparare
Talento medio
=05 su scala 1 a 10
= € 25.000,00
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Una persona di talento che si impegna al minimo vede la sua
perfomance superata da soggetti che hanno un talento inferiore ma
si impegnano molto. Ad esempio Potenziali persistenti e desiderosi
di riuscire.
Una persona con poco talento che si impegna al minimo (€
2.000,00 (40 orex 50 €) x talento 5 = € 10.000,00) ottiene risultati
assolutamente inferiori rispetto al candidato di talento che si
impegna al minimo (€ 20.000,00 come abbiamo visto).
Naturalmente vale anche il concetto che se un candidato con alto
talento si impegna al massimo, la sua prestazione sarà al massimo
dell’eccellenza.
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Conclusione
Sempre più imprese ritengono che l’innovazione e le risorse
umane costituiscano un connubio difficilmente scindibile se si
desidera competere a livello globale. L’impiego dei talenti
andrebbe ottimizzato proprio in chiave globale, identificando
nell’ambito dell’impresa le aree di maggiore gap che le
impediscono di essere i nuovi leader o protagonisti nella
competizione internazionale.
Per fare ciò è necessario che le imprese si preparino costruendo
una “pipeline propria del talento”, dove a fronte di un’offerta
certa (occupazione, sviluppo in senso globale) venga richiesto un
pari impegno del talento di giocarsi anche in termini di rischio.
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Bibliografia
Aielli et al., “Talenti si diventa. Esperienze aziendali per costruire le persone di valore”, Franco Angeli, Collana Economia – Ricerche, 2006, Milano.
A.T.Cianciolo, R.J. Sternberg , "Breve storia dell'intelligenza", il Mulino, Universale Paperbacks, Bologna, 2007.
H. Gardner , "Formae Mentis. Saggio sulla pluralità dell' intelligenza", Feltrinelli, Milano, 2005.
D. Goleman , "Intelligenza Emotiva", BUR Saggi, 1999, Milano.
D. Goleman, "Intelligenza sociale", Rizzoli, Milano, 2006, PP. 416.
Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, collana Gli struzzi, Torino, 2008.
Lyle M.Spencer, Signe M.Spencer, "Competenze nel lavoro", Franco Angeli, Milano,1995.T
T. Rath, “Strenghts Finder” , Gallup Press, New York, 2007.
Irene Tinagli, "Talento da svendere", Einaudi Editore, Collana Gli struzzi, Torino, 2008.
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