È ora di cambiare
PUNTIAMOPUNTIAMO
MANAGERITALIAFLAVIO LEONE
ALLE RELAZIONI SINDACALI
FOCUS LAVOROALLARME STRESS
LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 1/2 GENNAIO-FEBBRAIO 2011
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Sped. in abb. post. - D.L. 353/03 (conv. in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abb. annuo € 16,50) In caso di mancato recapito, rinviare all’ufficio P.T. di Milano CMP Roserio detentore del conto per la restituzione al mittente, che si impegna a pagare la relativa tariffa
ECONOMIA, ITALIA IMMOBILE
TERZIARIOTERZIARIO
È ora di cambiare
SUL
••01.COPERTINA.OK 18-02-2011 12:21 Pagina 1
GENNAIO/FEBBRAIO 20112
••02.SOMMARIO 18-02-2011 12:23 Pagina 2
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 3
2011: ODISSEAnel terziario
Innanzitutto, come avrete notato, Dirigente si è rinnovato: la copertina più attuale e la graficapiù leggibile sono state pensate per valorizzare meglio i contenuti. Un segnale di dinami-
smo per ricordarci che l’anno da poco iniziato sarà vissuto intensamente, nella forma comenella sostanza.I fronti su cui siamo impegnati sono molteplici. In primo piano c’è il rinnovo dei ccnl dei dirigenti del commercio e degli alberghi. Le trattative stanno per iniziare. Con il neoelettoresponsabile delle relazioni sindacali Flavio Leone lavoriamo affinché il contributo apporta-to dalla nostra categoria alle imprese e, di riflesso, all’intero sistema economico e sociale,abbia un adeguato riconoscimento.Ci muoviamo con la convinzione che la tutela degli interessi della dirigenza oltrepassi il purointeresse corporativo. E per questo siamo all’opera per contribuire all’elaborazione di una cul-tura manageriale specifica, capace di valorizzare le tante eccellenze che in Italia vengono siste-maticamente sottoutilizzate, se non sprecate. La nostra capacità di essere un interlocutore pri-vilegiato e affidabile per multinazionali e grandi organizzazioni è consolidata. La alimentiamoe cerchiamo di rafforzarla. Ma vogliamo andare oltre e arrivare alle migliaia di imprese picco-le e piccolissime che costituiscono la trama del tessuto produttivo italiano.Ecco perché, insieme all’attività sindacale per rinnovare il contratto e tutelare gli interessidegli associati, Manageritalia sta conducendo un’intensa attività politica per incentivare l’in-serimento di manager nei difficili scenari del mercato del lavoro e per creare le condizioniaffinché, nel paese, le risorse dirigenziali possano circolare ed essere condivise più facilmente.All’inizio di gennaio è stato finalmente pubblicato il bando di Italia Lavoro per accedere ai 10milioni di euro di incentivi destinati all’assunzione di dirigenti over 50 disoccupati. Dalla finedi dicembre è partito un progetto pilota con l’Istituto Tagliacarne e la Camera di Commercio diReggio Calabria per portare dirigenti in territori a forte potenzialità di crescita ma a basso tas-so di managerialità e stimolare l’aggregazione “di rete”delle imprese.La volontà di allargare l’influenza della categoria passa anche dallo sforzo per aumentare l’unio-ne delle organizzazioni di rappresentanza della dirigenza.Va in questa direzione il rinnovato im-pegno di Manageritalia all’interno di Confedir-Mit, sancito dall’elezione alla presidenza del no-stro associato Silvestre Bertolini. Rafforzare il peso dei manager nelle scelte che contano signi-fica, concretamente, far sentire la propria voce nel dibattito pubblico sui temi di attualità. Comesulla previdenza, a cui è dedicato l’incontro che organizziamo il 22 febbraio a Roma insieme aConfedir-Mit e Federspev su “Presente e futuro delle pensioni nell’età dell’incertezza”, un’im-portante occasione di confronto tra il mondo associativo, la politica e gli specialisti.Per affrontare le sfide del futuro bisogna saper leggere gli scenari del presente. A richiama-re l’attenzione di Manageritalia, in primo piano, c’è lo sviluppo del nostro paese. E lo svilup-po deve passare senz’altro dal rilancio del terziario. Un settore ancora troppo sottovalutatodove – come afferma l’analisi di Emilio Rossi nell’articolo di copertina – ci sono ampi mar-gini di crescita e opportunità da cogliere.
Lorenzo [email protected]
Siamo all’opera
per contribuire
all’elaborazione
di una cultura
manageriale,
capace
di valorizzare
le tante
eccellenze
che in Italia
vengono
sottoutilizzate,
se non sprecate.
Editorialea cura del presidente Manageritalia
••02.SOMMARIO 18-02-2011 12:23 Pagina 3
GENNAIO/FEBBRAIO 20114
Hanno collaborato a questo numero
Umberto Bellini, presidente di Asseprim (Associa-
zione dei servizi professionali per le imprese) e componen-
te di giunta di Unione Confcommercio Milano, è consiglie-
re di Confcommercio Imprese per l’Italia, oltre che compo-
nente del comitato esecutivo di Cfmt, il Centro di formazio-
ne management del terziario. pag. 42
Ida Bona, psicologa e consulente aziendale. pag. 60
Gregorio De Felice responsabile del servizio stu-
di e ricerche e capo economista di Intesa Sanpaolo. È
inoltre presidente della Commissione tecnica per le ri-
cerche e le analisi dell'Abi e rappresentante italiano al-
l’Economic and monetary affair committee della Fe-
derazione bancaria europea. pag. 6
Rino Giovanni Marchetto è consulente di
direzione risorse umane, ha maturato una lunga
esperienza come direttore HR, in grandi gruppi mul-
tinazionali. È autore di libri e articoli di manage-
ment: fresco di stampa Il management delle multina-
zionali (Guerini Editore). pag. 16
Emilio Rossi senior advisor Oxford Economics.
pag. 10
Piero Valdiserra, direttore marketing e relazioni
esterne di uno dei maggiori gruppi italiani operanti
nel beverage alcolico. È anche sommelier, nonché
fondatore e presidente del club enogastronomico
bolognese Gaudio. pag. 56
Enzo Volpato ha una lunga esperienza internazio-
nale costruita in Pirelli prima e successivamente in So-
ny, dove è stato responsabile della customer satisfac-
tion (riparazioni, call center, qualità e web support) per
tutto il mercato europeo. Opera ora come consulente
d’azienda: [email protected]. pag. 48
da Manageritalia
Betty BasanisiMariella ColavitoDaniela FiorinoCarla Panizza
16
34
42
44
48
6
••02.SOMMARIO 18-02-2011 12:23 Pagina 4
Sommario
Copertina6 A fatica
verso la ripresa
10 Riaccendere i motori del sistema Italia
Mercati internazionali16 Il manager glocal
Manageritalia22 Nuove nomine:
Flavio Leonealle relazioni sindacali
Fondir25 Formarsi
per competere
Interviste31 Jack Zenger
Da manager a leader
52 Luisa AdaniRimettersi in gioco dopo i 40
Focus lavoro34 Parte lo stressometro
in azienda
38 Allarme stress
Giovani imprenditori42 “I Marcopolo”
del commercio
Previdenza44 Pensioni,
le novità per il 2011
Customer satisfaction48 Ambasciatori o assassini?
RUBRICHE
20 Osservatorio legislativo
24 A tu per tu con...
56 Di buon grado
58 Lifestyle
59 Catturati dalla rete
60 Test
61 Libri
63 Lettere
64 ... al fin della licenza,io tocco!
InfoMANAGER
Manageritalia65 Partiti i contributi
per i dirigenti over 50 in mobilità
66 Sulla cresta del web
Fasdac68 La convenzione ticket
si fa più interessante
Quadri70 Licenziamento e dimissioni
Assidir72 Un fiocco in azienda
Associazioni territoriali74 La nuova guida
di Manageritalia Bologna
Editore Manageritalia Servizi srlmDirettore responsabile Guido GaymCoordinamento Roberta RoncellimRedazioneDavide Mura, Luca Padovani, Enrico Pedretti, Eliana SambrottamDirezione, redazione, amministrazione 20129 Milano,via A. Stoppani 6 tel. 0229516028 fax 0229516093 [email protected] www.manageritalia.itmLe opinioni espressedagli autori impegnano esclusivamente la loro responsabilitàmConcessionario pubblicità Publimaster, 20146 Milano, viaWinckelmann 2 tel. 02424191 fax 0247710278 Responsabile testata Flavio Martini [email protected] e impaginazione The Graphic Forge srl, 20129 Milano, via A. Stoppani 4 tel. 0229404920 www.graphicforge.itmStampaStampamatic srl, 20019 Settimo Milanese (MI) via Albert Sabin 20 tel. 02335701mAutorizzazione del Tribunale di Milanon. 142, del 24 aprile 1974m Associato all’USPI Unione stampa periodica italianam Accertamenti diffusione stampaLa diffusione di gennaio-febbraio 2011 è di 35.840 copie
R
FEDERAZIONE NAZIONALE DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONALDEL COMMERCIO, TRASPORTI, TURISMO, SERVIZI, TERZIARIO AVANZATO
Fondo di previdenza Mario Negri
Associazione Antonio Pastore
CFMTCentro di formazionemanagement del terziario
Fondo assistenza sanitaria dirigentiaziende commerciali
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FOCUS LAVOROALLARME STRESS
LA RIVISTA DI MANAGERITALIAN. 1/2 GENNAIO-FEBBRAIO 2011
MENSILE DI INFORMAZIONE E CULTURA DEI DIRIGENTI, QUADRI E PROFESSIONAL DEL TERZIARIOPoste Italiane Spa - Sped. in abb. post. - D.L. 353/03 (conv. in Legge 27/2/04, n. 46) art.1, comma 1 - DCB/MI - € 2,20 (abb. annuo € 16,50) In caso di mancato recapito, rinviare all’ufficio P.T. di Milano CMP Roserio detentore del conto per la restituzione al mittente, che si impegna a pagare la relativa tariffa
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••02.SOMMARIO 18-02-2011 12:23 Pagina 5
GENNAIO/FEBBRAIO 20116
Copertina
Le previsioni economichevedono una crescitamondiale moderatamentepositiva, ma asimmetricae con forti squilibri: buona in Asia, Cina e Usa, ma contenuta in Giappone ed Europa.Permangono grossisquilibri sul debito inEuropa e Usa da gestirecon estrema attenzione
Gregorio De Felice
L’ESPANSIONE ECONOMICA MONDIALE è de-
stinata a proseguire, anche se con forti asimmetrie
a livello geografico. È questo il punto di partenza
per un’analisi degli scenari internazionali. Per
quanto riguarda l’economia reale, non ci sono in-
fatti segnali di eccessivo accumulo di scorte o fles-
sioni sul libro ordini delle imprese che possano alimentare rischi di ri-
torno in recessione. Anche l’aumento dei prezzi delle materie prime in-
dustriali testimonia che, a livello globale, la crescita rimane sostenuta.
In diversi paesi emergenti la produzione è già tornata sopra i livelli pre-
crisi e il contributo fornito dai paesi in via di sviluppo all’espansione dei
consumi e degli investimenti dovrebbe risultare vicino al 50%.
L’andamento del commercio estero sembra destinato a rallentare dopo
il vigoroso rimbalzo post-recessivo, ma dovrebbe restare vicino alle me-
die storiche.
Gli sviluppi sul fronte delle politiche economiche hanno implicazioni
espansive. La Federal Reserve ha lanciato un nuovo e ampio programma
di espansione della base monetaria imperniato su acquisti di titoli federa-
li, che dovrebbe contrastare il rialzo dei tassi dovuto al miglioramento del-
le prospettive di crescita.
La stessa Banca centrale europea (Bce) ha rinviato il ridimensionamen-
to delle misure straordinarie di sostegno, già atteso dai mercati nel cor-
so della primavera prossima. Le condizioni monetarie (livello dei tassi di
interesse e accesso al credito) rimarranno di sostegno alla ripresa, anche
se saranno rese più restrittive in diversi paesi emergenti caratterizzati da
maggiore forza della domanda interna.
Sul piano delle politiche di bilancio, l’amministrazione Obama ha rag-
giunto un compromesso con l’opposizione repubblicana sul varo di
un nuovo pacchetto di stimolo, basato prevalentemente su tagli delle im-
poste. Anche se gli effetti macroeconomici complessivi saranno delu-
denti e sproporzionati rispetto al danno per l’equilibrio dei conti, ciò non
toglie che nel 2011 la stance della politica fiscale sarà complessivamente
più espansiva del 2010.
A FATICAVERSO LARIPRIPR
••04ECONOMIA 18-02-2011 12:24 Pagina 6
Il confronto con gli Usa
La tabella 1 a pagina seguente ri-
porta le indicazioni sull’andamento
dei saldi primari corretti per il ciclo
per i principali paesi avanzati. Gli
Stati Uniti saranno l’unico paese
industrializzato con misure
espansive nel 2011. L’Eu-
rozona registrerà inve-
ce una restrizione fi-
scale media pari a 1,3
punti del Pil; sopra la
media dell’area si col-
locheranno Francia, Ir-
landa, Grecia, Portogallo e
Spagna, che partono da livelli
di deficit primario molto
elevati. A nostro giudizio, l’impatto
negativo sulla crescita economica
sarà però visibile soprattutto nella
parte finale dell’anno e nel 2012.
Le manovre fiscali 2011 non saran-
no peraltro sufficienti a stabilizzare
il rapporto debito/Pil né in Europa,
né tanto meno negli Stati Uniti o in
Giappone. Per far scendere stabil-
mente il debito in rapporto al Pil, il
saldo primario dovrebbe crescere di
4 punti in Italia, di oltre 5 in Spagna
e Francia, di 10 in Irlanda e Grecia,
e ben di 11 punti negli Stati Uniti.
Si conferma perciò l’aspettativa di
nuove manovre correttive negli an-
economica provengono da Stati
Uniti e Giappone. Negli Stati Uni-
ti le prospettive politiche fanno so-
spettare che un serio sforzo di cor-
rezione non possa essere imple-
mentato prima del 2013.
Qualunque sia la strategia di sta-
bilizzazione perseguita (austerità
fiscale o monetizzazione del debi-
to), il ruolo dell’economia ameri-
cana e del dollaro è ancora troppo
rilevante per escludere rischi di
turbolenza per l’economia e i mer-
cati finanziari mondiali. Peculiari-
tà ancora più serie presenta il caso
giapponese, caratterizzato da li-
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 7
ni seguenti e, di riflesso, che i tassi
di crescita a medio e lungo termine
delle economie avanzate risultino
alla fine inferiori alla media delle ul-
time fasi di espansione economica.
A causa della riluttanza di alcuni
membri dell’Eurozona a utilizzare
gli strumenti di intervento comu-
nitari per intervenire prima di una
crisi conclamata, le turbolenze sul
debito europeo sono destinate a
condizionare i mercati finanziari
anche nel 2011.
Ma benché l’attenzione dei merca-
ti sia sull’Eurozona, in realtà le
maggiori minacce alla stabilità
PRESAPRESA
••04ECONOMIA 18-02-2011 12:24 Pagina 7
GENNAIO/FEBBRAIO 20118
Copertina
velli di debito superiori al 225%
del Pil e da un saldo primario pari
al -8% del Pil.
Aree geografiche
Stati Uniti. La ripresa sarà più for-
te del previsto grazie agli stimoli
congiunti delle politiche economi-
che. Il pacchetto Obama dovrebbe
contribuire alla crescita, ma è cre-
scita presa a prestito dal futuro,
perché il sentiero dei conti federali
diventa sempre più insostenibile.
La crescita prevista nel 2011 è del
3,1%,sostenuta dalla spesa delle fa-
miglie. I consumi dovrebbero au-
mentare del 3%, pur in presenza di
un elevato tasso di disoccupazione.
Eurozona. Prevista una moderata
espansione economica con una
crescita più equilibrata, perché ba-
sata meno sulle scorte e molto più
su una genuina ripresa della spesa
per consumi e investimenti, oltre
che sulla spinta dell’export. Per-
marrà un’ampia divergenza nel-
l’impostazione del ciclo tra paesi
core e periferici (Grecia, Irlanda e
in minor misura Portogallo e Spa-
gna), sui quali peseranno la corre-
zione degli squilibri “strutturali”
accumulatisi nel corso dell’ultimo
decennio e soprattutto gli effetti
restrittivi del percorso di rientro
del deficit. La Bce manterrà i tassi
fermi per tutto l’anno, mentre le
misure straordinarie ancora in vi-
gore saranno probabilmente ri-
mosse solo quando saranno intro-
dotti meccanismi alternativi per
assistere le banche che presentano
fragilità sul fronte della raccolta.
Giappone.Nel 2011 la crescita si ri-
dimensionerà rispetto allo scorso
anno, con una previsione di +1,4%,
con contributi positivi delle diverse
componenti della domanda dome-
stica. La politica monetaria rimarrà
ampiamente espansiva anche gra-
zie all’atteso deprezzamento del
cambio. Il nodo delle finanze pub-
bliche verrà rimandato almeno al
2012. La deflazione dovrebbe finire
con un ritorno a variazioni positive
dei prezzi, anche se modeste, a par-
tire da metà 2011.
Cina. Le previsioni di crescita ri-
mangono elevate (9,2%) anche se
in rallentamento rispetto al 2010
(10,1%). La possibilità di un rallen-
tamento dell’attività sul mercato
immobiliare continua a costituire il
maggior rischio sullo scenario di
crescita per gli impatti negativi che
potrebbe avere sia sulle finanze dei
governi locali, sia sulla performan-
ce del settore bancario. La priorità
della politica economica e moneta-
ria per il 2011 resterà quella di un
ribilanciamento della crescita sia
nella composizione (a favore di un
maggior peso dei consumi e dei
servizi), sia nella distribuzione
geografica, che le autorità sembra-
no disposte a raggiungere favoren-
do l’aumento dei redditi.
I rischi dello scenario
Le tensioni sul debito pubblico
dell’Eurozona non dovrebbero
sfociare in eventi di credito di va-
lenza sistemica. L’ipotesi è che la
Variazione del saldo primario corretto per il ciclo, settore pubblico (eccetto Stati Uniti: saldo corretto per il ciclo peril solo Governo federale). Fonte: Intesa Sanpaolo, su dati Commissione Europea (Autumn Forecast 2010) e FMI
Eurozona
2011
+1,3
2010
-0,5
Germania +0,6-2,0
Italia +0,3-0,2
Francia +1,5-0,1
Irlanda +1,9+2,2
Spagna +2,9+2,1
Grecia +3,5+8,5
Portogallo +3,7+1,6
Regno Unito +1,9+1,3
Stati Uniti -1,4-1,0
Tabella 1Variazione del saldo fiscale corretto per il ciclo
Le maggiori minacce alla stabilità economica
provengono da Stati Uniti e Giappone
••04ECONOMIA 18-02-2011 12:24 Pagina 8
nuova European financial stability
facility (Efsf), la politica di gestio-
ne della liquidità della Bce, la coo-
perazione fra governi e banche e la
correzione fiscale consentano di
gestire le tensioni sul mercato dei
titoli di stato, sebbene al prezzo di
un aumento persistente nel costo
del debito. Nell’ipotesi di coinvol-
gimento di paesi di maggior peso,
ci attendiamo che la metodologia
di intervento possa essere radical-
mente rivista, o modificando il
ruolo dell’Efsf o obbligando la Bce
a espandere la base monetaria.
Un altro fattore di rischio è con-
nesso alla possibilità di forti movi-
menti dei tassi di cambio. Le poli-
tiche di stimolo quantitativo adot-
tate negli Stati Uniti e in Giappo-
ne, il persistere di forti squilibri nei
conti con l’estero e le ondate di pa-
nico sul debito dell’Eurozona rap-
presentano un mix di forze contra-
stanti sui cambi.
Infine, il contesto di abbondante
liquidità e tassi di interesse vicini
allo zero potrebbe attivare flussi di
capitale verso i mercati che pro-
mettono rendimenti più elevati,
attivando bolle speculative alme-
no localmente pericolose.
È questo il caso del mercato delle
materie prime. La previsione di
una crescita economica mondiale
robusta, e per di più ancora sbilan-
ciata verso i paesi emergenti, è
connessa ad aspettative di rialzo
dei prezzi delle materie prime
energetiche e dei metalli indu-
striali nell’ordine dell’11%. I ritmi
di incremento previsti per il 2011
sarebbero più contenuti rispetto a
quelli dello scorso anno.
Tuttavia, la concentrazione dei
flussi di investimento potrebbe
creare fenomeni di overshooting
delle quotazioni.
I rincari dei prezzi delle materie pri-
me dovrebbero esercitare modeste
pressioni al rialzo sui costi degli in-
put produttivi diversi dal lavoro.
Tuttavia, soltanto in alcuni paesi
emergenti è probabile che ciò pos-
sa alimentare pressioni inflazioni-
stiche. Nei paesi avanzati, i tassi di
inflazione rimarranno per lo più
bassi, con pressioni deflazionistiche
nei paesi caratterizzati da forti con-
trazioni del Pil. �
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 9
Fonte: elaborazione Intesa Sanpaolo
Stati Uniti
2011p
-3,1
2010p
-2,8
2009
-2,6
2008
-0,0
2007
-1,9
Giappone -1,4-4,2-6,3-1,2-2,3
Eurozona -1,7-1,7-4,0-0,3-2,8
Europa Orientale -4,3-3,2-5,6-4,8-7,4
America Latina -4,1-4,8-2,3-3,8-5,3
Opec -4,9-4,1-3,1-5,9-6,5
Asia Orientale -7,6-8,9-5,3-6,0-9,4
Africa -5,2-4,1-2,9-4,8-5,6
CRESCITA MONDIALE -4,4-4,6-0,6-2,8-5,3
Tabella 3Crescita economica per area geografica
* 1990 = 100Nota: livelli e variazioni medie annue
Fonte: elaborazioni Intesa Sanpaolo
Petrolio(Brent, dollari al barile)
2011
88,6
2010
79,7
2009
61,6
2008
-97,9
2007
72,7+11,2+29,4-37,1-+34,7+11,6
Materie prime escluso combustibili*
168,7151,0122,8-151,1140,6+11,8+23,0-18,7-+7,5+14,1
Metalli*189,6168,3120,4-168,7183,3
+12,7+39,8-28,6--8,0+17,4
Agricole*131,2125,294,1-113,3114,2+4,8+33,1-17,0-0,8+5,0
Tabella 2Proiezione sui prezzi delle materie prime sottostanti la previsione
••04ECONOMIA 18-02-2011 12:24 Pagina 9
IT
GENNAIO/FEBBRAIO 201110
Copertina / 2
Poco dinamismo e unapesante eredità di debitopubblico ci hanno portato ad avere uno dei Pil più immobili e deludenti. Eppurerilanciare si può e il terziario deve giocare da protagonistain questa sfida
Emilio Rossi
Negli ultimi anni la performance economica italia-
na è stata senza dubbio meno che soddisfacente.
Dopo una buona crescita negli anni 2000-2001,
con un aumento del Pil di oltre il 5% nei due an-
ni, il decennio è continuato all’insegna della sta-
gnazione. Come risultato, la crescita media regi-
strata dal 2000 al 2010 è stata intorno al mezzo punto percentuale all’an-
no, media ottenuta proprio grazie al 2000-01.
Confrontando la nostra performance con la crescita ottenuta nello stes-
so periodo in tutti gli altri paesi esistenti al mondo (proprio tutti, non so-
lo i principali), ci accorgiamo che il Pil italiano è stato tra i più “immobi-
li”... anzi, secondo le stime del Fondo monetario internazionale, il più
immobile (ad eccezione di Haiti, peraltro colpita da un terremoto deva-
stante e quindi non classificabile).
E purtroppo il discorso non cambierebbe di molto se si facesse la stessa
analisi escludendo i due anni più difficili della crisi, 2008 e 2009.
E lo stesso sarebbe ancora più vero se ci si limitasse invece a considera-
re proprio questi due anni: con una contrazione del Pil dell’1,3% nel 2008
e del 5,1% nel 2009, l’Italia è tra i paesi europei con la performance più
deludente, molto peggiore di quella tedesca, francese, della media euro-
pea ma, purtroppo incredibilmente, anche di quella di paesi fortemente
e direttamente toccati dalle conseguenze dello scoppio delle bolle im-
mobiliari e finanziarie.
Paesi come gli Usa, il Regno Unito e la stessa Spagna, infatti, hanno mo-
strato tassi di crescita migliori dei nostri ed è certo di scarsa consolazio-
ne aver fatto meglio dell’Irlanda!
Evidentemente occorre interrogarsi sulle cause di una situazione così a
lungo poco incoraggiante, anche perché l’ultimo decennio del secolo scor-
so di certo non era stato a sua volta per noi brillante, né le attese per il fu-
turo possono essere considerate eccellenti (nella tabella a fianco è ripor-
tato un confronto tra le performance attese nei maggiori paesi europei).
RIACCENDEI MOTORI DEL
SISTEMAIT
••05ECONOMIA.Rossi2 18-02-2011 12:26 Pagina 10
ITALIAIl fardello del debito pubblico
Forti sono le responsabilità della
politica italiana, responsabilità che
andrebbero allargate anche agli
anni ‘80, decennio in cui fu creato
quell’enorme debito pubblico che
ancora limita severamente gli spa-
zi di manovra delle politiche eco-
nomiche. Indubbiamente, l’eleva-
to debito pubblico, ormai intorno
al 115% del Pil, è una delle cause
principali della nostra mancanza
di dinamismo. Basti pensare che il
solo pagamento degli interessi
(con i tassi correnti ai minimi sto-
rici) comporta un esborso annuo
di circa 70 miliardi di euro e che se
solo il debito fosse i due terzi del-
l’attuale (e sarebbe comunque al-
to) potremmo utilizzare circa 25
miliardi di euro all’anno (conside-
rati anche i minori spread sui tas-
si d’interesse) per riduzione delle
tasse, politiche del lavoro, investi-
menti in infrastrutture, ricerca ecc.
Ma, dato il fardello debito, allora
viene da domandarsi se sia effetti-
vamente possibile rilanciare il pae-
se, a fronte di una concorrenza in-
ternazionale che non si limita più ai
soli prodotti ma che si estende an-
che alla localizzazione della produ-
zione. Da alcune parti si è proposto
di introdurre tasse all’importazio-
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 11
DERE
Fonte: Oxford Economics ltd
PIL REALE (%)
MONDO
2000
-4,38
2001
-1,76
2002
-2,07
2003
-2,69
2004
-3,99
2005
-3,59
2006
-4,07
2007
-3,97
2008
-1,60
2009
-2,07
2010
-3,83
2011
-3,48
2012
-3,93
2013
-3,98
2014
-3,91
UNIONE EUROPEA -4,01 -1,99 -1,26 -1,35 -2,34 -2,03 -3,30 -2,97 -0,43 -4,20 -1,81 -1,79 -2,07 -2,35 -2,37
Francia -4,08 -1,77 -1,06 -1,08 -2,25 -1,96 -2,42 -2,32 -0,09 -2,55 -1,51 -1,78 -2,04 -2,09 -2,04
Germania -3,47 -1,36 -0,01 -0,23 -0,74 -0,91 -3,57 -2,78 -0,70 -4,67 -3,52 -2,20 -1,69 -2,08 -2,10
Grecia -3,11 -4,20 -3,44 -5,94 -4,37 -2,28 -4,49 -4,25 -1,25 -2,29 -4,09 -3,39 -0,13 -1,53 -2,03
Irlanda -9,70 -5,73 -6,55 -4,41 -4,60 -6,01 -5,34 -5,60 -3,56 -7,59 -1,53 -2,33 -0,85 -2,14 -2,52
Italia -3,87 -1,75 -0,45 -0,05 -1,35 -0,80 -2,10 -1,37 -1,32 -5,06 -1,06 -1,00 -1,05 -1,17 -1,44
Spagna -5,05 -3,64 -2,70 -3,10 -3,27 -3,62 -4,02 -3,57 -0,86 -3,72 -0,25 -0,64 -1,45 -1,74 -1,91
Regno Unito -3,92 -2,46 -2,10 -2,81 -2,95 -2,17 -2,79 -2,68 -0,07 -4,99 -1,74 -2,10 -2,59 -3,02 -2,99
ITALIA
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GENNAIO/FEBBRAIO 201112
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ne, ma è del tutto evidente che si
tratterebbe di misure che, oltre a
dare il via a ritorsioni tariffarie sul-
le nostre esportazioni, comporte-
rebbero distorsioni nelle catene del
valore con conseguenti rischi infla-
zionistici. Fortunatamente, questa
via ci sarebbe resa difficile dall’ap-
partenenza all’Unione europea
(anche nei confronti di paesi non
Ue) e sembra che l’imposizione di
dazi non sia più un’idea di moda
neanche da noi.
La struttura dell’economia italiana
Vediamo di analizzare più da vicino
la struttura dell’economia italiana
per poter individuare potenzialità
future.
Il grafico dà una misura immedia-
ta di quanto i servizi siano la quo-
ta preponderante dell’economia
italiana, concetto noto ma certa-
mente non presente a sufficienza
nel dibattito politico/mediatico
odierno e nell’operatività quoti-
diana delle politiche, tipicamente
focalizzate sulle problematiche in-
dustriali. In tutti i paesi ad alto red-
dito il settore servizi vale fino al 70-
80% dell’economia complessiva.
Inoltre, è il settore più dinamico:
l’80% della crescita mondiale negli
ultimi vent’anni viene dai servizi (e
il fatto che nei servizi si includa la
Pubblica amministrazione non in-
fluisce sull’analisi). Eppure, l’indu-
stria resta saldamente al primo po-
sto nelle preoccupazioni di politici
e commentatori in molti paesi, ap-
proccio in cui primeggia l’Italia. Il
caso Fiat domina il dibattito sulla
competitività dell’economia italia-
na (né se ne vuole qui minimizza-
re l’importanza ma solo tentare di
mettere tale dibattito nella sua giu-
sta dimensione).
Questa discrasia tra quantum reale
e percezione è certamente un pri-
mo limite importante all’avviarsi di
un dibattito serio sui motivi e so-
prattutto sulle soluzioni dell’im-
mobilismo del nostro paese. Il set-
tore dei servizi impiega una per-
centuale più bassa della popola-
zione rispetto alla media dei paesi
europei, pur essendo di dimensio-
ni simili (una parte importante
della differenza è dovuta al “som-
merso”, negatività che poi si riflet-
te sui conti pubblici). Si stima che
se l’occupazione ufficiale nei servi-
zi raggiungesse la media europea,
registreremmo da tre a quattro mi-
lioni di occupati in più, con introi-
ti fiscali e previdenziali conse-
guenti, mentre il (relativo) maggior
sviluppo dell’industria ce ne fa re-
cuperare circa mezzo milione.
Secondo molti, questo “pregiudi-
zio”sfavorevole al terziario sarebbe
guistificabile con la considerazione
che l’industria “crea” i propri servi-
zi. Ma è vero anche il contrario. I
prodotti industriali vengono ven-
duti alle imprese di servizi: i camion
li comprano le imprese di trasporti,
i computer le banche, i beni di con-
sumo la distribuzione ecc. I lettori di
questo articolo sono principalmen-
te dirigenti del settore servizi e “pa-
gano” le conseguenze di questo
“pregiudizio”.
Dimensione delle imprese
e questione fiscale
Quali sono le cause principali del
mancato sviluppo del settore dei
servizi nel nostro paese che un di-
battito specifico e approfondito do-
vrebbe affrontare? La prima que-
stione è l’eccessiva frammentazio-
ne e il “nanismo” delle imprese del
settore, che risultano di dimensio-
ne insufficiente anche quando defi-
nite “grandi”. Al di là di una man-
ciata di eccezioni, tra cui Banca In-
tesa e Unicredit, nate dalla privatiz-
Oxford Economics, fondata nel 1981 come joint ven-ture con l’Università di Oxford, è ora una delle mag-giori società indipendenti di ricerca e analisi previsio-
nale di economia globale. Le sue previsioni e simulazioni sono basate su rigorosimodelli econometrici, si spingono su un orizzonte temporale di 25 anni e sono ela-borati da un team di oltre 150 economisti di ottimo livello grazie all’affiliazione conl’ateneo inglese e ne fanno una delle risorse più consultate dai decision maker.Oxford Economics opera analisi globali economiche su 190 paesi al mondo, trenddi mercato per 10 principali industrie e 85 settori e previsioni per oltre 2500 città eregioni, considerando l’impatto che fattori esterni al mercato, come economia, po-litica, finanza, regolamentazione, demografia, società, ambiente hanno su imprese,settori, clienti, prodotti e servizi, risorse, domanda e offerta. I paesi considerati co-prono il 99% del business mondiale.
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zazione delle Bin del-
l’Iri, le maggiori imprese
del settore sono decisamente poco
presenti all’estero e riescono con
difficoltà a difendersi dalle imprese
straniere presenti sul territorio na-
zionale (Auchan, Ikea, Accenture,
McKinsey, Sheraton, BA, Lufthan-
sa,Vodafone ecc.).
La radice di questo “nanismo”è da
ricercare in un coacervo di motivi,
sia normativi che culturali. Si va dal-
le regole che spingono le imprese a
non crescere (come per esempio
l’art. 18 dello Statuto dei lavoratori)
alle limitazioni delle licenze e degli
orari di apertura che favoriscono il
commercio e le attività artigianali a
conduzione familiare, all’importan-
za data al ruolo del professionista
come individuo più che come im-
presa,al summenzionato“sommer-
so”(a livelli record nel mondo occi-
dentale) di imprese che preferisco-
no non crescere per poter evadere
tasse, oneri sociali e costi ambienta-
li, facendo concorrenza sleale alle
a z i e n d e
in regola (che
di conseguenza hanno
difficoltà a raggiungere una massa
critica dimensionale). E non si può
non menzionare a questo punto co-
me la questione fiscale sia una “pal-
la al piede” dello sviluppo italiano,
anche delle piccole e medie impre-
se del terziario. La questione va tut-
tavia inquadrata in un discorso
complessivo e che non si limiti sem-
plicemente a rivendicare la necessi-
tà di una riduzione del prelievo fi-
scale, pur sacrosanta. Nell’attuale
situazione di finanza pubblica, ag-
gravata dalla crisi degli ultimi anni,
la riduzione del prelievo fiscale non
può prescindere da una seria ridu-
zione dell’evasione, tanto che la De-
cisione di finanza pubblica (Dfp)
deliberata dal Consiglio dei ministri
il 29 settembre adombra addirittura
l’ipotesi opposta, ossia che la lotta
all’evasione sia nei prossimi tre an-
ni un modo per compensare le per-
dite di gettito conseguenti alla crisi.
Sono state fatte molte stime del-
l’ordine di grandezza del fenome-
no evasione, tutte comunque indi-
cano valori parecchio superiori alle
analoghe stime fatte per altri paesi
avanzati. Assumendo previsioni
prudenziali di possibilità di recupe-
ro impositivo non oltre i 50 miliar-
di l’anno (una recente analisi di un
gruppo di studiosi italiani ha indi-
viduato in 120 miliardi il potenzia-
le di recupero), sarebbe possibile
avviare una riforma complessiva
del sistema fiscale che contempli
un abbattimento di circa il 4% del
Pil. E avviare una tale riforma po-
trebbe (dovrebbe) essere l’occasio-
ne di rivedere anche la distribuzio-
ne del carico fiscale tra profitti, la-
voro e rendita, con annessa revisio-
ne delle aliquote, nonché di rivede-
re la fiscalità per renderla più orien-
tata agli investimenti, alla capitaliz-
zazione delle imprese ecc. In sinte-
si, di favorire il processo di amplia-
mento delle imprese.
Occorre poi considerare quanto ra-
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 13
Servizi: 73%
Agricoltura: 3%
Estrazione: 0%Utility: 1%
Costruzioni: 4%
Industria beni non durevoli: 6%
Industria beni durevoli: 2%
Industria beni di investimento: 6%
Industria beni intermedi: 5%
ITALIA: ECONOMIA 2009
Fonte: Oxford Economics
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Discorso a partemeriterebbe il settore
turistico, che in Italia è una risorsa riconosciuta
da tutti come fondamentale
GENNAIO/FEBBRAIO 201114
Copertina / 2
dicalmente differenti siano i merca-
ti in cui si muovono gli operatori in
branche diverse di servizi. Basti a
questo proposito menzionare il di-
verso grado di esposizione alla con-
correnza internazionale a cui i vari
settori sono esposti e la conseguen-
te differenza di efficienza necessa-
ria per potersi sviluppare. I mercati
della distribuzione, della finanza,
della consulenza (e altri) sono or-
mai esposti alla concorrenza estera
in Italia. Ma altri mercati, quali la
maggioranza dei settori professio-
nali (avvocati, notai, commerciali-
sti, architetti, ingegneri, dentisti,
farmacisti, ortopedici, imbianchini,
tassisti, ristoratori ecc.) e dei servizi
alla persona (barbieri, insegnanti
privati, massaggiatori ecc.), sono
settori in cui la presenza in Italia di
operatori stranieri è ancora molto
limitata o inesistente.
Questo basso livello di concorrenza
è rintracciabile, pur se in maniera
decisamente minore, anche in mol-
ti altri paesi dell’Europa continen-
tale ed è dovuta alle arcaiche barrie-
re all’entrata ancora presenti e alla
struttura frammentata dei vari mer-
cati. Una legislazione orientata al-
l’abbattimento di tali barriere appa-
re quindi una necessità più che una
scelta. Ovviamente, non si tratta di
eliminare qualsiasi regola ma di
rendere i settori più concorrenziali
e quindi più efficienti, con vantaggi
per l’intera collettività.
Discorso a parte meriterebbe il set-
tore turistico, che in Italia è una ri-
sorsa riconosciuta da tutti come
fondamentale (circa il 10% del Pil,
da solo quasi la metà dell’industria
manifatturiera...) ma che potrebbe
avere una forte spinta già dall’ado-
zione delle misure citate sopra.
Conclusione
Il rilancio dell’economia italiana è
possibile, e la priorità degli inter-
venti delle politiche economiche
dovrebbe essere nella direzione
dello sviluppo dei servizi, che cre-
scono più dell’industria e in Italia
hanno ancora importanti margini di
miglioramento di efficienza. È però
necessario superare i pregiudizi sfa-
vorevoli verso il settore e adottare
politiche specifiche, in particolare
quelle che favoriscono la crescita di-
mensionale delle imprese e la lotta
al sommerso che distorce la concor-
renza. Solo il diffondersi di una cul-
tura delle regole è in grado di realiz-
zare questa trasformazione. �
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GENNAIO/FEBBRAIO 201116
Mercati internazionali
Profili, competenze specifiche e adattabilità per lo sviluppo della dimensione internazionale delle imprese
Rino Giovanni Marchetto
POCHI SONO GLI AMBITI DELLA VITA ECONOMICA
che non siano oggi dominati dalla presenza delle im-
prese multinazionali. Le multinazionali sono riuscite a
interpretare in chiave globale prodotti che sembrava-
no dover restare confinati a settori molto ristretti carat-
terizzati da forme di consumo estremamente specifi-
che. Pensiamo ad esempio a come Starbucks sia riuscita a basare la sua
offerta globale su prodotti tipici della cultura italiana.
La creazione e la gestione di questi imperi richiede non solo una capacità
di visione molto vasta, ma più in particolare il possesso di una fondamen-
tale competenza manageriale: la capacità di gestire il corretto assetto stra-
tegico tra governo delle specificità di ogni singolo mercato e realizzazione
di sinergie a livello globale. Detto in altri termini, la capacità di conciliare il
locale con il globale.
Sfide gestionali
Il punto focale delle strategie di gestione di un’impresa multinazionale
sta tutto qui. È necessario realizzare un prodotto, definire una politica
commerciale, una campagna di marketing per ogni singolo mercato o è
possibile unificare le strategie a livello globale? La risposta evidentemen-
te non può che essere: dipende.
Apple vende prodotti uguali su tutti i mercati ma il gusto della Coca Cola
è diverso in ogni paese. Ogni settore e ogni azienda ha regole e strategie
diverse. Inoltre va considerato che le imprese presenti in misura signifi-
cativa su tutti i mercati della cosiddetta triade (Europa, Oriente, Nord
America) sono veramente poche. Pensiamo per esempio che proprio in un
settore di per sé molto globalizzato come quello automotive i costruttori
europei sono generalmente poco presenti sul mercato giapponese e nor-
damericano. Il dispiegamento delle strategie da parte degli head office ri-
chiede la capacità di effettuare i necessari adattamenti su ogni mercato sen-
za perdere mai di vista l’efficienza complessiva del sistema.
GLOCALIL MANAGER
••06Marchetto2 18-02-2011 12:27 Pagina 16
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 17
Questo si riflette su ogni parte e set-
tore dell’impresa, ma soprattutto
sulla sua organizzazione. Un indi-
catore chiave sia del grado di inter-
nazionalizzazione sia dell’approc-
cio manageriale alla sua gestione è
rappresentato dall’uso degli espa-
triati e da quelle che vengono defi-
nite politiche di staffing. Ci sono or-
ganizzazioni che presidiano le po-
sizioni di senior management delle
affiliazioni estere con manager pro-
venienti dall’head office, perché
considerano le persone della sede
centrale le più competenti e affida-
bili per gestire l’azienda. Altre im-
prese preferiscono affidare la re-
sponsabilità di ogni mercato a ma-
nager locali, in quanto considerati
come i più adatti per controllare le
specifiche realtà.Altre società anco-
ra (abbastanza poche) cercano di
individuare le risorse migliori indi-
pendentemente dalla loro origine.
Questi tre diversi approcci sono il
derivato di tre diverse strategie di
internazionalizzazione e hanno una
profonda ripercussione su tutti gli
ambiti gestionali dell’impresa.
Ovviamente anche questo aspetto
denota una tensione tra la scelta di
privilegiare le caratteristiche locali
di ogni mercato e la scelta di pun-
tare sull’uniformità complessiva del
sistema.
L’evoluzione
delle organizzazioni
Dal punto di vista storico le affilia-
zioni estere delle prime multina-
zionali godevano di una vastissima
autonomia. All’inizio del Nove-
cento le difficoltà di trasporto di
uomini e merci, la mancanza di si-
stemi di comunicazione veloci, le
rilevanti barriere culturali, la pre-
senza di alti dazi doganali, le riva-
lità politiche tra gli stati imponeva-
no alle aziende di garantire alle lo-
ro filiali estere un’elevatissima au-
tonomia strategica e operativa. I
mercati più importanti avevano
propri stabilimenti di produzione e
le personalizzazioni dei prodotti
potevano essere significative.
Questo modello si è progressiva-
mente evoluto verso la ricerca di
economie di scala e sinergie orga-
nizzative che coprono vaste aree
regionali. La “regionalizzazione”
delle organizzazioni è un fenome-
no ormai acquisito. La gran parte
delle multinazionali ha un head
quarter in Europa con responsabi-
lità su tutta la regione e spesso an-
che su Middle East e Africa, oppu-
re head quarter nel Nord America
che coprono anche l’America Lati-
na. Le organizzazioni hanno quin-
di di molto ampliato il livello di
sintesi manageriale.
La responsabilità sociale
Esiste infine anche una dimensione
politica della tensione tra locale e
globale nell’azione delle multina-
zionali. Queste imprese salgono
spesso agli onori della cronaca per
••06Marchetto2 18-02-2011 12:27 Pagina 17
GENNAIO/FEBBRAIO 201118
Mercati internazionali
vicende nefaste o per questioni
controverse come possono essere i
disastri ecologici, l’impiego di ma-
nodopera in condizioni critiche, le
politiche commerciali spregiudicate
e così via. Il fatto saliente di queste
contraddizioni è costituito dal cor-
to circuito che le organizzazioni
globali producono al loro interno,
collegando ai lati estremi delle loro
strutture produttori poveri e consu-
matori ricchi, culture prive di senso
critico e società con forte coscienza
morale, sistemi politici dittatoriali e
opulente democrazie, bassi salari e
privilegi insostenibili.
Senza il collante costituito da que-
ste organizzazioni che sembrano
contenere al loro interno tutte le
contraddizioni dell’economia mon-
diale questi fatti sarebbero molto
meno visibili e molto meno eclatan-
ti. Il globale e il locale non si incon-
trerebbero mai. Il management di
queste organizzazioni, e in prima fi-
la le direzioni corporate Hr, hanno
la difficilissima responsabilità di
governare l’intera rete garantendo
profitti per gli azionisti, salari equi
per i dipendenti, valore per i consu-
matori, rispettando la dignità di
ognuno e senza pregiudicare l’inte-
grità del pianeta.
Carenza manageriale in Italia
L’Italia è un paese con una presen-
za molto ridotta di multinazionali,
sia nostrane che estere. Si calcola
che lo stock delle attività detenute
da imprese straniere in Italia sia pa-
ri al 15% del Pil, meno della metà
della media dell’area Euro.
D’altra parte negli ultimi due de-
cenni anche il numero dei settori
industriali in cui l’Italia vanta una
presenza di livello internazionale si
è ulteriormente assottigliato. Que-
sto fenomeno, oltre a impoverire la
nostra economia, rappresenta una
contraddizione. Agli italiani viene
generalmente riconosciuta una for-
te capacità di superare le barriere
culturali e di saper interagire con
culture diverse interpretandone e
rispettandone i valori. L’Italia è ric-
ca di aziende che hanno forti com-
petenze tecnologiche ma che rara-
mente possono vantare dimensioni
di livello internazionale. Quello che
manca sono le necessarie compe-
tenze manageriali e organizzative.
Generalmente osiamo poco e non
sappiamo implementare strategie
internazionali di ampio respiro. �
Apple vende prodotti uguali su tutti i mercati
ma il gusto della Coca Cola è diverso in ogni paese
••06Marchetto2 18-02-2011 12:27 Pagina 18
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GENNAIO/FEBBRAIO 201120
OSSERVATORIO LEGISLATIVO
osse
rvat
orio
APPROVATA la primalegge di stabilitàAll’inizio di dicembre è stata ap-provata la prima legge di stabili-tà, che ha preso il posto della leg-ge finanziaria (legge 13 dicembre2010, n. 220, Disposizioni per laformazione del bilancio annuale epluriennale dello Stato - legge distabilità 2011).Nelle intenzioni del governo dove-va trattarsi solo di un provvedi-mento tabellare essendo stata ap-provata la manovra finanziaria ve-ra e propria a luglio con il decretolegge 78/2010, convertito, conmodifiche, dalla legge 122/2010.In realtà, durante l’esame alla Ca-mera sono state inserite nella leg-ge di stabilità alcune misure di na-tura sostanziale, tra cui quelle ri-guardanti gli ammortizzatori socia-li, che erano destinate al successi-vo decreto “milleproroghe”, almomento ancora all’esame delParlamento. Complessivamente lalegge ha previsto nuovi interven-
ti di spesa per 5,8 miliardi di europer il 2011. Di seguito le principa-li disposizioni del provvedimentofinanziario.
OccupazioneÈ stato incrementato di un miliar-do di euro il Fondo sociale per l’oc-cupazione e la formazione per ga-rantire, anche quest’anno, la con-cessione dei trattamenti di cassaintegrazione guadagni e dei trat-tamenti di mobilità e disoccupa-zione speciali senza soluzione dicontinuità. Gli interventi a caratte-re sperimentale, introdotti nellalegge finanziaria dello scorso annoa favore dei lavoratori over 50, so-no stati prorogati per il 2011 conle modalità che saranno definitecon decreto del ministro del Lavo-ro nel limite di importi definiti conlo stesso decreto, dopo il monito-raggio degli effetti conseguentidalla sperimentazione degli inter-
venti per il 2010; gli importi nonpotranno essere comunque supe-riori a quelli stabiliti per il 2010.
FiscoVengono elevate da un quarto aun terzo del minimo previsto perlegge le sanzioni amministrative
Archiviatadefinitivamente
la legge finanziaria,
ecco le novità per il lavoro e
per le pensioni
a cura di Manageritalia
ENTRA IN VIGORE LA NORMATIVA SULLO STRESS DA LAVORO CORRELATODopo tre rinvii, dal 1° gennaio entrerà in vigore la nor-mativa, contenuta nel testo unico in materia di sicurez-za sul lavoro (decreto legislativo 81/08), relativa agliobblighi di valutazione dei rischi da stress da lavorocorrelato per i datori di lavoro privati e le pubblicheamministrazioni. Lo stress da lavoro viene considerato ora una vera epropria malattia professionale ed è per questo che ildatore di lavoro dovrà monitorare eventuali situazio-ni sul posto di lavoro che possano arrecare danno al-la salute (vedi anche articolo a pagina 34).
••07OSSERVATORIOlegislativo 18-02-2011 12:28 Pagina 20
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 21
applicabili nel caso di accerta-mento con adesione riferito alleimposte sui redditi, all’Iva e alle al-tre imposte indirette.
PensioniPer quanto riguarda le novità pre-viste sul piano previdenziale si ve-da l’approfondimento nell’artico-lo a pagina 44. Ricordiamo che inoccasione del voto finale alla leg-ge di stabilità è stato approvatoun ordine del giorno di cui Mana-geritalia si era fatta promotrice(grazie alla presentazione deglionorevoli Mazzuca e Cazzola)che ha impegnato il governo adassumere provvedimenti in meri-to alla proroga, anche per il 2011,dell’applicazione della perequa-zione delle pensioni da tre a cin-que volte il trattamento minimonella misura del 100%, previstadalla legge 127/2007.In ogni caso ci stiamo adoperan-do per ottenere nell’ambito del
disegno di legge “milleproroghe”l’approvazione di un emenda-mento che procrastini la piena in-dicizzazione per la predetta fasciadi trattamento previdenziale.
Retribuzione variabileSono stati destinati 850 milioni al-la detassazione del salario di pro-duttività. L’imposta sostitutiva del 10% sa-rà applicata ai redditi fino a 40mi-la euro (al 2010 la soglia era di35mila). Una soglia di reddito an-cora troppo bassa rispetto allaproposta di Manageritalia cheprevede non tanto un innalza-mento secco della soglia, quantol’applicazione dell’aliquota sosti-tutiva del 10% in misura al mas-simo del 10% della retribuzioneannua lorda del titolare di reddi-to da lavoro dipendente, entro illimite di importo massimo di10.000 euro delle predette som-me (cosiddetto 10x3).
SaluteÈ prevista la proroga della sospen-sione del pagamento del ticketsanitario sulle visite specialisticheper cinque mesi.Inoltre viene sospeso il potere del-le regioni e degli enti locali di au-mentare, fino all’entrata in vigo-re della riforma sul federalismo fi-scale, tributi, addizionali, aliquo-te o maggiorazioni di aliquote diloro competenza a eccezione del-la Tarsu, che pertanto potrà esse-re aumentata.
Ristrutturazioni edilizieÈ stata prorogata per altri 12 me-si la possibilità per le famiglie e leimprese di detrarre del 55% lespese per la riqualificazione ener-getica degli edifici (pannelli solaritermici, caldaie a condensazione,finestre isolanti, coibentazioni).Il bonus fiscale dovrà essere recu-perato con suddivisione in diecirate e non più in cinque.
••07OSSERVATORIOlegislativo 18-02-2011 12:28 Pagina 21
GENNAIO/FEBBRAIO 201122
Manageritalia
Come affronta il nuovo incarico
di rappresentante sindacale di
Manageritalia alla luce della
sua peculiare esperienza pro-
fessionale? Ritiene che un di-
rettore delle risorse umane
possa essere un buon capo de-
legazione sindacale?
«Il mio percorso professionale è sta-
to da sempre accompagnato anche
dall’impegno sindacale.Fin da quan-
do, negli anni Settanta, sono stato
rappresentante sindacale aziendale
nel settore grafici. Da allora ho avu-
to diverse occasioni per partecipare e
talvolta guidare delegazioni sindaca-
li.Dalla parte dei lavoratori e, succes-
sivamente, anche dalla parte delle
aziende. Non mi sono mai trovato in
conflitto con i valori in cui credo:
l’onestà materiale e intellettuale, il
senso del dovere e la giustizia socia-
le.Sono convinto che il contratto col-
lettivo, integrato da quello indivi-
duale, sia la “legge” fondamentale
per regolare ogni rapporto di lavoro.
Un documento che sintetizza i reci-
proci interessi e li tutela. La forte im-
pronta etica che caratterizza l’azien-
da in cui lavoro, e che condivido, non
si pone in contrasto con i principi che
ispirano la contrattazione. Anzi. Se
tutte le imprese italiane avessero le
stesse attenzioni nei confronti delle
risorse umane – anche in termini di
global compensation – molte delle no-
stre preoccupazioni perderebbero si-
curamente di intensità. Ma purtrop-
po non è così e dunque voglio impe-
gnarmi proprio in questa direzione,
nell’interesse dei nostri associati».
Il ccnl dei dirigenti del terziario
è considerato uno dei migliori
testi contrattuali in Italia. Quali
sono le caratteristiche che lo
rendono così speciale, quali i
Nel corso dell’Assemblea nazionale di novembre Flavio Leone,della giunta esecutiva dell’Associazione di Milano, è stato elet-to responsabile nazionale delle relazioni sindacali di Manage-ritalia. Chiamato a rivestire un ruolo chiave in un momento mol-to particolare (siamo in vista del rinnovo del ccnl dei dirigentidel terziario, applicato a circa il 90% degli associati in attività e del ccnl per i dirigenti delle aziende alberghiere), Leone ci racconta il suo punto di vista, iniziando dal percorso che lo haportato a essere uno dei top manager per le risorse umane di Estée Lauder, leader mondiale della cosmetica di prestigio.
Luis
a A
dani
FLAV
IO L
EONE
È laureato in Scienze politichecon specializzazione in relazionisindacali. Nella sua carriera si èoccupato di gestione del perso-nale e contrattualistica, forma-zione, selezione e sistemi dicompensation per almeno tren-t’anni. È direttore delle risorseumane della filiale italiana diEstée Lauder e Hr area directorper filiali emergenti quali Russia,India, Turchia, Middle East eIsraele. È associato Managerita-lia da vent’anni e da dieci siedenel consiglio dell’Associazionedi Milano, dove è anche mem-bro di giunta da otto anni. Hapartecipato alla delegazionesindacale dell’ultimo rinnovocontrattuale.
NUOVE NOMINE:ALLE RELAZIONISINDACALIFLAVIOLEONE
••07zNTERVISTA.LEONE 18-02-2011 12:29 Pagina 22
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 23
punti forti e quali, invece, gli
ambiti su cui è auspicabile un
miglioramento?
«L’elemento saliente del nostro con-
tratto è sicuramente il “pacchetto
welfare”, di cui fanno parte l’assi-
stenza sanitaria integrativa offerta
dal Fasdac, che non ha confronti nel
settore, e le diverse forme di previ-
denza integrativa: il Fondo Mario
Negri per il secondo pilastro, e l’An-
tonio Pastore con le sue molteplici e
variegate garanzie assicurative, tra
cui un’innovativa tutela previden-
ziale di terzo pilastro. E poi c’è il
Cfmt: davvero un gioiello di busi-
ness school manageriale. Per quan-
to riguarda i miglioramenti, mi im-
pegnerò affinché l’aumento di pro-
duttività che tutti auspichiamo per le
nostre aziende e per l’economia in
generale abbia concretamente un
corrispondente beneficio retributivo
per i nostri dirigenti. Sarà perché la-
voro da sempre in aziende multina-
zionali avanzate, dove la retribuzio-
ne variabile collegata agli obiettivi è
da tempo la regola, trovo davvero
anomalo e addirittura controprodu-
cente che la stessa politica retributi-
va non venga seguita nella maggior
parte delle aziende commerciali ita-
liane. Un altro punto fondamentale
riguarda il continuo monitoraggio
dell’equilibrio finanziario di tutto il
nostro prezioso sistema di welfare,
su cui incide il sempre più precario
rapporto tra i dirigenti in servizio e
quelli in pensione».
Come può evolversi la figura
del dirigente, in considerazio-
ne anche del tessuto produt-
tivo italiano, costituito preva-
lentemente da pmi?
«L’evoluzione dovrebbe procedere di
pari passo con un improrogabile
cambiamento di mentalità del nostro
sistema produttivo: le pmi possono
essere competitive solo se iniziano a
collaborare, ad agire come una rete
nella quale i dirigenti possano forni-
re esperienza e managerialità. Dal
punto di vista contrattuale si può
supportare questo processo istituen-
do la figura del manager di rete, una
figura dirigenziale specializzata nel-
lo stimolare l’aggregazione delle im-
prese medio-piccole».
Come vede il futuro delle re-
lazioni sindacali in Italia, alla
luce delle recenti vicissitudini
in ambito Fiat?
«Posso comprendere e in parte con-
dividere le motivazioni che stanno
alla base delle decisioni della diri-
genza della Fiat, ma non completa-
mente per quanto riguarda le solu-
zioni adottate e il modo in cui si è de-
ciso di agire. Tuttavia, la crisi ci dà
un’opportunità unica per innovare e
migliorare un sistema che ha biso-
gno di una scossa. Anche se ritengo
che, per i dirigenti, non si possa nep-
pure ipotizzare un rinvio alla contrat-
tazione aziendale. La contrattazione
collettiva nazionale garantisce non
solo il reddito ma anche la previden-
za complementare, l’assistenza sani-
taria integrativa e la formazione, ov-
vero tutti quei bisogni che il nostro
ordinamento statale non tutela ade-
guatamente. E non solo per la diri-
genza. La salvaguardia degli interes-
si della categoria attraverso il con-
tratto, per Manageritalia, va al di là di
un semplice interesse corporativo e si
concretizza nell’impegno affinché si
innovino le relazioni industriali in
Italia e si crei un sistema in grado di
valorizzare il nostro peculiare tessu-
to produttivo».
Cos’ha fatto in questi primi
mesi come responsabile sin-
dacale e quali sono le prossi-
me mosse?
«Durante le vacanze di Natale ho tra-
scurato i libri che avevo messo sul co-
modino e mi sono messo a ripassare
i “compiti”. Ho studiato molti docu-
menti che mi saranno utili per rico-
prire l’impegnativo incarico affidato-
mi. Inoltre, in collaborazione con la
struttura, sono stati designati i com-
ponenti della delegazione sindacale
nazionale che mi affiancheranno nel
corso delle trattative: Alessandro
Baldi di Ancona, Ernesto Burattin
di Padova,Guido Carella e Giusep-
pe Truglia di Milano,Marcella Mal-
len di Roma, Daniele Testolin e
Claudio Trucato di Torino, assistiti
dal segretario generale di Manageri-
talia Massimo Fiaschi e dall’avvoca-
to Maria Laura Rebora. Il 26 febbra-
io prossimo ci sarà una riunione a
Milano con i componenti delle 15
delegazioni sindacali territoriali che
illustreranno le proposte scaturite in
ambito territoriale. Il dibattito che se-
guirà darà luogo alla definizione del-
la piattaforma per i rinnovi contrat-
tuali. Possiamo quindi auspicare che
dal mese di marzo, compatibilmente
con gli impegni di Confcommercio,
verrà fissato un calendario di incon-
tri per iniziare le trattative». �
«Sono convinto che il contrattocollettivo sia la leggefondamentale che regola i rapporti dilavoro»
••07zNTERVISTA.LEONE 18-02-2011 12:29 Pagina 23
atu
pert
u... dell’azienda che ben sa
muoversi in questo “nuo-vo” mezzo in costanteevoluzione. Sono nume-rosi i nuovi prodotti pre-sentati nelle ultime set-timane. Senza entrarenel dettaglio è bene sot-tolineare come l’atten-zione dell’azienda sia og-
gi rivolta ai servizi di comu-nicazione, a servizi mobile e atutto quello che ha a che farecon servizi di georeferenziazio-ne. Se l’attenzione all’utente èuna priorità, in parallelo è co-stante lo sviluppo del prodotto
per le aziende e in particolare perquelle realtà che vogliono sfrutta-re Facebook come canale e piatta-forma di comunicazione».
Quanto conta un buon uti-lizzo dei social network,in particolare quelli busi-ness, e come sfruttare almeglio questi mezzi?
«Oggi i social network attraggo-no interesse da parte di una buo-na fetta dell’utenza online, italia-na e non. Essere presenti e prota-gonisti laddove ci sono utenti epersone è spesso una delle priori-tà delle aziende. Marketing, co-municazione e advertising nonpossono prescindere dalla realtàdei social media: oggi già impor-tanti, domani sempre di più.Esperienza, esplorazione e ap-prendimento sono elementi chia-ve per il successo delle aziende, inparticolare nell’ambito dei socialnetwork che sono agli inizi e incostante evoluzione. Pratica ecompetenza saranno sempre piùdiffuse; rilevanza e importanza diinvestimenti altrettanto».
Quale ruolo giocano oggile nuove tecnologie perl’organizzazione e la cre-scita di un’azienda?
«Ricoprono un ruolo fondamen-tale sia nella vita quotidiana sianell’ambito aziendale. In partico-lare sono due gli aspetti più im-portanti da considerare: l’aumen-to della produttività delle personenel contesto lavorativo e la gestio-ne delle innumerevoli informazio-ni alle quali ciascuno di noi è espo-sto su base quotidiana attraversomolteplici canali. L’utilizzo di pcsempre più diffuso anche nellepiccole realtà, la velocità attraver-so cui oggi avviene lo scambio diinformazioni, l’accesso a notizie edati personali multicanale e mul-tidevice, sono solo alcuni degliesempi che mostrano come lapervasività della tecnologia haavuto un impatto notevole sullavita di buona parte di tutti noi».
Come vede la Rete oggi ein futuro?
«Utile, social e senza limiti. Se fi-no a oggi ci siamo abituati al con-
GENNAIO/FEBBRAIO 201124
cetto di Rete come strumento diaccesso alle informazioni, semprepiù nel futuro sarà elemento diconnessione tra le persone e dicondivisione di valori e interessi.Già oggi osserviamo come servizidi social networking e microblog-ging conquistano sempre piùutenti e attenzione dagli stessi. LaRete del futuro non avrà l’infor-mazione al centro ma indiscutibil-mente le persone. Caratterizzatafin dalla nascita per essere unostrumento senza confini, esprimeun concetto di libertà e di esplo-razione continua. In costanteevoluzione credo abbia rappre-sentato una delle principali fontidi innovazione degli ultimi anni.Credo siamo ancora agli inizi eche i limiti di Internet siano ad og-gi difficili da intravedere».
Quali novità in arrivo per Fa-cebook, il numero uno deisocial network?
«Facebook oggi conta in Italia 18milioni di utenti in costante cresci-ta. Velocità e innovazione sonodue caratteristiche fondamentali
a cura della redazione
A TU PER TU CON...
Luca Colombo Nato il 23 maggio 1970 a MonzaAzienda: Facebook Italia Qualifica: Country manager Associato: Manageritalia Milano Sport preferito: BasketFilm preferito: The social networkLuogo preferito: Bora Bora, Polinesia
••08aManagerdelmese 18-02-2011 12:29 Pagina 24
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 25
Fondir
Un progetto promossodal nostro Fondodi finanziamentoper piani formativi mettein luce e a confrontopriorità attuali e futuredi aziende e manager.Competenze, sviluppoe formazione per tornarea sfidare i mercatiinternazionali
Eliana Sambrotta
LA DIFFICILE CONTINGENZA ECONOMICA DE-
GLI ULTIMI ANNI ha tutti i presupposti, purtroppo,
per essere studiata con progetti di varia natura che or-
mai vanno ben oltre l’analisi di cause e conseguenze,
da tempo già sotto gli occhi di tutti. Al contrario è op-
portuno e doveroso prendere in mano la situazione
con progetti tesi al riequilibrio settoriale e territoriale.
In quest’ottica Fondir ha affrontato la questione con una ricerca svoltasi
tra il 2009 e il 2010 e coordinata da Manageritalia avvalendosi della con-
sulenza di Cfmt e Cibiesse.
Dal profilo manageriale dei dirigenti commercio, servizi, turismo/logistica,
spedizioni, trasporti per sfidare la crisi: analisi dei fabbisogni formativi e pro-
mozione di una nuova cultura manageriale è un progetto finalizzato a faci-
litare lo sviluppo di politiche e interventi mirati alla diffusione di cultu-
ra manageriale e al contempo di promozione e sostegno delle pmi del
terziario attraverso lo sviluppo di adeguate professionalità.
Il progetto è stato avviato nel settembre 2009, in un contesto in cui gli
effetti perduranti della crisi dei mercati hanno interessato sensibilmen-
te tutti i settori, compreso il terziario, da sempre motore trainante dello
sviluppo, anche in tempi di recessione. Inoltre, inutile ripeterlo, sappia-
mo bene che in tempi di crisi il management viene spesso percepito co-
me eccessivo onere di gestione, per cui le politiche aziendali di conteni-
mento delle spese si orientano all’estromissione dall’azienda o, nella mi-
gliore delle ipotesi, nella riduzione della retribuzione.
L’idea è di utilizzare le riflessioni emerse dalla ricerca per consentire ai
manager e al sistema paese di iniziare a progettare percorsi mirati sia
verso lo sviluppo sia verso il consolidamento delle professionalità dei
manager del terziario e per comprendere come aziende e manager vor-
ranno lavorare nel futuro prossimo per migliorare la propria capacità di
competere.
Il progetto si è avvalso della metodologia Youmanager per la valutazio-
ne delle competenze, al fine di identificare il profilo manageriale “tipo”
del manager del settore terziario in Italia. Youmanager è il primo proget-
to italiano per la valutazione, lo sviluppo e la certificazione delle com-
petenze manageriali, ideato e realizzato da Cfmt, Confcommercio e Ma-
nageritalia (vedi box a pagina seguente in basso).
PERCOMPETEREFORMARSI
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GENNAIO/FEBBRAIO 201126
Fondir
Priorità e competenze
Secondo la ricerca, le competenze
prioritarie per il futuro individuate
dal management risultano essere:
definire la strategia; sviluppare e in-
novare i processi; sviluppare le pro-
prie competenze; ottenere e utiliz-
zare le informazioni per prendere
decisioni; favorire l’innovazione;
sviluppare senso di autoefficacia e
capacità di gestire tempo e stress;
favorire e supportare lo sviluppo
delle persone all’interno del pro-
prio team. Risposte coerenti con al-
cune delle esigenze emerse dalle
aziende che chiedono capacità de-
cisionale legata a quella di produr-
re risultati; innovazione; sviluppo
delle persone del team e sviluppo
delle proprie competenze. D’altro
canto le imprese vorrebbero anche
qualcuno che definisca strategie e
sviluppi se stesso per poter essere di
guida nel cambiamento. Inoltre so-
no emerse delle tematiche ritenute
critiche relative a internazionaliz-
zazione; comprensione del conte-
sto e gestione delle relazioni e ana-
lisi, valutazione e gestione dei ri-
schi. Il che porta alla luce la perce-
zione dei manager di dover fare i
conti sempre di più con il contesto
esterno, conoscerlo, influenzarlo,
gestirne gli impatti anche in termi-
ni regolatori. Senza mai dimentica-
re etica, sicurezza e gestione della
diversità.
Punti di forza
e di debolezza attuali
I manager hanno individuato le
seguenti aree di attività/compe-
tenze come punti di forza: ottene-
re e utilizzare le informazioni per
prendere decisioni; favorire il gio-
co di squadra all’interno del pro-
prio gruppo di lavoro; gestire le ri-
sorse economiche e finanziarie;
implementare la strategia.
Mentre i punti di debolezza sono:
definire la strategia; favorire e sup-
portare lo sviluppo delle persone
all’interno del proprio team; svi-
luppare il proprio network profes-
sionale; sviluppare e innovare i
processi; sviluppare senso di auto-
efficacia e capacità di gestire tem-
po e stress; diffondere la cultura
LA CORNICE DI RIFERIMENTO:YOUMANAGER
Youmanager è il primo progetto italiano per la va-lutazione, lo sviluppo e la certificazione delle com-
petenze manageriali. Ideato e realizzato da Cfmt,Confcommercio e Manageritalia, è un percorso chepermette di sviluppare la propria capacità di perfor-mance valutando il proprio profilo e confrontandolocon standard manageriali di assoluta eccellenza. Ognimanager può così individuare eventuali aree di svilup-po e miglioramento professionale.www.youmanager.it
La ricerca Dal profilo manageriale dei dirigenti commercio, servizi, turismo/logistica, spedizioni, tra-sporti per sfidare la crisi: analisi dei fabbisogni formativi e promozione di una nuova cultura manage-riale ha lo scopo di approfondire e analizzare i fabbisogni formativi e le competenze necessarie per com-petere oggi e nel prossimo futuro. Nel biennio 2009-2010 sono state realizzate 5 sessioni di autovaluta-zione e definizione dei fabbisogni formativi alle quali hanno partecipato circa 50 manager; 5 sessioni difocus group alle quali hanno partecipato circa 25 manager e un questionario quali/quantitativo al qualehanno dato risposta 371 dirigenti di aziende del terziario. Nonostante il numero limitato di partecipanti,si tratta di un buon campione grazie alla qualità del lavoro svolto e alla metodologia utilizzata.
LL’’IINNDDAAGGIINNEE
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aziendale all’interno della propria
area di responsabilità.
Le priorità
delle aziende per il futuro
Le priorità dei prossimi due anni evi-
denziate dalle aziende si concretiz-
zano nel controllo dei costi (in par-
ticolare per la media impresa); nel-
l’adeguamento dell’organizzazione
alla strategia; nello sviluppo di nuo-
vi prodotti/servizi (in particolare per
le pmi); nell’aumento della quota di
mercato (in particolare per le grandi
aziende).Questi bisogni dimostrano
le difficoltà incontrate dalle aziende
italiane alle prese con costi superio-
ri a quelli di molti competitor, strut-
ture organizzative non in linea con
le strategie necessarie per compete-
re, un livello di innovazione più bas-
so rispetto alla concorrenza interna-
zionale.
In generale le aziende si aspettano
che i manager possiedano le capa-
cità che permettano di soddisfare i
bisogni già identificati in preceden-
za, ovvero capacità di produrre ri-
sultati; competenze specialistiche;
capacità di innovare e generare
cambiamento.
Sviluppo e formazione
oggi e domani
A oggi le aziende, secondo quanto
risulta dai questionari, hanno sup-
portato lo sviluppo dei propri ma-
nager per lo più attraverso iniziati-
ve di coaching e percorsi di forma-
zione interni ed esterni all’azienda.
Ma il dato che deve far riflettere è
quello relativo al grande numero di
aziende che hanno risposto che
“non è stata assunta nessuna ini-
ziativa formalizzata e organica”.
Per quanto riguarda i fornitori delle
attività di formazione si nota un am-
pio ricorso sia a formatori interni sia
a società che erogano corsi ad hoc
sulle esigenze dei propri clienti. Si-
gnificativo anche il ricorso al Cfmt,
probabilmente perché fornisce una
tipologia di formazione allineata con
le esigenze di business delle aziende
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 27
COSA VOGLIONO LE AZIENDE DAI MANAGERIn ottica attuale e futura quali competenze sono ritenute più importanti e quin-di maggiormente considerate nella valutazione dei dirigenti?
Capacità di produrre risultati
GRANDE IMPRESA (%)
MEDIA IMPRESA (%)
PICCOLA IMPRESA (%)
TOTALE (%)
58,763,073,860,6Competenze specialistiche relative alla propria area funzionale 52,264,245,952,8Capacità di gestire costi e budget 54,343,249,245,3Capacità di coinvolgere/motivare collaboratori, fornitori, clienti ecc. 39,149,442,640,3Capacità di generare cambiamento/innovazione 37,044,436,136,7Capacità personali di gestire le relazioni interpersonali 28,344,431,133,3Capacità di portare idee innovative per lo sviluppo del business 21,734,637,733,1Capacità di resistere allo stress e ai carichi di lavoro 32,632,129,530,8Capacità di negoziazione 26,124,736,125,8Capacità di muoversi in un contesto internazionale 34,824,731,124,7
LE PRIORITÀ
Per le aziende1. Controllo costi2. Produrre risultati3. Allineamento organizzazione4. Competenze specialistiche/funzionali5. Gestire miglioramento, cambiamento, innovazione
Per i manager1. Definire la strategia2. Gestire se stessi3. Garantire i risultati4. Diffondere la cultura aziendale5. Gestire miglioramento, cambiamento, innovazione
Aree di miglioramento per i manager1. Definire la strategia2. Gestire se stessi 3. Garantire i risultati
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GENNAIO/FEBBRAIO 201128
Fondir
del terziario. Per quanto riguarda le
azioni di sviluppo e formazione da
attuare in futuro, premesso che gli
interventi formativi di tipo classico
rimangono modalità ritenute fonda-
mentali per lo sviluppo dei manager,
gli intervistati hanno suggerito an-
che iniziative di sviluppo come l’in-
tegrazione degli interventi formativi;
incontri mirati di counselling e/o in-
terventi di coaching; opportunità di
conoscere stili vincenti e apprende-
re tecniche e modalità di lavoro at-
traverso l’osservazione di top perfor-
mer e l’analisi critica dei propri com-
portamenti.
In conclusione
Dalle aree di sviluppo del fattore
manageriale emerse nell’indagine
si possono trarre interessanti spun-
ti di riflessione. Per esempio, la ri-
chiesta di sviluppo delle competen-
ze specialistico-funzionali è coe-
rente con il quadro complessivo?
Come valutare il rapporto tra le
priorità tattiche rispetto a quelle di
più ampio respiro (strategia, mi-
glioramento strutturale, innovazio-
ne, cambiamento): una necessità
contingente o un segnale di visione
ancora un po’ troppo limitata? Si è
riscontrata una sostanziale soprav-
valutazione nell’autovalutazione
dei manager: questo significa che
c’è una bassa percezione dei biso-
gni di sviluppo? I percorsi di forma-
zione e sviluppo in atto sono suffi-
cientemente incisivi, diffusi e strut-
turati per colmare il gap e favorire la
crescita interna dei futuri manager?
Su questi punti è utile riflettere per
ricavare alcuni suggerimenti circa li-
nee guida, proposte e strumenti da
utilizzare per contribuire a una cre-
scita della cultura manageriale di di-
rigenti e imprese. Un obiettivo che
corrisponde alla mission Fondir.
A riprova dell’impegno di Fondir
nel finanziamento della formazione
per i dirigenti e alla diffusione della
cultura manageriale, è in cantiere
un nuovo progetto di ricerca che,
utilizzando Youmanager, andrà a
indagare sul campo lo “stato” del
management nazionale. �
Fondir è il fondo destinato al finanziamento di
piani formativi per i dirigenti. Le imprese dei
settori commercio, terziario, spedizioni, tra-
sporti, turismo, credito e assicurazioni che ab-
biano formalizzato la loro iscrizione possono
presentare a Fondir richiesta di finanziamento
dei propri progetti formativi, utilizzando un
contributo già versato all’Inps. Per poter usu-
fruire dei finanziamenti non occorre dunque
alcuna contribuzione aggiuntiva: è sufficiente
aderire compilando la denuncia aziendale con-
tributiva Inps del flusso Uniemens dm10/2. Le
aziende possono presentare i piani formativi
seguendo le procedure di volta in volta indica-
te nei bandi pubblicati sul sito www.fondir.it.
Oltre a sostenere la formazione, il Fondo garan-
tisce alle imprese l’assistenza e la consulenza di
personale altamente qualificato.
QUALE MANAGEMENT PER CRESCERE NELLA DISCONTINUITÀ?I risultati dell’indagine sui fabbisogni formativi e sulla promozione di una nuo-
va cultura manageriale a cura di Manageritalia, Fondir e Cibiesse sono stati
presentati a Milano e a Roma da Alessandro Vecchietti, presidente Fon-
dir, Leopoldo Ferrè, partner Exeo Consulting, e Laura Zanfrini, direttore
Cibiesse, all’interno di una tavola rotonda che ha visto protagonisti esperti di
management, discontinuità professionale e rappresentanti della business
commmunity: Trevor Boutall, amministratore delegato Management Stan-
dards Consultancy Ltd; Michele Oldani, psicologo e psicoterapeuta, Luigi
Predeval, presidente Sogemi; Carlo Serroni, presidente Docfin; Luigi
Campitelli, direttore generale Bic Lazio; Andrea Castiello d’Antonio,
professore straordinario università europea di Roma, psicologo e consulente
di management; Luis Iurcovich, amministratore delegato trasversale,
esperto di economia cognitiva, e Michele Tripaldi, presidente Aidp Lazio.
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Segreteria organizzativa MANAGERITALIAVia Nazionale, 163 - 00184 Roma • tel. 0669942441 • fax 066781794 • email: [email protected]
ROMA, MARTEDÌ 22 FEBBRAIO 2011 - ORE 10,00TEATRO CAPRANICA
PIAZZA CAPRANICA
Le organizzazioni della dirigenza pubblica e privata sono al lavoro per migliorare la disciplina sul recupero del potere d’acquisto delle pensioni e contrastarel’erosione delle prestazionipensionistiche nel tempo.L’incontro, giunto alla quinta edizione, illustra i contenuti delle numeroseiniziative parlamentari e giudiziali intraprese perdifendere l’equità delle pensioni e garantire il giusto trattamentoprevidenziale alla dirigenza. Un particolare approfondimento è dedicato alle pensioni di reversibilità che, in un’epoca in cui sempre più spessoentrambi i coniugi lavorano,sono fortemente e ingiustamente decurtate.Sulla questione verrà rilanciatauna proposta normativa diretta a sostenere il redditofamiliare dei superstiti.
Apertura dei lavori
Silvestre BertoliniPresidente Confedir-Mit
A seguireInterventi dei rappresentanti delle Organizzazioni della dirigenza
PartecipanoAlberto BrambillaPresidente Nucleo valutazione spesa previdenziale
Giuliano CazzolaVicepresidente Commissione Lavoro Camera
Pietro IchinoCommissione Lavoro Senato
Silvano MoffaPresidente Commissione Lavoro Camera
Alessia MoscaCommissione Lavoro Camera
Mauro NoriDirettore Generale Inps
Massimo PianeseDirettore Generale Inpdap
Nedo PoliCommissione Lavoro Camera
Presente e futurodelle pensioni
nell’età dell’incertezza
Federazione nazionaleSanitari pensionati e vedove
••09INTERVISTA.ZENGER 18-02-2011 12:31 Pagina 30
Intervista
Oggi si parla molto di leader-
ship, forse troppo, ma è real-
mente possibile darne una de-
finizione univoca?
«La leadership è sicuramente un ar-
gomento complesso. All’ultimo cen-
simento abbiamo conteggiato decine
di migliaia di libri e centinaia di mi-
gliaia di articoli sul soggetto. Dal mio
punto di vista la leadership consiste
nel fare in modo che le persone si tro-
vino unite per un’azione e uno scopo.
Quindi, che si tratti di una squadra o
di un’intera organizzazione, il leader
crea la visione e i valori che aggrega-
no le persone. Questa è una compo-
nente importante. Leadership è an-
che il processo attraverso il quale una
persona influenza altre persone, co-
sicché la prestazione del singolo o di
un gruppo raggiunga un livello più
elevato di quanto sarebbe stato sen-
za il leader. Questi due obiettivi pos-
sono essere raggiunti attraverso l’uti-
lizzo di una varietà di competenze e
comportamenti».
Quali?
«Il modello concettuale per spiegare
queste competenze è abbastanza
semplice e implica cinque elementi
che noi paragoniamo ai pali di una
tenda. Il palo centrale rappresenta i
tratti di leadership,poiché ha a che fa-
re con il carattere, l’onestà e l’integri-
tà.Noi crediamo che questo sia il cuo-
re di ogni leadership efficace e nel
In tempi difficili essere un bravo manager può non bastare.Occorre qualcosa in più per raggiungere i propri obiettivi inazienda e coinvolgere i collaboratori: la leadership. Ma in chetermini questo mix di caratteristiche e carisma è in grado diinfluire su redditività, customer satisfaction, impegno dei col-laboratori e turnover? Ne parliamo con Jack Zenger, consi-derato uno dei massimi esperti nell’area degli interventi peril miglioramento delle performance aziendali e dello svilup-po della leadership e ideatore, con Joseph Folkman, di unmodello in grado di individuare le competenze più importan-ti per essere un leader eccellente. Zenger, autore di numero-si testi, tra cui Il leader straordinario (Franco Angeli), è statoal centro di un evento di Cfmt, Cibiesse e Iocap lo scorso no-vembre a Milano dedicato all’approfondimento di questi temi.
DAMANAGER
A
È ceo e cofondatore diZenger & Folkman, societàdi consulenza basata sul-l’utilizzo di ricerche empiri-che, pensiero innovativo enuove modalità per svilup-pare leader più efficaci. Lasua carriera comprende at-tività imprenditoriali, azien-dali e accademiche. Nel1994 è entrato a far partedella HRD Hall of Fame co-me riconoscimento dei suoicontributi, sia teorici chepratici, sullo sviluppo dellaleadership.
JACK
ZEN
GER
Davide Mura
LEADER
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 31
••09INTERVISTA.ZENGER 18-02-2011 12:32 Pagina 31
GENNAIO/FEBBRAIO 201132
Intervista
passato alcuni avvenimenti ci hanno
fornito evidenti prove dell’alto prez-
zo che le organizzazioni devono pa-
gare quando ai loro leader vengono a
mancare questi attributi. A un ango-
lo della tenda troviamo il palo che
rappresenta le capacità personali:
competenza tecnica, problem sol-
ving, innovazione e iniziativa, che si
dovrebbero acquisire prima di rag-
giungere una posizione di responsa-
bilità. Sono fondamentali per il leader
e non se ne può fare a meno. In un al-
tro angolo c’è il palo che rappresenta
le competenze relative all’orienta-
mento al risultato, che include la ca-
pacità di stabilire obiettivi ambiziosi
che stimolano la squadra e l’accetta-
zione della responsabilità per la pre-
stazione del gruppo di lavoro. Nel
quarto angolo della tenda c’è il palo
delle abilità interpersonali. Queste
includono l’essere un comunicatore
esauriente ed efficace, che sa motiva-
re e ispirare gli altri. Alcune organiz-
zazioni si accontentano nel breve di
leader deboli su questo profilo, ma
poche sanno resistere con questa la-
cuna nel lungo periodo. Nell’ultimo
angolo, ecco il palo che rappresenta
l’essere capaci di catalizzare il cam-
biamento. Include la capacità di es-
sere costantemente il paladino del
cambiamento, il legame con il mon-
do esterno e di guardare all’orizzon-
te per scoprire ciò che avrà un impat-
to sull’organizzazione in futuro».
Con quale rapporto le compe-
tenze sono legate tra loro?
«Un solo palo della tenda, per quan-
to alto sia, non assicura la grandezza
della tenda. È solo quando abbiamo
differenti capacità che il volume del-
la tenda aumenta. E il modo più sem-
plice per darle volume è di aumenta-
re la lunghezza dei suoi pali e non di
girarci intorno cercando di alzare un
lembo di stoffa afflosciato.
In secondo luogo,è cruciale avere for-
ze in più di un palo. Chi ottiene risul-
tati mettendosi in aspra competizio-
ne o alienando gli altri non sarà un
vero leader nel lungo periodo.
Terzo, qualsiasi forza senza un ne-
cessario controbilanciamento può
essere di detrimento a un leader.Ab-
biamo riscontrato esempi di forze
che di per sé potevano portare il lea-
der solo fino a un certo livello. Sa-
rebbe assurdo dire al manager: «Per
favore la vuole smettere di consegui-
re questi eccellenti risultati? Lei sta
abusando della sua competenza». Il
messaggio corretto dovrebbe essere:
«Lei ha solo la metà di una combi-
nazione potente, se aggiunge una
forte capacità di gestire e sviluppare
le persone al suo portafoglio, diven-
terà ineguagliabile».
La leadership è “soggettiva” o
“universale”?
«Questa è una tipica domanda filoso-
fica: chi può dire che qualcuno è un
grande leader?
Tutti noi conosciamo poi qualcuno
che ha avuto grande successo con
un’azienda e che, andando a lavora-
re in un’altra organizzazione, è cadu-
to miseramente. Chi infatti a un cer-
to momento della propria carriera
sembrava essere un grande leader
potrebbe non continuare a essere vi-
sto nello stesso modo o potrebbe es-
sere visto diversamente in una diver-
sa circostanza. Noi siamo dell’avviso
che l’identificazione più affidabile e
valida della leadership provenga da
un mix di valutazioni di colleghi, ca-
pi, collaboratori e individui stessi.
Un aggregato di dati è molto più pre-
dittivo e accurato. Abbiamo condotto
valutazioni su oltre 30.000 leader uti-
lizzando più di 300.000 valutazioni a
360° e abbiamo scoperto, trasversal-
mente a settori aziendali e culture,
che ci sono dei tratti universali che i
grandi leader possiedono. Ogni indi-
viduo che valuti può avere una perce-
zione in qualche modo diversa del-
l’efficacia della leadership del valuta-
to, ma i nostri dati mostrano che tut-
ti i grandi leader seguono lo stesso
schema verso l’eccellenza».
Chi è il leader straordinario?
«Un po’ arbitrariamante, abbiamo
definito leader straordinario chi è
valutato da collaboratori, colleghi e
capo nel 10% superiore di un vasto
gruppo di individui che occupano
posizioni simili».
Lei ha parlato di valutazioni a
360°.
«Si tratta di un processo per cui col-
laboratori diretti, colleghi e capi di
un manager o leader compilano un
questionario relativo ai comporta-
menti di questo individuo. Vengono
misurate almeno 16 diverse dimen-
sioni di leadership, o competenze. Il
leader riceve quindi il suo feedback
in forma anonima in un profilo indi-
viduale di leadership che noi aiutia-
mo a comprendere e interpretare.
L’obiettivo è identificare le forze sul-
le quali poter fare leva e da sviluppa-
re affinché diventino delle forze stra-
«Chi ottienerisultatimettendosi in aspracompetizione o alienando gli altri nonsarà un veroleader nellungo periodo»
••09INTERVISTA.ZENGER 18-02-2011 12:32 Pagina 32
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 33
ordinarie, vale a dire situate nel 10%
superiore a tutti i leader per quella
specifica competenza.
I leader che hanno tre o più forze
straordinarie sono pressoché sem-
pre percepiti come leader straordi-
nari che hanno saputo essere all’al-
tezza delle aspettative dei loro colla-
boratori e degli obiettivi di profitta-
bilità aziendale».
In che modo il contesto in-
fluenza il leader?
«Spesso vediamo organizzazioni
che creano competizioni interne, co-
me ad esempio le gare di vendita do-
ve l’obiettivo è portare risultati più
alti in un dato periodo. Abbiamo ri-
scontrato che effettivamente tali ga-
re contribuiscono a motivare la gen-
te.Tuttavia, crediamo che le organiz-
zazioni debbano stare molto attente
a quanto consentano accada in tali
gare. Con lo scopo di far sfigurare i
loro concorrenti, individui e squadre
possono talvolta fare cose che porta-
no danno all’azienda invece che
contributi positivi».
È possibile “acculturare” i lea-
der e qual è il ruolo della for-
mazione?
«I leader possono essere svilup-
pati. Non sono altrettanto sicuro che
chiunque possa essere un leader, ma
le nostre ricerche provano senza
dubbio che ciascuno di noi può mi-
gliorare la propria efficacia di leader-
ship e riteniamo che ci siano molti
esempi di organizzazioni che sono
diventate brave a sviluppare leader
forti, capaci e altamente efficaci. Non
c’è dubbio che molti individui venga-
no al mondo dotati di fiducia in se
ficacia, diventa necessario ragionare
in termini di cross-training, un con-
cetto molto simile a quanto fanno gli
atleti che hanno già raggiunto i ver-
tici della prestazione sportiva. Lavo-
rare su competenze correlate a quel-
la in cui si è già forti può effettiva-
mente rinforzare la competenza di
partenza. Senza poter identificare le
aree in cui può ancora migliorare e
quindi intraprendere esercizi di alle-
namento adeguato, il leader smette-
rebbe di progredire velocemente».�
stessi e brillanti capacità intellettive.
E questo è chiaramente un bel van-
taggio. Ma di questo gruppo di indi-
vidui dotati solo un piccolo numero
diventa effettivamente un leader che
raggiunge risultati eccezionali. La
differenza sta nel duro lavoro, nello
sforzo tenace e nella perseveranza,
nella voglia di imparare e nel deside-
rio di andare oltre la propria zona di
comfort. Ecco dove la formazione
può entrare in gioco. Quando un lea-
der ha raggiunto la sommità dell’ef-
••09INTERVISTA.ZENGER 18-02-2011 12:32 Pagina 33
PARTE LO STRESSOME
IN AZI
PARTE LO STRESSOME
IN AZI
GENNAIO/FEBBRAIO 201134
Dal primo gennaiodiventa operativo pertutti i datori di lavorol’obbligo di valutare lostress da lavorocorrelato, come previstodal Testo unico sullasicurezza. Tutto questomentre sono in aumentole malattie professionali e gli italiani si diconostressati, soprattutto dal lavoro
Enrico Pedretti
ÈSCATTATA IL 1° GENNAIO l’applicazione del Testo
unico per la sicurezza sul lavoro (decreto legislativo
81/2008) in materia di obbligo per tutti i datori di la-
voro pubblici e privati di valutare, tra i diversi rischi
per la salute e la sicurezza, lo stress da lavoro corre-
lato su tutti i loro dipendenti, inclusi dirigenti e pre-
posti. Lo stress da lavoro correlato viene descritto (Accordo europeo 2004)
come una condizione accompagnata da sofferenze o disfunzioni fisiche,
psichiche, psicologiche o sociali, che deriva dalla sensazione individuale di
non essere in grado di rispondere alle richieste o di non essere all’altezza
delle aspettative. Lo squilibrio si può verificare quando il lavoratore non si
sente in grado di corrispondere alle richieste lavorative. Anche se tutte le
manifestazioni di stress possono essere considerate rilevanti.
I manager e l’organizzazione del lavoro
Gli oltre 1.000 dirigenti intervistati da Manageritalia nei mesi scorsi si au-
gurano e ritengono possibile un miglioramento dell’organizzazione del la-
voro per andare incontro alle esigenze dei singoli, riuscendo allo stesso
tempo a migliorare clima e produttività (77%) e ottenendo gli stessi risul-
tati (64%). Un problema che non è solo femminile, visto che gli intervista-
ti affermano che anche gli uomini hanno difficoltà a conciliare vita profes-
sionale e personale (40%).
Milioni gli italiani stressati
Lo stress collegato al lavoro, che si produce quando le esigenze dell’am-
biente lavorativo superano le capacità del singolo di affrontarle o control-
larle, è oggi un serio problema. Tra le cause più frequenti troviamo l’intro-
duzione di nuove tecnologie, per le quali spesso i lavoratori non si sento-
no adeguati, e la precarietà. Sono 40 milioni (il 22% dei lavoratori) in Eu-
ropa le persone che accusano sintomi da stress da lavoro correlato (inda-
gine Fondazione europea per la formazione 2007).Un problema che riguar-
da anche l’Italia, dove sono 4,58 milioni le vittime, ma ben 10 milioni co-
Focus lavoro
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 34
METROZIENDAMETROZIENDA
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 35
loro che (il 43% del totale) percepi-
scono lo stress sul posto di lavoro
come un fattore di rischio per la sa-
lute (indagine Ispel 2010). Più a ri-
schio sono i lavoratori tra i 35 e i 44
anni, soprattutto le donne e i preca-
ri. È noto peraltro che alcune pato-
logie, quali lo stress e la depressio-
ne, sono collegabili alla difficoltà
delle donne di conciliare impegni
familiari e lavorativi, ma anche al
mobbing, in alcuni casi conseguen-
te all’appartenenza al genere fem-
minile (ad esempio dopo una ma-
ternità). Spesso i lavoratori colpiti
sono costretti all’uso di psicofarma-
ci o somatizzano i sintomi e quindi
dimostrano disturbi gastrointesti-
nali o cardiovascolari.
Nella Ue è stimato in 20 miliardi di
euro il costo relativo allo stress da
lavoro correlato per perdita di lavo-
ro e costi sanitari (3-4% del Pil eu-
ropeo). La maggior parte di assen-
ze per malattia, infatti, sembrano
legate proprio ai fattori di disagio
psicologico sul lavoro. Tant’è che il
60% delle giornate di lavoro perse
hanno come causa lo stress. In un
recente studio di European heart
journal è stato stimato che solo il
trattamento sanitario del disturbo
depressivo collegato allo stress in-
cide direttamente sull’economia
europea con un dispendio pari a 44
miliardi di euro e indirettamente, in
termini di calo di produttività, con
una perdita pari a 77 miliardi di eu-
ro (Cooper, 2009).
I fattori che ci mandano in tilt
Secondo un’indagine effettuata a
luglio 2010 da AstraRicerche per
Philips su un campione di 1.092
individui, rappresentativo della
popolazione italiana tra 18 e 70
anni, gli italiani si dicono nella
stragrande maggioranza (83%)
stressati. In particolare, si sente
Da gennaio le aziendesono obbligate a
misurare lo stress dalavoro correlato e, se
presente, adottaremisure correttive
La stragrandemaggioranza degliitaliani (83%) si sentestressata e il lavoro è tra le prime cause (56%)
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 35
GENNAIO/FEBBRAIO 201136
Focus lavoro
stressato molto il 7%, abbastanza
il 23% e un po’ il 53%, solo il 17%
a loro dire è immune da questa pa-
tologia. Più stress lo dichiarano le
donne (89%) rispetto agli uomini
(77%) e i 24-44enni (87%) rispet-
to agli over 55 (74%).
Tra le cause, ai primi posti dopo la
crisi economica (68%), il non aver
abbastanza soldi da risparmiare per
il futuro (63%) e per pagare i conti
oggi (57%), viene il lavoro che si fa
(56%) e, seppure più distanziate, al-
tre cause legate alla professione: il
rischio di perdere il lavoro/la perdi-
ta del lavoro (46%) e/o il proprio ca-
po (32%) e/o i colleghi (25%) e/o le
fatiche del pendolarismo (25%).
Per quanto riguarda l’influenza ne-
gativa su salute e benessere, lo stress
(75%) è al secondo posto, precedu-
to solo dallo stato di salute fisica
(76%). A seguire poi, subito dopo lo
stato di salute mentale (69%) e la sa-
lute fisica dei familiari (66%), viene
proprio il lavoro (63%). Insomma, lo
stress è alto e il lavoro ne è una del-
le principali cause.
Cosa dice la legge e cosa fare
La valutazione dello stress da lavo-
ro correlato – come previsto dalla
commissione consultiva perma-
nente per la salute nei luoghi di la-
voro istituita presso il ministero del
Welfare – si articola in due fasi: una
necessaria (la valutazione prelimi-
nare); l’altra eventuale, da attivare
nel caso in cui la valutazione preli-
minare riveli elementi di rischio da
stress da lavoro correlato e le misu-
re di correzione adottate a seguito
della stessa, dal datore di lavoro, si
rivelino inefficaci. La valutazione
preliminare consiste nella rilevazio-
ne di indicatori “oggettivi e verifi-
cabili” in riferimento a queste tre ti-
pologie: eventi sentinella (come in-
dici infortunistici, assenze per ma-
lattia, turnover, specifiche e fre-
quenti lamentele formalizzate da
parte dei lavoratori); fattori di con-
tenuto del lavoro (come ambiente
di lavoro e attrezzature, carichi e rit-
mi di lavoro, orario di lavoro e tur-
ni, corrispondenza tra le competen-
ze dei lavoratori e i requisiti profes-
sionali richiesti); fattori di contesto
del lavoro (come ruolo nell’ambito
organizzativo, autonomia decisio-
nale e controllo e conflitti interper-
sonali al lavoro). Se dalla valutazio-
ne preliminare non emergono ele-
menti di rischio, il datore di lavoro
è tenuto solo a darne conto nel Do-
cumento di valutazione dei rischi
(Dvr) e a prevedere un monitorag-
gio. Diversamente, nel caso in cui si
rilevino elementi di rischio da stress
da lavoro correlato tali da richiede-
re appositi interventi, si dovrà pro-
cedere alla pianificazione e all’ado-
zione di opportuni correttivi.
Le aziende dovranno quindi ade-
guarsi inserendo da subito la valu-
tazione del rischio da lavoro corre-
lato nel Dvr e avranno poi tempo 12
mesi per dare avvio alla valutazione
e adeguarsi completamente a
quanto previsto dalla normativa.
Per chi non adempie alla normativa
sono previste sanzioni: dall’am-
menda da 5 a 15mila euro all’arre-
sto da 4 a 8 mesi. �
I manager si augurano un miglioramentodell’organizzazione del lavoro per migliorareil clima e la produttività
Lo stress correlato allavoro colpisce 40
milioni di europei e 4,5milioni di italiani,
soprattutto giovani,donne e precari
Il termine stress può avere diversi significati. Dall’inglese “sforzo, spinta”, ma anche, secondo l’eti-mologia, dal latino strictus “stretto, angusto, serrato”. Nel 1843 indica una tensione o pressione fisica applicata su qualsiasi oggetto materiale (dalle provedi laboratorio a cui sono sottoposti i metalli allo scopo di determinare il carico di rottura); nel 1968 in-dica anche il sovraccarico di un organo o una pressione mentale; nel 1971 arriva a indicare la sindro-me da adattamento a degli stressor (sollecitazioni) che può essere fisiologica, ma può anche avere deirisvolti patologici. E finalmente nel 1975 il medico austriaco Hans Selye fornisce all’Organizzazionemondiale per la sanità la definizione di stress o sindrome generale di adattamento come risposta aspe-cifica a qualsiasi richiesta proveniente dall’ambiente, non necessariamente negativa. Infatti da un pun-to di vista psicologico si distingue tra eustress (stress buono) e distress (stress cattivo).
MMii ssttrreessssii?? MMaa qquuaannttoo mmii ssttrreessssii??
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 36
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 37
GENNAIO/FEBBRAIO 201138
Focus lavoro
a cura della redazione Dal 1° gennaio 2011 tutte leaziende devono predisporremisure per valutare lo stressda lavoro correlato. Cosa nepensa?
Luigi Palma Mi sembra un
passo estremamente importan-
te. Ogni anno milioni di perso-
ne nell’Ue sono vittime di infor-
tuni sul lavoro o subiscono gra-
vi danni alla salute e ogni tre mi-
nuti e mezzo un lavoratore nel-
l’Unione europea muore a cau-
sa del lavoro. È necessario por-
re un freno a questi incidenti e il
decreto va in questa direzione.
Alessandro Preda Sono
d’accordo. Si tratta di azioni di
prevenzione che consentono di
valutare ed eliminare i rischi di
stress da lavoro correlato, con-
tribuendo così a creare un am-
biente di lavoro salubre sotto
tutti gli aspetti.
Luc Ravera Penso sia un
passo significativo per la legisla-
zione italiana. Per le aziende
può essere anche una grande
opportunità di intervenire pre-
ventivamente su situazioni “a
rischio”e migliorare il clima in-
terno, combattere l’assenteismo
e conseguentemente avere esiti
positivi sulla produttività.
Il lavoro provoca stressnelle persone: perché?
L. P. Qualsiasi lavoro porta
con sé un ruolo, la nascita e lo
sviluppo di relazioni interperso-
nali, di compiti, di ritmi lavorati-
vi e anche possibilità di sviluppa-
re la propria carriera e di prende-
re delle decisioni.Tutti questi ele-
ALLARME
Luc
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Luig
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ma ST
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ssan
dro
Pred
a
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 38
no a maggiore stress e tentare
di eliminare o di ridurre alme-
no i disagi che provocano. Per
la parte dei lavoratori, poi, è ne-
cessario favorire un’attitudine
positiva al lavoro e una propen-
sione al dialogo e alla risoluzio-
ne dei problemi.
A. P. È importante mettere
ben a fuoco e rilevare quei fatto-
ri di rischio che possono gene-
rare nell’individuo situazioni
emotive di stress. Bisogna però
aggiungere che è piuttosto diffi-
cile generalizzare e trovare del-
le soluzioni valide per tutti, in
quanto le situazioni di difficoltà
vengono percepite in modo di-
verso dalle singole persone e le
reazioni che suscitano sono per-
ciò molto soggettive.
L. R. Identificare i gruppi a
rischio, ovvero le persone che
sono esposte dal loro lavoro a
una pressione, e valutare i fat-
tori che caratterizzano quella
popolazione. La formazione
aiuta molto sia a dare maggio-
re consapevolezza a dirigenti e
lavoratori, sia a migliorare la
loro comprensione del “feno-
meno stress”, delle sue possi-
bili cause e soprattutto di co-
me affrontarlo. Inoltre, com’è
previsto dalle leggi europee e
nazionali e dai contratti nazio-
nali, sono fondamentali l’in-
formazione e la consultazione
dei lavoratori e dei loro rap-
presentanti.
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 39
menti possono essere fonti di
stress e arrecare danni fisici o psi-
cologici, soprattutto nel caso in
cui vi siano aspetti dell’organiz-
zazione e dell’ambiente di lavo-
ro percepiti come negativi. Una
realtà ormai piuttosto comune
nel contesto nazionale.
A. P. Il rischio da stress può
potenzialmente colpire in qua-
lunque luogo di lavoro e qual-
siasi lavoratore ed è determina-
to da una mancanza di equili-
brio fra la richiesta e la capaci-
tà della persona di farvi fronte.
Nei casi in cui la persona per-
cepisca un disagio proprio o
derivante dall’inadeguatezza
dei mezzi messi a disposizione
per esercitare la propria attivi-
tà, possono manifestarsi un’in-
sieme di reazioni fisiche ed
emotive dannose per la salute.
L. R. Le cause possono esse-
re molteplici: la precarietà, il li-
vello d’esposizione a sollecita-
zioni ansiogene (come il contat-
to con il pubblico per esempio),
la velocità richiesta per prende-
re decisioni, gli obiettivi non
condivisi o la paura di non fare
bene, i cambiamenti e le inno-
vazioni decise all’interno delle
realtà imprenditoriali, l’intensi-
ficarsi dei ritmi di lavoro e il dif-
ficile equilibrio tra la vita lavora-
tiva e quella privata.
Cosa fare per evitare che illavoro sia fonte di stress?
L. P. Questo è principal-
mente compito dell’azienda.
Bisogna agire a livello di orga-
nizzazione del lavoro, cercando
di individuare i punti, i mo-
menti e le situazioni che porta-
Ne parliamo con Luigi Palma, presidente
del Consiglio nazionale Ordine psicologi
e due importanti manager d’azienda:
Alessandro Preda, direttore delle
risorse umane del Gruppo Autogrill
e Luc Ravera, sales and marketing
manager di Bureau Veritas Italia
STRESS
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 39
GENNAIO/FEBBRAIO 201140
Focus lavoro
Cos’altro fare per valutarelo stress in modo oggettivo?
L. P. L’oggetto di studio è la
persona nel contesto. Occorre
un approccio multidimensio-
nale e multidisciplinare. I rischi
psicosociali correlati al lavoro
riguardano aspetti relativi alla
progettazione e alla gestione
del lavoro e al suo contesto so-
ciale e organizzativo, poten-
zialmente in grado di causare
danni psicologici o fisici. La va-
lutazione deve riguardare tutti
i rischi per la sicurezza e la sa-
lute dei lavoratori. Gli indicato-
ri da considerare sono tasso di
assenteismo, turnover, infortu-
ni, dati forniti dal medico com-
petente, disagi micro-ambien-
tali (rumore, temperatura, pol-
veri), turni di lavoro, straordi-
nari, contratti atipici, ripetitivi-
tà, incertezza di prospettive, si-
stema premiante, informazio-
ne e formazione.
A. P. Innanzitutto compren-
dere quali sono i fattori di ri-
schio nelle attività dei propri
collaboratori. La valutazione
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 40
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 41
deve essere legata all’attività e
non alla percezione soggettiva
e va fatta attraverso un’accura-
ta analisi che dimostri la corre-
lazione tra singoli fattori di ri-
schio e lo stress in generale.
L. R. Esistono questionari
cosiddetti di “primo approccio”
che hanno l’obiettivo di stima-
re la parte dello stress nel lavo-
ro oggetto dello studio. Alcuni
criteri possono allora essere
identificati come “presunzio-
ne” di terreno favorevole allo
sviluppo di uno stress dovuto al
lavoro. Ovviamente il valore
aggiunto di uno specialista è
fondamentale. Il decreto legi-
slativo 81/2008 afferma che è
compito del datore di lavoro ef-
fettuare la valutazione dei ri-
schi ed elaborare il documento
che lo attesti, in collaborazione
con il responsabile del servizio
di prevenzione e con il medico
competente, consultando pri-
ma i rappresentanti dei lavora-
tori per la sicurezza.
Qual è il ruolo dei mana-ger nell’evitare che il lavorosia fonte di stress negativo?
L. P. Il manager ha la fonda-
mentale prerogativa di gestire e
organizzare il lavoro e delimita-
re procedure e rapporti con le
persone. Un buon manager è at-
tento al suo personale, alle pro-
blematiche che si vengono a
creare in azienda ed è sempre di-
sponibile al dialogo e alla solu-
zione dei problemi. Evitare con-
dizioni di stress dei dipendenti
significa anche ottenere un lavo-
ro migliore e più motivazione da
parte loro: può essere dunque un
vantaggio tanto per il dipenden-
te quanto per l’azienda.
A. P. Essere consapevole dei
fattori di rischio, richiedere ai
propri collaboratori cose realiz-
zabili e metterli nelle condizioni
di realizzarle.
L. R. È chiaro che i manager
giocano un ruolo fondamentale
nel miglioramento del clima
aziendale e nella prevenzione di
possibili situazioni di rischio.
Spesso non sono molto informa-
ti su questa tematica. È quindi
auspicabile che siano debita-
mente formati sul tema e possa-
no favorire la crescita di consape-
volezza nei propri collaboratori.
Pensa che ci saranno pro-blemi nell’applicazione diquesta legge e che tutte le
aziende, di ogni dimensionee tipo, possano adeguarsisenza particolari problemi?
L. P. Come in tutti i processi
di cambiamento, è probabile
che all’inizio ci sia qualche diffi-
coltà, ma sono sicuro che nel
medio-lungo periodo le azien-
de non avranno problemi di
adattamento. In ogni caso, il
controllo delle condizioni di
stress è indispensabile. Non di-
mentichiamo che la salute è un
bene, individuale e collettivo, ir-
rinunciabile, che non può esse-
re barattato nemmeno in nome
di reali bisogni occupazionali.
A.P. Come al solito molto di-
penderà dal buon senso delle
persone nell’applicare la norma,
nell’effettuare le valutazioni e
nel porre in essere rimedi e/o
azioni preventive. Sicuramente
lo sforzo maggiore consisterà
nell’essere oggettivi nel proces-
so di valutazione.
L. R. Sono convinto che se
la normativa verrà ben percepi-
ta, anche la maggior parte degli
imprenditori comprenderà co-
me il miglioramento della con-
dizione psicofisica dei lavora-
tori produrrà uno sviluppo po-
sitivo dell’efficienza e dell’or-
ganizzazione aziendale, che
porterà in breve a un reale van-
taggio nel contesto sempre più
difficile e competitivo in cui le
aziende operano. �
••10PEDRETTI.STRESS2 18-02-2011 12:33 Pagina 41
GENNAIO/FEBBRAIO 201142
Giovani imprenditori
In aggiunta ai serviziofferti da Manageritaliaper i dirigenti senzaun’occupazione e per ifigli dei nostri associati,Confcommercio mette a nostra disposizione “I Marcopolo”, unservizio di accoglienza e orientamento peraspiranti imprenditori,giovani e non
Umberto Bellini
“I MARCOPOLO”DELCOMMERCIO
UNO DEGLI SBOCCHI PER METTERE A FRUT-
TO LE COMPETENZE ACQUISITE negli anni
trascorsi come manager è quello di valutare una
scelta imprenditoriale, potendo allo stesso tem-
po usufruire di servizi di assistenza e orienta-
mento alla creazione d’impresa messi a disposi-
zione da Confcommercio. È una possibilità aperta anche ai giovani, che
hanno dalla loro un patrimonio da investire e da valorizzare fatto di en-
tusiasmo, di energia, della capacità di guardare al mondo con occhi e idee
non ancora troppo condizionati dall’esperienza.
Paradossalmente, infatti, l’esperienza può rappresentare un limite quan-
do diventa freno all’intraprendere causato dall’eccessiva prudenza o dal-
la fisiologica resistenza culturale che si acquisisce, appunto, con l’età e
l’esperienza. Tutti coloro che vogliono cimentarsi in questa attività nel
mondo del commercio, del turismo, dei servizi e delle professioni rap-
presentano una grande risorsa. Confcommercio lo ha capito da tempo,
mettendo a punto un servizio di accoglienza e di orientamento pensato
soprattutto per coloro che hanno un’idea imprenditoriale o professiona-
le in testa, ma che non sanno come realizzarla.
Il servizio si chiama “I Marcopolo” (attivo a Milano, mentre nelle altre
città esiste lo stesso servizio ma con diverse denominazioni) e ovviamen-
te evoca il grande esploratore veneziano che nel 1255 visitò, primo eu-
ropeo a farlo, la Cina.
Si tratta di un servizio che può essere utilizzato anche dagli associati
Manageritalia che vogliano cimentarsi nella carriera imprenditoriale o
professionale. Con questo servizio Confcommercio assiste chiunque vo-
glia iniziare l’attività di imprenditore nei settori del commercio, del tu-
rismo e dei servizi.
Con l’iscrizione a “I Marcopolo” i soci entrano a far parte di una strut-
tura in grado di dar loro un sostegno concreto nell’adempimento degli
obblighi necessari per avviare l’attività prescelta e di accompagnarli in
questo cammino fino al momento dell’ingresso nel mercato. Associarsi
••12BELLINI2 18-02-2011 12:34 Pagina 42
Cosa offre il servizio� INFORMAZIONI SULLE NORMATIVE e sugli
adempimenti, l’orientamento sulla migliore forma giu-ridica da scegliere e il confronto con il mercato di ri-ferimento.
� CONSULENZA E ASSISTENZA CONTINUA in ma-teria di autorizzazioni commerciali, legali, fiscali, tribu-tarie, di commercio estero, ambiente e sicurezza, igie-ne e alimenti.
� SVOLGIMENTO DI TUTTE LE PRATICHE necessa-rie all’avvio dell’attività (attribuzione di partita Iva, au-torizzazioni comunali, iscrizione alla Camera di com-mercio).
� ORIENTAMENTO, INFORMAZIONE E PREPARA-ZIONE delle iscrizioni ai corsi di formazione tecnico-professionale indispensabili all’attività prescelta pres-so il Capac, il Politecnico del Commercio di Milano.
� OPPORTUNITÀ DI CONFRONTO e di dialogo conimprenditori e professionisti già associati che rappre-sentano le categorie operanti nel settore di attività pre-scelto.
� OPPORTUNITÀ DI APPROFONDIMENTO e cono-scenza degli strumenti necessari all’avviamento del-l’attività attraverso incontri organizzati dal gruppoGiovani imprenditori di Confcommercio.
PER MAGGIORI INFORMAZIONI CONTATTARE LE SEDI LOCALI DI CONFCOMMERCIO
significa poter usufruire dell’espe-
rienza e della preparazione dei con-
sulenti di Confcommercio.
In Confcommercio, ogni categoria
del terziario è rappresentata in una
propria associazione che lavora ogni
giorno a fianco dei suoi imprendito-
ri per tutelarli e aiutarli a guardare
con fiducia al futuro.
Anche gli aspiranti imprenditori
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 43
rappresentano una categoria im-
portante e numerosa. Per questo
con “I Marcopolo” Confcommer-
cio ha voluto proporre loro una se-
rie di servizi mirati e di accompa-
gnamento che intendono aiutarli a
trovare la giusta strada.
Una volta avviata l’attività e usciti
dal periodo di incubazione, il nuo-
vo imprenditore sarà presentato al-
l’associazione di categoria merceo-
logica di riferimento, aprendosi co-
sì la possibilità di usufruire di nuo-
vi servizi, iniziative e possibilità di
networking. In definitiva si tratta di
una grande opportunità per far par-
te di un mondo pieno di occasioni
professionali in modo gratuito o, in
alcuni casi, a un costo tutto somma-
to davvero contenuto. �
”
Tutti coloro che vogliono cimentarsi in un’attività nel mondo
del commercio, del turismo, dei servizi e delle professioni
rappresentano una grande risorsa
••12BELLINI2 18-02-2011 12:34 Pagina 43
GENNAIO/FEBBRAIO 201144
Previdenza
Innalzamento dell’etàpensionabile, nuovefinestre mobili, aumentodelle quote e maggiorirequisiti: andare inpensione oggi è semprepiù complicato. Eccotutto quello che c’è dasapere d’ora in avantiper ottenere la rendita di anzianità
Carla Panizza
SAPPIAMO BENE CHE, ANCHE IN MATERIA PRE-
VIDENZIALE, purtroppo, non c’è mai nulla di certo e
che la previdenza è un cantiere sempre aperto. Anche
quando il legislatore non interviene con riforme strut-
turali la materia subisce aggiustamenti continui. Dal
1° gennaio sono entrate in vigore alcune innovazioni
introdotte negli ultimi anni con il protocollo del welfare (legge 247/2007),
con la manovra anticrisi del maggio scorso (decreto legge 78/2010 con-
vertito nella legge 122/2010), con il collegato lavoro (legge 183/2010) e,
da ultimo, con la legge di stabilità per il 2011 (legge 220/2010). Vediamo
cosa cambia.
Pensioni di anzianità
Sono aumentati i requisiti necessari per andare in pensione di anzianità.
La maturazione di questo diritto, infatti, non dipende dal raggiungimen-
to di un numero minimo di contributi, ma è subordinata anche al rag-
giungimento di un’età anagrafica minima; inoltre, la somma di queste due
voci (contributi ed età) non può essere inferiore a una cifra, la cosiddetta
“quota”. Secondo la legge 247/2007, questa quota cresce annualmente,
fino a stabilizzarsi nel 2013. Per il 2011, il valore della quota è fissato a
96, con un’età minima che non può essere inferiore a 60 anni. Per gli au-
tonomi artigiani, commercianti e coltivatori diretti è prevista una regola
più penalizzante: la quota è fissata a 97, con un minimo di 61 anni di età
(vedi tabella a fianco).
Le nuove finestre “mobili”
Nel 2011 entra in vigore il nuovo sistema di calcolo delle finestre. Que-
sto meccanismo serve a separare la data in cui si maturano i requisiti pen-
sionistici dal momento (successivo) in cui decorre la pensione; si tratta
di un meccanismo che di fatto comporta un innalzamento dell’età pen-
sionabile, una “pesante” novità introdotta senza il clamore che invece
avrebbe accompagnato una riforma esplicita dei requisiti pensionistici.
Fino all’approvazione del decreto legge 78/2010 vigeva un sistema di fi-
nestre “rigide”: una volta che si maturava il diritto alla pensione, per frui-
PENSIONI,LE NOVITÀ PER
••13PREVIDENZA 18-02-2011 12:35 Pagina 44
2011re del relativo trattamento biso-
gnava aspettare la prima finestra
utile, coincidente con una data fis-
sa. Dal 1° gennaio la finestra “slit-
ta” di un periodo che si calcola per
ciascun lavoratore, a partire dalla
data di maturazione dei requisiti
(finestre “mobili”).
Questo slittamento, che è di 12 me-
si per i lavoratori dipendenti e che
sale a 18 per gli autonomi e per i pa-
rasubordinati, vale per tutti i tratta-
menti. Un lavoratore dipendente,
quindi, che raggiunge i requisiti a
gennaio 2011, potrà andare in pen-
sione solo dal 1° gennaio 2012.
Sono escluse dall’applicazione delle
finestre mobili solo alcune categorie
di lavoratori e soprattutto chi ha rag-
giunto i requisiti per la pensione di
anzianità e di vecchiaia prima del 1°
gennaio 2011.
Questi soggetti avranno la vecchia
finestra. Come ha riferito il presi-
dente dell’Inps Antonio Mastrapa-
squa, questo nuovo meccanismo
porterà un risparmio di circa 38
miliardi di euro in dieci anni nelle
casse dello Stato.
Una tutela per i lavoratori
Una norma contenuta nel collega-
to lavoro prevede l’applicazione,
anche ai committenti, della san-
zione (reclusione fino a tre anni e
la multa fino a 1.032,91 euro) pre-
vista per i datori di lavoro nel caso
di omesso versamento della con-
tribuzione a carico del collaborato-
re trattenuta e non versata.
Scongiurato
l’aumento del costo del lavoro
Tra le misure di carattere previ-
denziale, una norma contenuta
nella legge di stabilità per il 2011
sopprime l’aumento contributivo
dello 0,09% che sarebbe scattato il
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 45
1° gennaio per tutti i lavoratori. La
misura cancella un automatismo
previsto dalla riforma Damiano-
Prodi del 2007, che aveva introdot-
to il sistema di “scalini più quote”
per rendere più graduale, rispetto
allo scalone Maroni, l’inasprimen-
to dei requisiti per il pensiona-
mento. Si trattava di una copertu-
ra, del valore di 3 miliardi per il de-
cennio 2008-2017, rimossa con il
benestare della Ragioneria gene-
rale dello Stato.
Nella relazione tecnica si precisa
che la misura avrà un effetto nega-
tivo sui saldi di 363 milioni nel
2011, che crescono a 392 milioni
nel 2014.
Rimane dunque l’amara constata-
zione che quella riforma è stata in-
teramente sostenuta dal blocco
della perequazione del 2008.
Quindi, di fatto, sostenuta dai soli
dirigenti pensionati!
2011R IL
REQUISITI PER LA PENSIONE DI ANZIANITÀ LAVORATORI DIPENDENTI Anno Età e anzianità Anzianità Oppure con 35 anni e quota corrispondente a somma età + contributi uguale a:
dall’1/1/11 al 31/12/12 60 e 36 40 96 (età minima 60 anni)
dal 2013 61 e 36 40 97 (età minima 61 anni)
Dal 1° gennaio 2008, per le lavoratrici è prevista la possibilità – in via sperimentale fino al 31 dicembre 2015 – di ottenere lapensione di anzianità sulla base dei previgenti requisiti di età (57 anni) e di anzianità contributiva (35 anni), a condizione cheoptino per il calcolo della pensione con il sistema contributivo.
Un lavoratoredipendente
che raggiunge i requisiti a
gennaio 2011,potrà andare
in pensionesolo dal
1° gennaio2012
••13PREVIDENZA 18-02-2011 12:35 Pagina 45
GENNAIO/FEBBRAIO 201146
Previdenza
E per i lavoratori in mobilità?
Per loro è confermata la possibili-
tà di accedere alla pensione, se in
possesso dei requisiti, in deroga
alle novità introdotte con la mano-
vra estiva (le finestre mobili) se
raggiungono il diritto a pensione
entro il periodo di fruizione del-
l’indennità di mobilità. La possibi-
lità è per un totale di diecimila la-
voratori nel 2011 e non prevede
oneri aggiuntivi.
Per tutti quei lavoratori in mobili-
tà che non rientrano nel tetto dei
10.000 fruitori delle deroghe al
nuovo sistema delle finestre mobi-
li, il ministero del Lavoro, di con-
certo con il ministro dell’Econo-
mia, potrà comunque prolungare
l’intervento di tutela del reddito
per il periodo di tempo necessario
al raggiungimento della decorren-
za del trattamento pensionistico, a
valere sul Fondo sociale per l’oc-
cupazione e la formazione.
Gli aumenti
La “perequazione automatica delle
pensioni”, fissata per il 2011
all’1,4%, ritocca anche le pensioni
integrate al trattamento minimo,
che passano da 460,97 a 467,43 eu-
ro mensili dal 1° gennaio.
Cresce nella stessa misura percen-
tuale anche l’importo dell’assegno
sociale e della pensione sociale. Per
quanto riguarda le pensioni medie
(da tre volte il trattamento minimo
Inps), l’aumento per il 2011 è infe-
riore all’aumento del costo della vi-
ta: per le pensioni di importo men-
sile superiore a 1.382,91 euro, si ap-
plica un incremento pari al 90%
(1,26%) dell’aumento Istat sulla
parte eccedente; per le pensioni su-
periori a 2.304,85 euro, la crescita è
pari al 75% (1,05%) sempre per la
parte eccedente.
Stretta sulle pensioni di invalidità
Prosegue la “stretta sulle pensioni
di invalidità” e il programma spe-
ciale di verifica del possesso dei re-
quisiti per i beneficiari di prestazio-
ni di invalidità civile.
Tra il 2011 e il 2012, l’Inps effettue-
rà 250mila verifiche straordinarie
sulle pensioni di invalidità esi-
stenti. Controlli incrociati (grazie
all’entrata a regime dei collega-
menti telematici tra l’Inps e
l’Agenzia delle entrate) e verifiche
a tappeto sono previsti anche per
l’erogazione di una lunga serie di
prestazioni assistenziali.
Inps online: servizi in aumento
Continua il potenziamento del-
l’Inps per quel che riguarda i ser-
vizi online che permettono al pen-
sionato e al contribuente di acqui-
sire informazioni, ma anche effet-
tuare operazioni comodamente da
casa o dall’ufficio, senza la neces-
sità di doversi recare presso gli uf-
fici dell’Istituto.
Da gennaio 2011 infatti molti servi-
zi Inps possono essere richiesti so-
lo online dal sito www.inps.it, in
particolare gli strumenti di soste-
gno e integrazione del reddito, co-
me la disoccupazione e la mobilità
ordinarie; l’iscrizione e la richiesta
di variazione per la gestione sepa-
rata, per i lavoratori domestici, i di-
pendenti, gli agricoli; i ricorsi; le
certificazioni Ise/Isee.
Entro la fine di quest’anno le do-
mande di prestazioni all’Inps, com-
presa la pensione di vecchiaia e an-
zianità, potranno essere esclusiva-
mente sul sito dell’Inps.
È anche previsto il potenziamento
del canale telefonico gratuito Con-
tact center integrato (n. 803174),
che sarà abilitato a fornire le infor-
mazioni necessarie e ad acquisire,
previa identificazione dell’utente,
le relative domande di prestazione
e di servizio, al fine di aiutare quei
soggetti che non dispongono delle
necessarie capacità o possibilità di
interazione con l’Inps per via tele-
matica. I Patronati e intermediari
dell’Istituto, inoltre, metteranno a
disposizione dei cittadini i neces-
sari servizi telematici. Tale proces-
so di digitalizzazione coinvolgerà
nel corso del 2011, con la dovuta
gradualità, tutte le tipologie di do-
mande di servizio/istanze indivi-
duate che, in considerazione del
contesto tecnologico, normativo e
organizzativo di riferimento, pos-
sono essere rese disponibili esclu-
sivamente in via telematica.
Al fine di informare i potenziali
beneficiari sono previsti dei perio-
di transitori durante i quali saran-
no comunque garantite le consue-
te modalità di presentazione delle
domande.
A prescindere dal canale utilizza-
to, tutte le istanze digitalizzate
perverranno alle strutture territo-
riali competenti. �
Da gennaio2011 moltiservizi Inpspossonoessererichiesti soloonline dal sitowww.inps.it
••13PREVIDENZA 18-02-2011 12:35 Pagina 46
••13PREVIDENZA 18-02-2011 12:35 Pagina 47
GENNAIO/FEBBRAIO 201148
Customer satisfaction
Chi promuove e chi denigra il prodotto:ecco come il Net promoter score, un indice chemisura i ritorni legatialla soddisfazione del cliente, può essere la marcia in più peraumentare le vendite
Enzo Volpato
PARLARE DI SODDISFAZIONE DEL CLIENTE o di cu-
stomer centricity in momenti in cui le aziende si trovano
ogni giorno sotto la pressione del mercato e affrontano la
necessità di ridurre i costi può sembrare un lusso, un nice
to have, but, ma cercherò di dimostrare il contrario, anzi se
possibile di comprendere come l’attenzione al cliente sia
proprio in questi momenti un must e una strada su cui investire.
Apple, Philips, Sony, Lexus, Carglass, Abbot Diagnostic, Ball Packaging,
Microsoft sono solo alcuni dei nomi di aziende che si stanno muovendo
con successo su questa strada. E insieme a loro molte altre di dimensioni
medio-piccole e soprattutto di settori totalmente diversi, dall’energy al ma-
nufacturing, all’health care e ancora dal b2c al b2b.
Perché hanno deciso di indirizzare risorse e sforzi in questa direzione?
Per guadagnare di più, per costruire utili che durino anche nel medio e
lungo periodo, per meglio focalizzare risorse e investimenti e finalmente
per costruire un elemento “semplice” con cui motivare tutta l’azienda al
cambiamento. Nel momento in cui in Sony ho iniziato a occuparmi di cu-
stomer satisfaction a livello europeo, il primo obiettivo che mi sono posto
è stato dare valore a tutto ciò che veniva individuato sotto il nome di after
sales service, dimostrando i ritorni dei costi dell’area e soprattutto il fortis-
simo impatto positivo sulle vendite.
Equilibrio tra efficienza nei costi e soddisfazione
Nessuno in Sony obiettava sulla necessità di avere clienti soddisfatti, tut-
tavia nel momento in cui si chiedeva “quanto soddisfatti… quanto pos-
siamo spendere per la soddisfazione”, come in ogni altra azienda il nor-
male dilemma era: rendere i clienti più felici o concentrare l’attenzione
su misure operative per liberare immediati profitti? L’ormai abituale pres-
sione su efficienza e riduzione costi sembrava in conflitto con il miglio-
ramento della soddisfazione del cliente, ma la realtà era diversa. Infatti,
se il cliente affezionato raccomanda il prodotto o servizio ai propri ami-
ci, conoscenti, colleghi di business, bisogna però diffondere e rendere uni-
AMBASCIATORIO ASSASSINI?
••14VOLPATO 18-02-2011 12:36 Pagina 48
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 49
versalmente visibile questo valore.
Esistevano naturalmente indici di
soddisfazione, ma francamente nel
momento in cui discutevo di bud-
get con il presidente o con l’ammi-
nistratore delegato mi rendevo
conto che mostrare un aumento
della soddisfazione del cliente del
10% non aveva lo stesso appeal di
mostrare una riduzione dei costi
del 10%!
Iniziare con la domanda giusta
Discutendo con alcuni colleghi
americani e successivamente do-
cumentandomi, ho scoperto un in-
dice che pur parlando di soddisfa-
zione del cliente spostava il focus
sui ritorni derivanti dalla soddisfa-
zione. Forte di questa illuminazio-
ne ho quindi discusso e convinto il
presidente a introdurlo partendo
dall’area customer satisfaction
(così rinominata dal precedente af-
ter sales service, per rinforzare an-
che nelle parole l’obiettivo che ci
ponevamo) e soprattutto a porre le
basi per diffonderlo in tutta Euro-
pa e in ogni area, vendite incluse.
Ai clienti abbiamo iniziato a chie-
dere “con quale probabilità racco-
manderebbe/consiglierebbe un
prodotto-servizio-azienda ai pro-
pri amici e conoscenti?” fissando
risposte su una scala di valutazio-
ne da 0 a 10.
Veniva anche chiesto naturalmente
“per quale motivo consiglierebbe/
non consiglierebbe?” individuando
così i punti critici e il loro peso.
Il Net promoter score
come agente per il cambiamento
Il Net promoter score (Nps) ci con-
sente di classificare i clienti in tre
gruppi basati sulla loro volontà di
consigliarci/raccomandarci ai pro-
pri amici e conoscenti.
Innanzitutto i Promotori (punteg-
gio 9-10) che ho chiamato AMBA-
SCIATORI: leali ed entusiasti che
continueranno a comprare e consi-
gliare altri, alimentando la crescita.
Mostrare un aumentodella soddisfazione
del cliente del 10% non halo stesso appeal di
mostrare una riduzionedei costi del 10%!
••14VOLPATO 18-02-2011 12:36 Pagina 49
GENNAIO/FEBBRAIO 201150
Customer satifaction
Poi i Passivi (punteggio 7-8): soddi-
sfatti, ma non entusiasti, non stupi-
ti, quindi maggiormente vulnerabi-
li alle offerte dei competitori.
Infine i Detrattori (punteggio 0-6)
che ho chiamato ASSASSINI: in-
soddisfatti che possono danneg-
giare il nostro brand e rendere più
difficile la crescita attraverso con-
sigli in negativo. A prima vista può
sembrare difficile comprendere la
severità di un intervallo così ampio
di sei valori (0-6) contro uno di due
(9-10) per classificare un detratto-
re, ma se ritorniamo alla realtà di
ogni giorno proviamo a considera-
re a quanti amici e conoscenti par-
leremo di una nostra esperienza
negativa rispetto a una positiva:
aggiungiamo a questo la potenza
dirompente del web come mezzo
di diffusione e credo che il concet-
to sia immediatamente chiaro!
Come calcolare
il Net promoter score
È possibile quindi calcolare l’Nps
sottraendo semplicemente la per-
centuale di detrattori dalla percen-
tuale di promotori: il valore cresce al
crescere del numero dei promotori.
Ma allo stesso tempo per puntare a
un alto Nps è vitale l’ascolto dei no-
stri clienti, specialmente per dimi-
nuire o azzerare il numero dei più
severi detrattori!
La forza che ho riscontrato sul cam-
po per l’Nps rispetto a indici di sod-
disfazione che già utilizzavamo pri-
ma è la sua semplicità (facile da co-
municare) e intuitività (soddisfa-
zione = consiglio = acquisto).
Tutto questo naturalmente rinfor-
zato da dati che correlavano il ri-
sultato economico (crescita di quo-
ta di mercato, spostamento degli
acquisti sulla fascia high-end a
margine maggiore, fatturato in cre-
scita nei paesi dove l’Nps era in
crescita) agli sforzi fatti per incre-
mentare l’Nps, e quindi in grado di
indirizzare l’attenzione di tutta
l’organizzazione aziendale verso il
cliente, anche di quelle funzioni
talvolta distanti dal front-end.
È presto diventato chiaro che la
soddisfazione aveva un peso im-
portante nell’indirizzare gli acqui-
sti futuri dei clienti e la forza del lo-
ro passaparola, un potente mezzo
di promozione di fatto a costo ze-
ro e molto più efficace di altri mez-
zi di comunicazione: partendo dal
“servizio post vendita”si potevano
in realtà creare ulteriori opportuni-
tà di fatturato e utili! Tutto questo
è quanto avvenuto in Sony: l’intro-
duzione dell’Nps (senza dismette-
re gli altri indici utilizzati per mo-
nitorare processi o risultati che
mantengono ovviamente la loro
validità nel controllo del processo
interno) ha forzato-spinto la no-
stra organizzazione a concentrarsi
su ciò che alla fine importava e im-
porta maggiormente, cioè quanto
il cliente percepirà dei nostri sforzi
e dei nostri indici squisitamente
“interni”: consiglierà? raccoman-
derà? comprerà di nuovo?
E il profitto?
Questo ha consentito di iniziare a
legare il linguaggio del profitto a
quello della soddisfazione dei
clienti: i promotori (che ci consiglia-
no, ci raccomandano a conoscenti e
amici) ci danno profitti sia oggi che
in futuro, i detrattori portano profit-
ti (solo) oggi, i passivi danno una
falsa sicurezza, in quanto i nostri
profitti potrebbero scomparire (co-
me i clienti) anche in caso di accet-
tabile customer satisfaction.
Il messaggio, fortunatamente chiaro
anche al marketing e al top manage-
ment, è stato che per realizzare una
crescita anche a lungo termine biso-
gnava costruire una relazione per
convertire clienti in clienti leali e,
conseguentemente, profittevoli.
È stato quindi relativamente sem-
plice spiegare a tutti in Europa un
concetto naturale e logico: clienti
“piacevolmente stupiti”(delighted)
ovviamente parlano bene di noi;
allo stesso tempo riacquisteranno
con maggiori probabilità il nostro
prodotto-servizio, presteranno
una “minore” attenzione al prez-
zo e molto probabilmente sono
più aperti a offerte aggiuntive o
promozionali. Tutto questo non è
rimasto un interessante esercizio
teorico, ma la quota di mercato e
gli utili raggiunti nei paesi “Sony”,
Occorre passare da“sappiamo cosa vuole
il cliente” a “impariamo adascoltare cosa vuole
il cliente”, dall’arroganza del“I know” all’umiltà del “I listen”
••14VOLPATO 18-02-2011 12:36 Pagina 50
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 51
dove maggiormente l’Nps era sta-
to abbracciato e vissuto come filo-
sofia, sono stati la miglior promo-
zione del concetto in tutto il grup-
po, e la dimostrazione di come l’af-
ter sales service, visto finora come
un costo, poteva in realtà diventa-
re un motore per vendere di più.
Apple ci ha stupiti ultimamente per
l’innovazione dei prodotti e per la
scoperta di nuovi bisogni: tuttavia
questo nasce anche da come Apple
ha introdotto e fatto proprio in tutto
il gruppo e negli store diretti il con-
cetto di customer centricity e di Nps;
valori di Nps del 78% hanno porta-
to a una crescita percentuale del fat-
turato del 25%, quando il diretto
concorrente, Hp, viaggiava intorno
al 14% e il settore intorno al 10%!
Misurare
il rapporto con il cliente
Il focus su “consiglio-raccomanda-
zione” ci ha consentito di scoprire
ciò che il cliente credeva veramente
di noi,del nostro prodotto o servizio.
Il valore in sé ci fornisce informa-
zioni già rilevanti sul posiziona-
mento competitivo del business.
Ma il vero valore di un approccio
basato sull’Nps si rivela nel mo-
mento in cui chiediamo al cliente i
motivi alla base del consiglio, posi-
tivo o negativo che sia.
Le risposte sono state la miglior
base di partenza per identificare e
ordinare secondo l’importanza
(per il cliente, allineate alla sua
percezione!) le iniziative atte a mi-
gliorare la customer satisfaction.
La forza dirompente della filosofia
Nps è stata quindi la capacità di far
convergere l’attenzione di tutte le
funzioni aziendali in un semplice
“valore”che va al di là della soddi-
sfazione ed è focalizzato sulla pro-
fittabilità.
Altra scoperta interessante grazie
all’Nps è stata la formidabile op-
portunità data dall’ascolto della
voce del cliente: ogni azienda at-
traverso l’ascolto può scoprire co-
sa è veramente importante, cosa
darà maggiori vendite, dove con-
centrare i propri sforzi e le risorse.
Comprendendo che i nostri clienti
hanno diversi punti di contatto con
la nostra azienda (call center, centri
di riparazione, vendite dirette, logi-
stica e distribuzione, amministra-
zione...), in caso di risorse limitate
lo stesso parametro ci aiuta ad allo-
carle nelle aree più deboli, che sono
invece reputate prioritarie dal clien-
te. Il valore del passaparola e della
pubblicità indotta che un cliente al-
tamente soddisfatto può fare alla
nostra azienda è tuttora sottovalu-
tato: sempre più aziende all’estero
lo stanno riconoscendo, ma sembra
che da noi esista una lentezza che
potrebbe essere pericolosa per mol-
te aziende italiane.
Recentemente ho discusso di Nps
in Microsoft Emea: da “sappiamo
cosa vuole il cliente”a “impariamo
ad ascoltare cosa vuole il cliente”,
un forte messaggio finalizzato alla
crescita, per un’azienda che dall’ar-
roganza del “I know” ha deciso di
passare all’umiltà del “I listen”. �
“Sicuramente !”99--1100
“Neutro” 77--88
“Per niente, anzi…!”00--66
Consiglieresti il prodotto ad amici e conoscenti?
Se la tua risposta in una scala numerica da 0 a 10 è 9 o 10 sei un “ambasciatore”, se è 7 o 8 sei pas-sivo, se va da 0 a 6 sei un “assassino”. L’intervallo negativo è più ampio perché siamo più portati araccontare le esperienze negative rispetto a quelle positive. Per calcolare il Net promoter score (in-dice che misura il ritorno legato alla soddisfazione del cliente) basterà sottrarre la percentuale degliassassini a quella dei promotori: più alto è il valore meglio è.
1
NPS = –% Promotorida 9 a 10
% Detrattorida 0 a 6
Detrattori
Per niente... anzi
2 3 4 5 6 7
Passivi
Neutrali
8 9
Promotori
Sicuramente
10
••14VOLPATO 18-02-2011 12:36 Pagina 51
GENNAIO/FEBBRAIO 201152
Intervista
È possibile cambiare e trovare
un nuovo impiego a 50 anni?
«In linea di massima sì, certo di-
pende molto dal profilo professio-
nale, dalle proprie competenze e
dalle caratteristiche del mercato
del lavoro a cui ci si rivolge, oltre
che dall’energia personale. Occu-
parsi di risorse umane a Milano è
diverso che farlo a Brindisi, per il
differente profilo richiesto, oltre
che per il diverso numero di pos-
sibilità».
Nel suo libro dedica ampio
spazio a come costruire il pro-
getto professionale. Secondo
lei tutti dovrebbero averne uno
da aggiornare e monitorare co-
stantemente?
«Sì, credo che sia l’unico modo per
poter essere in grado di gestire il
mercato del lavoro e non al contra-
rio di farsi gestire da “lui”. Soprat-
tutto di questi periodi, la nostra
possibilità di garantirci un’occupa-
zione viene solo ed esclusivamen-
RIMETIN GIOCO
Chi ha detto che dopo i quarant’anni non si fa più carriera? Cer-to, l’idea di rimettersi in gioco in età matura, per scelta o pernecessità, può suscitare qualche preoccupazione. Ma sfatia-mo questi luoghi comuni, che si accentuano maggiormente intempi di crisi come quello attuale. Una delle domande chedobbiamo sempre porci prima di un colloquio è: “sono consa-pevole delle mie competenze?” e, a seguire, “quali sono le miepotenzialità?”. Affrontare il mercato del lavoro con una giustadose di consapevolezza ed energia e un progetto professiona-le che aiuti a definire strategie e azioni per non muoversi allacieca è molto importante per la buona riuscita dell’obiettivoche ci si è prefissati. L’importante è presentarsi con i giustistrumenti. Infatti, come dice la consulente di carriera LuisaAdani, il vero handicap in fase di colloquio non è tanto l’età,ma il non saper presentare efficacemente la propria prepara-zione. La Adani è inoltre scrittrice di manuali sulla professio-ne e da pochi mesi è nelle librerie il suo ultimo nato: 40-50 an-ni. Trovare, ritrovare e cambiare lavoro, un libro pratico cheoffre i giusti strumenti a tutti coloro che ancora hanno vogliadi guardarsi intorno e valutare nuove opportunità.
Luis
a A
dani
Esperta di orientamento pro-fessionale e consulente di car-riera. Svolge attività di docenzaper business school e universi-tà ed è collaboratrice del Cor-riere della sera. È autrice di di-versi testi sulle problematichelegate all’ingresso e allo svilup-po nel mondo del lavoro.
Roberta Roncelli
LUIS
A AD
ANI
••15INTERVISTA.ADANI2 18-02-2011 12:37 Pagina 52
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 53
te da quanto il mestiere che faccia-
mo è “nella nostra pelle” e quindi
verosimilmente da quanto sappia-
mo svolgerlo bene. La sfida è indi-
viduare il contesto/professione che
ci possa valorizzare. L’avvertenza è
però anche di aver sempre un oc-
chio al mercato per capire se la no-
stra professionalità sta invecchian-
do e quindi se ha bisogno di un rin-
forzo formativo. Ovviamente pos-
siamo decidere di cambiare un pro-
getto se ci rendiamo conto che non
ci corrisponde più».
Quindi la formazione in tarda
età ha ancora un senso…
«La formazione ha sempre senso,
basta che sia coerente con le pro-
prie capacità e, tanto più si è adul-
ti, anche con qualche aspetto della
propria esperienza pregressa. Inol-
tre è essenziale che sia in linea con
la professione a cui ci si indirizza.
Studiare tanto per studiare non
serve. Anche in questo caso ci vuo-
le un progetto».
Come muoversi sul mercato
del lavoro alla ricerca di un
nuovo incarico tra vecchi e
nuovi strumenti?
«Non esiste un’indicazione valida
per tutti i contesti e per tutte le pro-
fessioni, anche perché la prima fase
non riguarda tanto la ricerca di un la-
ETTERSIDOPO I40
IL PERCHÉDI UN PROGETTO
PROFESSIONALE
1 Avere un progetto professionale aiuta a defini-
re strategia e azioni specifiche rispetto all’obiet-
tivo che si desidera perseguire. Il rischio altrimenti è
di muoversi un po’ alla cieca facendo molte cose (per
esempio mandare molti cv, raccogliere tante infor-
mazioni) senza arrivare a un risultato.
2 Un progetto professionale è definito principal-
mente dal mestiere che si vuole fare, dai tempi
che ci si dà, dal rapporto vita personale/vita profes-
sionale e dalla tipologia di carriera che si desidera
sviluppare.
3 Un progetto realistico dialoga con le proprie ca-
pacità e aspirazioni, ma anche con le esigenze
del mercato del lavoro a cui ci si propone.
4 Il proprio progetto professionale può certamente
cambiare nel tempo. Diamocene pure uno nuo-
vo, ma consideriamone le difficoltà e le opportunità e
reimpostiamo la bussola per definire azioni mirate.
5 Monitoriamo la nostra professionalità anche se
non abbiamo intenzione di cambiare azienda e
prestiamo attenzione alle aree di miglioramento: sa-
rà questo il modo per mantenerla sempre verde, in
linea con le esigenze del mercato e più protetta da
eventuali rischi.
••15INTERVISTA.ADANI2 18-02-2011 12:37 Pagina 53
GENNAIO/FEBBRAIO 201154
Intervista
voro (cosa che verrà in un secondo
momento), ma piuttosto un’analisi
precisa del mercato del lavoro a cui
ci si indirizza (dati economico-socia-
li, dinamiche, tipologie di aziende,
dimensioni,prodotti).E in questa fa-
se internet, con i suoi motori di ricer-
ca, i siti aziendali e i social e profes-
sional network è fondamentale per
acquisire tante più informazioni
possibili che aiutino a inquadrare il
mercato e quindi a evidenziare le
reali opportunità. Internet, portali di
mediazione, siti aziendali e ancora
social e professional network, ma
anche propri blog e siti, serviranno
successivamente anche per veicola-
re la propria candidatura».
Secondo lei un dirigente ha
più difficoltà rispetto a un ope-
raio o un impiegato a ricollo-
carsi? E quali accorgimenti
dovrebbe adoperare?
«Non è l’inquadramento il primo
ostacolo, ma le competenze svi-
luppate che possono essere richie-
ste o no dal mercato. In linea di
massima un dirigente dovrebbe
avere esperienze più variegate e
una preparazione più ampia e
quindi maggiori possibilità per de-
clinare la propria preparazione.
Questo in linea di massima, perché
è anche vero che se si ha perso un
lavoro non bisogna irrigidirsi trop-
po su remunerazione e inquadra-
mento, almeno all’inizio. Interes-
sante quanto proposto proprio dal
vostro contratto, laddove si dice
che un’azienda può assumere un
dirigente over 50 privo di occupa-
zione con un minimo salariale ri-
dotto a patto che sia prevista una
retribuzione variabile pari ad al-
meno il 50% del minimo contrat-
tuale stesso».
Ha qualche consiglio da darci
per affrontare al meglio un
colloquio di lavoro?
«Prima di tutto bisogna essere dav-
vero consapevoli delle proprie com-
petenze, il secondo passo è cercare
di capire quali di queste potrebbero
interessare il proprio interlocutore,
informandosi sulla sua azienda e
sui prodotti o servizi che immette
sul mercato sia prima del colloquio
sia durante, senza farsi scrupolo di
chiederlo direttamente. Un altro
utile consiglio è quello di raccontar-
gli (dati e fatti, non suggestioni)
quanto potrà convincerlo che po-
tremo aiutarlo a soddisfare i suoi
obiettivi. Infine, molto importante,
non barare mai!».
Per finire, quali sono i luoghi co-
muni da sfatare per chi vuole
cambiare lavoro dopo i 40 anni?
«In estrema sintesi, l’età non è un
handicap. È un handicap non saper
presentare la nostra preparazione in
modo che se ne possa percepire un
suo immediato vantaggio». �
COME FARSI CONOSCERECinque buoni consigli
1 Non aspettare che il mondo del lavoro bussi alla tua
porta, vai tu a cercare le opportunità e a scandaglia-
re l’intero mercato, non solo quello delle aziende che co-
municano le loro necessità, ma anche quello nascosto.
2 Utilizza di volta in volta i sistemi e i canali per farti co-
noscere coerenti con la professione e con il destinata-
rio a cui ti indirizzi. Per esempio, non è sempre detto che il
curriculum sia lo strumento più efficace.
3 Utilizza la rete delle tue conoscenze ed estendila, in
questo modo potrai raccogliere molte più informazio-
ni che ti permetteranno di sviluppare il tuo progetto e di
presentarti al tuo interlocutore più preparato.
4 Ricorda che l’autocandidatura è lo strumento di ri-
cerca più efficace, sia che tu sia alla ricerca del pri-
mo lavoro sia che tu abbia già sviluppato una storia pro-
fessionale.
5 Attenzione, a volte è proprio la tua stessa azienda a
non conoscerti bene. Cogli l’oc-
casione dei colloqui periodici di valu-
tazione per fare il punto su quanto sai
fare e/o vorresti fare.
••15INTERVISTA.ADANI2 18-02-2011 12:37 Pagina 54
••15INTERVISTA.ADANI2 18-02-2011 12:37 Pagina 55
GENNAIO/FEBBRAIO 201156
DI BUON GRADO
dib
QQuando pensiamo a un superalco-lico che viene dalle latitudini fred-de ci viene subito in mente la vod-ka o, tutt’al più, il whisky scozze-se. Raramente, per non dire mai,ci ricordiamo invece dell’aquavit (oakvavit, o akevit, a seconda dellelingue nazionali), una bevanda adalta gradazione alcolica diffusissi-ma in tutti i paesi scandinavi.L’aquavit si ottiene dalla distilla-zione del frumento o delle pata-te e normalmente viene aroma-tizzata con cumino, aneto o altrespezie. Talvolta viene addizionatadi zucchero, mentre generalmen-te non viene invecchiata. La Sve-zia è considerata il principale pae-se produttore di aquavit. La prima licenza di vendita fu ac-cordata a Stoccolma nel 1498; aquei tempi, la bevanda era moltocostosa ed era impiegata esclusi-vamente a fini medicinali. Inoltrela produzione era soggetta allealterne vicende del clima: se laraccolta di cereali era scarsa o dicattiva qualità – cosa che accade-va piuttosto di frequente – le au-torità locali proibivano la distilla-zione. Soltanto nel XVIII secolo vifu una svolta importante, che die-de nuovo slancio ai consumi: siscoprì che la patata poteva costi-tuire un’alternativa abbondanteed economica al frumento, comemateria prima della distillazione eda allora divenne la base fonda-mentale per la produzione diaquavit. Oggi quasi tutte le distillerie sve-desi di aquavit si trovano nel suddel paese; le marche prodotte ecommercializzate sono circa una
ventina e la più importante è laO.P. Anderson.In Danimarca la produzione dellalocale akvavit ebbe inizio nel XVsecolo e rimase libera fino alla me-tà dell’Ottocento, quando passòsotto il controllo del governo. Og-gi l’akvavit è considerata la bevan-da nazionale danese e rappresen-ta oltre i due terzi del consumo lo-cale di superalcolici. La marca più conosciuta in Dani-marca e all’estero è l’Aalborg,fondata nel 1846; altri nomi da ri-cordare sono Brondum Kummen,Harald Jensen e Perikum.La Norvegia è considerata il terzopaese produttore di aquavit, an-che se i quantitativi ottenuti sonolargamente inferiori. Le marchenorvegesi più note sono Lysholm,Løitens e soprattutto Linie.
Il giro del mondo in 5 bariliL’aquavit Linie ha una storia moltosuggestiva che merita di essere rac-contata. Nell’Ottocento un distilla-tore di Trondheim spedì un certonumero di barili di aquavit in Au-stralia, ma le vendite non andaro-no secondo le sue previsioni: cin-que barili rimasti invenduti venne-ro così rimandati in Norvegia. Al loro arrivo in distilleria si notòche la bevanda aveva un gustopiù morbido e più ricco. Era successo ciò che già da tem-po i portoghesi avevano scopertocon le spedizioni del loro Madei-ra: il continuo scuotimento del-l’aquavit all’interno dei barili dirovere, unito alle variazioni di cli-ma incontrate durante il viaggiooceanico, aveva migliorato sensi-
Ls
L’AQUAVIT
Piero Valdiserra
••16diBUONgrado** 18-02-2011 12:38 Pagina 56
dibu
on bilmente la qualità del distillato. Il distillatore decise allora di lancia-re sul mercato l’aquavit Linie:l’aquavit della linea, cioè della lineadell’Equatore, attraversata all’an-data e al ritorno dai cinque barilinorvegesi. Da quel momento altribarili vennero caricati sui vascelliche portavano lo stoccafisso neipaesi a sud dell’Equatore; tali bari-li facevano un bel viaggio di anda-ta e ritorno per luoghi lontani e alloro arrivo il distillato veniva imbot-tigliato per poi raggiungere ogniangolo della Scandinavia. La prati-ca continua ancora ai nostri giorni;anzi, dal 1985 i viaggi marini sonostati allungati fino a diventare verie propri giri del mondo, sempre pe-rò passando dall’Australia. Una curiosità: se prendete unabottiglia di aquavit Linie sull’eti-chetta trovate indicato il nomedella nave che ha trasportato il ba-rile e la data della sua partenza.
La bevandascandinava
ad alta gradazione
alcolica e dal gusto
deciso è ottima
con i tipici antipasti di pesce
nordici
Come si beve l’aquavit?
I puristi la preferiscono liscia, ghiac-ciata, nel tipico elegante bicchiere aforma di V con lo stelo allungato. Di solito viene accompagnata agliantipasti nordici dal sapore moltodeciso, come le aringhe marinate, icrostacei e i pesci affumicati. Qual-cuno la utilizza come ingrediente dioriginali cocktail e long drink, unitasoprattutto al succo di pomodoro o diarancia. In Svezia non è infrequente vederlaconsumata in abbinamento alla bir-ra locale, alternando le sorsate deidue prodotti.Da
gus
tare
con
...
••16diBUONgrado** 18-02-2011 12:39 Pagina 57
GENNAIO/FEBBRAIO 201158
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eEliana Sambrotta
••17LIFESTYLE/CATTURATI 18-02-2011 12:40 Pagina 58
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 59
...da
lla r
eteCConvertire i fan di Facebook in
dollari veri: è la sfida ambiziosa delnuovo servizio Deals, lanciato ainizio novembre durante il Mobileevent di Facebook. Brand e istitu-zioni come McDonald’s, Starbuckse l’Università della California han-no subito aderito all’iniziativa, ba-sata sulla geolocalizzazione e sultrasferimento di traffico dall’onli-ne ai punti vendita fisici. Gap haaddirittura rilanciato con un gran-de investimento commerciale: die-cimila jeans regalati ai primi dieci-mila clienti che effettuavano ilcheck-in con il nuovo servizio diFacebook. I costi di promozionedelle singole iniziative sono statibassi e il loro successo tale da cau-sare le inevitabili proteste di quan-ti non hanno fatto in tempo a co-gliere le opportunità in offerta. Grazie alla progressiva maturazio-ne degli utenti, i social media stan-no diventando strumenti semprepiù autorevoli dal punto di vistacommerciale, per la velocità a cuiviaggiano le informazioni di quali-tà e i vantaggi delle iniziative pro-poste dalle aziende. Le analisi diFullResearch certificano questotrend di sviluppo di una coscienzadelle piattaforme: dal 2008 a og-gi, lo studio si è annualmente con-centrato sulla cultura del web so-ciale in Italia, esaminato sui com-portamenti di una base dati diduemila utenti internet. Ne risulta che per i social principa-li è finita l’epoca dei pionieri, in cuici si iscriveva per curiosità o per al-largare il proprio giro di conoscen-ze: oggi crescono con costanza inumeri di quanti se ne avvalgono
in modo sempre più consapevole.Esiste una maturazione che si evi-denzia dai principali motivi di utiliz-zo dichiarati: poter esprimere leproprie idee, o sostenere cause, di-ventano ragioni crescenti per giu-stificare le ore passate sui socialmedia. Tra le attività svolte online,il partecipare pubblicando com-menti passa dal 60% del 2008 al72% del 2010: è una strada attivache ha un impatto forte sui prodot-ti, su come e quanto se ne discuteonline e sulle modalità di creazio-ne della reputazione pubblica. Promuoveresti attraverso i socialnetwork un prodotto che hai ac-quistato e/o ti piace? Due terzi de-gli utenti non ha dubbi: sì, a pattoche questo prodotto rispetti deivalori che accrescano la credibilitàdi chi fa il passaparola. E quali va-lori deve avere un marchio per es-sere consigliato agli amici? Il paneldi FullResearch al 60% richiedel’affidabilità e la qualità. Questielementi di fiducia sono quasidoppi rispetto alla percentuale diquanti lo promuoverebbero perragioni di economicità. E addirittu-ra solo il 10% lo consiglierebbe inquanto elemento di status. Nonsolo quindi nella percezione, ma èanche nei numeri che la credibilitàe la trasparenza diventano due fat-tori fondanti del rapporto tra ibrand e la rete.A queste riflessioni va ad aggiun-gersi un ulteriore dato: il numerodei non utilizzatori dei social net-work è diminuito, passando dal20% del 2008 all’11% del 2010.Nell’agenda aziendale questa real-tà deve trovare spazio.
I social network:VEICOLO PER PRODOTTI
CATTURATI DALLA RETE
è specializzata nel mercato della comuni-cazione digitale e multicanale. Crea pro-
grammi di brand positioning ed engagement, marketing relazionale eterritoriale, integrando in un’unica offerta analisi e ricerche di merca-to, database management, media planning, search engine marketing,progettazione e realizzazione. Da tre anni Full Research, l’istituto di ri-cerche del gruppo Fullsix, ha istituito un Osservatorio che studia il fe-nomeno dei social media, con l’obiettivo di definire i confini dei socialmedia in termini di peso delle singole piattaforme nell’universo del so-cial web; individuare le regole di base della grammatica della “gran-de conversazione” all’interno dei social media; comprendere gli uten-ti attivi nei social media in termini di identità.
a cura di Fullsix
••17LIFESTYLE/CATTURATI 18-02-2011 12:40 Pagina 59
GENNAIO/FEBBRAIO 201160
Ida Bona
QQuali sono le caratteristiche di chitende a isolarsi preferendo evita-re di avere rapporti con gli altri,sia per assecondarli sia per domi-narli? Parliamo di quelle personesempre lucide e fredde, che nonsi fanno trascinare da emozioni esentimenti, che mantengono lacalma in qualsiasi tipo di evento eaffrontano razionalmente tutte lesituazioni: la loro “filosofia di vi-ta” si basa sul privilegiare gli ele-menti razionali, considerati piùattendibili in quanto “oggettivi”.Avvertono invece un fondo di in-sicurezza di fronte a ogni coinvol-gimento emotivo e quindi tendo-no a soffocarlo ancor prima che si
faccia sentire o – peggio – si tra-sformi in una sorta di valanga in-controllabile. Per riuscire a entrare in contattocon queste persone bisogna“sfondare” una porta, reale nelcaso del capo chiuso nel suo uffi-cio, o metaforica nel caso di coluiche preferisce lavorare da solo enon parla con nessuno, anche sesi trova in un open space. Nonchiede niente agli altri e dice po-co di sé: non parteggia per nes-suno e non si “scalda” mai pernessun avvenimento, non vuolcomandare ma non è disposto aessere coinvolto in situazioni incui debba assoggettarsi.
TEST
Con voto da 1 a 4, dove 1 significa “poco” e 4 “molto”
1. Non ho mai variazioni di umore2. Evito di impegnarmi in discussioni accese3. Non ho mai cercato di ingraziarmi una persona4. È difficile che qualcuno si accorga di quanto sto provando5. Affronto la realtà con lucidità e senza farmi turbare6. Ragiono sempre con freddezza e logica7. Riesco a non farmi coinvolgere in quanto accade8. So tenere a bada e controllare sentimenti ed emozioni9. So bastare a me stesso/a e non ho bisogno di nessuno
10. Mi è difficile chiedere qualcosa a qualcuno11. Mi piace non dipendere da niente e da nessuno12. Evito di ricorrere agli altri per pareri/favori13. Mi piace mantenere la mia indipendenza di giudizio14. Mi infastidiscono le feste comandate15. È difficile che io parli di me16. Preferisco lavorare da solo17. Sono considerato/a una persona assolutamente imparziale18. Non ho mai partecipato a “cordate” e ho sempre pilotato io la mia carriera19. Non alzo mai la voce e non mi arrabbio apertamente con nessuno
20. Evito di concedermi delle debolezze 4321
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test
Quanto sietedistaccati?
Da 61 a 80: siete decisamente un “or-so”, un solitario che pur vivendo in unatorre d’avorio sa produrre anche risulta-ti molto validi. Chiedete solo di essere la-sciati in pace e sembra che non abbiatebisogno di niente e di nessuno. Siete unaspecie di “oggetto misterioso”, non si samai cosa stiate “sentendo” dentro di voiperché vi comportate sempre in modoineccepibile e razionale.Da 41 a 60: sapete equilibrare la pro-pensione a condividere con altri gli even-ti che accadono e la capacità di vivere inautonomia. Non avete bisogno di averesempre qualcuno con cui confrontarvima non rifiutate il dialogo. Sapete coin-volgervi in ciò che accade ma riuscite acontrollare le vostre emozioni e i vostrisentimenti senza soffocarli rigidamente.Da 21 a 40: avete troppa paura della so-litudine e forse mancate anche un po’ diautonomia: gli altri sono per voi una ne-cessità vitale. Sarebbe opportuno impa-rare a rendervi indipendenti e a viveresenza bisogno di ricorrere sempre a un“soccorritore”.
Vi consigliamo di rileggere le vostrerisposte per imparare qualcosa inpiù su di voi. lib
i
••19TEST_LIBRI_LETTERE 18-02-2011 12:42 Pagina 60
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 61
Anche a causadell’ignoranzae convinto daimessaggi dellebrochure pati-nate, il cliente
di un istituto bancario autorizzagli esperti di turno a disporre delsuo denaro per farlo fruttare. Maci sarà da fidarsi? Seguito idealedi Sopra la banca il bancario cam-pa sotto la banca il cliente crepa,il nuovo libro di De Marchi è unbrillante e rigoroso pamphlet chesvela il dietro le quinte del rispar-mio gestito.Tanto va il cliente in banca checi lascia il capitaleGianluigi De Marchi, Stampa al-ternativa (pagg. 126, € 12).
Il futuro, ancheprofessionale,è sempre piùincerto. Il librodi Daniela Do-dero, con la
prefazione del presidente del CfmtGiuseppe Truglia, raccoglie unaserie di interviste sul tema dellapaura e del cambiamento a mana-ger e amministratori delegati diimportanti società. Testimonianzedirette su come affrontare tempidifficili, ma non impossibili per chiriesce a dotarsi di un solido baga-glio fatto di autostima, coraggio ecompetenze ampliate da una soli-da e costante formazione.Paura… e allora?Daniela Dodero, Fausto Lupettieditore (pagg. 175, € 15).
Ce n’è per tutti, dachi grida anzichéparlare a chi nonsa trattare i propri collaboratoricon il dovuto rispetto. La maledu-cazione, vera piaga sociale, è unpessimo biglietto da visita, ancheper i manager. Nel libro di Presut-ti spicca proprio la sezione dedi-cata alla business étiquette, conpreziosi consigli per non fare gaf-fe in azienda e affrontare meetinge pranzi di lavoro con il necessa-rio bonton. Infine, se diamo perassodato che piercing e tatuaggisono out, meno ovvio il nuovo ga-lateo del web, con suggerimentisu email, newsgroup e chat room. Bentornato galateoAlberto Presutti, Romano edito-re (pagg. 141, € 10).
Al contrario deitanti libri su comediventare ricchi e felici, il saggio diAntonucci insegna a non perderedenaro e a non farsi ingannare dafrottole “sofisticate”. Un testo cheda un lato smantella le credenze ele certezze più diffuse delle princi-pali teorie economico-finanziarie,dall’altro ripristina corrette cono-scenze scientifiche dei fenomeni fi-nanziari, grazie ai contributi dellateoria della complessità, della teo-ria dei giochi e delle scienze cogni-tive, sulle quali si fonda la moder-na finanza scientifica.Dalle balle alle bolle: la finanzasull’orlo del caosNicola Antonucci, Hudsucker edi-tore (pagg. 351, € 19).
Il libro si rivolge a manager e aziende e af-fronta il temporary management nellasua complessità, che può essere una so-luzione efficace, soprattutto per le pmi,sfatando una serie di luoghi comuni suquesto strumento. Alle aziende vengo-no date indicazioni pratiche sulle situa-zioni di utilizzo, sulle differenti moda-lità di approccio a un progetto, sulla
valutazione corretta di costi e benefici e sulla gestionedelle varie fasi di un intervento. La figura del temporary manager vie-ne descritta nel dettaglio: chi può diventarlo? quali scelte deve avereffettuato e come deve essersi “attrezzato” dal punto di vista pro-fessionale e personale? Ecco allora una sorta di checklist con cui con-frontarsi, anche per evitare illusioni e aspettative. Molto interessan-ti gli spunti per non farsi “intrappolare” da chi può speculare sullanecessità di trovare lavoro da parte di molti.Soluzione temporary managementMaurizio Quarta, Franco Angeli (pagg. 215, € 25).
Salvagentemercati
finanziari
L’opportunità del temporary management
Davide Mura
Quello chein banca
nessuno vidirà mai
Businesscafonal
LIBRI
Per cavalcarel’incertezza
libri
••19TEST_LIBRI_LETTERE 18-02-2011 12:42 Pagina 61
l
••19TEST_LIBRI_LETTERE 18-02-2011 12:42 Pagina 62
GENNAIO/FEBBRAIO 2011 63
Daniela Fiorino ([email protected])le
tter
e
Anche per il caso di adozione, la legge e lacontrattazione collettiva prevedono il dirittoal congedo per maternità retribuito per unadurata complessiva di cinque mesi, che puòessere fruito entro i cinque mesi decorrentidall’effettivo ingresso del minore in famiglia.Il trattamento economico è per l’80% a ca-rico dell’Inps, ma diversi contratti collettivinazionali di lavoro, come quello per i diri-genti di aziende del terziario, della distribu-zione e dei servizi, stabiliscono a carico deldatore di lavoro l’onere di integrare il trat-tamento erogato dall’Inps, in modo da rag-giungere il 100% della retribuzione di fat-to a cui la lavoratrice avrebbe avuto dirittoin caso di normale svolgimento del rappor-to di lavoro.Se si tratta di adozioni internazionali, la la-voratrice può fruire del congedo per mater-nità anche durante il periodo di permanen-za all’estero, necessario per l’incontro con ilminore e per gli adempimenti connessi allaprocedura di adozione antecedentementeall’ingresso dello stesso in Italia (art. 26,comma 3, decreto legislativo 151/2001), op-pure, in alternativa all’utilizzo del congedodi maternità, può richiedere (anche solo par-zialmente) un congedo non retribuito, riser-vandosi in tal modo la possibilità di utilizza-re tutto il periodo di congedo indennizzatodopo l’arrivo del figlio nel nostro paese.La durata del periodo trascorso all’estero
deve essere certificata da parte dell’enteautorizzato che ha ricevuto l’incarico di cu-rare la procedura di adozione.Inoltre la legge riconosce il diritto al conge-do a prescindere dall’età del minore all’at-to dell’adozione, pertanto il diritto spettaanche nel caso in cui il minore raggiunga lamaggiore età durante il congedo.Sull’argomento è recentemente intervenu-to il ministero del Lavoro, in risposta a uninterpello (risposta n. 39 del 5 novembre2010) in cui si richiedeva se la lavoratrice o,in alternativa, il lavoratore hanno diritto afruire del congedo di maternità anche seviene interrotta la procedura adottiva inter-nazionale. Secondo il ministero la permanenza al-l’estero costituisce una fase necessariadella procedura di adozione internaziona-le che, se debitamente certificata, va rico-nosciuta quale periodo di congedo di ma-ternità, entro il limite di cinque mesi, an-che nel caso di interruzione della proce-dura adottiva. L’ente autorizzato alla pro-cedura di adozione, in questo caso, infor-ma la Commissione per le adozioni inter-nazionali in Italia, relazionando sulle mo-tivazioni per cui “l’abbinamento” effet-tuato non è stato rispondente agli interes-si del minore.Naturalmente, noi vi auguriamo che que-sta ipotesi non si verifichi.
LETTERE
Congedo di maternità per adozione internazionale
Sono una dirigente di azienda commerciale, con mio marito stiamo ultimando le prati-che per l’adozione di un minore all’estero e a breve dovremmo recarci nel paese in cuisi trova il bambino per trascorrere alcune settimane con lui e poi portarlo in Italia. Vor-rei sapere come vengono considerate queste assenze: se ho diritto a un congedo retribui-to oppure devo utilizzare le ferie.
M.P. - Venezia
••19TEST_LIBRI_LETTERE 18-02-2011 12:42 Pagina 63
facciamo nostri questi virus epi-demici del nostro bell’italiano op-pure li rifiutiamo? Assolutamen-te! Assolutamente sì o assoluta-mente no? Assolutamente!
I nostri parlamentari, quandovengono invitati a un talk showtelevisivo, ci tengono a fare bellafigura (un proverbio popolare, undistico elegiaco, qualche parola ininglese, una citazione dotta). Lonota Guido Quaranta sull’Espres-so n. 49. Ma racconta anche diqualche eccezione, come, adesempio, certo eloquio del sena-tore Massimo Garavaglia, econo-mista. Per esempio: quando espo-ne il suo parere sul disavanzo pub-blico e viene contestato ad altavoce da qualche collega s’indignascandalizzato con un bel “porcavacca, cos’è tutto questo casinodella miseria?”. In altre occasioni,perché disturbato mentre parla,protesta esclamando “siamo alsolito cinema”. Oppure, a frontedi un argomento su cui si sta di-scutendo e che non lo interessa,sbotta in un “non ce ne freganiente”. E fra “cinema” e “casi-ni” va avanti fino alla fine dellatrasmissione. Forse lo fa per farsicapire meglio dalla gente del suoterritorio con il “lessico da bar”?Come comportarci con i nostri fi-gli in età scolare che lasciamo da-vanti ai televisori quando parlanoi parlamentari anche perché im-parino la buona lingua, la corret-ta postura, il sobrio gesticolare?
GENNAIO/FEBBRAIO 201164
Guido Gayio
tocc
o!Assolutamente
Cos’è questo ca...o?
Ha ragione Stefano Bartezzaghi(Non se ne può più, Mondadori)quando descrive gli inutili tic del-la lingua italiana che Giorgio DeRienzo elenca e commenta, alme-no i più frequenti (Corsera del 10gennaio scorso).“A monte e a valle” in quantitàindustriali; i “discorsi di un certotipo”; un “attimino” e un “aiu-tino”; “piuttosto che” al postodi “o”; “quant’altro” usato co-me un eccetera con il vestito del-la domenica, sostiene simpatica-mente De Rienzo. “Entrare a gamba tesa”, “il ner-vo scoperto”; il “niente” peresordire in risposta a una do-manda; “essere in rotta di colli-sione” per esprimere inimicizia;“mettersi in un’ottica di conver-genza” per dire comunicare dalontano oppure “essere nellagalassia” di qualcuno o nella“sua orbita”. Ci sono anche glistrafalcioni del tipo “il latte alunga conversazione”, cioè illatte parlante, e la “fragranza direato”, cioè un reato che emet-te profumo.Fra tutti questi inutili tic spiccal’“assolutamente” (con o senza“sì” e “no”) che non vuol direniente e che non serve a nientesalvo che a riempire la bocca e ilcui uso, soprattutto nelle intervi-ste, è diventato emetico. Così si sta trasformando la nostrabella lingua. Con questi terminiche vorrebbero rimuovere i mo-duli espressivi e, invece, li rendo-no sempre più frusti.E noi come ci comportiamo? Li
Non c’è che un modo. Chiederealla tv che, quando parlano i par-lamentari (soprattutto in trasmis-sioni tipo “Annozero” e “Balla-rò”), l’annunciatrice raccomandidi assistere i bambini perché latrasmissione potrebbe avere mo-menti “difficili” e tali da turbare illoro faticoso apprendimento del-la lingua italiana e del comporta-mento corretto. E il rispetto perun nobile animale come la muccache è tutt’altro che porca, anzi èmite e utilissima per la prima co-lazione dei bambini.
Hanno fatto lo sciopero della fa-me per due giorni per protestarecontro “l’ingiustificato” inaspri-mento sulle pensioni e l’introdu-zione del sistema di valutazione(ma a chi è venuto in mente di va-lutare niente di meno che i dipen-denti della Camera che tutti sap-piamo essere eccellenti?). Quest’estate il presidente Fini haimposto un taglio del 10% aglistipendi superiori a 150.000 euroe del 5% per quelli oltre i 90.000annui. Da allora il clima interno al-la Camera si è inasprito e il perso-nale è scontento.Sempre più dura la vita a Monte-citorio! Se si pensa che i ragionie-ri della Camera – il cui compito ècomplesso e delicato – guadagna-no appena poco più del presiden-te della Repubblica (O.F., Espresson. 48 del 2 dicembre 2010).
Il personale dellaCamera come Pannella
... AL FIN DELLA LICENZA, io tocco!
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I Manageritalia
PARTITI I CONTRIBUTIPER I DIRIGENTI OVER 50 IN MOBILITÀ
SUL SITO DI ITALIA LAVORO sono state pubblicate le informazioni relativealle iniziative di Welfare to work per il reimpiego dei manager over 50 di-
soccupati che beneficiano di un finanziamento del ministero del Lavoro paria 10 milioni di euro.Grazie a questo importante risultato raggiunto da Manageritalia, da oggi i di-rigenti over 50 disoccupati potranno utilizzare anche questa opportunità nel-la ricerca di un nuovo incarico, informando l’azienda e spingendola a pre-sentare al più presto la richiesta di contributo.Ricordiamo che il contributo è pari a 10.000 euro per ciascuna assunzione a tempo indeterminato o a tempo determinato di almeno 24 mesi; a 5.000euro per assunzioni con contratto a tempo determinato di almeno 12 mesi;oppure a 5.000 euro per assunzioni con contratto di collaborazione di alme-no 12 mesi. Saranno ammesse a contributo esclusivamente le richieste riferite ad assun-zioni effettuate successivamente il 21 dicembre 2010 (data di pubblicazionedel bando sul sito www.servizilavoro.it) e non oltre il 30 novembre 2011 (fa-rà fede l’ordine cronologico di presentazione della richiesta). I contributi sa-ranno assegnati alle aziende aventi diritto fino a esaurimento delle relativedisponibilità.La richiesta potrà essere presentata solo ed esclusivamente online sul sitowww.manager.servizilavoro.it. Oltre a questo importante contributo esistono anche altre iniziative e agevo-lazioni volte a favorire il reimpiego dei manager in mobilità (vedi Dirigente11/2010 “Speciale incentivi” oppure www.manageritalia.it).
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individuali e survey online, termine-rà in maggio.
Parole d’ordine: fruibilità e accessibilitàNavigare e lavorare in rete oggi met-te tutti a dura prova: memorizzarecodici e password, gestire email, se-guire community e blog, cercare in-formazioni diventa ogni giorno unavera e propria sfida contro il tempo.Anche l’approccio a tutto questospesso diventa motivo di stress.Il nuovo sito Manageritalia ha messoin primo piano la fruibilità, ristruttu-randosi con una navigazione più sem-plice e intuitiva alla portata di tutti.Inoltre ha realizzato una prima partedei requisiti richiesti per l’accessibili-tà dei siti (legge Stanca, 2004), con-sentendo, per esempio, la possibilitàdi aumentare la dimensione del ca-rattere del testo da leggere.L’accesso rapido presente in homepage per i tre target è una scorciato-ia per consultare le aree di maggiorinteresse (contratti, Fondi, servizi) escaricare documenti.La consultazione delle attività, deiservizi e delle iniziative dell’Associa-zione territoriale di appartenenza èsemplice e immediata cliccando nelbox Entra nella tua Associazione.A portata di mano, nel box In primopiano, l’ultimo numero di Dirigenteda consultare online e alcune inizia-tive di interesse generale.Accesso immediato anche ai poten-ziali nuovi iscritti nel box dedicatoPerché associarsi, che indirizza alla
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SULLA CRESTA DEL WEB È online da metà dicembre la nuova release del sito Manageritalia,realizzata grazie al contributo degli associati
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Come in precedenza, abbiamo coin-volto gli associati per ascoltare inmodo diretto le loro esigenze, condi-videre le critiche e raccogliere i sug-gerimenti. La “Web customer sati-sfaction 2010-2011” è stata supporta-ta da Otoresearch/Fullsix per la pro-gettazione e realizzazione del sito edalla onlus Studio Chiossone per ilprogetto accessibilità. L’indagine,strutturata in focus group, interviste
ATRE ANNI DALL’ULTIMA REVISIO-NE, il sito di Manageritalia è stato
chiamato “a rapporto” per essere sot-toposto a una nuova e scrupolosa ve-rifica. Un appuntamento di routineper gli strumenti web, che devono ag-giornarsi e adeguarsi ai trend tecnolo-gici e innovativi della rete e, nel no-stro caso, consolidarsi come fonte effi-cace per i nostri target: dirigenti, qua-dri e professional.
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Ogni contenuto al suo postoLe informazioni trattate sul sito sononumerosissime. La suddivisione im-mediata dei tre target consente di re-perirle in maniera veloce e comple-ta (menu navigazione: Dirigenti –Quadri – Professional), oltre a per-mettere un accesso rapido come det-to in precedenza.La voce di menu Chi siamo raccogliele informazioni sulla Federazione esulle Associazioni territoriali (consul-tabili anche dal box dedicato Entranella tua Associazione) e offre infor-mazioni ai potenziali nuovi iscritti(Perché associarsi).Nel menu Comunicazione e stampasono consultabili la rivista Dirigente(con un archivio dal 2001) e l’insertoInfomanager; l’informazione dedicataalla stampa (Rassegna stampa – Perla stampa – Comunicati); gli appro-fondimenti utili per i target (Informa-zioni dalla Federazione – Tutele e in-fortuni – Osservatorio manageriale);l’archivio delle news pubblicate; la vi-deogallery e i blog. Infine, nel menuEventi e iniziative sono raccolte le in-formazioni riguardanti eventi, conve-gni, iniziative a favore dei giovani,delle donne manager e le manifesta-zioni per il tempo libero (Eventi e con-vegni – Eventi benefici – Managerita-lia per le donne – Manageritalia per igiovani – Sport e tempo libero).
My ManageritaliaIl restyling ha naturalmente coinvoltoanche l’area riservata, nella qualeverranno introdotte nuove funzionali-
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consultazione delle informazioni ne-cessarie per entrare a far parte dellanostra Organizzazione.Lo spazio News, dedicato esclusiva-mente a notizie utili inerenti i mana-ger, Manageritalia, i Fondi contrat-tuali e gli enti, propone a scorrimen-to manuale le ultime sei notizie pub-blicate. L’informazione si completacon I nostri blog (crisiesviluppo - pen-sioni - donnemanager) che offrono atutti la possibilità di dare la propriaopinione su temi manageriali, socia-li e culturali. Infine, non possono mancare sul sitodi un’organizzazione come Manage-ritalia i riferimenti ai social network ealle community (Twitter, Facebook,LinkedIn, Viadeo, Xing) che ospitanoun gruppo Manageritalia riservatoai soli iscritti.
Uno sguardo al futuroIl processo di revisione è talmente sti-molante che, ancor prima di finirequesta versione, abbiamo già aper-to i cantieri di numerosi progetti, al-cuni ambiziosi, altri complessi, altriancora più pratici e realizzabili rivol-ti per esempio al supporto dei mana-ger in difficoltà. I punti cardine diquesto fermento si collocano perfet-tamente nella mission di Manageri-talia: rappresentare gli interessi col-lettivi, istituzionali, sociali, professio-nali e culturali dei manager. L’obiet-tivo che perseguiremo nel futuro èinoltre quello di far crescere nei ma-nager italiani la cultura del web edelle sue infinite opportunità.
tà e servizi a partire dai prossimi mesi. L’accesso avviene mediante digita-zione del codice Mit e password in-viati a ogni associato con la cardManageritalia.Ne Il mio profilo l’utente può visualiz-zare ed eventualmente modificare isuoi dati permettendo così un’aggior-namento in tempo reale con il sistemainformativo. Cambio password consente di modifi-care la password personale per l’ac-cesso.Il menu è strutturato in modo snello eintuitivo: Soloperte, il network di con-venzioni Manageritalia online già dalmaggio scorso, è suddiviso in catego-rie merceologiche e contiene offerte eservizi esclusivi con partner qualifica-ti e prestigiosi; Servizi professionali èl’area dedicata ai manager per avereun report gratuito sulla propria retribu-zione - My Pay - informazioni dedica-te al servizio di Outplacement e unaccesso a condizioni riservate al bu-siness network Manageritalia su Via-deo; Servizi Fasdac propone nellaGestione Iban la possibilità di visua-lizzare e/o modificare il proprio Iban(funzione attiva solo per coloro chehanno un rapporto contributivo conil Fasdac) e nelle Convenzioni sani-tarie, dirette per dirigenti e indiretteper quadri e professional, la ricercaper struttura (come nel sito pubblico)e per cognome del medico; infineMit4you, un pratico strumento dascaricare per avere le informazioni diManageritalia sul desktop.
L’accesso all’areariservataavviene mediantedigitazione del codice Mit e password inviatia ogni associatocon la card Manageritalia
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LA CONVENZIONE TICKET è unanuova tipologia di convenzione
promossa dal Fasdac. Presso le strutture sanitarie aderenti,gli assistiti che intendono avvalersidel Servizio sanitario nazionale nondovranno pagare i ticket previsti perle relative prestazioni in quanto… asaldare il conto ci pensa direttamen-te il Fasdac!
Per quali prestazioni?La Convenzione è attiva per le presta-zioni fruite in regime di Ssn: analisi cli-
niche di laboratorio; accertamenti didiagnostica per immagini e strumen-tale (ecografie, radiografie, elettrocar-diogrammi, risonanze magnetiche, to-mografie computerizzate ecc.); visitespecialistiche (presso le sole strutturedell’Istituto auxologico).Nella forma diretta, quindi, il Fasdacsi sostituisce all’assistito al momentodel pagamento dei ticket dovuti. Perqualsiasi importo, anche minimo.
La procedura di accessoBasta prenotarsi presso la struttura sa-
nitaria pre-scelta chia-mando i nu-meri telefoniciindicati nel ri-quadro a fiancoe qualificarsi co-me assistito Fasdac,dichiarando la vo-lontà di avvalersi del-la Convenzione ticket;all’accettazione si dovrà consegnaresoltanto la prescrizione rilasciata dalmedico di base (la ricetta del Ssn dicolore rosa). Non è richiesto il modulo di autocer-tificazione.
Perché la Convenzione?Per promuovere il ricorso al Ssnquando questo è in grado di offrire inmodo efficiente e in tempi ragione-voli le prestazioni sanitarie di cui sinecessita, con un conseguente utiliz-zo responsabile delle risorse della col-lettività degli iscritti al Fondo. A questo riguardo è importante farpresente che la Convenzione ticketnon sostituisce gli accordi in esserecon il Cdi e con l’Istituto auxologico.Le due convenzioni pertanto convi-vono.
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LA CONVENZIONE TICKET SI FA PIÙ INTERESSANTE
Promossa lo scorso anno con il Cdi - Centro diagnostico italiano,a partire dal 1° gennaio la convenzione è estesa alle strutturedell’Istituto auxologico italiano
Nomenclatore tariffariodelle prestazioni indirette
NUOVE VOCI DAL 1° GENNAIO Il Nomenclatore tariffario costituisce, come è noto, la base per il riconoscimento del-le prestazioni sanitarie contenute in una pratica indiretta ai fini della corretta liqui-dazione del rimborso. È lo strumento principe per l’attività del Fondo e necessita quin-di di un continuo aggiornamento perché ne sia costantemente garantita la validi-tà anche sotto il profilo economico rispetto all’evoluzione della medicina.Con questo intento nella riunione del 22 dicembre 2010 il consiglio di gestione del Fasdac, sulla base di una proposta tecnica elaborata da un’apposita commissione interna, ha approvato un terzo aggiornamento del Nomenclatore tariffario (l’attua-le edizione risale al 1° luglio 2009) inserendo alcune nuove voci relative a diversesezioni (interventi chirurgici, analisi di laboratorio, prestazioni specialistiche).Le nuove voci e le relative tariffe di rimborso si applicano dal 1° gennaio 2011 conriferimento alla data riportata sul documento di spesa.
Per l’elenco completo delle nuove voci e per l’intero Nomenclatore tariffario 2009 ag-giornato al 1° gennaio 2011 vedi il sito www.fasdac.it.
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propria Associazione territoriale Ma-nageritalia a settembre (ticket condata dal 1° gennaio al 30 giugno diciascun anno) e a febbraio (ticketcon data dal 1° luglio al 31 dicembredi ciascun anno). Non perdiamo laprossima scadenza!
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Ticket in forma indiretta: a feb-braio il termine per il rimborso semestrale Ricordiamo che il Fasdac rimborsaintegralmente i ticket relativi a visitemediche e accertamenti diagnosti-ci fruiti presso il Ssn (con esclusionedei soli ticket relativi all’acquisto difarmaci). I ticket rappresentano il co-sto con cui un cittadino comparteci-pa alla spesa del Ssn e costituisconoun ambito di intervento delle realtàmutualistiche integrative che, comeil Fasdac, intendono privilegiare il ri-corso alle strutture pubbliche. Il Fasdac da tempo facilita il rientro diqueste spese promuovendo una disci-plina speciale di rimborso nella formaindiretta e, più recentemente, anchenella forma diretta.Nella forma indiretta è prevista lapossibilità di cumulare i ticket in duesemestri l’anno da presentare alla
Elenco strutture CdiNumero unico per prenotazioni 02 48317555
Milano via Saint Bon, 20viale Monza, 270via Pellegrino Rossi, 24viale Abruzzi, 14 Punto prelievivia Ripamonti, 190/D Punto prelievivia Teuliè, 2 Punto prelievivia delle Primule, 6 Punto prelievicorso Italia, 46 Punto prelievi
Corsico (MI) via Vigevanese, 4 Punto prelieviRho (MI) via Magenta, 41Pavia viale Cremona, 326 Punto prelieviCorteolona (PV) via dei Caduti, 20/A Punto prelievi
Elenco strutture Istituto auxologicoNumero unico per prenotazioni 02 619111
Milano via Mosè Bianchi, 90via Pier Lombardo, 22piazzale Brescia, 20 presso Ospedale San Luca via Ariosto, 13 presso Ospedale San Michele
Bollate (MI) largo F. Fellini, 3 presso FnmeCusano Milanino (MI) via Zucchi, 18Meda (MI) corso della Resistenza, 23 presso Centro Diagnostico Meda Pioltello (MI) via Masaccio, 4b/6Verbania (VB) corso Mameli, 199 presso Villa Caramora
Nella forma diretta il Fasdac si sostituisce all’assistito al momento del pagamento dei ticket dovuti. Per qualsiasi importo, anche minimo
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IN CASO DI RISOLUZIONE DEL RAP-PORTO DI LAVORO, sia per dimis-
sioni che per licenziamento, la parteche intende recedere dal contratto è tenuta a rispettare i termini di pre-avviso. Il periodo di preavviso è il lasso ditempo che intercorre tra la comuni-cazione del recesso e la chiusura effettiva del rapporto di lavoro ed èstato introdotto al fine di evitare cheun’interruzione immediata dellaprestazione possa danneggiare unadelle parti. Il periodo di preavviso può essere svol-to in servizio oppure le parti possonoaccordarsi perché non vi sia prestazio-ne, pagando un’indennità sostitutiva.Il licenziamento è la risoluzione delrapporto di lavoro su iniziativa del da-tore di lavoro. Il recesso va comunicato per iscrittoe la lettera, oltre l’indicazione deimotivi che lo sorreggono, può conte-nere la richiesta del datore di lavo-ro di svolgere il periodo di preavvi-so in servizio, lasciando così intatti,durante tale intervallo, tutti i diritti egli obblighi connessi alla prestazio-ne lavorativa. La malattia o l’infortunio che si veri-fichino durante tale lasso di temposospendono il preavviso, facendonecosì slittare il termine finale. Lo stes-so dicasi per le ferie. L’art. 2109 del codice civile, infatti,esclude che il datore di lavoro possaimporle durante il preavviso, manulla impedisce che le parti si accor-dino diversamente: anche in questo
caso il preavviso verrà sospeso, sal-va pattuizione contraria.
Durata del preavvisoLa durata del periodo di preavvi-so varia a seconda dell’anzianitàaziendale e della qualifica e, così come la decorrenza, è fissata per i singoli settori dalla contrattazio-ne collettiva.Nel contratto del terziario1 il preav-viso da licenziamento decorre dal 1°e dal 16° giorno del mese ed è di 60giorni di calendario per i quadri conanzianità fino a 5 anni di serviziocompiuti, 90 giorni per quelli chehanno un’anzianità aziendale tra i 5
e i 10 anni, 120 giorni per i quadri inazienda da più di 10 anni.Per i trasporti2 i termini sono di 2 mesie 15 giorni per anzianità non superio-re ai 5 anni, 3 mesi e 15 giorni per an-zianità compresa tra i 5 e i 10 anni, 4mesi e 15 giorni per i quadri che ab-biano superato i 10 anni di servizio. Itermini sono gli stessi anche per i di-pendenti delle agenzie marittime3.I quadri del settore alberghiero4 han-no un periodo di preavviso di licenzia-mento di 4 mesi se lavorano in azien-da da almeno 5 anni compiuti, 5 me-si se lavorano da oltre 5 anni e fino a10 anni di servizio e 6 mesi per chi pos-siede un’anzianità superiore.
Quadri
LICENZIAMENTO E DIMISSIONI
Tutto quel che c’è da sapere sui termini di preavviso
Mariella Colavito
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prestare servizio per il termine stabi-lito, il datore di lavoro non sarà tenu-to a corrispondergli l’indennità e ilrapporto di lavoro terminerà imme-diatamente.L’obbligo del preavviso non sussistenelle ipotesi di recesso durante il pe-riodo di prova. Scopo della prova, infatti, è permet-tere a entrambe le parti di valutarela convenienza del rapporto di lavo-ro, lasciando loro la possibilità di ri-solvere il contratto liberamente, sen-za alcun periodo di preavviso. Analogo discorso vale per il licenzia-mento in tronco per giusta causa (exart. 2119 del codice civile): l’inadem-
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Il contratto collettivo dei magazzinigenerali5 riconosce un preavviso di 3mesi per chi non ha superato i 5 annidi servizio, 4 mesi per i quadri con an-zianità compresa tra i 5 e i 10 anni e5 mesi per chi ne possiede oltre 10.
Esonero prestazioneSe a seguito di licenziamento l’im-prenditore intende esonerare il lavo-ratore dalla prestazione, non solo do-vrà comunque corrispondergli l’in-dennità sostitutiva in un’unica solu-zione, applicando la stessa aliquotafiscale del tfr, ma sarà anche tenutoa versare i contributi sociali all’Inps.Se invece è il lavoratore a rifiutarsi di
pimento degli obblighi contrattualida parte del quadro è talmente gra-ve da impedire la prosecuzione delrapporto di lavoro, anche solo per itermini di preavviso.Ci sono, infine, delle ipotesi in cui ilpreavviso va indennizzato in ognicaso: quando non sia possibile svol-gere in servizio la prestazione per ri-soluzione del rapporto di lavoro percessazione dell’attività aziendale op-pure per morte del lavoratore. Inquesto caso l’indennità sostitutivadel preavviso, così come tutte le spet-tanze di fine rapporto, andranno li-quidate agli eredi.
1 Art. 226, II parte, ccnl 2 luglio 2004 per idipendenti del terziario.
2 Art. 9, parte speciale trasporto merci,ccnl unico 9 novembre 2006 della logi-stica, trasporto e spedizione.
3 Art. 40, ccnl 1° aprile 2004 per i dipenden-ti agenzie marittime.
4 Art. 161, ccnl 22 gennaio 1999 per i di-pendenti aziende turistiche (Federalber-ghi); art. 138, Ipotesi di rinnovo 3 febbra-io 2008 del ccnl per i dipendenti aziendedell’industria turistica.
5 Art. 15, parte speciale Assologistica, ccnlunico 9 novembre 2006 della logistica,trasporto e spedizione.
Il periodo di preavviso può essere svolto in servizio
oppure le parti possono accordarsiperché non vi sia prestazione,
pagando un’indennità sostitutiva.
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Consulenza pediatrica a favore delle donne partecipanti al programma“Un fiocco in azienda”Qualora l’associato, in caso di malattia o infortunio del bambino, nonriuscisse a reperire il proprio pediatra e necessitasse di un consulto tele-fonico, potrà contattare direttamente i medici della struttura organizza-tiva di Europ Assistance Italia.
Invio di un pediatra a domicilio (servizio erogabile solo in Italia) Qualora l’associato, per infortunio o malattia del bambino, non riuscissea reperire il proprio pediatra, potrà contattare la struttura organizzativadi Europ Assistance Italia che, previa consulenza medica telefonica, prov-vederà compatibilmente con le disponibilità locali, a inviare un pediatraconvenzionato nel più breve tempo possibile. Tutti i costi relativi all’usci-ta e alla prestazione del pediatra sono a carico dell’associato.
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L’INIZIATIVA Un fiocco in azienda, promossa
dal Gruppo Donne mana-ger di Manageritalia Mila-no in collaborazione con LaCasa Rosa (associazione asostegno delle donne ingravidanza e della genito-rialità) con il contributo delComune di Milano, ha due obiettiviprimari: ridurre l’abbandono del lavo-ro da parte delle donne dopo il partoe favorire una maternità serena alledonne occupate. Nel mondo del lavo-ro, infatti, l’arrivo di un bambino costi-tuisce ancora, soprattutto in Italia, undelicato momento nel rapporto azien-da-dipendente.Manageritalia e le società e organiz-zazioni ad essa collegate hanno dasempre, per missione, ben presenti le
problematiche legate al mondo dellavoro e hanno accolto e sostenutocon grande impegno e collaborazio-ne concreta l’iniziativa del GruppoDonne manager. Un impegno rile-vante e di grande valore sociale inquanto da una parte favorisce il man-tenimento del posto di lavoro alle don-ne che si trovano ad affrontare un pe-riodo certamente difficile e delicato edall’altra aiutano le aziende a nonperdere forza lavoro.
Un fiocco in azienda èun programma concre-to. Propone infatti unaserie di iniziative studiate,con la collaborazione diesperti e specialisti, alloscopo di favorire, senza al-cun aggravio di costi perle aziende, il superamen-to sereno del delicato pe-riodo della gravidanza edei primi mesi di vita deinuovi nati.
Da Assidir un segno di attenzione in più Fra i tanti problemi che sipossono incontrare dopoaver messo al mondo un figlio, c’è sicuramentequello della gestione del-la salute del piccolo o della piccola. Un problema sentito soprattutto dal-le mamme al primo parto, ma cer-tamente anche dalle altre, che sievidenzia con particolare criticità insituazioni di emergenza quale peresempio febbre alta o problemi di-gestivi nel cuore della notte o ingiorni festivi o quando il proprio pe-diatra per qualche ragione è irrepe-ribile. Per questi tipi di emergenza,Manageritalia, attraverso Assidir ein collaborazione con Europ Assi-stance Italia, ha quindi pensato diaggiungere alle iniziative del pro-gramma due ulteriori servizi di assi-stenza. Il primo riguarda la possibi-lità di avere un consulto telefonicocon un pediatra.
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“UN FIOCCO IN AZIENDA”Con Manageritalia insieme per le donne
Un’iniziativarilevante e di grande
valore sociale che favorisce ilmantenimento
del posto di lavoroalle donne in un
periodo difficile edelicato e aiuta
le aziende a nonperdere forza lavoro
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Il secondo di ottenere, in caso di ne-cessità, una visita pediatrica pressoil proprio domicilio. Di questi servizi potranno fruire ledonne dipendenti delle aziende chehanno aderito al programma Unfiocco in azienda e che, in caso di bi-sogno, ne faranno richiesta. Tutte le donne partecipanti al pro-gramma saranno dotate di una cardsul retro della quale sono riportatetutte le indicazioni per contattare, incaso di bisogno, la struttura organiz-zativa di Europ Assistance Italia spa(numero verde 800713908 oppuretel. 0258245570), delegata a gestire iservizi che saranno operativi 24 oresu 24 per 365 giorni in tutta Italia (ve-di box a fianco).
L’INIZIATIVA NEL DETTAGLIO
Un fiocco in azienda è un programma utile per genitori e aziende ad affron-tare serenamente la maternità, sostenere le mamme perché non cadano
nella depressione post-partum e valorizzare la genitorialità.
Cosa prevede:� Opportunità per i futuri genitori di seguire un percorso di genitorialità con La
Casa Rosa.
� Informazioni sulle procedure burocratiche.
� Percorso informativo e formativo che permetta alla futura mamma, se vuole, direstare in contatto con la vita aziendale anche durante l’assenza dal lavoro.
� Affiancamento, per le donne che lo desiderano, di un’équipe di psicologheper evitare la depressione post-partum.
� Colloquio di orientamento al rientro dalla maternità per l’ottimale reinseri-mento professionale.
� Colloquio con un esperto della Casa Rosa per affrontare al meglio l’aspettopsicologico dello stress da lavoro correlato.
� Su richiesta, la dipendente può ottenere che nel periodo di assenza facoltati-va il contributo mensile erogato dall’Inps (attualmente parti al 30% dello sti-pendio) venga incrementato dall’azienda con almeno il 20% (l’importo even-tualmente anticipato verrà restituito dalla dipendente al suo rientro al lavo-ro, secondo un piano programmato).
� Servizio di assistenza pediatrica messo a disposizione da Manageritalia gra-zie al contributo della struttura organizzativa di Europ Assistance Italia, Assi-dir e Gpa wide group.
In più, per le aziende…Prima di tutto il programma non prevede costi per le aziende partecipanti.Tra i van-taggi un notevole miglioramento del clima interno; maggiore produttività delle fu-ture e delle neomamme; riduzione del tasso di abbandono del lavoro dopo la ma-ternità; visibilità positiva all’esterno. Inoltre, le aziende saranno autorizzate all’uti-lizzo del logo Un fiocco in azienda; avranno visibilità sui canali di comunicazionedi Manageritalia e sul sito del Comune di Milano; riceveranno una targa di adesio-ne al programma da esporre nella sede aziendale; otterranno un attestato dal Co-mune di Milano in cui si riconosce l’attività di conciliazione svolta dall’azienda afavore dei propri dipendenti e parteciperanno al network delle aziende coinvolte.
Per saperne di più visita il sito www.managertitalia.it >> iniziative ed eventi >>Manageritalia per le donne, il blog http://donne.manageritalia.it oppure contatta il Gruppo Donne manager di Manageritalia Milanoresponsabile Marisa Montegiove - tel. 0262535050.
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OGNI TANTO IN ITALIA c’è anchechi, più in là con gli anni, si fa da
parte per lasciare spazio ai giovani.Questo è sicuramente il caso di ValterLenzi che, come promesso quattro an-ni fa all’inizio del suo mandato di pre-sidente di Manageritalia Bologna, haraggiunto l’obiettivo che si era prefis-sato: individuare un giovane in gam-ba da far crescere e al quale lasciareappena possibile la guida dell’Asso-ciazione degli oltre duemila managerdel terziario di Bologna e regione.Il consiglio direttivo dell’Associazio-ne ha così votato all’unanimità sia lanomina di Mario Mantovani a presi-dente sia quella di Massimo Ragni avicepresidente. Mentre Valter Lenzi,dopo le dimissioni, resta come mem-bro della giunta esecutiva.
Chi èMario Mantovani, nato a Bologna nel1960, si è laureato all’Università degliStudi di Bologna in Economia e com-mercio e ha sviluppato il suo percor-so professionale in una delle princi-pali società internazionali di consu-lenza organizzativa e tecnologica,dove è stato nominato dirigente a so-li 30 anni, nel 1990. Dal 1996 ha iniziato a occuparsi diturnaround e in generale di gestionedelle discontinuità aziendali, con ruo-li di cfo, direttore generale e ammini-stratore delegato. Entrato in Associa-zione come semplice iscritto nel 1998,è stato prima consigliere e poi, negliultimi quattro anni, vicepresidente alfianco di Valter Lenzi.
Associazioni territoriali
LA NUOVA GUIDA DI MANAGERITALIA BOLOGNA
È Mario Mantovani il nuovo presidente degli oltre duemila manager dell’Emilia Romagna
«Solo un’efficace ed efficiente divisione
di ruoli e responsabilitàtra imprenditore e
manager e un fortecoinvolgimento di tutti i
collaboratori puòpermettere alle aziende
di crescere e creare valore»
La parola al nuovo presidente«Sono particolarmente con-tento e fiero dell’importante in-carico che mi è stato affidato.Certo il momento non è dei mi-gliori, come tocco con manonella mia quotidiana esperien-za manageriale a supporto diaziende in difficoltà o che vo-gliono crescere con forti di-scontinuità. Ma ritengo che abbiamo tuttele carte in regola, in città, in regione e a livello nazionale,per rimetterci in carreggiata eritornare a crescere. Certo ci vuole una forte re-sponsabilizzazione di tutte lecomponenti economiche e so-ciali, ma soprattutto dobbia-mo capire che senza una veragestione manageriale oggi leaziende non riescono più a sta-
re sul mercato. Solo un’efficace ed efficiente divisione di ruoli e re-sponsabilità tra imprenditore e manager e un forte coinvolgimen-to di tutti i collaboratori può permettere alle aziende di crescere ecreare valore. Mio principale obiettivo sarà quello di continuare a offrire ottimiservizi ai nostri associati, ma soprattutto di lavorare per ampliarepresenza, competenza e cultura manageriale nelle aziende delterritorio. Per dare a livello economico e sociale quel contributo intermini di idee e azioni che i manager già portano quotidiana-mente in azienda, ma che attraverso l’organizzazione possono da-re meglio e di più a tutta la collettività».
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