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Palmi – 27 novembre 2015
EVOLUZIONE DEI MODELLI ORGANIZZATIVI DELLO STUDIO
PROFESSIONALE
Dott. Tommaso DI NARDODottore Commercialista - ODCEC Napoli Nord
Ricercatore FNC
22Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 22
Indice
MODULO I: Organizzare lo Studio: PremessaMODULO II: Evoluzione della professioneMODULO III: Pianificazione strategica per gli studi professionali MODULO IV: Dalla pianificazione strategica al controllo di gestione dello studioMODULO V: Analisi strategica dei costi dello studio.MODULO VI: Analisi tramite indicatoriMODULO VII: Un caso di controllo di gestione di uno studio associato
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Palmi – 27 novembre 2015
MODULO I
PREMESSA
ORGANIZZARE LO STUDIO
44Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 44
ORGANIZZARE LO STUDIO
Organizzare lo studio?
3
55Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 55
ORGANIZZARE LO STUDIO
Organizzare lo studio?
66Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 66
ORGANIZZAZIONE DELLO STUDIO
Dall’organizzazione implicita all’organizzazione esplicita.
1. Da cosa dipende l’organizzazione?2. In cosa si esprime l’organizzazione?3. Che vuol dire organizzarsi?4. Le principali variabili: aggregazione,
specializzazione, tecnologia.
4
77Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 77
ORGANIZZAZIONE DELLO STUDIO
Come cambia la professione?
Indagine on line FNC luglio 2015 su 2.500 Commercialisti.
1. I commercialisti avvertono le minacce della tecnologia ma non le temono;
2. Temono, invece, l’incapacità della professione di adeguarsi al nuovo contesto e di trovare soluzioni operative adeguate;
3. I commercialisti hanno aspettative elevate rispetto all’ampliamento, in chiave specialistica, delle attività professionali;
4. E allo stesso tempo nutrono aspettative elevate anche rispetto al rafforzamento delle attività di base;
5. I commercialisti concordano con l’idea di sfruttare al meglio le c.d. “economie di categoria”.
88Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 88
ORGANIZZAZIONE DELLO STUDIO
5
Palmi – 27 novembre 2015
MODULO II
L’EVOLUZIONE DELLA PROFESSIONE (EP)
1010Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1010
EVOLUZ. DELLA PROF.: GLI ISCRITTI
Gli iscritti all’Albo continuano a crescere anche se a un ritmo più lento.
I praticanti sono in calo verticale.
Le donne sono in continua crescita.
Il divario Nord-Sud si è invertito e ora il ritmo di crescita è (seppure leggermente) più elevato al
Nord.
Più dinamica, invece, la crescita degli iscritti alle Casse di previdenza.
6
1111Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1111
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
Dati Rapporto 2015
Iscritti ALBO = 116.245Media crescita 2008-2015 = +1,16%
Iscritti TIROCINIO = 13.609Media crescita 2009-2015 = -8,08%
Iscritti CASSE = 92.345Media crescita 2008-2015 = +2,50%
Occupazione nazionaleMedia crescita 2008-2014 = -0,6%
1212Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1212
1,3%
1,2% 1,2%
1,1%
NE NO C S
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
7
1313Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1313
Dati Rapporto 2015
1. Iscritti per 10 kmq: da 4,2 del 2008 sono scesi a 3,9 del 2015 (-7,1%)
2. Abitanti per commercialista = da 555 del 2008 a 523 del 2015 (-5,8%)
3. Imprese attive per commercialista = da 49,5 del 2008 a 44,3 del 2015 (-10,5%)
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
1414Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1414
Dati Movimprese
1. Società attive per commercialista = da 16,8 del 2008 a 16,0 del 2015 (-4,8%)
2. Società di capitali per commercialista = da 8,1 del 2008 a 8,6 del 2015 (+6,1%)
3. Società di persone per commercialista = da 8,7 del 2008 a 7,3 del 2015 (-16%)
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
8
1515Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1515
1.008.451
878.005
852.245
929.045
2014
2008
SP SC
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
1616Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1616
130.446-76.800
SC
SP
EVOLUZ. DELLA PROF.: Gli ISCRITTI
9
1717Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1717
EVOLUZ. DELLA PROF.: I REDDITI
I redditi dei Commercialisti durante la crisi economica (2007-2013) sono diminuiti sia in termini
nominali che in termini reali anche se hanno mostrato una tenuta molto più forte degli altri redditi
professionali.
1818Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1818
Dati Rapporto 2015
Pil nominaleMedia crescita 2007-2014 = +0,05%
Pil realeMedia crescita 2007-2014 = -1,3%
Media Irpef 2013 = 58.437 euroMedia crescita 2007-2013 = -0,4%
Media Irpef 2013 deflazionata = 52.255 euroMedia crescita 2007-2013 = -2,1%
EVOLUZ. DELLA PROF.: I REDDITI
10
1919Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 1919
Media Irpef 2013 (Dichiarazioni 2014)
72.77583.375
56.441
30.001
NE NO C S
EVOLUZ. DELLA PROF.: I REDDITI
2020Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2020
Media Irpef 2013 (Dichiarazioni 2014) su 2008
-2,5%
-3,4%
-2,3%
1,3%
NE NO C S
EVOLUZ. DELLA PROF.: I REDDITI
11
2121Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2121
EP: IL MODELLO DI ANALISI DELLE IND. STAT.
Il principio di sussidiarietà
Lo schema tripartito:- Funzioni sussidiarie;- Attività di interesse pubblico;- Attività di consulenza
specialistica.
Il modello di specializzazione- Formazione;- Organizzazione;- Specializzazione.
Il modello di rilevazione- Esercizio della professione;- Tipologia di studio;- Posizione nello studio.
Le indagini statistiche della Fondazione:
- Prima indagine statistica nazionale. Anno 2000.
- Il dottore Commercialista in Italia. Indagine statistica nazionale. Anno 2003.
- L’evoluzione della professione. Indagine statistica nazionale. Anno 2012.
2222Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2222
EP: IL MODELLO BIC
IL MODELLO BIC: BASE-INCARICHI-CONSULENZA
BASE – Consulenza e assistenza contabile e fiscale a carattere continuativo fornita a clienti stabili.
INCARICHI – Incarichi professionali ricevuti da enti pubblici e/o privati.
CONSULENZA – Consulenza specialistica fornita su domanda a clienti stabili e/o a clienti occasionali.
BASE; 60%
INCARICHI; 25%
CONSULENZA; 15%
12
2323Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2323
EP: IL MODELLO FUNZIONI/ATTIVITA’
LO STUDIO DEL MODELLO DI SPECIALIZZAZIONE: L’INDAGINE STATISTICA IRDCEC/FNC
A) La specializzazione per materia di studio del professionista;
B) Le funzioni sussidiarie svolte dal professionista;
C) Le funzioni di interesse pubblico svolte dal professionista;
D) Le attività di consulenza specialistica svolte dal professionista.
96%
74%
73%
100%
ATTIVITA' DI BASE
FUNZ. SUSSIDIARIE
FUNZ. INT. PUBBL.
CONS. SPEC.
2424Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2424
EP: PRINCIPALI FUNZIONI SUSSIDIARIE
60%
23%
19%
9%
6%
6%
Intermediario per la trasmissionedelle dichiarazioni fiscali
Visti di conformità, asseverazioni,attestazioni
Procedure concorsuali, giudiziarie eamministrative (curatore,
commissario giudiziale e liquidatore)
Mediatore
Amministratore e liquidatore nelleprocedure giudiziali
Esecuzioni mobiliari e immobiliari
13
2525Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2525
EP: ALTRE FUNZIONI SUSSIDIARIE
6%
5%
3%
2%
1%
1%
1%
0%
Gestione delle crisi da sovraindebitamento
Relazione di attestazione della veridicitàdei dati aziendali e della fattibilità del…
Relazione estimativa nel concordatopreventivo
Relazione di attestazione dell'accordo diristrutturazione
Ispettore e amministratore giudiziario neicasi previsti dall'art. 2409 cc
Relazione estimativa nel concordatofallimentare
Dichiarazione di idoneità della propostadell'imprenditore ai sensi dell'art. 182-…
Giudice commissioni tributarie regionali
2626Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2626
EP: PRINCIPALI FUNZIONI DI INTERESSE PUBBLICO
1%
2%
3%
11%
17%
17%
44%
48%
Studi e ricerche di analisi finanziaria sutitoli di emittenti quotate
Attestazione del piano di risanamento
Revisione e formulazione di giudizi o attestazioni in merito ai bilanci di …
Deposito per l'iscrizione presso entipubblici o privati di atti e documenti…
Revisore enti pubblici territoriali
Trasferimento di partecipazioni di s.r.l
Revisore legale dei conti
Sindaco
14
2727Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2727
EP: ATTIVITA’ DI CONSULENZA SPECIALISTICA
91%
91%
90%
62%
57%
56%
56%
49%
44%
40%
Contabilità
Consulenza fiscale
Bilanci
Costituzione di società
Inoltri telematici
Contenzioso tributario
Consulenza societaria
Perizie, valutazioni, pareri
Consulenza contrattuale
Operazioni straordinarie
2828Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2828
EP: ALTRE ATTIVITA’ DI CONS. SPEC.
14%
15%
18%
19%
20%
20%
21%
29%
29%
38%
Amministrazione del personale
Bilanci tecnici
Bilanci sociali/ Enti no profit
Business plan/finanza agevolata
Consulenza del lavoro
Amministrazione di aziende
Sistemazioni tra eredi, sistemazionipatrimoniali e tra familiari
Liquidazione di aziende
Consulenza aziendale (controllo digestione, ecc.)
Pratiche amministrative
15
2929Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 2929
EP: ALTRE ATTIVITA’ DI CONS. SPEC.
1%
3%
5%
8%
12%
13%
13%
Altro
Arbitrati
Consulenza agli enti locali
Amministrazione di patrimoni/beni
Consulenza in procedureconcorsuali
Consulenza finanziaria/Rapportibancari
Valutazione patrimonio personegiuridiche
3030Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3030
EP: LA DIMENSIONE ORGANIZZATIVA
SCELTE ORGANIZZATIVE
1. Esercizio in forma individuale o associata?
2. Titolare o collaboratore di studio?
3. Studio “condiviso” o studio associato?
4. Studio associato o Società tra professionisti?
5. Studio generalista o studio specialistico?
6. Studio organizzato o studio “non organizzato”?
individuale; 77%
associata; 19%
non esercita; 4%
53%
21%
22%
4%
individuale
condiviso
associato
non organizzato
Tipologia di studio
16
3131Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3131
EP: LO STUDIO CONDIVISO
MODELLI ORGANIZZATIVI
Il modello tridimensionale elaborato dall’indagine IRDCEC/FNC ha permesso di studiare a fondo i modelli organizzativi dello studio professionale incrociando le seguenti dimensioni:
1. Modalità di esercizio della professione
2. Tipologia di studio nella quale viene esercitata la professione
3. Posizione occupata nello studio
La più importante innovazione è comunque rappresentata dalla figura del c.d. “Studio Condiviso”.
69%
14%
17%
Titolare
Collaboratore
Associato
Posizione nello studio
21%
24%
25%
16%
21%
Nord-ovest
Nord-est
Centro
Sud
Italia
Studio Condiviso
3232Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3232
EP: LA “DIMENSIONE” ORGANIZZATIVA
QUANTA ORGANIZZAZIONE C’E’ NEGLI STUDI DEI COMMERCIALISTI?
Se l’organizzazione è funzione della dimensione, la risposta è evidente dalle statistiche.
Storicamente, l’organizzazione non è presente tra le materie di studio del Commercialista.
Tradizionalmente, le competenze organizzative non fanno parte del curriculum del Commercialista.
Generalmente, vi è una grossa carenza di pianificazione, sia strategica che operativa.
13%
17%
18%
21%
32%
più di 10 addetti
4-5 addetti
1 addetto
5-10 addetti
2-3 addetti
Classi di addetti
20%
20%
10%
3%
13%
Nord-ovest
Nord-est
Centro
Sud
Italia
Studi > 10 addetti
17
3333Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3333
EP: I “PARAMETRI” DELL’ORG.
1. Per focalizzare meglio l’attività professionale
2. Per ridurre gli imprevisti (e i rischi)
3. Per tenere sotto controllo i costi (e i ricavi)
PROBLEMI
1. Riuscire a introdurre una cultura della rilevazione
2. Individuare la direzione dello studio (Titolare, Direttivo, Managing partner, Office manager)
9%
9%
1%
94%
Studi organizzatiper ASA (AreeStrategiche di…
Studio che operanoin rete (network)
Studi “certificati”
Studi conconnessione dati
veloce
I “parametri” dell’organizzazione
3434Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3434
EP: CHI VINCE IN ORGANIZZAZIONE?
Individuale Condiviso Associato Non organizzato
Almeno un incarico di categoria
20,5% 20,1% 33,9% 17,6%
Almeno un incarico istituzionale
16,7% 13,4% 12,4% 10,0%
Dimensione Studio > 100 mq
25,8% 47,3% 74,8% 0,0%
Studio con 6 e più addetti
14,8% 36,8% 73,4% 0,0%
Studi organizzati per ASA
6,8% 9,8% 16,2% 0,0%
Studi che operano in rete (network)
6,3% 11,9% 13,8% 6,8%
18
3535Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3535
EP: CHI VINCE IN SPECIALIZZ.(Funzioni sussidiarie)
Individuale Condiviso AssociatoNon
organizzatoArea di spec. 1: “Diritto Societario”
58,2% 69,1% 72,5% 41,1%
Area di spec. 2: “Contenzioso tributario”
50,0% 51,5% 58,1% 35,7%
Area di spec. 3: "Contrattualistica"”
30,7% 33,2% 47,8% 17,1%
Esercizio di funzioni sussidiarie
74,2% 72,1% 78,0% 37,0%
Funz. Suss. 1: “Visti di conformità e asseverazioni”
21,9% 21,1% 32,3% 9,9%
Funz. Suss. 2: “Procedure concorsuali, giudiziarie e amministrative”
18,2% 19,1% 23,1% 22,2%
Funz. Suss. 3: “Mediatore” 7,9% 9,1% 10,6% 12,3%
3636Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3636
EP: CHI VINCE IN SPECIALIZZ. (Funzioni pubbliche)
IndividualeCondivis
oAssociat
oNon
organizzatoEsercizio attività di interesse pubblico
70,3% 73,6% 82,3% 34,3%
Attività int. pubbl. 1: “Sindaco” 41,4% 51,7% 62,3% 41,4%Attività int. pubbl. 2: “Revisore legale dei conti”
40,5% 49,2% 52,0% 45,7%
Attività int. pubbl. 3: “Trasferimento di partecipazioni di S.r.l.”
14,0% 15,8% 24,6% 15,7%
Attività int. pubbl. 4: “Revisore enti pubblici territoriali”
19,9% 12,8% 13,8% 11,4%
19
3737Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3737
EP: CHI VINCE IN SPEC.(Cons. specialistica)
IndividualeCondivis
oAssociat
oNon
organizzato
Attività cons. spec. 1: “Costituzione di società”
57,9% 66,0% 73,4% 24,0%
Attività cons. spec. 2: “Contenzioso tributario”
55,5% 60,5% 63,8% 31,8%
Attività cons. spec.3: “Consulenza societaria”
51,6% 55,6% 68,4% 29,5%
Fatturato 2011 > 100.000 32,2% 31,8% 74,4% 3,1%
3838Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3838
EP: CLUSTER ANALYSIS
I cluster
2%
17%
10%
52%
19%
Cluster 1: Studiiperspecializzati in Incarichi
Cluster 2: Studi nonspecializzati
Cluster 3: Studi medio-grandi
Cluster 4: Studi medio-piccoli
Cluster 5: Studi specializzati
20
3939Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 3939
EP: STUDI ASSOCIATI
Dati tratti da una ricerca in corso della FNC (dati non definitivi provenienti da un campione di 19 ordini per un totale di 15 mila iscritti pari al 13% dell’Albo):
- Commercialisti associati = 18%- Studi associati 9%
4040Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4040
EP: STP– Unioncamere 2014
Dati Unioncamere al 18 giugno 2014 = 193 Stp iscritte nella sezione speciale del Registro imprese di cui 91 con soci commercialisti (prevalentemente Srl, nessuna Spa, un numero significativo di Sas e di Snc);
21
4141Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4141
EP: STP– Cndcec 2014
Dati CNDCEC al 31.12.2014:
-72 ODCEC con Stp (tot. 145 Stp);-72 ODCEC senza Stp.
4242Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4242
EP: STP– Cndcec 2014
9
76
5 5
Torino Brescia Milano Napoli Roma
22
4343Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4343
EP: STP– Cndcec 2014 e FNC 2015
96 5
12
21
12
Torino Milano Roma
2014 2015
Palmi – 27 novembre 2015
MODULO III
PIANIFICAZIONE STRATEGICA PER GLI STUDI PROFESSIONALI
23
4545Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4545
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
“La condizione essenziale per il successo di qualunque studio professionale è quella di conoscere la propria strategia” (Guida IFAC 2012).
In che direzione andiamo?Esiste un’unica direzione possibile?
4646Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4646
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’analisi del mercato, l’analisi del valore percepito dal cliente, il posizionamento dei servizi dello studio sono la base della strategia.
L’analisi della concorrenza, l’individuazione delle strategie perseguite dagli altri studi, sono il fattore determinante per elaborare una strategia di successo.
24
4747Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4747
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
Strategie di mercato possibili per gli studi professionali:
- Leadership di mercato (prezzo);- Differenziazione;- Specializzazione.
4848Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4848
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LEADERSHIP DI MERCATO
Ridurre i costiEliminare servizi/prodotti/clienti non redditiziRicercare l’essenzialità
25
4949Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 4949
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
DIFFERENZIAZIONE
È differenziabile il servizio offerto dallo studio?Possiamo creare un elemento distintivo?La ricerca del fattore di differenziazioneL’importanza della promozione continua
5050Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5050
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
SPECIALIZZAZIONE
Specializzazione di settore: enti locali, terzo settore, settore medico,
….
Specializzazione per materia: fiscale, aziendale, …..
26
5151Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5151
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
LO STUDIO VIRTUALELa possibilità di gestire lo studio in
modalità virtuale
SERVERABITAZIONE
UFFICIO
CLIENTE
5252Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5252
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’APPROCCIO SPECIALISTICO
Quali sono le basi di uno studio iperspecialistico?
- Staff di studio estremamente qualificato- Promozione dei servizi su un mercato ampio- Adeguata politica dei prezzi (la scelta dellanicchia di mercato condiziona la possibilità dipraticare prezzi elevati e remunerativi).
27
5353Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5353
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’APPROCCIO GENERALISTA
Non è possibile essere allo stesso tempo iperspecialisti e generalisti
Conflitti strategiciCosto/differeziazione/generalista
Criticità organizzativeRisorse umane, tecnologiche, strutturali,
procedurali
5454Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5454
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
L’IMPORTANZA DI PIANIFICARE L’ATTIVITA’
Lo studio è un’azienda e come ogni azienda non può vivere senza
pianificazione e controllo
28
5555Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5555
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
CONSEGUENZE DELLA MANCATA PIANIFICAZIONE
Problemi relativi allo stile di vita-lavoro;Scarsa redditività e/o liquidità;Scarsa efficienza;Inadeguata gestione del rischio;Assenza di necessari controlli di qualità;Rapido avvicendamento del personale;Perdita di clienti;Perdita di prestigio e reputazione professionale.
5656Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5656
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
DALLA PIANIFICAZIONE AL CONTROLLO
Individuare i fattori critici;Specificare gli indicatori per il controllo;Segnalare gli scostamenti;Prendere i correttivi necessari.
In una parola: CONTROLLO DI GESTIONE!
È importante mantenere sempre il giustoequilibrio tra il lavoro professionale e la gestionedello studio.
29
5757Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5757
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PENSARE IN MODO STRATEGICO
1. Elaborare una strategia vincente nei confrontidella concorrenza;
2. Descrivere la Vision e la Mission dello studio, ivalori e la cultura aziendale;
3. Definire i servizi offerti e il posizionamentotecnico rispetto al mercato;
4. Selezionare le persone e le competenzenecessarie;
5. Formulare i Business Plan di dettaglio(operatività e risultati);
6. Determinare il budget;7. Gestione e controllo.
5858Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5858
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
1. La vision è una dichiarazione che descrivel’assetto auspicato per lo studio;
2. La mission definisce invece l’obiettivostrategico complessivo dello studio ecomunica in modo semplice e conciso il modoin cui tale obiettivo dovrà essere conseguito.
3. I valori sono le filosofie culturali ed etiche chedefiniscono il “carattere” specifico dellostudio.
30
5959Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 5959
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
“Essere un buon commercialista nonsignifica, di per sé, che si è altrettanto bravi agestire uno studio professionale. Gestireun’impresa, infatti, richiede una serie dicapacità e competenze specifiche, che noncoincidono necessariamente con quellerichieste ad un libero professionista”. (GuidaIFAC 2012).
Palmi – 27 novembre 2015
MODULO IV
DALLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA AL CONTROLLO DI
GESTIONE DELLO STUDIO PROFESSIONALE
31
6161Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6161
DALLA PIANIFICAZIONE AL CONTROLLO
Uno degli aspetti innovativi della concezione del nuovo ruolo del Professionista è:
LAVORARE PER OBIETTIVI
Per definire in maniera corretta un obiettivo si può utilizzarela seguente rappresentazione grafica:
tempo
= stato attuale
= stato desideratoqualità
obiettivi
A
B
6262Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6262
DALLA PIANIFICAZIONE AL CONTROLLO
DARSI DEGLI OBIETTIVI
Un obiettivo non è un buon proposito!
Gli Anglosassoni definiscono l’obiettivo ben preciso e ben formato “SMART” – furbo, intelligente.
Il termine è l’acronimo di:
Specific (preciso, specificato)
Measurable (misurabile)
Accepted (accettato)
Reachable (raggiungibile)
Time based (definito da punto di vista temporale)
32
6363Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6363
DALLA PIANIFICAZIONE AL CONTROLLO
VERIFICA DEGLI OBIETTIVI
• L’obiettivo finale da raggiungere deve essere diviso in sottobiettivi
• È importante la rilevazione periodica degli scostamenti con quanto programmato, attraverso l’individuazione di indicatori Quantitativi e Qualitativi
obiettivi
tempo
A
B
F.B. F.B.F.B.F.B.F.B. F.B. F.B. F.B.
FEED BACK
6464Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6464
DALLA PIANIFICAZIONE AL CONTROLLO
ORGANIZZA IL TUO TEMPO
Cosa bisogna programmare?
Lavoro Riunioni Appuntamenti Scadenze Corsi Tempo libero Vacanze
33
6565Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6565
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
COS’È IL CONTROLLO DI GESTIONE
Guida verso il raggiungimento di obiettivi
Economicità
Strumento gestionale che sviluppa comportamenti
6666Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6666
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE È UNA GUIDA VERSO IL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI
Il controllo di gestione è uno strumento a disposizione del management nello svolgimento dell’attività decisionale per guidare/governare l’organizzazione verso gli obiettivipredefiniti.
controllo di gestione strumento di guida/governo
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6767Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6767
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE È ECONOMICITÀ
Efficacia = capacità di raggiungere al meglio gli obiettivi stabiliti
Efficienza = rapporto risorse/risultati
capacità di utilizzare le risorse in modo ottimale
L’efficienza è una condizione di ottenimento dell’efficacia: la capacità di
raggiungere al meglio gli obiettivi dipende dalle risorse disponibili e dal
modo in cui queste vengono utilizzate.
economicità
efficienza
nel breve e nel
medio termine
efficacia
6868Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6868
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE È UNO STRUMENTO GESTIONALE CHE SVILUPPA COMPORTAMENTI
Il raggiungimento degli obiettivi dell’organizzazione passa attraverso
una gestione consapevole delle risorse, in particolare di quelle umane.
Se opportunamente progettato ed implementato, il controllo di
gestione aumenta la probabilità di riuscire ad indirizzare i
comportamenti nella direzione desiderata, cioè verso il perseguimento
degli obiettivi predefiniti.
comportamenti obiettivicontrollo di gestione
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6969Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 6969
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
COSA NON È IL CONTROLLO DI GESTIONE
Software.
Ispezione.
Manipolazione.
Strumento per parti di studio (o pochi in studio).
7070Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7070
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NON È UN PRODOTTO INFORMATICO
Per fare controllo di gestione non è sufficiente dotarsi di uno strumento informatico che consente di elaborare rapidamente i dati relativi all’attività.
Il software supporta il controllo di gestione ma da solo non permette di governare l’organizzazione e le sue dimensioni critiche (in particolare il fattore umano).
Il controllo di gestione può essere svolto anche senza l’ausilio di un programma dedicato, ma attraverso l’uso di fogli di lavoro condivisi in rete e sistemi di comunicazione elettronica per lo scambio di informazioni e l’assegnazione delle attività.
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7171Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7171
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NON È ISPEZIONE
Al termine controllo va attribuito il senso di “guida”,“governo”, non “ispezione” o “verifica”.
Il controllo di gestione non deve essere utilizzato (daparte della direzione) né interpretato (dai livelli inferiori)come uno strumento che consente di “scoprire chi nonlavora”.
Le eventuali azioni correttive non sono azioni volte apunire (e quindi non devono essere interpretate in talsenso dai destinatari), ma azioni volte ad indirizzare tuttal’organizzazione verso il perseguimento degli obiettivi.
7272Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7272
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NON È UNO STRUMENTO PER PARTI DI STUDIO
Il controllo di gestione deve coinvolgere l’intera organizzazione, la sua applicazione non deve esserevolontariamente limitata ad alcune parti (in genere livelli esecutivi) ma va estesa anche alla direzione ed al suo operato.
Non è possibile governare un’organizzazione solo attraverso la verifica dell’operato dei livelli inferiori, prescindendo dall’attività svolta dal vertice.
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7373Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7373
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
SOLUZIONI:
illustrare le ragioni di fondo, la logica e i presupposti culturali inerenti la valorizzazione del merito, del confronto e del rispetto, che informano l’introduzione fisiologica di questi strumenti;
gradualità di introduzione del controllo di gestione;
limitare l’uso sanzionatorio degli output prodotti dal sistema stesso, specie nei primi anni.
7474Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7474
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI STUDI PROFESSIONALI
VANTAGGI DEL CONTROLLO DI GESTIONE
Monitoraggio delle attività svolte.
Monitoraggio della redditività delle pratiche e/o dei clienti.
Monitoraggio della congruità della remunerazione delle risorse umane.
Agevolazione della pianificazione finanziaria.
Oggettivizzazione rapporti economici tra società di servizi e studi professionali.
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Palmi – 27 novembre 2015
MODULO V
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
7676Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7676
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
COSTI PER DECIDERE
Individuazione delle attività/ASA
Definizione ed implementazione di un sistema di determinazione dei costi localizzato sulle attività/ASA
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7777Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7777
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL SISTEMA DI DETERMINAZIONE DEI COSTI
costi dello studio professionale
costi diretti per ASA(variabili e fissi)
costi comuni dello studio
margine di contribuzione per ASA(ricavi – costi diretti)
7878Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7878
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
I COSTI DIRETTI PER ASA
costi diretti variabili (costo del personale per il tempo
impiegato nelle ASA,…);
costi diretti fissi (es. ammortamento software specifici
delle ASA,…).
I costi diretti delle ASA possono essere classificati in:
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7979Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 7979
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
LA RILEVAZIONE DELLE ATTIVITÀ
Sistema di rilevazione delle attività(schede attività)
L’individuazione dei costi diretti delle ASA è possibile solo se sidispone a monte di un sistema di rilevazione delle attività volto adevidenziare come viene impiegato il tempo da parte dei diversicomponenti dello studio.
tempo impiegatonelle ASA
(tempo fatturabile)
tempo impiegato inaltre attività
(tempo non fatturabile)
costi diretti variabili costi comuni di studio
8080Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8080
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
ATTIVITÀ FATTURABILI E NON FATTURABILI:ESEMPI
Attività fatturabili
contabilità bilanci dichiarazioni consulenza fiscale consulenza aziendale operazioni straordinarie perizie collegi sindacali …
Attività non fatturabili
aggiornamento professionale formazione sessione con dipendenti sessione con titolare parcellazione pubbliche relazioni archivio telefono…
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8181Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8181
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL COSTO ORARIO DEI COMPONENTI DELLO STUDIO
2. Compenso annuo dipendenti/collaboratori = compenso totale di competenza, comprensivo di tutti gli oneri a carico dello studio
costo orario compenso annuoore lavorate
1. Compenso annuo professionista = compenso definito o “figurativo”
8282Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8282
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
LA RIPARTIZIONE DEL COSTO DEI COMPONENTI DELLO STUDIO
costo orario x
costo diretto variabile per ASA
costo comunedi studio
ore impiegate nelle ASA(ore fatturabili)
ore impiegate inaltre attività
(ore non fatturabili)
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8383Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8383
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL CONTO ECONOMICO A MARGINE DI CONTRIBUZIONE
• La riclassificazione del conto economico che meglio si adatta alla realtà dello studio professionale segue la logica del direct costing semplice, la cui applicazione richiede la distinzione dei costi in fissi e variabili.
Costi totali di studio
Costi variabili Costi fissi
•Tale riclassificazione pone in evidenza il margine di contribuzione, che, dovendo coprire i costi fissi di studio, deve risultare positivo per garantire la condizione minima di economicità.
8484Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8484
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE: SCHEMA GENERALE
Ricavi
-Costi variabili
= Margine lordo di contribuzione
- Costi fissi specifici
= Margine di contribuzione specifico
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8585Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8585
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE: GLI “OGGETTI” DI RIFERIMENTO PER GLI STUDI PROFESSIONALI
Tra le elaborazioni più significative del margine di contribuzione negli studi professionali figurano:
Margine di contribuzione per ASA.
Margine di contribuzione per PROFESSIONISTA.
Margine di contribuzione per CLIENTE.
8686Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8686
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PER ASA
valorizzazione ore impiegate per ASA*= costo dei diversi componenti dello studio (professionista,
collaboratori, dipendenti) calcolato come prodotto tra il costo orario e le ore impiegate da ciascuno nell’ASA in questione.
Fatturato ASA
- Costi variabili ASA(Valorizzazione ore impiegate per ASA*,…)
= Margine lordo di contribuzione per ASA
- Costi fissi diretti per ASA
= Margine di contribuzione specifico per ASA
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8787Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8787
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL CONTO ECONOMICO DI STUDIO PER ASA
87
ASA 1 ASA 2 ASA 3 ASA 4 TOTALEFatturatoCosti variabili diretti:
Costo dei dipendenti
Costo del professionistaCosto dei collaboratori
Altri costi variabili direttiMargine lordo di contribuzioneCosti fissi direttiMargine di contribuzione per ASACosti comuni indiretti:
Costo dei dipendenti
Costo del professionistaCosto dei collaboratori
AmmortamentiCosti d’ufficio…Risultato operativoComponenti finanziariAltri componenti non operativiUtile lordoImposte e tasseRisultato del periodo
8888Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8888
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL CONTO ECONOMICO DI STUDIO PER ASA: UTILITÀ A FINI STRATEGICI
individuare le aree che apportano il maggior contributoalla redditività dello studio;
scegliere in quali ASA concentrare l’attività e qualieventualmente abbandonare (tenendo conto delleinterrelazioni tra le ASA);
ottimizzare l’impiego delle risorse disponibili, valutandol’opportunità di acquisire nuove risorse e/o diriqualificare quelle esistenti.
Il Conto Economico di studio per ASA permette di:
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8989Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 8989
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
SCHEMA SEMPLIFICATO DI CONTO ECONOMICO PER IL CLIENTE
Ricavi realizzati per cliente
- Costi variabili del professionista per cliente
Margine di contribuzione del professionista per cliente
- Altri costi variabili per cliente(costi del personale e altri costi variabili)
Margine lordo di contribuzione del cliente
9090Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9090
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
ANALISI DELLA CLIENTELA ATTRAVERSO IL PRINCIPIO DI PARETO (O LEGGE 80-20)
All'analisi della clientela è possibile applicare il principio di Pareto.
Questo principio nasce dall’osservazione che, in molte situazioni, pochi soggetti concentrano gran parte di un fenomeno (ad esempio, il 20% dei clienti spiega ben l’80% del fatturato).
L’applicazione di questo principio consente di focalizzare il controllo solo sui clienti più importanti.
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9191Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9191
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
LA LEGGE 80-20 (PRINCIPIO DI PARETO)Clienti Fatturato
80 %
20 %
20 %
Sui clienti critici è opportuno procedere ad analisi di dettaglio
80 %
Clienti critici
Clienti marginali
9292Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9292
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
LA CURVA ABC
ordinando i diversi clienti in senso decrescente di fatturato cumulando i fatturati relativi
Le risultanze dell’analisi di Pareto possono essere rappresentate graficamente, tramite la curva ABC del fatturato per cliente, che si ottiene:
Questo strumento consente di apprezzare visivamente:
il grado di concentrazione del fatturato dello studiol’importanza dei diversi clienti
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9393Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9393
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
CURVA DELL’ABC PER FATTURATOABC Clienti
-50.000,00
50.000,00
150.000,00
250.000,00
350.000,00
450.000,00
550.000,00
0,3
6%
6,0
7%
11,7
9%
17,5
0%
23,2
1%
28,9
3%
34,6
4%
40,3
6%
46,0
7%
51,7
9%
57,5
0%
63,2
1%
68,9
3%
74,6
4%
80,3
6%
86,0
7%
91,7
9%
97,5
0%
% Clienti
Fattura
to P
rogre
ss
Fatturato
9494Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9494
ANALISI STRATEGICA DEI COSTI DELLO STUDIO
IL COSTO ORARIO DI STUDIO
COSTO ORARIO DI STUDIO = COSTI COMUNI DI STUDIOORE FATTURABILI
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Palmi – 27 novembre 2015
MODULO VI
ANALISI TRAMITE INDICATORI
9696Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9696
ANALISI TRAMITE INDICATORI
ANALISI DEI RISULTATI E TABLEU DE BORD
Una volta individuati e misurati gli indicatori quantitativi e qualitativi, è necessario interpretare i risultati e verificare se sono in linea con le aspettative e gli obiettivi programmati
Lo strumento utile a raccogliere, comprendere ed interpretare i risultati di sintesi è il tableau de bord*
*Una versione aggiornata, evoluta e più sofisticata, ma non semplice da implementare, è la balanced scorecard (BSC)
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9797Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9797
ANALISI TRAMITE INDICATORI
UTILITÀ DEL TABLEU DE BORD
Il tableau de bord permette di valutare l’efficacia, l’efficienza e la qualità dell’operato dello studio attraverso il confronto dei risultati:
•nel tempo; •rispetto agli obiettivi programmati;•nello spazio (laddove possibile)*.
*Confronto tra unità organizzative/sedi o con altre realtà (benchmark)
9898Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9898
ANALISI TRAMITE INDICATORI
ESEMPIO DI TABLEU DE BORD (1 di 3)
Tableau de Bord Indicatori Quantitativi
Analisi economica dell’intero studio
MARGINE DI CONTRIBUZIONE DI STUDIO
Fatturato – (Costo del Personale + Altri Costi Variabili)
REDDITO OPERATIVO Margine di Contribuzione – Costi
Fissi
BEP A COSTI FISSI E VARIABILI Costi Fissi / MDC%
LEVA OPERATIVA MDC / Reddito Operativo
MARGINE DI SICUREZZA (Fatturato effettivo – Fatturato Equilibrio) / Fatturato Effettivo
COSTO ORARIO DI STRUTTURACosti Fissi / Ore di apertura dello
Studio
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9999Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 9999
ANALISI TRAMITE INDICATORI
ESEMPIO DI TABLEU DE BORD (2 di 3)
Tableau de Bord Indicatori Qualitativi della Tecnologia & Innovazione
Indicatore Metodi di misurazione
Numero di workstations IT
Numero di workstations con PC/ numero dei dipendenti
Tasso di innovazione dei servizi
Numero di nuovi servizi annui/totale dei servizi erogati
Progettazione di nuovi servizi
Numero di ore dedicate alla progettazione di nuovi servizi/totale ore non fatturabili
100100Evoluzione dei modelli organizzativi dello studio professionale 100100
ANALISI TRAMITE INDICATORI
ESEMPIO DI TABLEU DE BORD (3 di 3)
Tableau de Bord Indicatori Qualitativi delle Relazioni EsterneIndicatore Metodi di misurazione
Indice di soddisfazione del cliente
Questionario volto a rilevare la soddisfazione dei clienti rispetto ai servizi erogati, al personale, all’ambiente
Tasso di crescita N° annuo di nuovi clienti/totalePercentuale di fatturato dei clienti nuovi
Fatturato nuovi clienti/ Fatturato totale
Tasso di perdita N° annuo di clienti persi/totalePercentuale di fatturato dei clienti persi
Fatturato clienti persi nell’anno/Fatturato tot
Anzianità media del rapportoMedia dell’anzianità del rapporto dei clienti con lo studio
Pubbliche relazioniN° di ore dedicate alle pubbliche relazioni/ totale ore non fatturabili
Errori Tempo impiegato per riprocessare il lavoroReclami dai clienti N° reclami pervenuti dai clienti
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Palmi – 27 novembre 2015
MODULO VII
UN CASO DI CONTROLLO DI GESTIONE DI UNO STUDIO
ASSOCIATO