I meccanismi di coordinamento
ADATTAMENTO RECIPROCO
Il coordinamento avviene mediante la comunicazione informale
Il controllo del lavoro resta nelle mani di coloro che lo eseguono
• È adeguato per le aziende semplici (ad es., persone in una canoa o in unlaboratorio di ceramica)
• Nelle organizzazioni più grandi caratterizza l’inizio di processiinnovativi: in fase di sperimentazione è impossibile prevedere conesattezza le attività da svolgere e coordinare adeguatamente il lavoro
• Il successo dipende dalla capacità degli specialisti di adattarsi l’unoall’altro
• Viene abbandonato man mano che le organizzazioni diventano piùcomplesse
manager
operatori operatori
analisti
I meccanismi di coordinamento
SUPERVISIONEDIRETTA
Il coordinamento avviene medianteil controllo diretto di un soggettosugli altri
Il supervisore è responsabile dellavoro altrui, assegna i compiti eguida nello svolgimento
• La divisione del lavoro è accentuata
• Il lavoro individuale è specializzato
• L’adattamento reciproco non è sufficiente persvolgere tutto il lavoro: occorre un ‘regista’(es. squadra di football)
manager
operatori operatori
analisti
I meccanismi di coordinamento
STANDARDIZZAZIONE
il coordinamento è raggiunto già infase di progettazione del lavoro,prima ancora che l’attività siasvolta
• Il lavoro è svolto in conformità alle aspettative
• Gli operatori non devono preoccuparsi di coordinarsi con gli altri(es: addetti alla catena di montaggio
manager
operatori operatori
analisti
input processi di lavoro output
I meccanismi di coordinamento
Sono definiti i contenuti del lavoro
• Il processo di lavoro è scomposto in fasi chevengono strutturate prima dello svolgimentodell’attività
• Il lavoro procede attraverso l’esecuzione delleattività predisposte
• È tipico di attività che prevedono l’assemblaggio o ilmontaggio, ecc. (es: istruzioni per l’assemblaggio digiochi)
Standardizzazione dei processi
Come operare la standardizzazione in caso di attività discrezionali?
I meccanismi di coordinamento
Sono definiti i risultati del lavoro
• L’attenzione è sull’esito del lavoro svolto
• Può prevedere discrezionalità da partedell’operatore relativa alle modalità di esecuzione
• Permette il coordinamento preventivo delle diversefasi di lavorazione
Standardizzazione degli output
I meccanismi di coordinamento
Sono definite le risorse necessarie per svolgere il lavoro
• Sono standardizzate le conoscenze e le capacitànecessarie per svolgere il lavoro
• La definizione di un certo background culturale e ilpercorso di formazione seguito facilitano certimodelli comportamenti sul lavoro
Standardizzazione degli input
I meccanismi di coordinamento
Standardizzazioneinput
Standardizzazioneoutput
Standardizzazioneprocessi
Supervisione diretta
Adattamento reciproco
Una sola persona non ha bisognodi coordinarsi con altri. Quando ilgruppo inizia a crescere, le personesi adattano tra loro
Più il gruppo cresce, meno ècapace di coordinarsi informal-mente. Emerge il bisogno dileadership, di un capo
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All’accrescere della complessità, ilbisogno di standardizzazionecresce. Se le attività sono semplici,sono standardizzati i processi
Le attività complesse sonodifficilmente codificabili. L’at-tenzione si sposta direttamente airisultati
Se neppure i risultati possonoessere standardizzati, si spostal’enfasi sulle capacità e leconoscenze dei lavoratori
Nucleo operativo
Le parti dell’organizzazione
Le organizzazioni sono formate da parti tra loro collegate einterdipendenti che necessitano di essere gestite e collegate.
Le relazioni tra le parti difficilmente sono di tipo lineare, ealtrettanto difficile è l’individuazione e la descrizione dei variflussi tra le parti
È possibile tuttavia individuare alcuni elementi tipici di ciascunaorganizzazione
• Gli operatori costituiscono la basedell’organizzazione
• Svolgono l’attività fondamentaleall’ottenimento di prodotti eservizi
• Nelle organizzazione più semplicisi coordinano in autonomiaattraverso l’adattamento reciproco
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Gli operatori svolgono quattrofunzioni fondamentali legati al-l’ottenimento di prodotti e servizi
1) procurano gli input per laproduzione (ad es., il reparto“approvvigionamento”)
2) trasformano gli input in output
3) distribuiscono gli output
4) forniscono un supporto direttoagli operatori (ad es., lamanutenzione dei macchinari)
• Costituiscono il cuore del-l’organizzazione
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Quando l’organizzazione divienepiù articolata si rende necessaria lasupervisione diretta delle attivitàsvolte dal nucleo operativo
• Viene istituita una figuramanageriale allo scopo disupervisionare l’attività deglioperatori
Vertice strategico
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Ha la responsabilità delraggiungimento della missionedell’organizzazione
• Alloca risorse ed emette ordini dilavorazione
• Autorizza decisioni importanti
• Informa le persone influentinell’ambiente
• Negozia accordi con attori rilevantidell’ambiente esterno e svilupparelazioni
• Accoglie clienti importanti
• Interpreta l’ambiente e sviluppa lastrategia dell’azienda
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• A maggiori livelli di articolazioneaumentano i soggetti conresponsabilità di supervisione
• Sono individuati manager deglioperatori e manager dei manager(divisione in livelli di autoritàformale)
• Costituiscono la linea intermedia:sono il collegamento tra il verticestrategico e il nucleo operativo
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• I manager di linea svolgono alcunefunzioni fondamentali:
1) Raccolgono informazioni difeedback sulla performance dellapropria unità e le trasmettono aimanager di livello superiore
2) Intervengono nel flusso delledecisioni, riportando a livellosuperiore quelle più critiche
3) Allocano risorse nella propriaunità
4) Gestiscono le relazioni con imanager di altre unità
5) Contribuiscono all’elaborazionedella strategia della propriasquadra, in modo coerente conquella aziendale
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Per livelli elevati di complessità, ilcoordinamento richiede, ovepossibile, la standardizzazione
• È istituita la tecnostruttura,composta da un gruppo di analisti,con il preciso scopo distandardizzare le attività
• Le responsabilità degli analisti sidistinguono da quelle dei manager
• I compiti di controllo dei managersono ridimensionati dall’attivitàdegli analisti
• Viene di fatti istituito un’ulterioredistinzione del lavoro: chi esegue,chi dirige, chi standardizza
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Gli analisti sono coinvolti nel flusso dilavoro a vario titolo:− Progettazione− Modifiche, cambiamenti, sviluppi− Addestramento di persone
• Sono distinguibili tre tipi di analisti,in relazione alle tre forme distandardizzazione
− gli analisti del lavoro chestandardizzano i processi di lavoro(es. gli ingegneri di produzione)
− gli analisti di pianificazione econtrollo (ad es., addetti al controlloqualità) che standardizzano gli output
− gli analisti di problemi del personale(ad es., i formatori, i reclutatori), chestandardizzano le capacità
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Operano a diversi livelli
− Livello base: programmazionedella produzione, gestione deisistemi di qualità, ecc
− Livello intermedio:standardizzazione delle attivitàdecisionali
− Livello strategico: supportoalla pianificazione strategica, ela-borazione di sistemi di controllo
Vertice strategico
Lineaintermedia
Le parti dell’organizzazione
Nucleo operativo
• Un’ulteriore crescita dimensionaleviene gestita attraverso gli organi distaff di supporto
• Questi forniscono servizi indiretti,spesso di ausilio alle attivitàprimarie.
• Il servizio fornito può essereconsiderato come «esterno» alflusso di lavoro (es.: servizio pulizie,ufficio spedizioni, ecc)
• Possono essere affidati ad enti terzi
• Possono operare a qualsiasi livello(es., l’ufficio legale, se rende servizial vertice, opera a livello direzionale)
Vertice strategico
Tecno-struttura
Staff
Le parti dell’organizzazione- consiglio d’amministrazione - presidente - comitato di direzione - organi di staff del presidente
- ufficio legale - relazioni pubbliche - relazioni industriali - ricerca e sviluppo - determinazione prezzi - amministrazione del
personale - mensa
- pianificazione strategica - controllo - formazione - ricerca operativa - programmazione
produzione - analisi del lavoro - impiegati della
tecnostruttura
- capireparto- responsabile marketing - responsabili stabilimento - responsabile produzione - manager regionali vendita- …
- compratori - addetti alle macchine - addetti al montaggio - venditori - …
Il funzionamento dell’organizzazione
ORGANIGRAMMA
• Rappresentazione delladivisione del lavoro
• Tipo di posizioni
• Relazioni formali
Enfasi sulla supervisione
diretta
FLUSSO DI AUTORITÀ FORMALE
Il funzionamento dell’organizzazione
flusso di produzione
regolato
flusso di ordini discendenti lungo
la gerarchia: controllo del
nucleo operativo
flusso di informazioni
ascendenti lungo la gerarchia:
Feedback
flusso di informazioni
dalla tecnostruttura per le decisioni
flusso di informazioni dallo
staff per le decisioni
Enfasi sulla standardizzazione più che
sulla supervisione
FLUSSO DI AUTORITÀ REGOLATE
Il funzionamento dell’organizzazione
Enfasi sul coordinamento attraverso l’adattamento
reciproco
SISTEMA DI COMUNICAZIONI
INFORMALI
• Idea di sociogramma
• Rappresentazioneinformale di potere
Il funzionamento dell’organizzazione
Aggregazione in gruppi per lo svolgimento dell’attività
Si affrontano decisioni
appropriate rispetto al livello della gerarchia
Enfasi sull’aggregazione informale
INSIEME DI COSTELLAZIONI DI
LAVORO
Il funzionamento dell’organizzazione
Enfasi sui flussi di decisioni
SISTEMA DI PROCESSI DECISIONALI
1
2
3
4
5
5
6
Organizzazione come insieme di
decisioni formulate ai
diversi livelli da soggetti in posizioni differenti