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Il controllo di Gestione – di Enrico Sorano 1
CORSO DI FORMAZIONE IN MATERIA DI ENTI LOCALI
IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI IL CONTROLLO DI GESTIONE NEGLI ENTI LOCALIENTI LOCALI
Torino, 27 Marzo 2008
di Enrico Sorano
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AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI: AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI: PROFILO AZIENDALE E MANAGERIALE PROFILO AZIENDALE E MANAGERIALE
•LUOGO COMUNE DA SFATARE: SONO “AZIENDE”
SOLO LE ORGANIZZAZIONI ORIENTATE AL PROFITTO
•SONO INVECE “AZIENDE” ANCHE ALTRE
ORGANIZZAZIONI, ED IN GENERALE LE
AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE, COME LE AZIENDE
PUBBLICHE TERRITORIALI, LE AZIENDE OSPEDALIERE, LE
ASL, ECC. IN QUANTO - COME MINIMO - QUESTE HANNO
L’ESIGENZA DI ACQUISIRE ED IMPIEGARE RISORSE
SCARSE SECONDO CRITERI DI ECONOMICITÀ
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DATO CHE ANCHE LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE
LOCALI SONO “AZIENDE”, SI PONGONO PER ESSE
PROBLEMI DI:
• ORGANIZZAZIONE
• GESTIONE
• RILEVAZIONE ECONOMICA
• RILEVAZIONE FINANZIARIA
TUTTI PROBLEMI CHE VANNO AFFRONTATI E RISOLTI
SECONDO I PRINCIPI DELL’ECONOMIA AZIENDALE
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L’ASPETTO PARTICOLARE È QUELLO DI
“GOVERNANCE”
NELL’AZIENDA PUBBLICA SI DEVE REALIZZARE
L’INTRECCIO TRA SCELTE POLITICHE (I° LIVELLO) E
SCELTE DI GESTIONE (II° LIVELLO)
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LA SEPARAZIONE DEI RUOLI E DEI POTERI TRA
ORGANI POLITICI E STRUTTURA TECNICO-
AMMINISTRATIVA, TRA DIRIGENTI POLITICI E DIRIGENTI
TECNICO-AMMINISTRATIVI NON PUO’ PIU’ RISPONDERE
ALLE ESIGENZE DELLE AZIENDE PUBBLICHE LOCALI
OPERANTI IN AMBIENTI COMPLESSI E DINAMICI
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LE SCELTE POLITICHE ESPRIMONO IL MOMENTO DI
SINTESI DELLE VAGLIATE OPPORTUNITA’ E DELLE
IMPLICAZIONI IN UN QUADRO CHE TENGA CONTO DI
TUTTI GLI ASPETTI CHE ENTRANO IN GIOCO
(POLITICI, GIURIDICI, SOCIALI, AMBIENTALI, ECONOMICI,
FINANZIARI, ETC.)
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LE SCELTE DI NATURA TECNICO-AMMINISTRATIVA
PRESUPPONGONO UNA DEFINITA RESPONSABILITA’ DI
COMPORTAMENTO E DI RISULTATO, IN TEMPI E COSTI
PREDETERMINATI E VINCOLANTI
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PIÙ IN GENERALE, IL CORRETTO FUNZIONAMENTO
DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI È
REGOLATO DAI PRINCIPI DEL MANAGEMENT
LA PROSPETTIVA MANAGERIALE È SINONIMO DI
“CONDUZIONE RAZIONALE” DELLE
ORGANIZZAZIONI
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L’AMMINISTRAZIONE RAZIONALE L’AMMINISTRAZIONE RAZIONALE
CONTROLLO ESECUZIONE
PROGRAMMAZIONE
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NELLA PROSPETTIVA DI UNA CONDUZIONE “RAZIONALE”
DELLE ORGANIZZAZIONI RISULTA ANCORA PIÙ
NATURALE ED EVIDENTE LA NECESSITÀ DI OPERARE
SECONDO LOGICHE DI
EFFICACIAEFFICACIA
ED
EFFICIENZAEFFICIENZA
E DI MONITORARE SISTEMATICAMENTE L’ENTITÀ E GLI
ANDAMENTI
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UN SISTEMA DI GUIDA “MANAGERIALE” CONSENTE DI VALUTARE COSTANTEMENTE L’EFFICACIA E L’EFFICIENZA
DELLA GESTIONE.
INPUT PROCESSO DI GESTIONE OUTPUT
(RISORSE) (SERVIZI)
EFFICIENZAEFFICIENZA EFFICACIAEFFICACIA= =
Attitudine ad ottimizzare il rapporto input/output (evitare
sprechi, ridurre i costi, verificare la
produttività dei fattori di produzione, ecc.)
Attitudine a realizzare i propri
obiettivi riguardanti
l’output (qualitativi e quantitativi)
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Grado di soddisfazione della domanda dei cittadini:
EFFICACIA EFFICACIA
generale specifico
Numero di cittadini serviti rispetto a
quelli potenzialmente da
servire
Qualità percepita dai cittadini serviti
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EFFICIENZA EFFICIENZA
• Produttività
• Riduzione costi
• Tempi di esecuzione
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Lega gli aspetti dell’efficacia e dell’efficienza minimizzando i costi e realizzando il massimo risultato (a parità di condizioni).
ECONOMICITA’ECONOMICITA’
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TIPOLOGIA DI OBIETTIVITIPOLOGIA DI OBIETTIVI
DI EFFICACIAOBIETTIVI
DI EFFICIENZA
QUANTITATIVA
QUALITATIVA
TECNICA
ECONOMICA
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LA CONDUZIONE DELLE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE LOCALI SECONDO LOGICHE
ECONOMICO-AZIENDALI E MANAGERIALI NON È ALTERNATIVA AD ESIGENZE DI STAMPO
“GIURIDICO-BUROCRATICO”
È INVECE UNA LOGICA CHE DEVE CONCILIARSI CON PECULIARITÀ ED ESIGENZE PROPRIE DELLE
ORGANIZZAZIONI PUBBLICHE
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I TRADIZIONALI SISTEMI DI
MISURAZIONE DELLA CONTABILITÀ
PUBBLICA SI BASANO SULLA
CONTABILITÀ FINANZIARIA.
LA NECESSITA’ DI UN SEMPRE
MAGGIORE CONTROLLO GESTIONALE
IMPONE L’INTRODUZIONE DI ALTRI
MODELLI CONTABILI
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LA CONTABILITÁ ANALITICALA CONTABILITÁ ANALITICA
SI TRATTA DI UN INSIEME DI DETERMINAZIONI
ECONOMICO-QUANTITATIVE MEDIANTE LE QUALI SI
CALCOLANO I COSTI DI PARTICOLARI OGGETTI,
INDIVIDUABILI ALL’INTERNO DEL SISTEMA AZIENDALE.
I TIPICI OGGETTI DI DETERMINAZIONE DEI COSTI SONO I
PRODOTTI AZIENDALI (ES. SERVIZIO UFFICIO TECNICO),
I CENTRI DI COSTO (ES. MANUTENZIONE EDIFICI
COMUNALI, MANUTENZIONE IMPIANTI SPORTIVI), I TIPI DI
UTENTI (BAMBINI, ANZIANI, ECC.)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE (O CONTROLLO DIREZIONALE)(O CONTROLLO DIREZIONALE)
È IL “SISTEMA DIREZIONALE” CON CUI I DIRIGENTI
AI VARI LIVELLI ACCERTANO CHE LA GESTIONE SI
SVOLGA SECONDO CONDIZIONI DI EFFICIENZA E DI
EFFICACIA, IN MODO DA PERMETTERE IL
RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI PRESTABILITI,
ESPLICITATI IN SEDE DI PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
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PERCHÈ “PERCHÈ “SISTEMA DIREZIONALESISTEMA DIREZIONALE”?”?
SIGNIFICA CHE IL CDG È UN INSIEME DI PRINCIPI, DI
REGOLE, DI STRUMENTI A DISPOSIZIONE DELLA
DIREZIONE AZIENDALE PER CONSENTIRLE DI
PRENDERE DECISIONI CORRETTE IN FUNZIONE DEGLI
OBIETTIVI CHE SI E’ POSTA. QUESTO SISTEMA IN
PARTICOLARE SI COMPONE DI:
- UNA STRUTTURA
1) ORGANIZZATIVA
2) TECNICO-CONTABILE
- UN PROCESSO
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LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DEL CONTROLLO È
DATA DAI CENTRI DI RESPONSABILITÁ E DAI
CORRISPONDENTI INDICATORI DI RISULTATO
LA STRUTTURA TECNICO-CONTABILE È DATA DALLE
METODOLOGIE DI MISURAZIONE CONTABILE ED
EXTRA-CONTABILE E DAI CORRISPONDENTI SUPPORTI
INFORMATICI
IL PROCESSO DI CONTROLLO È L’ASPETTO DINAMICO
DEL SISTEMA, CIOÈ LE ATTIVITÁ SVOLTE DAI SOGGETTI
COINVOLTI NEL CONTROLLO GESTIONALE
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PERCHÈ “PERCHÈ “PIANIFICAZIONE STRATEGICA”?PIANIFICAZIONE STRATEGICA”?
L’ATTIVITÁ DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA HA PER
OGGETTO DECISIONI CON CUI SI DÁ ALL’AZIENDA
PUBBLICA UN VOLTO DUREVOLE (STRATEGIE) ED È
CARATTERIZZATA DA UN ORIZZONTE TEMPORALE
PLURIENNALE, NECESSARIO PER OTTENERE I
RISULTATI DELLE SCELTE MEDESIME.
IL CONTROLLO DI GESTIONE, INVECE, SI OCCUPA DI
MONITORARE NEL BREVE PERIODO LE VARIABILI DI
GESTIONE (SIA CORRENTI CHE STRATEGICHE)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE PERTANTO NON È SOLONON È SOLO:
• CONTROLLO BUROCRATICO (CORRETTEZZA
FORMALE)
• INTERNAL AUDITING (CORRETTEZZA PROCEDURALE)
…
… MA ANCHEMA ANCHE CONTROLLO DEI RISULTATI INTERNI DI
BREVE PERIODO E VA ULTERIORMENTE TENUTO
DISTINTO DAL:
• CONTROLLO STRATEGICO
• CONTROLLO OPERATIVO
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IL PROCESSO DEL CONTROLLO IL PROCESSO DEL CONTROLLO DI GESTIONEDI GESTIONE
•Programmazione
Rilevazione dati (Sist. Informativo)
Analisi risultati
(Consuntivi)
Azioni correttive
(per un nuovo
ciclo di
programmazione)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASILE FASI
La fase si realizza nei documenti previsionali (Relazione previsionale e programmatica, Bilancio Relazione previsionale e programmatica, Bilancio
pluriennale e Bilancio annualepluriennale e Bilancio annuale) per l’individuazione dei PROGRAMMI e degli OBIETTIVI correlati; nel Piano esecutivo di gestionePiano esecutivo di gestione per la specificazione degli obiettivi e la loro assegnazione ai responsabili dei servizi
PREDISPOSIZIONE DI UN PIANO DETTAGLIATO DEGLI OBIETTIVIa)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASILE FASI
La fase si realizza rilevando in corso di esercizio ed a consuntivo i costi sostenuti ed i proventi realizzati, i prodotti ottenuti ed i risultati raggiunti. Necessita di determinare i componenti positivi e negativi reddituali e procedere alla valutazione dei risultati emergenti dalla gestione economica
RILEVAZIONE DEI COSTI E DEI PROVENTI
RILEVAZIONE DEI RISULTATI
b)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASILE FASI
La fase consiste nella:• VERIFICA DELLO STATO DI ATTUAZIONE
Richiede una considerazione critica di quanto si è fatto rispetto a quanto si era previsto di fare e delle proposte operative per rendere possibile il raggiungimento degli obiettivi
• MISURA DELL’EFFICACIA, EFFICIENZA E DELLA ECONOMICITA’ DELL’AZIONE INTRAPRESARichiede di verificare in quale misura siano soddisfatte le esigenze della collettività (cittadini, utenti) e con quale “costo sociale” l’azione amministrativa sta conseguendo i risultati previsti.
VALUTAZIONE DEI RISULTATI
IN RELAZIONE AL PIANO DEGLI OBIETTIVIc)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE IL CONTROLLO DI GESTIONE LE FASILE FASI
La fase richiede che gli organi preposti alla
pianificazione e programmazione dell’attività, in
relazione alle valutazioni emergenti sul grado di
efficacia, efficienza ed economicità dell’azione
svolta, assumano le decisioni necessarie per
modificare tale azione al fine di realizzare gli
obiettivi definiti con i documenti previsionali.
DECISIONI E PROPOSTE CORRETTIVEd)
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IL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI STRUMENTIIL CONTROLLO DI GESTIONE: GLI STRUMENTI
• IL PIANO ESECUTIVO DI GESTIONE (PEG) – la definizione degli obiettivi
- l’individuazione dei Centri di responsabilità
– l’individuazione dei responsabili dei servizi
• LA CONTABILITA’ ANALITICA
• I CRITERI PER LA MISURAZIONE DELLA QUANTITA’ E QUALITA’ DEI SERVIZI EROGATI RISPETTO A QUELLI DEI BISOGNI POTENZIALI
• IL SISTEMA DI INDICATORI QUANTITATIVI E QUALITATIVI
• LA VERIFICA DEL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI (risultati/qualità – risultati/risorse impiegate)
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REFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONEREFERTO DEL CONTROLLO DI GESTIONE
A PARTIRE DAL LUGLIO 2004 (L. 30 LUGLIO 2004, N. 191) E’ STATO INTRODOTTO L’OBBLIGO DI COMUNICARE LE CONCLUSIONI DEL CONTROLLO DI GESTIONE, OLTRE CHE AGLI AMMINISTRATORI ED AI RESPONSABILI DEI SERVIZI DELL’ENTE LOCALE, ANCHE ALLA CORTE DEI CONTI
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RIFERIMENTI ESSENZIALI TESTO UNICO RIFERIMENTI ESSENZIALI TESTO UNICO ENTI LOCALIENTI LOCALI
• ART. 147
• ART. 196
• ART. 197
• ART. 198
• ART. 198 bis
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CONSIDERAZIONECONSIDERAZIONE
IL TENDERE ALL’ECONOMICITA’ DI GESTIONE NON
SI DEVE TRADURRE NELLA SPASMODICA RICERCA DEL RISPARMIO, BENSI’ NELLA CORRETTA PERCEZIONE DEI PROCESSI TECNICI GENERANTI LA BONTA’ DELLA PRESTAZIONE.
NON SONO I PROCESSI GESTIONALI A DOVER INSEGUIRE LA QUESTIONE ECONOMICA, MA QUEST’ULTIMA DA IMPIEGARSI IN FUNZIONE DI VERIFICA ED AMMISSIBILITA’ DELLA REALTA’ GESTIONALE