Il servizio è
Un processo di interscambio finalizzato alla soluzione dei problemi, alla soddisfazione dei
bisogni e dei desideri di persone singole o collettive e imprese che si attua mediante il
trasferimento reciproco di informazioni,conoscenza, abilità, lavoro, appartenenza,
sicurezza o la disponibilità ad usare individualmente e temporaneamente beni
/strumenti o il trasferimento di risorse naturali
Il concetto di servizio
- come insieme di benefici tangibili / intangibili, espliciti/ impliciti
il pacchetto servizi di un servizio asilo nido
FUNZIONE PRINCIPALE: BISOGNO
assistenza, cura ed educazionedel bambino
Pulizia/igiene
Servizio mensa
parcheggio
FUNZIONE SECONDARIA:DESIDERIO
Educatoricompetenti
Attività educativa e ludica
Il concetto di servizio
- il servizio come metodo: ordine logico dell’erogazione di un servizio
Predisposizione del cliente alla interazione con il front-office
Interazione cliente/front-office“momento della verità”
Gestione del post servizio
Il concetto di servizio
il servizio come processo: sequenza di fasi• erogazione dei prodotti/servizi: a certi livelli di
prestazione• rilevazione del grado di soddisfazione del cliente
Rilevazioni dei bisogni/attese dei clienti
Allocazione delle risorse
Progettazione del sistema di erogazione del servizio
Erogazione dei servizi
Rilevazioni del grado di soddisfazione dei clienti
efficienza
efficaciaPunti controlloqualità
– efficienza: rapporto tra risultati raggiunti (output) e le risorse impiegate (input)
– efficacia: rapporto tra i risultati raggiunti e i risultati previsti. Può essere scomposta in 3 aspetti fondamentali :• la qualità del servizio• l’adeguatezza rispetto alle policy• la trasparenza dell’azione amministrativa
- la qualità del servizio: rispondenza degli output alle esigenze dei fruitori. L’analisi delle esigenze dei fruitori dovrebbe essere condotta con tecniche adeguate per l’individuazione delle dimensioni o fattori di qualità cioè gli aspetti di qualità percepibili dall’utente e per lui rilevanti.
Es. per servizi amministrativi tipici fattori di qualità : tempestività, rapidità, puntualità, affidabilità, per i servizi di erogazione: i fattori di qualità sono determinati dalla natura della prestazione, per tutti i servizi esistono fattori di qualità generali (relazione con il personale)
- adeguatezza: rispondenza degli effetti (outcome) agli obiettivi dei decisori politici (policy makers)
La P.A. deve combinare la soddisfazione delle esigenze degli utenti con il raggiungimento di obiettivi di policy cui risponde non un “fruitore specifico”, ma l’intera collettività
Es. polizia stradale con gli obiettivi di regolazione del traffico o contenimento delle infrazioni al codice della strada
- trasparenza: rispondenza alle norme di legge in materia di accesso ai documenti amministrativi
SISTEMA (APPARECCHIATURE,PROCESSI PRODUTTIVI E DI SUPPORTO, AMBIENTE)CAPACE DI DARE UN SUPPORTOEFFICACE ED EFFICIENTE AL PERSONALE DI FORNT-LINE EFRIENDLY VERSO IL CLIENTE
Il triangolo del servizio
STRATEGIA
CLIENTE
PERSONALESISTEMA
FOCALIZZA LE RISORSE AZIENDALI (SPECIALMENTE IL PERSONALE) VERSO LEREALI PRORITA’ ESPRESSEO NO, DAL CLIENTE
PERSONALE FRONT-LINEPROIETTATO VERSO IL CLIENTE CON CAPACITA’ DI CAPIRE LA SITUAZIONEDEL MOMENTO, LO STATOD’ANIMO DEL CLIENTE, LESUE REALI NECESSITA’ E PRIORITA’
1984, Karl Albrecht
I momenti della verità
PRODUZIONE
CONSUMO
- SISTEMA- PERSONALE FRONT-LINE- STRATEGIA
- ATTESE- NECESSITA’- UNICITA’
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
IL MODELLO DEL SERVIZIO
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
IL SERVIZIO VIENE PRODOTTO, EROGATO E CONSUMATOCON IL CONVOLGIMENTO DIRETTO DELPERSONALE DI
FRONT-LINE E DEL CLIENTE
FORNITURADEL SERVIZIO
PER
CEZ
ION
E D
EL S
ERV
IZIO
Personalefront-line
SERVIZIOATTESO
cliente
IL MODELLO DEL SERVIZIO
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
IL SERVIZIO VIENE PRODOTTO, EROGATO E CONSUMATOCON IL CONVOLGIMENTO DIRETTO DELPERSONALE DI
FRONT-LINE E DEL CLIENTE
FORNITURADEL SERVIZIO
ESIGENZEPERSONALI
ESIGENZEPRECEDENTI
PER
CEZ
ION
E D
EL S
ERV
IZIO
Personalefront-line
SERVIZIOATTESO
cliente
SENTITO, LETTPASSAPAROLA
IL MODELLO DEL SERVIZIO
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
IL SERVIZIO VIENE PRODOTTO, EROGATO E CONSUMATOCON IL CONVOLGIMENTO DIRETTO DELPERSONALE DI
FRONT-LINE E DEL CLIENTE
FORNITURADEL SERVIZIO
ESIGENZEPERSONALI
ESIGENZEPRECEDENTI
PER
CEZ
ION
E D
EL S
ERV
IZIO
Personalefront-line
SERVIZIOATTESO
cliente
TECNOLOGIA, RISORSEPERSONALE, STRUTTUREFORMAZIONE
SENTITO, LETTPASSAPAROLA
IL MODELLO DEL SERVIZIO
FORNITOREFORNITORE CLIENTECLIENTE
IL SERVIZIO VIENE PRODOTTO, EROGATO E CONSUMATOCON IL CONVOLGIMENTO DIRETTO DELPERSONALE DI
FRONT-LINE E DEL CLIENTE
FORNITURADEL SERVIZIO
ESIGENZEPERSONALI
ESIGENZEPRECEDENTI
PER
CEZ
ION
E D
EL S
ERV
IZIO
Personalefront-line
SERVIZIOATTESO
cliente
TECNOLOGIA, RISORSEPERSONALE, STRUTTUREFORMAZIONE
STRATEGIE SPECIFICHE
DIREZIONESENTITO, LETTPASSAPAROLA
IL MODELLO DEL SERVIZIO
Gli scostamenti che possono esiste tra i vari elementi
del modello:
1) attese del cliente visione della direzione
2) visione della direzione strategie e specifiche
3) strategie e specifiche attività reali
4) quanto promesso al cliente quanto fornito
5) servizio atteso servizio percepito
Comunicazionepassa-parola
Esigenze personali
Esperienza passata
Servizio atteso
Servizio percepito
prestazioni effettive
Specifiche di qualità del servizio
Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti
Scostamento 5
Scostamento 3
Scostamento 2
Scostamento 1
Scostamento 4
cliente
fornitore Comunicazioni esterne verso
i clienti
La relazione tra comunicazione e qualità del servizio
• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 1
Aspettative dei clienti
Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti
1. Mancanza di orientamento nella ricerca dei bisogni del cliente
2. Comunicazione verso l’alto inadeguata
3. Presenza di troppi livelli gerarchici
La relazione tra comunicazione e qualità del servizio
• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 2Percezione da parte dei dirigenti delle aspettative dei clienti
1. Impegno inadeguato dei dirigenti per la qualità del servizio
2. Sensazione di irrealizzabilità degli obiettivi
3. Standardizzazione inadeguata dei compiti
4. Mancanza di definizione degli obiettivi
Specifiche di qualità di servizio
La relazione tra comunicazione e qualità del servizio
• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 3
Prestazioni effettive
Specifiche di qualità di servizio
1.Ambiguità dei ruoli2. Conflitto di ruoli3. Scarsa idoneità al ruolo4. Scarsa idoneità della tecnologia5. Sistemi di supervisione e controllo inadeguati6. Mancanza di lavoro di squadra
La relazione tra comunicazione e qualità del servizio
• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 4
Comunicazioni esterne verso i clienti
Prestazioni effettive
1.comunicazione inadeguata2. False promesse
La relazione tra comunicazione e qualità del servizio
• Principali fattori che contribuiscono allo scostamento 5
qualità percepita: percezioni sul serviziocome risposta emotiva al valore della prestazione ricevuta
Qualità attesa/desiderata: servizio atteso
1. Gap di valore: o user satisfaction - rapporto tra il sacrificio (tempo/denaro) sostenuto dal cliente e la sua percezione del valore della prestazione ricevuta
le 10 dimensioni della qualità nei servizi1. Competenza: possesso delle abilità e delle
competenze necessarie all’erogazione del servizio2. Affidabilità: capacità di erogare servizi promessi in
modo affidabile e preciso3. Credibilità: fidatezza, attendibilità, onestà
dell’erogatore del servizio4. Accesso: accessibilità e facilità di contatto5. Sicurezza: assenza di pericoli, rischi o dubbi6. Capacità di risposta: volontà di aiutare gli utenti e
di fornire prontamente ed efficacemente il servizio7. Aspetti tangibili: strutture fisiche, attrezzatura,
personale e strumenti di comunicazione
le 10 dimensioni della qualità nei servizi
8. Comprensione utente: sforzarsi di conoscere gli utenti e le loro esigenze
9. Cortesia: gentilezza, rispetto, considerazione e cordialità del personale
10. Comunicazione: tenere informati gli utenti usando un linguaggio comprensibile ed ascoltarli
Fattori determinanti nella percezione della qualità dei serviziAccesso
Comunicazione
competenza
cortesia
credibilità
affidabilità
capacità di risposta
sicurezza
attività tangibili
capire/conoscere il cliente
Comunicazioneverbale
Esperienza passata
Esigenze personali
Servizio atteso
Servizio percepito
Qualità percepitadel servizio
La qualità totale nell’ente
riorientamento e adeguamento dei servizi alle esigenze degli utenti/clienti
privilegiando la qualità delle relazioni che si stabiliscono all’interno dell’organizzazione tra ciascun cliente/fornitore
L’organizzazione è vista come una catena di fornitori / clienti dove l’utente / cliente risulta essere l’ultimo anello
L’utente/cliente diviene l’ultima fase di un processo di trasformazione continuo in cui gli output di una U.O. (servizi, informazioni, beni) - costituiscono l’input per le altre
Fornitoreesterno cliente Fornitore cliente fornitore Dest. Finale
del servizio
La catena cliente / fornitore
La qualità totale è il cammino che consente all’ente di perseguire costantemente la coerenza tra i
diversi elementi che consentono il perseguimento dei fini istituzionalidando vita ad un processo continuo di apprendimento e di adattamento
In questa direzione emerge la necessità:� di formare una VISIONE comune fondata
sulla corretta percezione della realtà� di tradurre la visione in politiche, decisioni,
attività� di coinvolgere il personale a tutti i livelli,
attivando meccanismi che garantiscano una continua e duratura coerenza di approccio
� di introdurre sistemi operativi che consentano il monitoraggio dei progressi e costituiscono la base informativa per un continuo apprendimento
Il profilo della qualità totale
� focalizzazione su cliente:- orientamento al cliente esterno- orientamento al cliente interno- monitoraggio della soddisfazione
- identificare gli utenti interni/esterni- definire le attese ed i bisogni- definire i requisiti del servizio con l’utente- misurare la conformità dei requisiti definiti- anticipare i cambiamenti nei bisogni dell’utenza
Il profilo della qualità totale
� coinvolgimento totale:- leadership (top-down)- coinvolgimento (bottom-up)- integrazione orizzontale (side to side)
� rilevazione e misurazione:- autovalutazione- disegno dei processi- indicatori significativi- indicatori di feed-back da utilizzatori
Il profilo della qualità totale
� supporto sistematico:- formazione / risorse- riconoscimento e ricompensa- politiche e procedure
� miglioramento continuo:- prevenzione e problem solving- management partecipativo- assunzione di rischio- innovazione
OBIETTIVI AZIENDALI
• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare)
• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare)
• processi principali• processi di supporto•sistemi/strutture•attività (cose da fare
STRATEGIA 1 STRATEGIA 2 STRATEGIA 3
Fattori critici per il successo
Fattori critici per il successo
Fattori criticiper il successo
Visione: rendere felici le persone (Walt Disney)Obiettivi: aumentare il fatturato del 20%Strategie: consegne puntuali in tempi ridotti (Fedex)FCS: 1. organizzazione capillare; 2. operatori preparati3. furgoni affidabili4. servizio aereo affidabile
Fattore critico 2: operatori preparati (Fedex)
Attività: 1. Selezione del personale che nella valutazione raggiunga punteggio minimo 2. Frequenza obbligatoria a sei moduli formativi 3. Valutazione del supervisore 4. Monitor su ritardi e dimenticanze5. Feedback da 5 clienti con valutazione
IL PROCESSOIL PROCESSO
una serie di attività che, fra loro collegate, producono un risultato che
abbia un valore per il cliente (Hammer, Champy, 1993)
Un processo è semplicemente un insieme di attività strutturate emisurate, è progettato per produrre uno specifico output per un mercato o un cliente particolare (Davemport, 1994)
Fornitore cliente
risultato
Attività
Organizzazioneinput output
MISURE MISURE MISURE
VALORE AGGIUNTO
Altre definizioni:
insieme di risorse e di attività, tra loro interconnesse che trasformano delle entità in ingresso, in output … le risorse possono comprendere personale, disponibilità finanziaria, mezzi, apparecchiature, tecnologie e metodologie. (ISO 9000/1, 1994)
una sequenza di azioni, ciascuna con valore aggiunto che partendo da un certo numero di input, realizzano gli output richiesti (EFQM, 1994)
una qualunque attività organizzata, finalizzata alla generazionedei risultati prestabiliti (output di processo) per utenti definiti, partendo dagli input necessari (Tosalli 1990; Conti 1992)
DIAGRAMMA A BLOCCHIDIAGRAMMA A BLOCCHI
- fornitore
Input
il processo inizia con...
cliente
Il processoterminacon..
U .O /F U N Z IO N E U .O ./F U N Z IO N E U .O ./F U N Z IO N E
output
Chi è il mio cliente?• Chi riceve?• Chi commissiona?• Chi paga?• Chi adopera?• Chi compera• ?
Spesso i clienti sono molti: è necessario ricomporre le diverse attese dei clienti
• una mappa dei clienti• un ordine di priorità dei clienti
segmentare la clientela
IL PROCESSOIL PROCESSO
IL PROCESSOIL PROCESSO
Chi è il cliente interno?• Lo scopo del mio lavoro è di realizzare e
fornire dei prodotti o dei servizi• i destinatari che utilizzano i miei prodotti e
servizio sono i miei clienti• chi utilizza i miei prodotti / servizi ha delle
aspettative e dei bisogni
• faccio qualità se i miei prodotti / servizi sono conformi ai bisogni di chi li utilizza
IL PROCESSOIL PROCESSO
Le attese del clientele attese del cliente sono MOLTE e fra loro
INTERDIPENDENTI• di prestazione - prodotto• di servizio• di relazione• di tempo• di costo• di affidabilità
Le attese del clientesono DINAMICHE in funzione di :• confronti competitivi• soddisfazione da parte di altri
fornitori• servizio finora effettivamente
ricevuto• percezioni di soddisfazione /
insoddisfazione
IL PROCESSOIL PROCESSO
IL PROCESSOIL PROCESSO
Punti chiave per ridurre i difetti nella catena CLIENTE / FORNITORE
• io faccia le cose giuste• io faccia le cose bene (ottimizzazione
interna)• il mio cliente usi veramente ciò che faccio• il mio cliente sappia - possa utilizzare ciò
che fornisco
L’economia del processo: valore aggiunto L’economia del processo: valore aggiunto Valore per l’utente finale
Valore per i processi a valle
Valore aggiunto
Valore incrementale del patrimonio
Costi indotti da non qualità processi a monte
Non valore
Costi non qualità interni al processoCosti a cui non corrisponde valoreaggiunto
Costi di correzioneValore atteso e non generato(carenze qualità) Minore valore/
maggiori costiper il cliente finale
Il concetto di Qualità
Qualità = massima soddisfazione del cliente al minimo costo per l’ente
massima soddisfazione del cliente = massimo valore aggiunto per il
cliente = massimo valore in uso/al minimo costo totale per il cliente
minimo costo per il cliente=prezzo di utilizzo del servizio + tempo impiegato + disagi +
altri costi in uso...
Cosa vuol dire soddisfazione del cliente?
• Non “ti do quello che mi chiedi” (rispetto delle specifiche)
• ma “ti do quello che ti serve”
• vuol dire dare VALORE AGGIUNTO IN USO• vuol dire RISOLVERE i PROBLEMI dei
CLIENTI
Ciò richiede:• conoscenza dei processi applicativi del cliente• diagnosi dei problemi del cliente (segmentazione)
Cosa vuol dire soddisfazione del cliente? Il valore per il cliente
• prezzo• qualità prodotto• qualità servizio
fattori personalifattori situazionali
VALORE
Il concetto di Qualità
Minimo costo per l’ente = a) minimo costo totale per l’ente
b) minimo costo del processo
massima efficienza nel sistema
Cosa vuol dire soddisfazione del cliente?
Il valore PER L’ENTE
• MIGLIORAMENTO DELLE PERFORMANCE
ECONOMICHE ATTUALI E FUTURO
• ESTENDERE A NUOVI CLIENTI POTENZIALI:
AUMENTARE LE ENTRATE
Cosa vuol dire soddisfazione del cliente?
• Il VALORE AGGIUNTO si consegue attraversointegrazione tra
PROCESS CAPABILITY PROCESSI APPLICATIVI(FORNITORE) (CLIENTE)
• significa ottimizzare il valore aggiunto del sistema allargato FORNITORE/CLIENTE
• la soddisfazione genera attese: miglioramento continuo dei due sistemi integrati verso lo scopo comune - è un processo senza fine.
IL PROCESSOIL PROCESSO
Richieste e soddisfazione del clienteil cliente normalmente esprime i suoi bisogni e le sue attese sotto forma di
RICHIESTE ai suoi fornitorisi soddisfano le richieste che
corrispondono ad un bisogno d’uso
IL PROCESSOIL PROCESSO
Verifica delle richieste del clienteorientamento all’efficienza interna = soddisfo le richieste
compatibili con le mie prassi operative ed obiettivi interni
orientamento al mercato= soddisfo tutte le richieste che vengono da tutti gli interlocutori del mio sistema - cliente
orientamento all’efficienza del sistema = soddisfo tutte le richieste che valido come corrispondenti ad una esigenza di uso appropriato del mio output da parte del mio cliente interno / esterno
IL PROCESSOIL PROCESSO
L’integrazione nei processiin ogni processo possono esistere 3 tipologie di
interdipendenze che collegano due fasi del processo• interdipendenze generiche: deboli, richiedono informative
generali. Non esistono rapporti diretti e quindi non vincolano a particolari disegni organizzativi
• interdipendenze sequenziali: rapporto unidirezionale, diretto (output di una unità che diventa input per quella successiva)
• interdipendenze reciproche: legano due attività che possono svilupparsi solo grazie a continui aggiustamenti reciproci (applicazione di competenze differenziate ad un unico problema )
IL PROCESSOIL PROCESSO
L’integrazione nei processiMaggiore è l’intensità delle interdipendenze tra due fasi
tanto più forti devono essere i meccanismi destinati alla loro integrazione
NORMATIVEPROCEDURE ORGANIZZATIVEPROGRAMMI
RELAZIONI LATERALIRUOLI DI INTEGRAZIONECOMITATI E GRUPPI INTERFUNZIONALI
INTERDIPENDENZESEQUENZIALI
INTERDIPENDENZERECIPROCHE
Integrazione
Una diversa mappa del potere: chi comanda? La gerarchia o la soddisfazione del cliente?
CLIENTE
organizzazione piatta - potere allo scopo, alla soddisfazione delcliente - potere all’informazione - potere alla competenza -
leadership visionaria - delega - empowerment
IL PROCESSOIL PROCESSO
Il ciclo di vita di un processo:
- ingegnerizzazione: progettazione di un processo
finalizzato a produrre output con determinati livelli
di performance (tempo, costo, qualità)
- implementazione: funzionamento del processo con
l’assegnazione delle risorse e la definizione del
sistema di misura per monitorare l’andamento e
gestire criticità
IL PROCESSOIL PROCESSO
Il ciclo di vita di un processo:
- miglioramento: si utilizza il sistema di misura e verificando l’andamento degli indicatori si individuano le criticità e si identificano le cause del malfunzionamento
- reingegnerizzazione: quando il processo non è più adeguato e non si può intervenire con miglioramenti, si configurano nuove modalità diverse di svolgere le attività al fine di aumentarne in modo considerevole le performance
IL PROCESSOIL PROCESSO
PROGETTAZIONE• identificazione dei clienti finali e
delle loro attese• trasformazioni delle attese in
obiettivi misurabili• definizione del valore degli
obiettivi• definizione dei costi e dei tempi
(efficienza globale)• identificazione degli input e dei
fornitori• descrizione delle fasi del processo• identificazione delle interfacce dei
clienti interni ed esterni
IMPLEMENTAZIONE E MIGLIORAMENTO
• identificazione degli indicatori di misuradell’output di processo con riferimento alla qualità offerta, percepita e/o grado di soddisfazione, efficienza, tempi di attraversamento
• individuazione dei punti di misura nelle interfacce
• attivazione del sistema di misura
• individuazione delle criticità risoluzione delle criticità con eventuale attivazione di un gruppo di miglioramento
IL PROCESSOIL PROCESSO
Le caratteristiche dell’organizzazione processiva:
- privilegia il presidio dei processi trasversali rispetto al
coordinamento gerarchico
- genera integrazione orizzontale tra le diverse funzioni
coinvolte nell’output finale
- da priorità al risultato complessivo del processo e non agli
obiettivi individuali di funzione
- evidenzia interdipendenze e permette di individuare
inefficienze, sovrapposizioni e ripetizioni
IL PROCESSOIL PROCESSO
Le caratteristiche dell’organizzazione processiva:
- consente una maggiore circolazione del informazioni
e maggiore diagnosi dei problemi e velocità nelle
risposte maggiore capacità di innovazione
- nuovo modo di lavorare: autonomia diffusa,
responsabilizzazione sui risultati, partecipazione,
teamwork, integrazione, autoregolazione
La catena cliente-fornitoreIl primo passo verso l’identificazione del vostro ruolo all’interno
della catena cliente-fornitore consiste nel descrivere gli output che fornite ai vostri clienti interni ed esterni e gli input chericevete dai vostri fornitori:
ESERCITAZIONE:1) consideratevi un anello della catena di uno specifico processo
comunale2) nella pagina seguente scrivete negli appositi spazi due o tre
output piu’ importanti da voi forniti3) scrivete i nomi dei principali clienti che utilizzano tali output4) scrivete gli input fondamentali di cui avete bisogno per
completare i vostri output5) scrivete i nomi dei principali fornitori da cui ricevete tali input
Valutazione del vostro costo della qualitàPosto che la ricerca della qualità coincide con la ricerca delle
condizioni attraverso cui “fare bene le cose giuste” e’ necessario esaminare il proprio lavoro.
ESERCITAZIONE:FASE 1.: nello spazio qui sotto elencate le principali attività che
vi hanno impegnato nelle ultime due settimane1. ……………………………………………………………..2……………………………………………………………….3………………………………………………………………..4………………………………………………………………..5………………………………………………………………6………………………………………………………………….7………………………………………………………………….
Valutazione del vostro costo della qualitàFASE 2.: rivedete l’elenco elaborato nella fase 1. Scrivete ogni attività
elencata nel riquadro più appropriato della matrice riportata qui sotto.LA GRIGLIA DELLA QUALITA’
Fare male le cosegiuste
Fare bene le cosegiuste
Fare male le cosesbagliate
Fare bene le cosesbagliate
Come viene fatto
Che cosa fate
Valutazione del vostro costo della qualitàFASE 3.: riflettete qualche attimo per stimare con che frequenza fate le cose
giuste e con che frequenza fate bene le cose.
A. stimate la percentuale del vostro tempo che utilizzate per eseguire le attività che avete appena elencato nel riquadro della griglia di qualità BCG
Trascrivete le vostre valutazioni nella matrice riportata qui sotto
B. scrivete sulla riga qui sotto la percentualedel vostro tempo utilizzato a fare
“bene le cose giuste” (BCG)e sottraete la % assegnata a 100,otterrete così il vostro costoevitabile di qualità
100- % = % costo evitabile di qualità
MCG%
BCG%
MCS%
BCS%
IL PROCESSOIL PROCESSOLE 7 FASI LOGICHELE 7 FASI LOGICHE
1. DEFINIZIONE DELLE NECESSITA’ DEL CLIENTE: Individuare le attese, le esigenze del cliente. Verificare e concordare con il cliente le necessità
TECNICHE: DIAGRAMMA AD ALBERO; QFD2. DESCRIZIONE DEL PROCESSO: descrivere il
processo reale in modo condiviso: le finalità, i confini, le funzioni coinvolte, i clienti, i fornitori, gli input e gli output, le fasi principali, i macroflussi
TECNICHE: DIAGRAMMA A BLOCCHI, AWA, SADT etc..
IL PROCESSOIL PROCESSOLE 7 FASI LOGICHELE 7 FASI LOGICHE
3. MISURA DELLE PRESTAZIONI DEL PROCESSO: definire: cosa misurare, come misurare, unità di misura, frequenza, target, report. Installare i sistemi di misura
TECNICHE: esempio: CARTE DI CONTROLLO
4. VERIFICA DI CONFORMITA’: raccogliere dati sulla prestazione del processo. Valutare le prestazioni del processo. Definire tipologie a ambito di intervento
TECNICHE: ISTOGRAMMI , MATRICE D’ANALISI
IL PROCESSO: LE 7 FASI LOGICHEIL PROCESSO: LE 7 FASI LOGICHE
5. ANALISI DEL PROCESSO E DEFINIZIONE DELLE PRIORITA’: approfondire l’analisi interna al processo. Individuare le criticità nel processo. Definire i problemi prioritari
TECNICHE: DIAGRAMMA DI PARETO6. DEFINIZIONE OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO:
definire le priorità di intervento. Definire gli obiettivi di miglioramento. Negoziare gli obiettivi di miglioramento
TECNICHE. MATRICE DI DECISIONE; NEGOZIAZIONE INTEGRATIVA
IL PROCESSOIL PROCESSOLE 7 FASI LOGICHELE 7 FASI LOGICHE
7. ATTUAZIONE DEL MIGLIORAMENTO: Individuare le cause; analizzare il problema ; individuare le soluzioni; implementare le soluzioni
TECNICHE: DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO; BRAINSTORMING; BENCHMARKING
I processi
A) processi primari di un’organizzazione -core business - (o collegati alla missione istituzionale di una amministrazione pubblica) che creano VALOREriconosciuto all’esterno dai CLIENTI e pertanto CRITICI per avere SUCCESSO.
B) Processi di supporto
Il governo dei processi• Sistema di governo dei processi: insieme
di organizzazione e regole che un’ente si dà per governare i suoi processi; normalmente il sistema di governo è costituito da comitati, gruppi di presidio e singoli responsabili di processo, a ciascuno dei quali vengono attribuite particolare deleghe e responsabilità
Il governo dei processi
• Governo (o presidio, controllo) dei processi
Indica l’insieme delle attività che l’ente delegato al governo di un processo (singolo responsabile, gruppo, comitato) deve svolgere nell’intero ciclo di vita di questo processo
Il governo dei processi
• Schematizzazione di un processo: rappresentazione grafica del flusso di attivitàche compongono un processo dall’input all’output corredata dal sistema di misura
Il governo dei processi
• Tempi di attraversamento: rappresenta il tempo che intercorre dall’ideazione di un prodotto/servizio alla sua commercializzazione (time to market); nella fase di esercizio di un processo rappresenta il tempo che intercorre tra l’arrivo dell’input o dell’evento che avvia la prima attività (detto anche “trigger”) e la disponibilità del risultato (throughput time);
Il governo dei processi• Sistema di misura di un processoInsieme di indicatori interni (i cui
valori sono rilevati dalle procedure aziendali) ed esterni (rilevati ascoltando i clienti) che consentono al responsabile del processo un adeguato monitoraggio del suo andamento in relazione agli obiettivi da raggiungere
Perché governare un processo
• Aumentare la flessibilità intesa come capacità di adattamento veloce alle mutate condizioni di contesto
• Promuovere l’integrazione tra gli attoridel processo favorendo lo spirito di squadra
• Stimolare la proattività dei singoli attori valorizzandone le competenze e la professionalità
Passi da compiere per governare il processoAttività Fasi
1) Identificare i clienti potenziali compratori/fruitoridel prodotto servizio da vendere /erogare
2) Identificare le attese dei clienti potenzialicompratori / fruitori
3) Tradurre le attese dei clienti in linguaggio aziendale misurabile, cioè identificare “le caratteristiche sostitutive “ di queste attese
4) Fissare i valori obiettivo delle caratteristiche sostitutive (output del processo) ritenuti congruenti con il soddisfacimento delle attese dei clienticonsumatori, tenendo presenti anche le esigenze degli altri stakeholder e il posizionamento rispetto alla concorrenza
Inge
gner
izza
zion
e/re
inge
gner
izza
zion
e
Passi da compiere per governare il processoAttività Fasi
5) Identificare gli input del processo e le risorse (tecniche, umane, economiche) necessarie per il suo funzionamento
6) Schematizzare il processo cioè: – Descrivere le fasi del processo e rappresentarlo
graficamente con un’apposita metodologia– Identificare ed evidenziare le interfaccie fornitori (interni
ed esterni) e clienti (interni ed esterni)– Progettare il sistema di misura
Inge
gner
izza
zion
e/re
inge
gner
izza
zion
e
Passi da compiere per governare il processoAttività Fasi
7) Assegnare al processo le risorse(umane, economiche, tecniche) necessarie al suo funzionamento e attuare la formazione eventualmente necessaria per adeguare i profili professionali delle persone ai ruoli da ricoprire
impl
emen
tazi
one
Passi da compiere per governare il processo
Attività Fasi
8) Attivare il sistema di misura progettato9) Definire i sotto obiettivi (deployment dell’obiettivo
finale del processo sulle attività componenti)10) Analizzare sistematicamente gli output del sistema
di misura ed evidenziare le criticità11) Progettare e realizzare le azioni di miglioramento
(ciclo PDCA)12) Evidenziare e sfruttare le opportunità
Ese
rciz
io e
mig
liora
men
to
Passi da compiere per governare il processoEsempio:Un’azienda automobilistica ha deciso di
progettare un nuovo modello di automobile; esaminiamo le prime attivita’ del processo di progettazione del prototipo
1) identificazione dei clienti: i clienti cui si vuole rivolgere sono di reddito medio/alto, normalmente di età superiore ai 40 anni
2) identificazione delle attese dei potenziali clienti compratori
Passi da compiere per governare il processoEsempio:2) identificazione delle attese dei potenziali
clienti compratori : un’apposita campagna di ricerche evidenzia che questi potenziali clienti manifestano le seguenti attese (ipotizzate per semplicità di uguale importanza)
1. Comfort elevato2. Grande importanza alla sicurezza attiva e
passiva3. Velocità raggiungibile elevata4. Consumi contenuti5. Aspetto esteriore gradevole ma tradizionale
Passi da compiere per governare il processoEsempio:3) identificazione delle “ caratteristiche
sostitutive” 1. Comfort elevato: si può tradurre in:
- spazio interno utile- distanza tra sedili anteriori e posteriori- rumorosità all’interno dell’abitacolo- morbidezza delle sospensioni- regolazione altezza sedile guida e
volante
Passi da compiere per governare il processoEsempio:3) identificazione delle “ caratteristiche sostitutive”
2. La Grande importanza alla sicurezza attiva e passiva si può tradurre in:- spazio di frenata alle diverse velocità- resistenza ai test di crash- presenza di airbag frontali e laterali
Analogamente si procede per la traduzione delle altre attese: è importante notare come tutte queste caratteristiche sostitutive siano misurabili, con definizione di un obiettivo per ciascuna di esse
Passi da compiere per governare il processoEsempioSi tratta di una fase delicata: una imprecisa
identificazione delle caratteristiche sostitutive può condurre alla fine a produrre qualcosa di molto diverso da quello che il cliente si aspetta
4) identificazione degli input e delle risorsegli input del processo sono le materie prime o i semilavorati necessari per costruire il prototipo : le risorse sono costituite dagli uomini, dai macchinari, dai finanziamenti necessari per il funzionamento del processo
Passi da compiere per governare il processo
5. Schematizzazione del processo
l’insieme della rappresentazione grafica del flusso delle attività che compongono un processo dall’input all’output e del
relativo sistema di misura
Passi da compiere per governare il processo
5. Schematizzazione del processo
va fatta partendo dal cliente destinatario dell’output del processo e tenendo
presenti tutte le attività che innescate da una richiesta del cliente (interno e
esterno) servono per dare una risposta a tale richiesta
Passi da compiere per governare il processoRappresentazione grafica (tecniche di modellazione dei processi)
i fattori importanti da considerare / evidenziare nella rappresentazione grafica dei processi decisionali e di staff sono:
1) i clienti finali del processo (esterni / interni)2) gli output finali del processo3) gli input o gli eventi che avviano il processo4) le attività significative che si compiono per produrre gli output del
processo5) le interfacce tra fornitori (interni e/o esterni) e clienti (interni e/o
esterni)6) gli attori delle attività e i mezzi utilizzati in ciascuna di esse (es.
procedure, strumenti, risorse, materiali)7) i vincoli / condizionamenti delle attività del processo in questione
Passi da compiere per governare il processoProgettazione del sistema di misura
• messa a punto di indicatori relativi all’output del processoche consentano di misurare:– la qualità offerta (misurata dall’ente)
– la qualità percepita e/o grado di soddisfazione (rilevata ascoltando i clienti)
– tempi di attraversamento
• messa a punto di indicatori relativi all’efficienza complessiva del processo e delle attività rilevanti ( da perseguire identificando i “cost and quality drivers” per le attività più significative
Passi da compiere per governare il processo
Per governare un processo occorre disporre di informazioni:
coerenti: con gli obiettivi finali e intermedi del processo
complete: cioè relative a tutte le attività rilevanti del processo
accurate: informazioni errate comportano decisioni sbagliate
tempestive: le informazioni tardive sono quasi sempre inutili
Passi da compiere per governare il processo
la coerenza e la completezza si ottengono rilevando:
1) il giudizio del cliente esterno (grado di soddisfazione, qualità percepita sui vari aspetti di un servizio, motivi di insoddisfazione)
2) la qualità offerta : cioè la qualità dell’output misurata dall’ente avendo l’accortezza di utilizzare nei limiti del possibile indicatori correlabili alle percezioni dei clienti
3) il giudizio del cliente interno (finalizzato a concordare le modalità di interscambio)
Passi da compiere per governare il processo
la coerenza e la completezza si ottengono rilevando:
4) i tempi di attraversamento 5) il numero di “rilavorazioni” causato da errori o
inefficienze6) l’andamento dei “cost and quality drivers”
Passi da compiere per governare il processo
l’accuratezza comporta che siano definiti in maniera univoca:
1) gli algoritmi di calcolo2) le modalità di rilevazione (manuale, tramite la procedura
automatata), e i punti dove misurare3) la frequenza delle rilevazioni4) chi è responsabile delle rilevazioni5) le modalità di rappresentazione dei valori degli indicatori
(es. valore progressivo, valore mensile, etc..)
Il responsabile del processo assicura il rispetto delle regole
La reingegnerizzazione dei processi
Presuppone la visione dell’organizzazione basata sui processi e non sulle strutture organizzative o sulle funzioni
La reingegnerizzazione dei processiDall’approccio per processi derivano:1) evoluzione vs. una organizzazione per processi 2) snellimento dell’organizzazione3) ricomposizione del lavoro e delle professionalità
richieste 4) instaurazione di modalità formali di gestione per
processi integrate con il sistema di controllo di gestione
5) l’adozione di modalità di gestione della qualità e di miglioramento continuo, basate sull’osservazione dei risultati e sulla partecipazione “bottom up” di tutti gli attori interessati
La reingegnerizzazione dei processiSpecificità dell’approccio per processi nella
P.A.“come posso reinventare il mio ruolo, i miei
servizi, i miei processi per poter ottenere migliori risultati sul mercato?”
“qual è il mio mandato, la mia missione, la direzione strategica che devo seguire e come
posso ridisegnare e migliorare i miei processi per rispondere a queste
aspettative?”
La reingegnerizzazione dei processiSpecificità dell’approccio per processi
nella P.A.1) centralità della normativa
NORME sono contemporaneamente MOTORE del cambiamento, VINCOLO al cambiamento, OGGETTO del cambiamento
La reingegnerizzazione dei processiSpesso i processi non sono né conosciuti, né
percepiti e quindi si hanno difficoltà nell’individuarli correttamente:
1) si conoscono le strutture organizzative e i processi individuati coincidono di fatto con la struttura
2) si conoscono i procedimenti amministrativi e i processi individuati coincidono di fatto solo con specifici segmenti definiti da norme
3) si conosce solo una fase del processo e pertanto i processi individuati sono solo una componente del processo globale (specifica di una determinata struttura)
La reingegnerizzazione dei processi
1) individuare i prodotti / servizi forniti e ricondurli alle politiche e alle strategiedell’amministrazione
2) riconoscere i processi reali, ricostruirli nella loro interezza (anche e specialmente nelle situazioni in cui essi appaiono particolarmente frammentati a causa di una pluralità di attori e della stratificazione normative che si è accumulata negli anni
La reingegnerizzazione dei processi
Definizione della “Reingegnerizzazione dei processi”
Michael Hammer: Il reeingineering è la riprogettazione radicale dei processi d’impresa (business process) in grado di condurre a miglioramenti delle prestazioni di tipo discontinuo (dramatic improvements)
La reingegnerizzazione dei processiCaratteristiche del BPR1) oggetto d’intervento sono i processi come
sequenze di input/output di attività che generano dei prodotti con certi livelli di prestazione
2) tipo di intervento: riprogettazione radicale3) risultato atteso: miglioramento di tipo
discontinuo4) risultati di miglioramento discontinuo
ottenuti grazie all’introduzione di tecnologie informatiche e di telecomunicazioni
La reingegnerizzazione dei processiconfronto tra miglioramento discontinuo (BPR) e
miglioramento continuo(CPI)Livelli di prestazione
Miglioramentocontinuo
(CPI)
Miglioramentodiscontinuo
(BPR)
Situazione iniziale
tempo
La reingegnerizzazione dei processiNasce in contesti privati, il BPR ha avuto successo anche nelle
grandi aziende di servizi (Banche, aziende assicuratrici, aziende di servizi pubblici es. trasporto aereo).
Nel settore pubblico:– amministrazione federale statunitense– poste britanniche– riforme in altri paesi (Scandinavia, Australia..)– in Italia:
• INPS• Ministero per i beni culturali ed Ambientali• Ente Locale: rilascio delle concessioni edilizie
La reingegnerizzazione dei processiOggetto d’intervento: i processiLa principale conseguenza è che gli interventi di BPR spesso
coinvolgono più strutture organizzative interessate al processo da reingegnerizzare
La reingegnerizzazione dei processi
E’ necessario utilizzare delle tecniche di modellazione
– le risorse consumate (input)– i processo di trasformazione– il prodotto/servizio (output)– le regole e i vincoli di trasformazione
(controlli)– i meccanismi utilizzati nel processo
La reingegnerizzazione dei processiTecnica più usata SADT/IDEF :consiste nel rappresentare i processi come box da cui entrano e
escono frecce, che rappresentano gli input (frecce entranti dadestra) , gli output (frecce uscenti da sinistra) le regole e i vincoli (frecce entranti dall’alto) e i meccanismi (frecce entranti dal basso)
CONTROLLI(regole e vincoli)
Processo ditrasformazione
INPUT OUTPUT
MECCANISMI
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0 Structured Analysis and design
Tecnique tecnica sviluppata da Softech Inc. nel 1975 per lo sviluppo e la documentazione dei Sistemi Informativi. Tecnica di analisi e disegno dei processi strutturata , fornisce una tecnica di rappresentazione grafica e una serie di regole per affrontare l’attività di analisi e di progetto.Già utilizzata dal Dipartimento della Difesa USA e dalle ISO
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
SADT/IDEF0Descrizione: si basa su questi concetti1) il sistema da analizzare è rappresentato mediante modelli
descritti tramite un linguaggio grafico preciso che prevede un insieme limitato di elementi per assicurare chiarezza e concisione
2) i modelli sono costruiti in termini di “oggetti “ e “attività”: flussi informativi e di trasformazione
3) l’analisi è condotta seguendo una linea gerarchica (top-down)
4) sono proposti ruoli precisi e regole definite per lo svolgimento delle attività al fine di assicurare la qualità del prodotto e la gestione efficiente del processo produttivo
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Descrizione: “è possibile dominare qualsiasi
problema, per quanto complesso, purchè sia scomposto in unità via via più piccole strutturate fra loro per rappresentare il tutto”.
SADT prevede la costruzione di modelli per descrivere i processi di un sistema
Un modello è una sequenza di diagrammi organizzata gerarchicamente dove il livello superiore rappresenta l’intero sistema e ciascun diagramma introduce una quantità limitata di dettagli.
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Nella produzione di un modello si deve tener
conto:1) contesto : definizione e delimitazione del
problema da analizzare2) scopo: finalità per cui si procede alla
produzione del modello3) punto di vista: prospettiva dalla quale il
problema è analizzato
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0Un modello è una sequenza gerarchica e
strutturata di diagrammi . Ogni diagramma si sostanzia in una rappresentazione grafica costituita da blocchi (box) connessi da frecce.
Ogni blocco rappresenta un’attività (processo) ogni freccia un dato (oggetto)
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSISADT/IDEF0
OUTPUTINPUT
CONTROLLI
ATTIVITA’
MECCANISMO
Nel box attività i dati di input sono “trasformati” in dati di output, mentre i controlli rappresentano i dati che vincolano in qualche modol’attività, il meccanismo rappresenta chi o cosa realizza l’attività, sia essaentità organizzativa sia un sistema software sia un soggetto.I box sono etichettati con verbi, le frecce con nomi.
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
SADT/IDEF0: es.la pianificazione delle competenze e dei ruoli
Riprogettare processi e ruoli
Informazioni da intervisteai vertici aziendali
Interviste di analisi organizzativa
Struttura organizzativaDati economici quantitativi aziendaliFase del business
Analisi del business e FCS
Criticità rilevatProcessi riprogettatiRuoli aziendal
Metodologia progetti/competenze
Mestiere
Verifiche aziendaliCommentiCaratteristiche delmercato di riferimento
La reingegnerizzazione dei processiTecnica più usata SADT/IDEF :
altre tecniche mutuate dall’analisi organizzativa e dall’analisidei sistemi informativi:
- diagrammi di flusso- AWA “Action Workflow Analisys”
DIAGRAMMA DI FLUSSO a blocchiNel disegno dei processi è utile cominciare con un
DIAGRAMMA AD ALTO LIVELLO che mostri il generale flusso del processo
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
SEGNALAZIONE
PROGRAMMAZIONE INTERVENTOES. PROCESSO DI
RIPARAZIONEGUASTI RIPARAZIONE
VERIFICA
DIAGRAMMA DI FLUSSO a simboli grafici (dettagliato)IL passaggio successivo è di “esplodere” ciascun blocco in
modo dettagliato
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
1
RICEZIONE GUASTO
INTERVENTO
ES. BLOCCO PROGRAMMAZIONEINTERVENTO
DIAGNOSI
COMPETENZA RETE
NO
SI
INVIO ALLA RETE
FINE
2
DIAGRAMMA a “FLUSSO DI PROCESSI”
seguono una simbologia meno codificata , si arricchiscono di passaggi e contenuti. Utilizzati per evidenziare gli scambi fra i vari enti e/o identificare quali enti saranno interessati dai cambiamenti proposti dal BPR
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
DIAGRAMMA di FLUSSO1) COSTRUIRE un diagramma di flusso ad ALTO LIVELLO prima
di costruirne uno dettagliato. I Diagrammi di flusso devono rappresentare il processo come esso è in realtà
2) dare un titolo3) datarlo4) definire i confini del processo, evidenziandone gli INPUT e gli
OUTPUT5) elencare in sequenza tutti i passaggi6) rappresentare tutte le attività presenti nel processo in esame7) evidenziare chi svolge le varie attività8) una volta accertata la precisione e la completezza del diagramma di
flusso, analizzarlo
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
ACTION WORKFLOW ANALYSIS (AWA) sviluppata dall’impresa americana Action technologies con l’obiettivo di analizzare e rappresentare un processo di lavoro descritto nei termini di rete di rapporti fra clienti e fornitori il cui obiettivo è quello di chiedere/offrire, negoziare, realizzare e controllare condizioni di soddisfazione. Tecnica sviluppata da Fernando Flores e Terry Winograd ispirati a teoria degli atti linguistici di Auston e Searle, dalla filosofia di Heidegger, dalla teoria dell’autopoiesi di Maturana e Varela.
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
ACTION WORKFLOW ANALYSIS (AWA) Descrizione: l’elemento di base è il workflow elementare
TECNICHE UTILIZZATE: PROGETTAZIONEDEI PROCESSI
Preparazione: il cliente o l’esecutorepropongono che l’esecutoreesegua il lavoro
Negoziazione/accordo: il cliente l’esecutore raggiungono un accordo sul lavoro che deve eessere eseguito
CLIENTE FORNITORE/ESECUTORECondizioni di soddisfazione
TEMPODI CICLO
Esecuzione: l’esecutoresegue il lavoro e ne dichiara il completame
Accettazione/Soddisfazione: il clientevaluta il lavoro e si dichiara soddisfatto
La reingegnerizzazione dei processiNatura dell’intervento: riprogettazione radicale
guardare ai processi come se si trattasse di ripensarli ex novo:1) mettere le attività in parallelo anziché in sequenza (forti
miglioramenti nei tempi di attraversamento)2)ricomposizione di attività frammentate: es. sportelli
polifunzionali 3) categorizzazione e differenziazione dei flussi nei processi :
es. triage cioè l’individuazione all’ingresso della gravità delpaziente nell’ambito del processo di pronto soccorso
4) eliminazione di attività che non danno valore: PERCHE’viene svolta un’attività? Es. riconciliazione dei dati nella gestione di pratiche amministrative
La reingegnerizzazione dei processiObiettivi dell’intervento: la discontinuità nelle prestazioni
1) non si limita all’analisi dei flussi operativi dei processi, considera anche aspetti organizzativi come le strutture (suddivisione delle responsabilità), le competenze, le capacità del personale, i sistemi tecnologici e informativi, i valori e la cultura organizzativa
2) difficoltà nella PA: • politiche governative, missioni istituzionali e principi generali di
diritto amministrativo sono le fondamenta del funzionamento dei processi e non possono essere modificate se non con iter complessi
• attività complessa che ha come condizione essenziale una leadership istituzionale e politica e una grande attenzione ai problemi di gestione del cambiamento (CHANGE MANAGEMENT)
• approcci integrati di innovazione di processi : combinazione di reingegnerizzazione radicale con il miglioramento incrementale
La reingegnerizzazione dei processiStrumenti: utilizzo di tecnologie informatiche integrate con
l’organizzazione
1) oltre che dalla riprogettazione organizzativa (parallelismi invece di sequenzialità, ricomposizione di mansioni, eliminazione di attività inutili ecc.) il BPR è dovuto all’introduzione di tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT), finalizzate a rendere condivise le informazioni:
• sistemi di gestione di base dati condivise: acquisizione unica e simultaneità di utilizzo
• sistemi di integrazione in rete e di telecomunicazione: decentrare attività senza rinunciare alla centralizzazione
• sistemi di supporto alle decisioni e sistemi esperti: ricomporre nellemansioni anche attività decisionali
• sistemi di identificazione e “tracciatura “ del flusso
La reingegnerizzazione dei processiIl BPR è nato come risposta alla crisi di competitività delle
aziende privateOggi la PA è attraversata da un cambiamento (riforma)
radicale
1) orientamento all’utenza: esigenze degli utenti (cittadini, imprese, collettività) accresciute : servizi sempre più efficienti, più adeguati , in grado di adattarsi alla variabilità dell’utenza, del territorio e delle altre condizioni locali
2)orientamento all’efficienza: sempre più rigorosa responsabilizzazione dei decisori pubblici sui livelli di spesa
3) pressione verso il decentramento delle funzioni amministrative (federalismo , sussidiarietà, snellimento dell’attività amministrativa)
MAGGIOR VALORE DEL “PRODOTTO” DELLA P.A.SERVIZI MIGLIORI CON LE STESSE RISORSE
La reingegnerizzazione dei processiMutamento nella P.A. nell’adozione di
meccanismi competitivi:1) competizione tra pubblici e privato2) competizione comparativa verso standard 3) competizione rispetto a vincoli tariffari e
qualitativi fissati da autorità di regolazione indipendenti
4) competizione a monte per l’assegnazione di servizi in concessione
La reingegnerizzazione dei processiProcesso vs procedimento
Procedimento amministrativo è l’insieme di atti,individuati da norme tra loro collegate e tendenti ad un unico atto conclusivo con rilevanza esterna (provvedimento)
Procedimenti amministrativi e processi hanno incomune la trasversalità rispetto alle strutture amministrative
La reingegnerizzazione dei processiProcesso vs procedimentola principale differenza è invece nel livello di generalità a cui si riferiscono
Infatti il termine processo è piuttosto generale e si presta ad essere riferito a livello diversi dell’organizzazione, mentre il procedimento amministrativo si riferisce in genere a processi operativi di livello inferiore:Un processo può essere anche l’insieme di più
procedimenti
La reingegnerizzazione dei processiAutoreferenzialitànella PA si è abituati a privilegiare la conformità alla
norma rispetto alla soddisfazione delle esigenze degli utenti
nella PA per loro missione istituzionale ci sono una molteplicità di destinatari (portatori di diversi interessi a volte contrastanti)
- la corretta identificazione dei destinatari dei processidi rengegnerizzazione è quindi un punto essenziale per il BPR nella PA
La reingegnerizzazione dei processiNormativa e progettazione dei processi amministrativi
- esistono già strumenti normativi che permettono di incidere sui vincoli normativi: il più importante di questi sono le disposizioni in materia di semplificazione dei procedimenti amministrativi (L. 59/97 art. 20)
- esistono possibilità di ottenere deroghe normative per sperimentazioni (es. attraverso progetti pilota)
- un enorme numero di vincoli normativi è dato da disposizioni interne o da regolamenti autonomi che le amministrazioni possono modificare nell’ambito della propria autonomia
La reingegnerizzazione dei processiLe fonti dell’innovazione; il BPR si colloca nel punto di
integrazione delle tre fonti
Innovazione di riforma
Innovazione di servizio
Innovazione tecnologica
BPR
La reingegnerizzazione dei processiI livelli della reingegnerizzazione dei processi
POLITICHE PROCESSI PROCEDIMENTI
La reingegnerizzazione dei processiRACCOMANDAZIONI
1. Sistema di LEADERSHIP del progetto di BPR
2. Articolazione dei diversi gruppi di lavoro
3. Organizzazione dei gruppi e gestione della documentazione di progetto
4. Impegno della consulenza
La reingegnerizzazione dei processiCASI in P.A.
1. Ministero per i Beni culturali ed Ambientali: Ufficio Centrale dei Beni Ambientali e Paesaggistici
2. INPS3. Ente Locale: rilascio concessioni
edilizie
La reingegnerizzazione dei processiCASI in P.A.
1. Ministero per i Beni culturali ed Ambientali: Ufficio Centrale dei Beni Ambientali e Paesaggistici: tempi di attuazione ridotti, maggiore qualità del servizio, più equa distribuzione dei carichi di lavoro, utilizzo di tecnologia informatica WEB, migliore immagine nei confronti dell’utente
La reingegnerizzazione dei processiCASI in P.A.
2. INPS sede periferica: processo “conto assicurato/pensionato” : appiattimento ed accorciamento della struttura, allargamento e arricchimento delle mansioni, eliminazione delle attività senza valore aggiunto
auto apprendimento interattivo: progetto “Eureka”
• Ipertesto navigabile on-line disponibile sul sito Intranet INPS delle Marche (oltre 3000 documenti tra leggi, decreti e circolari INPS relative al processo assicurato pensionato)
• Ipertesto navigabile on-line disponibile sul sito Intranet INPS delle Marche (oltre 3000 documenti tra leggi, decreti e circolari INPS relative al processo assicurato pensionato)finalitàfinalità
Progetto “Eureka”Progetto “Eureka”
• strumento di consultazione e aggiornamento normativo-procedurale a più livelli di approfondimento
• strumento di autoapprendimentointerattivo a distanza
• sussidio didattico per esperti di materia
• strumento di consultazione e aggiornamento normativo-procedurale a più livelli di approfondimento
• strumento di autoapprendimentointerattivo a distanza
• sussidio didattico per esperti di materia
destinataridestinatari• operatori di front line• neo assunti• operatori di call center INPS• esperti di materia del processo
assicurato-pensionato
• operatori di front line• neo assunti• operatori di call center INPS• esperti di materia del processo
assicurato-pensionato
apprendimento collaborativo in rete: il portale INPS della Formazione
Organizzazione di basedelle conoscenze (banca dati per la generazione, conservazione e rappresentazione dell’informazione)
Architettura di distance learning, capace di soddisfare, per ogni utente interconnesso, qualsiasi esigenza di informazione e formazione
Sistema didattico on-line, che consenta un auto apprendimento personalizzato mediante la proposta di percorsi formativi individuali