INSIDE
DI RIFIUTODI RIFIUTO
comportamenti sociali ed comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il individuali che dimostrano il dissenso degli appartenenti dissenso degli appartenenti all’organizzazione rispetto a all’organizzazione rispetto a tutte o talune prescrizionitutte o talune prescrizioni
Della struttura di Della struttura di basebase
Dei meccanismi Dei meccanismi operativioperativi
Processi sociali e Processi sociali e culturali attesiculturali attesi
Fattori in Fattori in ingressoingressoBeni/servizi in uscitaBeni/servizi in uscita
Segnalano che gli attori organizzativi Segnalano che gli attori organizzativi non si identificano non si identificano con gli elementi ed i con gli elementi ed i
processi che processi che costituiscono l’organizzazionecostituiscono l’organizzazione
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
INSIDE
DI COMPENSAZIONEDI COMPENSAZIONE
comportamenti comportamenti arbitrari/discrezionali che, inarbitrari/discrezionali che, in mancanzamancanza di indicazione da di indicazione da
parte della struttura di base o parte della struttura di base o dei meccanismi operativi o dei meccanismi operativi o
quando sono quando sono presenti indicazioni presenti indicazioni contraddittoriecontraddittorie
Costituiscono sorta di Costituiscono sorta di supplenza organizzativa supplenza organizzativa al fine di raggiungere al fine di raggiungere intuitivamenteintuitivamente gli gli
scopi presunti dell’organizzazionescopi presunti dell’organizzazione
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PROCESSI SOCIALI
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QUESTIONARIO ANALISI DI QUESTIONARIO ANALISI DI CLIMACLIMA
Da somministrare a tutto il personaleDa somministrare a tutto il personale
Elaborato dalla Dr.ssa E. Bonamini del Centro Ricerca Elaborato dalla Dr.ssa E. Bonamini del Centro Ricerca e Formazione di Padova, in collaborazione con il e Formazione di Padova, in collaborazione con il
Dipartimento Dipartimento di Medicina Ambientale e Sanità Pubblica di Medicina Ambientale e Sanità Pubblica
dell’Università degli Studi di Padovadell’Università degli Studi di Padova
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
Questionario di analisi del clima
Operatori a cui è stato somministrato: tutto il Personale dell’Unità Funzionale.
Il questionario è in forma anonima, è richiesta solamente l’indicazione della qualifica
professionale, ed è costituito da 10 domande secondo la seguente ripartizione:
la prima domanda prevede, su una serie di aspetti organizzativi, l’indicazione dei 4 che
fino ad oggi richiedono attenzione prioritaria e dei 4 che la richiederanno per il futuro;
le domande da 2 a 7 prevedono risposte con diverso livello di graduazione così definiti:
0-2 (mai), 2-4 (quasi mai), 4-6 (quasi sempre) e 6-8 (sempre) oppure 1-4 (sono in
disaccordo e 5-8 (sono d’accordo);
la domanda 8 chiede di indicare gli obiettivi della formazione ritenuti prioritari;
la domanda 9 propone una risposta aperta;
la domanda 10 di associare un valore numerico a frasi in relazione alla loro veridicità
percepita dall’operatore.
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PROCESSI SOCIALI
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QUESTIONARIO ANALISI DI QUESTIONARIO ANALISI DI CLIMACLIMA
QUESTIONARIO PER L'ANALISI DI CLIMA Qualifica professionale_____________________________________________________________ 1) Quali ritiene siano fino ad oggi gli aspetti organizzativi di prioritaria importanza, cui occorre
che la sua azienda rivolga particolare impegno ? E se guardiamo al futuro, quali saranno di prioritaria importanza per la sua azienda ? Indichi i 4 aspetti che fino ad oggi richiedono attenzione prioritaria e i 4 che la richiederanno domani.
Presente Futuro 1) Qualità del prodotto/servizio 2) Capacità d'innovazione del prodotto/servizio 3) Clima interno 4) Qualità del personale 5) Rinnovamento tecnologico del prodotto/processo 6) Realizzazione di nuove forme organizzative 7) Capacità e competenza della dirigenza 8) Efficacia della comunicazione interna 9) Rapidità di risposta ai bisogni degli utenti 10) Gestione delle persone 11) Orientamento al Servizio ( interno / esterno) 12) Altro (specificare)
2) Come valuta il modo di funzionare dell'organizzazione ? Per ciascuna delle situazioni elencate di seguito indichi con quale frequenza si verifica nella sua realtà di lavoro.
Mai / Sempre / quasi mai quasi sempre
1) Rapporti interpersonali improntati ad un effettivo spirito di collaborazione
2) Opportunità di carriera 3) Valutazione chiara, esplicita e continuativa 4) Occasioni di formazione finalizzate alla propria crescita
professionale 5) Occasione di dialogo con i vertici 6) Doversi attenere in modo rigido alle procedure 7) Insufficiente chiarezza circa finalità e responsabilità affidate 8) Carico di lavoro eccessivo 9) Non poter prendere decisioni in modo veramente autonomo 10) Sufficiente chiarezza circa le priorità di vari obiettivi / compiti
affidati 11) Impegni di lavoro che lasciano troppo poco tempo da dedicare
alla propria vita privata 12) Dover dipendere da altri in modo fin troppo vincolante per
l'adempimento degli obiettivi 13) Scarso impegno da parte dei Responsabili del Servizio o del
settore 14) Gestione retributiva meritocratica e obiettiva 15) Contenuti di lavoro stimolanti ed arricchenti professionalmente 16) Mobilità in ruoli ed attività diversi 17) Altro (specificare)
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
3) Come si svolgono le relazioni con capi, colleghi ed altri enti nella sua realtà di lavoro ? NON D'ACCORDO
D'ACCORDO 1) E' facile esprimere un mio parere al mio capo 2) L'azienda mi garantisce sviluppo professionale 3) Se parlo con i responsabili di altri enti ottengo risposte concrete
e veloci 4) Il mio responsabile mi incoraggia a formulare proposte di
miglioramento 5) Ciascuno in azienda è preso dal proprio lavoro e non ha tempo
da dedicare agli altri 6) Quando mi serve riesco a trovare nei colleghi l'aiuto
professionale che mi occorre 7) Nel mio rapporto con l'azienda mi sento considerato come
persona 8) So cosa mi chiede l'azienda e mi sento in grado di rispondere
positivamente a queste richieste 9) Riconosco al mio responsabile la capacità di motivarmi nel fare
al meglio il mio mestiere 10) Quando parlo con un collega ci intendiamo con facilità 11) Quando ne ho necessità ottengo collaborazione dai colleghi di
altri enti 12) Nel mio rapporto con l'azienda mi sento appressato come
professionista 13) Quando mi rivolgo ai responsabili esterni alla mia azienda li
trovo attenti e disponibili 14) Nei rapporti di lavoro mi sento integrato con i colleghi di altri
enti 15) Altro (specificare)
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 2 3 4 5 6 7 8
4) Nell'organizzazione dove lavoro, sul piano personale, mi sento: Mai / Sempre /
quasi mai quasi sempre 01) In forma e con una carica vitale che facilmente si rinnova 02) Indifferente ed apatico, poco disposto ad impegnarmi 03) Senza particolari ansie e timori nell'accettare i possibili rischi
connessi al lavoro 04) Nelle condizioni di non poter esprimere le proprie potenzialità 05) Pessimista per l'incertezza che presenta il futuro 06) In possesso di reali prospettive di sviluppo
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 3 4 5 6 7 8
5) Nello svolgimento del proprio ruolo, mi sento:
Mai / Sempre /
quasi mai quasi sempre 01) incline a superare schemi già adottati, anche se superati 02) pieno di idee e proposte concrete per raggiungere i traguardi
stabiliti 03) nella condizione di lavorare in modo dispersivo ed inefficace 04) concreto e pragmatico nel decidere e nell'agire 05) procedere al rallentatore verso il raggiungimento degli obiettivi
prefissati 06) portato a disperdermi in discussioni astratte e superficiali
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
6) Nel rapporto con gli altri, mi sento: Mai / Sempre /
quasi mai quasi sempre 01) Per proprio conto, senza obiettivi da condividere 02) Portato ad impostare i rapporti in termini strumentali anziché di
effettiva collaborazione 03) Parte di un gruppo unito e coeso, capace di raggiungere risultati
positivi 04) Costretto ad assumere atteggiamenti difensivi, badando
soprattutto a non esporsi in prima persona 05) Poco disponibile a mettersi veramente "in sintonia" con gli altri 06) A contatto con persone che esprimono con franchezza le
proprie idee e opinioni
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
7) Più in generale, nell' organizzazione dove lavoro, mi sento: Mai / Sempre /
quasi mai quasi sempre 01) Convinto dell'importanza della partecipazione di ciascuno per il
conseguimento dei risultati 02) Convinto che i risultati conseguiti passino inosservati e siano
comunque considerati scontati 03) Veramente "parte" dell'organizzazione 04) Realmente motivato a dare il meglio di me stesso 05) Nella necessità di adottare atteggiamenti conformistici 06) Valorizzato, rispetto alle proprie capacità e potenzialità
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
7) Considerando le evoluzioni in atto nella sua attività lavorativa, quali sono le principali esigenze di formazione delle persone ? Indichi quali sono, secondo lei, le principali priorità degli obiettivi e delle modalità formative.
OBIETTIVI DELLA FORMAZIONE: indichi i 4 che ritiene prioritari 1) Sviluppare l'orientamento al servizio del cliente 2) Migliorare le competenze tecnico-specialistiche 3) Diffondere sensibilità e strumenti per la gestione economica delle attività 4) Rafforzare le capacità di lavoro in team 5) Sviluppare le capacità gestionali e/o organizzative 6) Migliorare le conoscenze delle politiche aziendali 7) Sviluppare le potenzialità individuali 8) Migliorare le conoscenze sulle altre funzioni interne all'organizzazione 9) Sviluppare le capacità di valorizzazione e gestione dei propri collaboratori 10) Trasmettere i valori e la cultura dell'azienda 11) Sviluppare le capacità di lavorare per processi in modo interfunzionale 12) Altro (specificare)
8) Quali altre osservazioni, proposte, suggerimenti, critiche ritiene utile e importante esporre in
relazione alla sua attuale realtà di lavoro ?
___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________
Metta un numero vicino alle lettere sottostanti, a seconda di quanto Lei crede che la frase sia vera. La somma dei numeri di ciascuna coppia di lettere deve essere 10. 1) a) La maggior parte delle persone ottiene una buona prestazione solo quando è Strettamente sorvegliata
b) il livello delle prestazioni della maggior parte delle persone è mantenuto o migliorato quando viene data loro la possibilità e la libertà di gestire le loro prestazioni
2) a) alla maggior parte delle persone piace lavorare e fare un buon lavoro b) al dipendente medio non piace lavorare; eviterebbe di lavorare se potesse, o farebbe solo lo stretto necessario 3) a) il dipendente medio vuole maggiori responsabilità b) il dipendente medio evita di assumersi responsabilità 4) a) se si dà loro l'opportunità, la maggior parte delle persone fissa per sé stessa degli standard più elevati rispetto a quelli fissati dal loro superiore b) se alle persone si dà l'opportunità di fissare gli standard, essi fissano per sé stessi degli standard inferiori rispetto a quelli fissati dal loro superiore 5) a) i dipendenti lavorano solo se non ci sono conseguenze negative per le prestazioni scadenti b) i dipendenti lavorano solo se ricevono un riconoscimento per una buona prestazione
6) a) il denaro è un elemento motivazionale molto forte per la maggior parte dei lavoratori, indipendentemente dalle loro mansioni b) un lavoro interessante e stimolante costituisce la maggiore motivazione per la maggior parte del lavoratori
7) a) la maggior parte dei dipendenti non ha la creatività e a fantasia necessarie per essere
più produttivi e migliorare la qualità del loro lavoro b) la maggior parte dei dipendenti ha la creatività e a fantasia necessarie per essere più produttivi e migliorare la qualità del loro lavoro
8) a) la maggior parte dei dipendenti vuole partecipare alle decisioni che riguardano il
miglioramento delle loro prestazioni b) la maggior parte dei dipendenti non partecipa in modo significativo alle decisioni che riguardano il miglioramento delle loro prestazioni
9) a) se diamo loro l'opportunità di fornire suggerimenti, la maggior parte dei dipendenti
ha delle idee migliori, rispetto a quelle dei superiori, su come migliorare le proprie prestazioni b) la maggior parte dei dipendenti non ha una visione d'insieme necessaria per esprimere delle buone idee su come migliorare le proprie prestazioni
10) a) la maggior parte dei dipendenti è refrattaria ai cambiamenti che riguardano il modo
di svolgere un determinato lavoro b) se diamo loro l'opportunità di partecipare alle decisioni sulle modalità di cambiamento, la maggior parte dei dipendenti si dente stimolata dalla sfida
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PROCESSI SOCIALIPROCESSI SOCIALI
Risultati delle rilevazioni
Analisi del clima: rilevato nell’Unità Funzionale Igiene e Sanità Pubblica della Zona Mugello
Azienda USL n° 10 Firenze.
Al questionario somministrato, ha risposto tutto il personale (11 componenti) presente nel
servizio.
Con il grafico sotto riportato viene mostrata in termine percentuale la composizione di detto
personale.
Criteri di raccolta dei dati - Valutazione: in considerazione dell’esiguo numero di personale
presente all’interno della struttura in esame, si ritiene opportuno procedere alla raccolta dei dati,
per la successiva analisi, attraverso tutti i questionari somministrati quale valutazione complessiva
del clima percepito e non ripartita fra i singoli profili professionali.
Al fine di rappresentare in questo contesto di analisi organizzativa quanto rilevato, si è
proceduto a selezionare per ciascun quesito le principali indicazioni emerse sia relativamente agli
aspetti vissuti come positivi sia verso quelli opposti.
Per procedere a quanto sopra è stato pertanto scelto di moltiplicare il numero degli
operatori presenti nella struttura, undici, per i valori riferiti al parametro massimo, otto, e al
parametro minimo, uno; con tale metodica pertanto il valore di ottantotto rappresenterà il
potenziale valore massimo espresso ed il valore di undici il potenziale valore minimo.
In considerazione del numero di risposte per ciascun quesito previsto saranno riportate
nella valutazione solo un numero di risposte rappresentative dei valori massimi e di valori minimi.
Dalla presente metodologia valutativa è escluso il primo quesito in quanto per il medesimo
non è prevista graduazione numerica dei parametri; pertanto in tale occasione saranno riportati gli
aspetti maggiormente citati.
27%
55%
18%
Ruolo medico Ruolo tecnico-sanitario Ruolo amministrativo
1) Quali ritiene siano fino ad oggi gli aspetti organizzativi di prioritaria importanza, cui occorre che la sua azienda rivolga particolare impegno? E se guardiamo il futuro quali saranno di prioritaria importanza per la sua azienda?... Per il presente (valore massimo 11, corrispondente al valore segnalato da tutto il personale) Efficacia nella comunicazione interna 11 Capacità e competenze della dirigenza 10 Rinnovamento tecnologico del prodotto/servizio 9 Rapidità di risposte ai bisogni degli utenti 9 Per il futuro (valore massimo 11, corrispondente al valore segnalato da tutto il personale) Rapidità di risposte ai bisogni degli utenti 11 Capacità e competenze della dirigenza 10 Qualità del prodotto/servizio 10 Realizzazione di nuove forme organizzative 9
2) Come valuta il modo di funzionare dell’organizzazione? (viene indicata la frequenza di verificarsi nella realtà lavorativa) Aspetti massimi:
1. Scarso impegno da parte dei responsabili del servizio o del settore 67 2. Rapporti personali improntati ad effettivo spirito di collaborazione 61 3. Insufficiente chiarezza circa finalità e responsabilità affidate 58 4. Carico di lavoro eccessivo 58
Aspetti minimi:
1. Occasione di dialogo con i vertici 16 2. Sufficiente chiarezza circa le priorità di vari obiettivi/compiti 17 3. Gestione retributiva meritocratica e obiettiva 19 4. Opportunità di carriera 20
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3 4
6761
58 58
16 17 19 20
sempre/quasi sempre mai/quasi mai
INSIDE
STILI MANAGERIALISTILI MANAGERIALI
UMANOUMANO
Il principio di fondo è quello di mantenere delle buone Il principio di fondo è quello di mantenere delle buone relazioni fra tutti i componenti la struttura organizzativarelazioni fra tutti i componenti la struttura organizzativa
Si esercita mediante la dovuta attenzione agli obiettivi ed Si esercita mediante la dovuta attenzione agli obiettivi ed ai risultatiai risultati
Il Capo si interessa maggiormente alla valorizzazione del Il Capo si interessa maggiormente alla valorizzazione del “fattore umano”, anche se difficilmente riesce ad aiutare “fattore umano”, anche se difficilmente riesce ad aiutare a far crescere professionalmente persone con bassa a far crescere professionalmente persone con bassa maturitàmaturità
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
INSIDE
STILI MANAGERIALISTILI MANAGERIALI
FORMALISTAFORMALISTA
Il principio di fondo è l’attenersi scrupolosamente alle leggi e gli Il principio di fondo è l’attenersi scrupolosamente alle leggi e gli ordinamenti che regolano la struttura organizzativa e che ordinamenti che regolano la struttura organizzativa e che presuppongono l’esistenza di un rapporto gerarchicopresuppongono l’esistenza di un rapporto gerarchico
Si esercita mediante il comando ed il controllo in modo da Si esercita mediante il comando ed il controllo in modo da preordinare e distribuire i compiti fra il personale subordinatopreordinare e distribuire i compiti fra il personale subordinato
Il Capo impone le sue decisioni, avendo a riferimento Il Capo impone le sue decisioni, avendo a riferimento l’osservanza delle norme, l’alta formalizzazione, la scarsa l’osservanza delle norme, l’alta formalizzazione, la scarsa partecipazione dei subordinatipartecipazione dei subordinati
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
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STILI MANAGERIALISTILI MANAGERIALI
REALIZZATOREREALIZZATORE
Il principio di fondo è quello di ottenere il massimo rendimento, Il principio di fondo è quello di ottenere il massimo rendimento, utilizzando nel miglior modo possibile il fattore tempoutilizzando nel miglior modo possibile il fattore tempo
Si esercita mediante rapporti interpersonali fluidi ed informaliSi esercita mediante rapporti interpersonali fluidi ed informali
Il Capo assume la figura di leader ed esercita un ruolo di Il Capo assume la figura di leader ed esercita un ruolo di orientamento all’obiettivo e di valorizzazione delle competenze orientamento all’obiettivo e di valorizzazione delle competenze professionali dei propri subordinati, al fine di ottenere da loro professionali dei propri subordinati, al fine di ottenere da loro stessi un alto rendimento, in modo da raggiungere risultati stessi un alto rendimento, in modo da raggiungere risultati efficienti ed efficaciefficienti ed efficaci
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
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STILI MANAGERIALISTILI MANAGERIALI
PARTECIPATIVOPARTECIPATIVO
Il principio di fondo è il coinvolgimento del personale subordinato Il principio di fondo è il coinvolgimento del personale subordinato nel processo decisorionel processo decisorio
Si esercita mediante i principi della delega e dell’autocontrolloSi esercita mediante i principi della delega e dell’autocontrollo
Il Capo assume la figura di leader ed esercita un ruolo di Il Capo assume la figura di leader ed esercita un ruolo di impulso e di coordinamento nei confronti del personale impulso e di coordinamento nei confronti del personale assegnato alla propria struttura organizzativa, favorendo il lavoro assegnato alla propria struttura organizzativa, favorendo il lavoro di gruppo, l’autonomia professionale, la partecipazione ed il di gruppo, l’autonomia professionale, la partecipazione ed il consensoconsenso
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
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QUESTIONARIO STILI QUESTIONARIO STILI MANAGERIALIMANAGERIALI
Da somministrare a tutto il personaleDa somministrare a tutto il personale
Elaborato dalla Dr.ssa E. Bonamini del Centro Ricerca Elaborato dalla Dr.ssa E. Bonamini del Centro Ricerca e Formazione di Padova, in collaborazione con il e Formazione di Padova, in collaborazione con il
Dipartimento Dipartimento di Medicina Ambientale e Sanità Pubblica di Medicina Ambientale e Sanità Pubblica
dell’Università degli Studi di Padovadell’Università degli Studi di Padova
PROCESSI SOCIALI
PROCESSI SOCIALI
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QUESTIONARIO STILI QUESTIONARIO STILI MANAGERIALIMANAGERIALI
QUESTIONARIO SULLE CARATTERISTICHE DEGLI STILI MANAGERIALI
Di seguito vengono considerate 14 variabili di comportamento organizzativo. Per ciascuna variabile vengono elencati 4 comportamenti differenti, ciascuno caratterizzante uno stile manageriale. Per ognuna delle 14 variabili associare a ciascuno dei 4 comportamenti elencati il corrispondente stile manageriale: 1) Prevalentemente si rapporta con gli altri:
a) correggendo b) accettando c) dominando d) unendosi
2) Comunica con gli altri prevalentemente:
a) dando ordini verbali b) verbalmente c) facendo riunioni d) inviando comunicazioni scritte
3) Nel suo ambiente le comunicazioni: a) vanno dall'alto verso i subordinati b) sono scarse in tutte le direzioni c) sono a due vie: dal capo verso i subordinati e viceversa d) vanno dai subordinati verso l'alto
4) La sua prospettiva di tempo: a) è al passato b) è indifferente c) è proiettata verso il futuro d) vive nel presente
5) Si identifica con: a) l'organizzazione b) i colleghi c) i subordinati d) i superiori e la tecnologia
6) Esprime giudizi sui subordinati in base:
a) alla loro produttività b) alla loro disposizione a lavorare nel gruppo c) alla loro osservanza alle regole d) alla loro comprensione per le persone
7) Rispetto al capo, il personale: a) esegue i compiti assegnati b) collabora c) si sente sicuro d) aderisce completamente
1) La sua reazione all'errore è: a) aumentare i controlli b) lasciar correre c) punire d) apprendere da
2) In caso di conflitto: a) diventa dipendente e depresso b) evita di prendere decisioni c) si ritira e fa riferimento alle regole d) domina e sfrutta
3) Il problema tipico dei subordinati è quello di: a) non avere direttive b) non avere riconoscimenti c) non avere informazioni d) non avere indipendenza
4) Lei sottovaluta le: a) aspettative del personale b) le necessità di azione indipendente del personale c) le necessità di innovare d) le necessità dell'organizzazione e della tecnologia
5) Le sue grandi debolezze sono: a) è schiavo delle regole b) il sentimentalismo c) la lotta senza necessità d) l'uso inappropriato della partecipazione
6) Lei ha timore, per quanto riguarda sé stesso, di essere: a) respinto dagli altri b) privato del potere c) incapace d'interessare gli altri al lavoro d) emotivo, debole e dipendente
7) Lei ha timore che gli altri: a) producano poco b) siano in conflitto tra di loro e con Lei c) siano insoddisfatti d) provochino deviazioni dal sistema e si comportino in forma irrazionale
Questionario sulle caratteristiche degli stili manageriali
Operatori a cui è stato somministrato: Tutto il personale dell’Unità Funzionale.
Il questionario è in forma anonima ed è composto di 14 domande relative ai comportamenti
ed atteggiamenti che caratterizzano lo stile di leadership; ogni domanda ha 4 possibili risposte, al
compilatore viene richiesto di scegliere solo una fra le 4 risposte disponibili.
Criteri di raccolta dei dati – Valutazione: ciascuna delle quattordici domande del questionario sulle
caratteristiche degli stili manageriali prevedeva quattro diverse possibili risposte, queste a loro
volta miravano sostanzialmente a ricondurre a quattro diversi stili di direzione.
Nella griglia di correzione, che non è stata consegnata al compilatore, ad ogni risposta
corrisponde uno dei 4 stili di leadership di riferimento e la valutazione delle risposte ha la finalità di
individuare lo stile o il mix di più stili che prevalgono nei questionari riconsegnati e riconducibili ai
seguenti stili di direzione:
FFFOOORRRMMMAAALLLIIISSSTTTAAA --- PPPAAARRRTTTEEECCCIIIPPPAAATTTIIIVVVOOO --- RRREEEAAALLLIIIZZZZZZAAATTTOOORRREEE ––– UUUMMMAAANNNOOO
Sulla base delle 154 risposte espresse, sono stati rilevati i seguenti risultati:
FORMALISTA PARTECIPATIVO REALIZZATORE UMANO
99 34 13 8
INSIDE SISTEMA ORGANIZZATIVO SISTEMA ORGANIZZATIVO CHIUSOCHIUSO
(esercito, carceri)(esercito, carceri)
•STRUTTURA DI BASE:
è rigida e definita; rappresenta l’impianto è rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinantepiù determinante
• Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i codificati per tutta la scala gerarchica, ma i
controlli della devianza sono applicati solo ai bassi controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchialivelli della gerarchia
• Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualitàmassimo grado di rigidità e ritualità
INSIDE SISTEMA SISTEMA PATERNALISTICOPATERNALISTICO
(imprese padronali)(imprese padronali)
• Struttura di base: presente in modo sfumatopresente in modo sfumato
• Meccanismi operativi: genericamente definiti e comunque i vertici genericamente definiti e comunque i vertici
possonopossono
derogare rispetto alle normederogare rispetto alle norme
•PROCESSI SOCIALI:
il vertice tende a controllare in termini il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processiadattivi tutti i processi
INSIDE SISTEMA SISTEMA BUROCRATICOBUROCRATICO
(enti pubblici)(enti pubblici)
• Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi
chiusichiusi
•MECCANISMI OPERATIVI:
rigidi e burocratici (procedure di controllo rigidi e burocratici (procedure di controllo ritualizzate)ritualizzate)
• Processi sociali: proceduralizzati in termini adattiviproceduralizzati in termini adattivi
INSIDESISTEMA SISTEMA
TECNOCRATICOTECNOCRATICO/EFFICIENTISTA/EFFICIENTISTA
(organizzazioni aziendali ad alta efficienza)(organizzazioni aziendali ad alta efficienza)• Struttura di base: più elastica all’organizzazione definisce funzioni ed più elastica all’organizzazione definisce funzioni ed
obiettiviobiettivi
• Meccanismi operativi: numerosi, complessi, elastici formano un numerosi, complessi, elastici formano un
reticolo di funzionamentoreticolo di funzionamento
• Processi sociali: di notevole importanza e rilevanzadi notevole importanza e rilevanza
INSIDE
• Struttura di base: poca rilevanzapoca rilevanza
SISTEMA SOCIO-SISTEMA SOCIO-CULTURALECULTURALE
(movimenti d’azione, partiti nascenti)(movimenti d’azione, partiti nascenti)
• Meccanismi operativi: in minima partein minima parte
•PROCESSI SOCIALI:
grossa forza di incidenza nei momenti grossa forza di incidenza nei momenti “vincenti”, dei valori professati e praticati, “vincenti”, dei valori professati e praticati, degrado nei momenti in cui i “valori guida“ degrado nei momenti in cui i “valori guida“ non tengono insieme il sistemanon tengono insieme il sistema
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
Ciò che costituisce il Ciò che costituisce il “prodotto“prodotto
finito” e tangibile finito” e tangibile dell’organizzazionedell’organizzazione
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
Produzione di beni e serviziPrestazioni, esami, educazione, formazione (interna ed Prestazioni, esami, educazione, formazione (interna ed
esterna)esterna)
PRODOTTI FINITI DELLA
PREVENZIONE
PRODOTTI FINITI DELLA
PREVENZIONE
Una prestazione, Una prestazione, anche complessa, in anche complessa, in
grado di costituire una grado di costituire una risposta completa ed risposta completa ed
appropriata ad un appropriata ad un determinato bisogno determinato bisogno sanitario espresso sanitario espresso
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
PRODOTTI FINITI DELLA PREVENZIONEPRODOTTI FINITI DELLA PREVENZIONE
LEA NAZIONALILEA NAZIONALIPrestazioni e servizi che Prestazioni e servizi che il SSN garantisce a tutti i il SSN garantisce a tutti i
cittadinicittadini
LEA NAZIONALILEA NAZIONALIPrestazioni e servizi che Prestazioni e servizi che il SSN garantisce a tutti i il SSN garantisce a tutti i
cittadinicittadini
LEA REGIONALILEA REGIONALI
Elencati nel PSR 2008-Elencati nel PSR 2008-2010 Allegato 12010 Allegato 1
LEA PREVENZIONELEA PREVENZIONE
Elencati nel PSR 2008-Elencati nel PSR 2008-2010 Allegato 12010 Allegato 1
PRODOTTO FINITO PRODOTTO FINITO (OUTPUT)(OUTPUT)
RISPOSTA ATTESA RISPOSTA ATTESA (OUTCOME)(OUTCOME)
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
PRODUZIONE DI BENI E SERVIZIPRODUZIONE DI BENI E SERVIZI
Prodotto finitoProdotto finito PrestazionePrestazione N° N°
prestazioniprestazioni
Autorizzazioni e certificazioni sanitarie su fitofarmaci,additivi alimentari e sulla produzione, commercio, trasporto, vendita e somministrazione di alimentie bevande.
Autorizzazioni sanitarie 338
pareri preventivi 58
Certificazioni vendita fitosanitari 6
Certificazioni per esportazione e certificazioni non commestibilità
63
Controllo igienico-sanitario nei settori della produzione, trasformazione, conservazione, commercializzazione, trasporto, deposito, distribuzione e somministrazionedegli alimenti e bevande, comprese le acque minerali;
sopralluogo 170
Campionamento ed esecuzione dei controlli analitici secondo la tipologia degli alimenti e delle bevande,delle acque destinate al consumo umano, delle acque termali e degli impianti natatori
alimenti, bevande e acque minerali
336
acque potabili 1259
acque termali 8
piscine 206
Consulenza micologica gratuita alla cittadinanza per il riconoscimento dei funghi raccolti ai fini della commestibilità
certificazione 32
Collaborazione con la struttura sanitaria per laconsulenza in caso di intossicazione da funghi
Indagine epidemiologica 1
Sistema Allerta ( su attivazione della regione) controlli 22
Prodotto finitoProdotto finito PrestazionePrestazione Realtà coinvoltaRealtà coinvoltaN° prestazioniN° prestazioni
20032003 20042004 20052005
Prevenzione nella Prevenzione nella collettività degli squilibri collettività degli squilibri nutrizionali qualitativi e nutrizionali qualitativi e quantitativiquantitativi
Acquisizione e Acquisizione e valutazione delle valutazione delle tabelle dietetiche e/o tabelle dietetiche e/o dei menù utilizzatidei menù utilizzati
Ristorazione Ristorazione scolasticascolastica 55 66 88
Ristorazione Ristorazione collettiva nelle collettiva nelle case di riposocase di riposo
11 11 11
MenseMenseospedaliereospedaliere 00 00 00
Interventi di carattere Interventi di carattere educativo formativo, educativo formativo, rivolti alla popolazione rivolti alla popolazione con specifici accordi di con specifici accordi di programma coinvolgendo programma coinvolgendo Enti, Associazioni e Enti, Associazioni e mondo della scuolamondo della scuola
Progettazione Progettazione intervento a carattere intervento a carattere provinciale di provinciale di educazione alimentareeducazione alimentare
Popolazione in Popolazione in età scolareetà scolare -- -- 11
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
Dati di produttivitàCongruenza con la domanda dei bisogni espressi e/o latentiCongruenza con la domanda dei bisogni espressi e/o latenti
Tempi di esecuzione, trend delle attivitàTempi di esecuzione, trend delle attività
Flussi informativi
I tempi di esecuzione delle prestazioni, previsti per l’esecuzione delle attività proprie del Servizio
si diversificano in relazione alla prestazione richieste:
L’accesso alle certificazioni ed alla vaccinazioni non prevede lista d’attesa e/o di
prenotazione, (per le vaccinazioni obbligatori a minori i genitori sono avvisati
telefonicamente) pertanto l’utente ottiene quanto richiesto contingibilmente all’accesso al
Servizio.
Autorizzazioni e pareri igienico sanitari, sono espressi prevedendo il rispetto dei tempi
indicati dalla normativa di riferimento.
Esposti, segnalazioni, ecc. la priorità degli accertamenti è in relazione all’urgenza e
comunque non superiore ad un mese dalla richiesta.
Trend delle attività: il numero sia delle prestazioni e dei Servizi erogati sia dei dati di produttività,
successivamente alla riforma sanitarie e del processo di aziendalizzazione, ha teso ad adeguarsi
ad un livello quantitativo delle prestazioni mediamente standard per tutto l’ambito territoriale. Nel
corso degli ultimi cinque anni invece tali valori sono tornati tendenzialmente a crescere
mediamente fino al 5% annuo fino a stabilizzati nell’anno appena trascorso ed in quello in corso
sui valori sopra citati. Tale risultato mirato al mantenimento delle prestazioni e delle attività è da
considerare positivo in relazione alle avvenute riduzioni della forza lavoro.
Flussi Informativi
Per l’Igiene e Sanità Pubblica è previsto un debito informativo relativo costituito
tendenzialmente da report obbligatori, legati ai vari aspetti delle singole articolazioni funzionali ed
operative e riferibili alle proprie attività istituzionali quali: alimenti, acque, malattie infettive ed
epidemiologia e vaccinazioni. Tali attività vengono quindi relazionate a frequenza variabile sia
quale debito esterno verso altri enti (Regione Toscana), sia quale debito interno (strutture
Aziendali)
Attraverso le sottostanti tabelle viene riportata la succitata “reportistica” di debito informativo.
REPORT ESTERNI FREQUENZA DESTINATARIO
Controllo ufficiale prodotti alimentari (modello A) ANNUALE REGIONE
Riepilogo programma regionale controllo residui fitosanitari
ANNUALE REGIONE
Riepilogo acqua destinata al consumo umano ANNUALE REGIONE
Riepilogo ispezioni e campioni cosmetici SEMESTRALE REGIONE
Riepilogo ricerche anticorpi HIV MENSILE REGIONE
Riepilogo notifiche epatite acute MENSILE REGIONE
Scheda notifiche malattie infettive classe I IMMEDIATA REGIONE
Riepilogo notifiche malattie infettive classe II;III;IV MENSILE REGIONE
Riepilogo notifiche malattie infettive classe V ANNUALE REGIONE
Riepilogo vaccinazioni antiepatite B TRIMESTRALE REGIONE
Riepilogo vaccinazioni contro morbillo, parotite, rosolia ANNUALE REGIONE
Riepilogo vaccinazioni antinfluenzali FINE PERIODO REGIONE
Riepilogo TBC contatti (software SIMI) ANNUALE REGIONE
REPORT INTERNI FREQUENZA DESTINATARIO
Riepilogo programma attività TRIMESTRALE DIPARTIMENTO
Indicatori di budget dipartimentali SEMESTRALE DIPARTIMENTO
Riepilogo programmi specifici attività U.F. TRIMESTRALE UNITA’ FUNZIONALE
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
Sviluppo organizzativo e delle risorse umaneAttività di ricerca, percorsi di carriera, Attività di ricerca, percorsi di carriera, motivazione, professionalità maturate, motivazione, professionalità maturate,
formazione e sviluppo scientifico, valutazione formazione e sviluppo scientifico, valutazione e revisione della qualitàe revisione della qualità
Pubblicazioni
Sviluppo risorse umane
Quale output è possibile produrre uno sviluppo delle risorse umane attraverso i percorsi di
carriera, professionalità acquisite e/o in acquisizione, formazione, sviluppo scientifico, ed attività di
ricerca, motivazioni del personale, ecc.
ATTIVITA' DI FORMAZIONE INTERNA N° ore
Partecipazione in qualità di discenti a corsi, seminari, congressi ecc. 180
Partecipazione in qualità di docenti a corsi, seminari, congressi ecc 214
Livello di motivazione
Il livello di motivazione professionale del personale Tecnico sanitario è buono ed è
rilevabile attraverso il conseguimento, in forma privata, dal parte di due operatori della laurea di
primo livello in Tecniche della Prevenzione, mentre il Coordinatore dei Tecnici della Prevenzione
ha conseguito Master in management delle professioni sanitarie della Prevenzione e quest’anno la
Laurea Magistrale in Scienze delle Professioni Sanitarie della Prevenzione.
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
Gestione efficace ed efficiente delle risorse
Corretto impiego ed sicurezza di attrezzature Corretto impiego ed sicurezza di attrezzature ed ambienti, nel rispetto dell’economicità e ed ambienti, nel rispetto dell’economicità e
delle priorità istituzionalidelle priorità istituzionali
Fruibilità e caratteristiche dei prodotti e servizi Fruibilità e caratteristiche dei prodotti e servizi offerti offerti
(spot e/o campagne informative)(spot e/o campagne informative)
Informazioni organizzative
Rispetto dei diritti e dei doveri dei lavoratori
FATTORI IN USCITA
FATTORI IN USCITA
OUTPUT
ImmagineSondaggi rispetto al gradimento, gentilezza e Sondaggi rispetto al gradimento, gentilezza e
professionalità degli operatori, soddisfacimento professionalità degli operatori, soddisfacimento delle richieste degli utentidelle richieste degli utenti
Prodotti non prevedibiliPersonale (lamentele degli utenti, elevati tassi di Personale (lamentele degli utenti, elevati tassi di
assenteismo, elevato turnover, richieste di trasferimento, assenteismo, elevato turnover, richieste di trasferimento, deprofessionalizzazione di categorie professionali o di deprofessionalizzazione di categorie professionali o di
singoli soggetti) singoli soggetti) Risorse materiali (materiale scaduto, giacenze eccessive, Risorse materiali (materiale scaduto, giacenze eccessive,
strumentazioni inadeguate – rotte)strumentazioni inadeguate – rotte)Ambiente (produzione di rifiuti, sopraggiunte inaccessibilità) Ambiente (produzione di rifiuti, sopraggiunte inaccessibilità)
OUTCOME OUTCOMEOUTCOMEOUTCOMEOUTCOME
Risultati conseguiti in Risultati conseguiti in termini di salutetermini di salute
e/o di obiettivi raggiuntie/o di obiettivi raggiunti
EFFICACIA del grado di soddisfacimento quali-quantitativo del grado di soddisfacimento quali-quantitativo
dei bisogni sanitari ed il grado di attuazione dei bisogni sanitari ed il grado di attuazione degli obiettivi di coerenza fra questi ultimi ed i degli obiettivi di coerenza fra questi ultimi ed i
programmiprogrammi
OUTCOME OUTCOMEOUTCOMEOUTCOMEOUTCOME
Tale fattore deriva da una serie Tale fattore deriva da una serie di di OUTPUTOUTPUT che ne permettono il che ne permettono il
raggiungimentoraggiungimento
SERVIZI DELLAPREVENZIONE
strumenti che, attraverso l’erogazione di outputoutput rispondono a bisogni
specifici rilevati e definiti a livello del Piano Sanitario
Nazionale e dei Piani Sanitari Regionali
che concorrono contemporaneamente al
miglioramento dello stato di salute nonché degli stili di
vita
OUTCOME
LA RILEVAZIONE LA RILEVAZIONE DEGLI OUTCOME DEI DEGLI OUTCOME DEI
SINGOLI SERVIZI SINGOLI SERVIZI
LA RILEVAZIONE LA RILEVAZIONE DEGLI OUTCOME DEI DEGLI OUTCOME DEI
SINGOLI SERVIZI SINGOLI SERVIZI
E’ COMPLESSA
in un contesto così in un contesto così limitato la valutazione limitato la valutazione
statistica tende ad statistica tende ad essere ridotta tanto da essere ridotta tanto da non diluire i possibili non diluire i possibili
margini di erroremargini di errore
OUTCOME
LA RILEVAZIONE LA RILEVAZIONE DEGLI OUTCOME DEI DEGLI OUTCOME DEI
SINGOLI SERVIZI SINGOLI SERVIZI
LA RILEVAZIONE LA RILEVAZIONE DEGLI OUTCOME DEI DEGLI OUTCOME DEI
SINGOLI SERVIZI SINGOLI SERVIZI
Tali difficoltà spesso portano Tali difficoltà spesso portano ad adagiarsi sullaad adagiarsi sulla mera mera
elencazione delle “attività” elencazione delle “attività” svoltesvolte senza interrogarsi se senza interrogarsi se
queste rappresentino o meno un queste rappresentino o meno un risultato in termini di salute per risultato in termini di salute per
la popolazionela popolazione
OUTCOME OUTCOMEOUTCOMEOUTCOMEOUTCOME
Nella struttura analizzata è stato Nella struttura analizzata è stato evidenziato il sottostante evidenziato il sottostante outcomeoutcome quale quale
risultato di miglioramento in termini di salute:risultato di miglioramento in termini di salute:
Riduzione del numero dei Riduzione del numero dei casi di tossinfezione casi di tossinfezione
alimentarealimentare
Sulla base dei dati epidemiologici presenti presso l’U.F. si rileva che, nella zona di
riferimento, il rischio derivante da eventi di tossinfezioni correlate al consumo di alimenti, è
presente anche per le caratteristiche attrattive che in quasi tutti i periodi dell’anno, richiama molti
turisti e clienti provenienti anche da altre zone.
Nelle tabelle sottostanti si evidenzia il trend delle tossinfezioni alimentari nel 2003 e 2004:
Malattie trasmesse da alimenti 2003
Malattie trasmesse da alimenti 2004
ASL Nº FOCOLAI Nº CASI COINVOLTI
Massa Carrara 2 21
Lucca 10 28
Pistoia 2 10
Pisa 6 16
Livorno 1 4
Siena 2 11
Arezzo 6 51
Grosseto 9 69
Firenze 4 14
Empoli 8 23
Viareggio 5 118
TOTALE REGIONE
55 365
ASL Nº FOCOLAI Nº CASI COINVOLTI
Massa Carrara 4 25
Lucca 5 22
Pistoia 1 8
Pisa 5 20
Livorno 1 2
Siena 0 0
Arezzo 5 24
Grosseto 12 60
Firenze 10 403
Empoli 2 6
Viareggio 0 0
TOTALE REGIONE
45 570
In particolare, dal sistema informativo della U.F. “ Anagrafica zona Mugello”, si evidenzia la
presenza di n° 230 esercizi di ristorazione, a questi si sommano le numerose sagre a produzione
tipica (es sagra del tortello) diffuse su tutto il territorio.
Sulla base di quanto sopra la programmazione delle attività di vigilanza, tendenti alla
verifica dei requisiti strutturali, gestionali e di autocontrollo, si è rivolta verso quelle attività che
effettuano preparazioni di alimenti a “rischio” e nello specifico nel 2005 sono state controllate 82
delle 230 attività censite.
Dal confronto dei dati rilevati dal sistema informativo dell’U.F., inerenti i resoconti di attività
trasmessi al Ministero della Salute tramite l’apposito Modello A previsto dal D.M. 08/10/1998 riferiti
agli anni 2003 e 2004 è stata rilevata una diminuzione dei provvedimenti sanzionatori sia
amministrativi che giudiziari emessi.
Tale diminuzione può essere considerata come un indicatore secondario di miglioramento
generale delle condizioni di igiene degli esercizi e conseguentemente come minor rischio di
malattie trasmesse dagli alimenti.
Contestualmente sempre nel medesimo anno sono state effettuate n° 214 ore di
formazione agli alimentaristi in materia di igiene degli alimenti così come previsto dal Dlgs. 155/97
e stimate un quantitativo pari a circa n° 800 ore di informazione agli utenti sia durante il corso dei
sopralluoghi sia presso la struttura.
Dall’integrazione delle attività di cui sopra alla fine dell’anno 2005 l’incidenza dei casi di
tossinfezione alimentare, nella zona di riferimento, si è ridotta del 22%.
Tale dato viene perciò letto come risposta attesa di outcome in termini di miglioramento
della salute della popolazione.
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONE
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONE
FINALITA’FINALITA’
Indicare e presidiare le Indicare e presidiare le principali criticità principali criticità su cui su cui focalizzare l’attenzione, focalizzare l’attenzione,
evidenziando nel contempo evidenziando nel contempo ii punti di forza punti di forza della della
struttura utilizzabili quali struttura utilizzabili quali leva strategica di leva strategica di
miglioramentomiglioramento
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONE
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONE
Per ogni livello Per ogni livello esaminatoesaminato
INPUTINPUT
INSIDEINSIDE
OUPUTOUPUT
In relazione In relazione all’ambitoall’ambito
AttrezzatureAttrezzature
FunzionaleFunzionale
ProfessionaleProfessionale
Servizio Servizio
StrutturaStruttura
AREE DI ECCELLENZAAREE DI ECCELLENZA AREE DI MIGLIORAMENTOAREE DI MIGLIORAMENTO
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN ENTRATAENTRATA
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN ENTRATAENTRATA
Stima delle criticità Stima delle criticità
FATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSO
Fattori in ingresso Criticità liv. Min=1 liv. Max=5
Note
Controlli vigilanza 4 Tendono ad essere sacrificati per garantire le altre risposte
Allerta sanitario 2 Vengono assecondati con adeguata celerità
Controllo esposti 3 Vengono assecondati con adeguata celerità
Campionamenti 1 I programmi vengono rispettati
Domanda istituzionale
Pareri 3 Si rispetta la carta dei servizi
Orario lavoro 1
Orario servizio 3 Risente della non omogeneità fra le diverse realtà
Orario apertura al pubblico
3 Risente delle limitate risorse umane a disposizione e quindi è soggetto a subire l’effetto delle assenze
tempo
Pronta disponibilità 1 Effettuata a turno con i servizi SV e SISP, non pesa sull’organizzazione interna
Norme, leggi e regolamenti
3 Pesa talvolta l’insicurezza interpretativa delle nuove disposizioni
Carta dei Servizi
3 Necessita di aggiornamento
Area dirigenziale 5 Manca il dirigente dell’area nutrizione. Tutto pesa sull’unico dirigente che è anche direttore del Servizio.
amministrativi 3 Il recente arrivo di un amministrativo dovrebbe permettere di ridurre il gap di risposta di questa funzione interna.
Assistente sanitario,Dietista
5 Non è presente; manca la copertura di questa importante funzione
Risorse umane
Tecnici della prevenzione
2 Non è previsto un coordinamento.
Ambienti fisici 4 In particolare nella sede centrale sono troppo esigui gli spazi a disposizione
Risorse economiche
2
Risorse tecnico strumentali
2 Adeguate alle attuali esigenze
Risorse formative
4
Organismi sociali
1
Contesto politico
1
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN ENTRATAENTRATA
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN ENTRATAENTRATA
FATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSOFATTORI IN INGRESSO
AMBITOAMBITO AREA DI ECCELLENZAAREA DI ECCELLENZA
ProfessionaleProfessionale Riconoscimento del ruolo di coordinamento professionaleRiconoscimento del ruolo di coordinamento professionale
AMBITOAMBITO AREA DI MIGLIORAMENTOAREA DI MIGLIORAMENTO
ProfessionaleProfessionaleDotazione organica al livello minimo prestazionaleDotazione organica al livello minimo prestazionale
Ridotta rappresentatività verso l’esternoRidotta rappresentatività verso l’esterno
ANALISI SISTEMA ANALISI SISTEMA ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO
ANALISI SISTEMA ANALISI SISTEMA ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO
Stima del livello di definizione e del Stima del livello di definizione e del livello di adeguatezza (rispetto agli livello di adeguatezza (rispetto agli
obiettivi) dellaobiettivi) della struttura di base struttura di base e dei e dei meccanismi operativi meccanismi operativi
del servizio in esamedel servizio in esame
FATTORI INTERNIFATTORI INTERNIFATTORI INTERNIFATTORI INTERNI
Incidenza dei processi Incidenza dei processi sociali, distinti per sociali, distinti per
professionalità professionalità (peso di incidenza da 1 a 5)(peso di incidenza da 1 a 5)
Livello di definizione Livello di adeguatezza
STRUTTURA DI BASE
Divisione gerarchica Molto Poco
Divisione delle funzioni Abbastanza Abbastanza
Divisione delle mansioni Poco Poco
Divisione degli spazi di lavoro Abbastanza Poco
Distribuzione dell’organico Molto Abbastanza
Divisione delle risorse economiche Poco Poco
Divisione delle risorse tecnologiche Abbastanza Abbastanza
MECCANISMI OPERATIVI
Sistema informativo Poco Poco
Sistema decisorio Molto Molto
Procedura valutazione personale Molto Poco
Procedura valutazione compiti Poco Poco
Procedure lavoro Abbastanza Abbastanza
Procedure gestione risorse economiche Poco Poco
Procedure gestione risorse tecnologiche Poco Poco
Personale direttivo Personale tecnico
Personale amministrativo
Processi di accettazione 5 4 3
Processi di rifiuto 1 1 3
Processi di compensazione 4 4 1
ANALISI SISTEMA ANALISI SISTEMA ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO
ANALISI SISTEMA ANALISI SISTEMA ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVOFATTORI INTERNIFATTORI INTERNIFATTORI INTERNIFATTORI INTERNI
AMBITOAMBITO AREA DI ECCELLENZAAREA DI ECCELLENZA
ProfessionaleProfessionale Riconoscimento del ruolo di coordinamento professionaleRiconoscimento del ruolo di coordinamento professionale
StrutturaStruttura Circolarità delle informazioniCircolarità delle informazioni
AttrezzatureAttrezzatureSpazi occupati / dotazione organicaSpazi occupati / dotazione organica
Ogni operatore è dotato di terminale informaticoOgni operatore è dotato di terminale informatico
FunzionaleFunzionale Accessibilità per ogni operatore alla rete LANAccessibilità per ogni operatore alla rete LAN
ServizioServizio
Condivisione di procedure operative/metodi di lavoro e socializzazione Condivisione di procedure operative/metodi di lavoro e socializzazione non essenzialmente formalenon essenzialmente formale
Procedura uniforme per la gestione dell’archivio delle attivitàProcedura uniforme per la gestione dell’archivio delle attività
AMBITOAMBITO AREA DI MIGLIORAMENTOAREA DI MIGLIORAMENTO
ProfessionaleProfessionale• Limitato livello di responsabilizzazione ripartito fra le figure professionali Riconoscimento di ulteriori livello professionali
AttrezzatureAttrezzature• Frigorifero privo di strumenti per il monitoraggio delle temperature Parco automezzi datato
StrutturaStruttura
• Marcata separazione fra operatori della medesima struttura Microclima interno non ottimale Cartellonistica Procedure Dipartimentali non revisionate
FunzionaleFunzionale
• Distanza dai laboratori di analisi Ottimizzazione dei tempi per il trasporto dei campioni alimentari ai laboratori di analisi Leadership mediamente riconosciuta
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN USCITAUSCITA
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN USCITAUSCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITA
Stima della criticità Stima della criticità (difficoltà (difficoltà oggettivamente verificabile di oggettivamente verificabile di
erogazione della prestazione) erogazione della prestazione) e e dell’importanza dell’importanza (priorità (priorità
politicamente scelta o suggerita politicamente scelta o suggerita dai bisogni dell’utenza)dai bisogni dell’utenza) dei dei
beni/servizi in uscita dal servizio, beni/servizi in uscita dal servizio, basata su intervista al dirigente basata su intervista al dirigente
del serviziodel servizio
Servizi in uscita Importanza
liv. Min=1 liv. Max=5
Criticità liv. Min=1 liv. Max=5
Espressione parere su richiesta anche ai fini autorizzativi 5 1
Controllo U.O. per motivi di sanità pubblica 4 1
Sistema di allerta sanitario 5 1
Piani di monitoraggio per alimenti e bevande 3 2
Inchiesta tossinfezione alimentare 5 2
Valutazione menù 4 4
Controllo menù 3 4
Monitoraggio comportamento alimentare 3 4
Valutazione stato nutrizionale 3 4
Interventi per segnalazioni 4 2
Trattamento fitosanitario sottoposto a controllo 2 3
Giudizio di commestibilità 4 2
Valutazione piani di autocontrollo 4 3
Giudizio di potabilità su nuove captazioni 5 2
Piano mirato prevenzione 4 3
Intervento formativo 3 3
Docenza tecnico sanitaria 3 3
Interventi di educazione alla salute, campagne di informazione
4 2
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN USCITAUSCITA
ANALISI CONTESTO IN ANALISI CONTESTO IN USCITAUSCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITAFATTORI IN USCITA
AMBITOAMBITO AREA DI ECCELLENZAAREA DI ECCELLENZA
ProfessionaleProfessionale Mantenimento livelli quantitativi delle prestazioneMantenimento livelli quantitativi delle prestazione
ServizioServizio Codifica del debito relativo i flussi i formativiCodifica del debito relativo i flussi i formativi
PROGETTO DI PROGETTO DI MIGLIORAMENTOMIGLIORAMENTO
GLI STRUMENTIGLI STRUMENTI
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONE
DIAGNOSI DELLA DIAGNOSI DELLA SITUAZIONESITUAZIONEE E DOPO….??!!DOPO….??!!
E E DOPO….??!!DOPO….??!!
Individuazione e descrizione di Individuazione e descrizione di unauna criticità organizzativa criticità organizzativa o o
professionaleprofessionale emersa emersa nell’analisi organizzativa nell’analisi organizzativa
comprendente comprendente le manifestazioni e le manifestazioni e
le cause della criticitàle cause della criticità
Individuazione e descrizione di Individuazione e descrizione di unauna criticità organizzativa criticità organizzativa o o
professionaleprofessionale emersa emersa nell’analisi organizzativa nell’analisi organizzativa
comprendente comprendente le manifestazioni e le manifestazioni e
le cause della criticitàle cause della criticità
INDIVIDUAZIONE DELLA INDIVIDUAZIONE DELLA CRITICITA’CRITICITA’
INDIVIDUAZIONE DELLA INDIVIDUAZIONE DELLA CRITICITA’CRITICITA’SI MA SI MA COME….??!!COME….??!!
SI MA SI MA COME….??!!COME….??!!
BRAINSTORMINGBRAINSTORMINGBRAINSTORMINGBRAINSTORMING
E’ un metodo per generare nuove idee utilizzando una tecnica che rimuove le inibizioni basata sul
principio che le idee si innescano l’una sull’altra
E’ lo strumento base per altre tecniche di analisi e soluzione di
problemi (diagramma di flusso, diagramma causa-
effetto etc)
BRAIN STORMING - BRAIN STORMING - DEFINIZIONIDEFINIZIONI
BRAIN STORMING - BRAIN STORMING - DEFINIZIONIDEFINIZIONI
• consultazione tecnica con la quale un gruppo cerca una soluzione ad un problema specifico stimolando e raccogliendo tutte le idee dei partecipanti (Alex Osborne 1941)
• utilizzo di regole e tecniche per scatenare nuove idee impensabili in circostanze normali
• generare nuove idee mettendo da parte inibizioni sociali e regole
• tempo dedicato a generare un alto numero di idee indipendentemente dal loro valore
• creazione di uno stato mentale ottimale per la generazione di nuove idee
• libera associazione di idee diverse per dare vita a nuove idee e concetti
BRAIN STORMING - BRAIN STORMING - SVOLGIMENTOSVOLGIMENTO
BRAIN STORMING - BRAIN STORMING - SVOLGIMENTOSVOLGIMENTO• L’ARGOMENTO
l’obiettivo deve essere chiaro e ben definito• IL GRUPPO
il numero ideale di partecipanti è circa 8-10,scelti in base all’argomento
• IL FACILITATOREcoordina il processointroduce l’argomentospiega le regolecrea l’ambiente adatto
• L’AMBIENTE E I MATERIALIdisposizione circolarelavagna a fogli mobili o post-it
BRAIN STORMING - LA BRAIN STORMING - LA SEDUTASEDUTA
BRAIN STORMING - LA BRAIN STORMING - LA SEDUTASEDUTA
• ciascun partecipante a turno lancia un’idea
- soluzione - stimolo-base per la soluzione• tutte le idee vengono scritte
(lavagna, post-it)• chi non ha idee “passa”• quando le idee sono esaurite si termina la
sessione (durata ideale 30-40 min)• si elencano le idee e si eliminano i
“doppioni”
BRAIN STORMING - LE BRAIN STORMING - LE REGOLEREGOLE
BRAIN STORMING - LE BRAIN STORMING - LE REGOLEREGOLE
1) Sospendere il giudizio
2) Incoraggiare idee estreme e
bizzarre
3) Quantità non qualità
4) Costruire sulle idee altrui
5) Ogni partecipante e ogni idea
hanno
lo stesso valore
BRAIN STORMING - IL BRAIN STORMING - IL FACILITATOREFACILITATORE
BRAIN STORMING - IL BRAIN STORMING - IL FACILITATOREFACILITATORE
• crea il clima adattocrea il clima adatto
• introduce l’argomentointroduce l’argomento
• guida la sessione rendendola più guida la sessione rendendola più
scorrevolescorrevole
• ricorda e fa rispettare le regolericorda e fa rispettare le regole
• controlla i tempicontrolla i tempi
• di solito non partecipa direttamentedi solito non partecipa direttamente
• può essere scelto anche tra “esterni”può essere scelto anche tra “esterni”
BRAIN STORMING - I RISCHIBRAIN STORMING - I RISCHIBRAIN STORMING - I RISCHIBRAIN STORMING - I RISCHI
LO STRUMENTO NON FUNZIONA SE:
• definizione dell’oggetto non precisa
• scarsa conoscenza delle regole
• mancanza dell’ambiente favorevole
• scarsa fiducia sulla propria
creatività
• timore delle critiche degli altri
BRAIN STORMING - QUALCHE BRAIN STORMING - QUALCHE TRUCCOTRUCCO
BRAIN STORMING - QUALCHE BRAIN STORMING - QUALCHE TRUCCOTRUCCO
• Ricordare le regole
• Accogliere personalmente e ringraziare
ogni partecipante
• Non avanzare ipotesi o porre limiti nella
fase di descrizione dell’obiettivo
• Effettuare un giro di “riscaldamento”
• Non chiamare i partecipanti per nome
durante la seduta
• Lanciare idee buffe o provocatorie
BRAIN STORMING - FASE BRAIN STORMING - FASE SUCCESSIVASUCCESSIVA
BRAIN STORMING - FASE BRAIN STORMING - FASE SUCCESSIVASUCCESSIVA
• Analisi delle idee
• Può essere effettuata dal
facilitatore da solo, dal gruppo o da
un altro gruppo
• Permette di classificare le idee
raccolte e di individuare le migliori
BRAIN STORMING - MATRICE BRAIN STORMING - MATRICE AFFINITA’AFFINITA’
BRAIN STORMING - MATRICE BRAIN STORMING - MATRICE AFFINITA’AFFINITA’
PERMETTE DI RAGGRUPPARE IDEE SIMILI PERMETTE DI RAGGRUPPARE IDEE SIMILI
SECONDO CRITERI CONDIVISISECONDO CRITERI CONDIVISI
• le idee, trascritte su foglietti o post it, le idee, trascritte su foglietti o post it,
vengono disposte casualmente sulla vengono disposte casualmente sulla
lavagnalavagna
• a turno ciascuno sceglie 2 idee simili e le a turno ciascuno sceglie 2 idee simili e le
raggrupparaggruppa
• proseguire finché sono state tutte proseguire finché sono state tutte
raggruppate con consenso unanimeraggruppate con consenso unanime
• per ciascun gruppo scegliere una frase per ciascun gruppo scegliere una frase
descrittivadescrittiva
PERMETTE DI SELEZIONARE LE IDEEPERMETTE DI SELEZIONARE LE IDEE
• Numerare ciascuna idea sulla lavagnaNumerare ciascuna idea sulla lavagna
• Ciascuno attribuisce individualmente 5 voti Ciascuno attribuisce individualmente 5 voti
così assortiti:così assortiti: - un 3 - un 3
- un 2- un 2
- tre 1- tre 1
• Raccogliere i voti attribuitiRaccogliere i voti attribuiti
• Eliminare le idee con punteggio bassoEliminare le idee con punteggio basso
• Ripetere il processo con le idee rimasteRipetere il processo con le idee rimaste
BRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTING
COME ELIMINARE LE IDEE:COME ELIMINARE LE IDEE:
Dimensione del gruppoDimensione del gruppon° di personen° di persone
Eliminare le idee che hanno ottenuto Eliminare le idee che hanno ottenuto meno di X votimeno di X voti
4-54-56-106-1010-1510-15più di 15più di 15
22334455
BRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTINGBRAIN STORMING - MULTIVOTING
BRAIN STORMING - MATRICE ICABRAIN STORMING - MATRICE ICABRAIN STORMING - MATRICE ICABRAIN STORMING - MATRICE ICA
I:I: ImportanzaImportanzaC:C: ComplessitàComplessitàA:A: AffontabilitàAffontabilità
EVENTI CRITICI EMERSI I C A SCELTE
Difficoltà di comunicazione da parte dell’assistente sanitaria con l’utenza a seguito dei nuovi compiti e della sospensione dell’obbligatorietà delle vaccinazioni dal gennaio 2008
XX X XX 1
Necessità di aggiornamento per i Tecnici della Prevenzione con qualifica di micologo
XX XX XX 3
Necessità di un aggiornamento sull’applicazione dei regolamenti e delle norme in tema di controllo ufficiale degli alimenti
XX X XX 2
Scarsa conoscenza delle politiche Comunitarie Nazionali e Regionali in tema di Igiene e Sanità Pubblica
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DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
Il diagramma aiuta a Il diagramma aiuta a risalire alle vere risalire alle vere causecause, e quindi ai , e quindi ai veri problemi da risolvere veri problemi da risolvere
e permette di costruire e visualizzare le e permette di costruire e visualizzare le relazioni tra le caratteristiche qualitative di relazioni tra le caratteristiche qualitative di un prodotto o di una situazione con i fattori un prodotto o di una situazione con i fattori
che l’hanno determinatache l’hanno determinata
Rappresentazione logica e Rappresentazione logica e strutturata strutturata
dei legami esistenti tra un dei legami esistenti tra un “effetto” “effetto” ee
le relative le relative “cause” (i perché)“cause” (i perché)Ishikawa, inventore della Qualità Totale per Ishikawa, inventore della Qualità Totale per
primo formulò il diagramma, dice che di fronte primo formulò il diagramma, dice che di fronte ad una situazione dovremmo domandarci ad una situazione dovremmo domandarci
quattro volte PERCHÉquattro volte PERCHÉ
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
Gli effetti Gli effetti vengono spesso confusi vengono spesso confusi con le cause, e si corre subito agli con le cause, e si corre subito agli effetti senza studiare bene le causeeffetti senza studiare bene le cause
EFFETTO:EFFETTO: una qualunque caratteristica qualitativa che si una qualunque caratteristica qualitativa che si voglia analizzare con l’intento di modificarlavoglia analizzare con l’intento di modificarla
CAUSE:CAUSE: rappresentano via via i problemi da risolvererappresentano via via i problemi da risolvere
non confondere con le condizioni, i vincoli imposti non confondere con le condizioni, i vincoli imposti dal contesto, che delimitano l’ambito dal contesto, che delimitano l’ambito
di movimento della ricerca della soluzionedi movimento della ricerca della soluzione
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
VERIFICA DELLE CAUSEVERIFICA DELLE CAUSEmediante la raccolta dei dati mediante la raccolta dei dati verificareverificare
la reale influenza delle cause selezionate la reale influenza delle cause selezionate perper individuare quelle prioritarieindividuare quelle prioritarie
COSTRUZIONE DEL DIAGRAMMACOSTRUZIONE DEL DIAGRAMMA facendo riferimento all’effetto specifico da analizzare, facendo riferimento all’effetto specifico da analizzare,
chiaramente definito, individuare mediantechiaramente definito, individuare mediante brainstorming,brainstorming, tutte tutte le possibili causele possibili cause che possono determinarloche possono determinarlo
tali cause andranno strutturate in tali cause andranno strutturate in 4 grandi famiglie 4 grandi famiglie
SELEZIONE DELLE CAUSESELEZIONE DELLE CAUSEtra tutte le cause rilevate nel brainstorming tra tutte le cause rilevate nel brainstorming selezionare ed evidenziare selezionare ed evidenziare preferibilmente preferibilmente
quelle ritenute quelle ritenute più influenti più influenti sull’effettosull’effetto
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
DIAGRAMMA DIAGRAMMA CAUSA/EFFETTOCAUSA/EFFETTO
DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI FLUSSOFLUSSO
DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI FLUSSOFLUSSO
È la rappresentazione di una sequenza
di eventi, di attività, di passi e di
decisioni che trasformano input in
output all’interno di un sistema o
di un processo
DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI FLUSSOFLUSSO
DIAGRAMMA DI DIAGRAMMA DI FLUSSOFLUSSOSIMBOLI CONVENZIONALISIMBOLI CONVENZIONALI
ATTIVITA’
DECISIONE
DOCUMENTO
DATABASE
ESTREMI
ATTESA
DIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTT
Rappresentazione grafica di un calendario di attività, utile al fine di pianificare, coordinare e tracciare
specifiche attività in un progetto dando una chiara illustrazione dello stato
d'avanzamento del progetto rappresentato
Ad ogni attività possono essere in generale associati una serie di
attributi: durata (o data di inizio e fine), responsabilità, risorsa,
costo
DIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTTDIAGRAMMA DI GANTT
Asse Verticale: rappresentazione delle
attività che costituiscono il progetto
Asse Orizzontale: a rappresentazione dell'arco
temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi)
ATTIVITA’
SET 2009
OTT 2009
NOV 2009
DIC 2009
GEN 2009
FEB 2009
MAR 2009
APR 2009
MAG 2009
GIU 2009
Condivisione progetto
Incontri formativi con il Personale
Sperimentazione del protocollo operativo da parte del Tecnico della Prevenzione Coordinatore e del Tecnico incaricato del trasporto
Verifica ed eventuali azioni correttive
Prima sperimentazione ed implementazione del protocollo operativo
Verifica ed eventuali azioni correttive
Seconda sperimentazione ed implementazione del protocollo operativo
Verifica ed eventuali azioni correttive
Condivisione dati con la struttura
Implementazione a regime del protocollo
Grazie per Grazie per l’attenzione e…l’attenzione e…Buon Lavoro!!!Buon Lavoro!!!