La gestione delle risorse umane: aspetti quali-
quantitativi
09 Giugno 2010 Dott.ssa Luisa Di Labio
Organico
Insieme quali-quantitativo di figure professionali di cui un’azienda deve dotarsi per raggiungere gli obiettivi sottesi alle loro
finalità istituzionali e fornire risposte alla richiesta di prodotti/servizi proveniente
dall’ambiente esterno
Carico di lavoro
Rapporto che si costituisce tra domanda reale (misurabile e contingente) e/o potenziale (in divenire) di prestazioni e risorse (finanziarie,
materiali ed umane) necessarie per soddisfarle. Esso è un concetto dinamico che evolve al variare della domanda quali-quantitativa di beni e/o servizi
a cui deve rispondere.
R. D. n. 1631 art. 3 del 30.09.1938 DPR n. 128 art. 8 del 27.03.1969 Delibera CIPE del 20.12.1984 Decr. Min. San. del 13.09.1988 Decr. Lgs. n. 29 art. 6 del 03.02.1993 Circ. F. P. n. 4 del 1994 Legge fin. n. 537 del 30.12.1993 Decr. Lgs. n. 66 del 2003 Decr. Lgs. n. 213 del 2004 Decr. Lgs. N. 112 del 2008
Gestione delle risorse umane: definizione
Processo articolato e complesso che riguarda l’acquisizione delle risorse umane in
azienda, la loro amministrazione, valutazione e sviluppo.
ASPETTI QUALITATIVI
Modello integrato di gestione RU
Modelli di gestione del personale
Modello burocratico-prescrittivo:
- il risultato aziendale dipende dalla conformità alle regole
- il comportamento richiesto alle persone è di tipo passivo
- requisiti richiesti: diligenza, attenzione, precisione
- il risultato viene da se perché è già contenuto nella procedura di lavoro che definisce il percorso per conseguire l’obiettivo
Modelli di gestione del personale
Modello gerarchico-paternalistico: - il risultato aziendale non dipende solo dal rispetto
delle regole, ma dal fare secondo le indicazioni del capo
- il comportamento atteso è improntato all’impegno, allo sforzo nel fare le cose
- valuta colui che da le indicazioni di lavoro - il potere non è attribuito all’organizzazione, ma al
capo - pericoloso quando non vi è aderenza agli obiettivi
aziendali
Modelli di gestione del personale
Modello professionale:
- il risultato aziendale dipende dall’iniziativa che le persone sono capaci di mettere nel lavoro
- il comportamento atteso è quello di una collaborazione attiva
- il potere non è attribuito all’organizzazione o al capo, ma alla competenza professionale delle persone ed è questa che ne determina la legittimazione e lo sviluppo
RIS. UMANE - PATRIMONIO INTANGIBILE
CAPITALE ORGANIZZATIVO
CAPITALE RELAZIONALE
CAPITALE UMANO
Sistemi operativi per gestire RU
Pianta organica e dotazione organica Gestione del turn-over di personale Programmazione del personale
Condizioni per un ricambio desiderabile
Condizioni per un ricambio non desiderabile
Dimissioni di operatori poco validi
Dimissioni di operatori di valore elevato
Dimissioni di personale che crea conflitti e clima negativo
Dimissioni di gruppo senza preavviso
Necessità reale di riduzione di personale
Dimissione di figure poco disponibili sul mercato del lavoro
Ricambio di personale vs cambiamenti organizzativi
Dimissioni di personale competente con ruoli e responsabilità +++
Determinare il fabbisogno
1. Carichi di lavoro
2. Parametri di autorizzazione ed accreditamento
Scelta ricerca selezione inserimentocontratto
La selezione
Colloquio Test di personalità/abilità cognitiva Assessment center Concorso pubblico
Curriculum!!!!
Tipologie contrattuali
1. Tempo indeterminato
2. Tempo determinato
Co. Co. Co. L.P.E. Esternalizzazione PT
FLESSIBILITA’
Processo di gestione delle RU
Analizzare il mercato
Acquisire personale
Utilizzare RU
Sviluppare RU
Amministrare
Dimettere
Analisi di fabbisogno + profili di posizione
profili di ruolo + selezione + accoglienza
Valutazione + sistema premiante
Valutazione + mobilità
Informazione + controllo
FORMAZIONE SUL LAVORO
Processo di pianificazione RU
Il reclutamento
Accoglimento ed inserimento
Documento di orientamento Mentoring
Fattori per un inserimento positivo
Inserimento lavorativo del personale
1. Accoglimento- conoscenza della persona (curriculum,
percorso formativo, esperienze precedenti, aspettative-preferenze)
- carta servizi (mission e vision, struttura organizzativa, servizi al dipendente, responsabili e referenti dei servizi)
Inserimento lavorativo del personale
2. Inserimento
- piano di inserimento- percorso del neo-assunto
TUTOR
La motivazione
L’ambiente di lavoro Operatori e dirigenti sono orgogliosi di
lavorare in azienda? Cosa rende questo servizio “unico”? Perché i cittadini dovrebbero sceglierlo
rispetto ad altri? Perché un operatore dovrebbe venire a
lavorare in azienda?
La motivazione
Stato d’animo – insieme di desideri, aspirazioni, bisogni, orientamenti – che spinge la persona ad agire, a porre in
essere un comportamento caratterizzato da impegno, determinazione e
perseveranza.
Motivazione: prospettive1946, 1995 (Kovack et al.)
-Lavoro interessante
-Riconoscimento
-Sicurezza del lavoro
-Salario
-Sviluppo di carriera
-Condizioni di lavoro
-Lealtà vs lavoratori
-Stile di conduzione
-Aiuto per problemi
-Salario
-Sicurezza del lavoro
-Sviluppo di carriera
-Condizioni di lavoro
-Lavoro interessante
-Lealtà vs lavoratori
-Stile di conduzione
-Riconoscimento
-Aiuto per problemi
Fattori di ritenzione Kaye et al. 1999- Sviluppo di carriera, apprendimento e crescita- Lavoro interessante e sfide- Lavoro significativo- Colleghi- Sentirsi membro del team- Divertimento- Autonomia - Flessibilità- Salario e benefici- Leadership- Ambiente di lavoro- Località- Sicurezza nel lavoro
Instillare la motivazione
Riduzione del tempo lavoro Aumento del livello di salario Sistema premiante Comunicazione interna Partecipazione Consulenza individuale
Fattori attitudine al lavoro insoddisfazione
- Politica aziendale- Supervisione- Relazioni con superiori e colleghi- Condizioni di lavoro- Stipendio- Vita personale
Fattori attitudine al lavoro soddisfazione
- Risultati - Riconoscimento- Contenuti del lavoro- Responsabilità- Carriera- Crescita personale
INFLUENZANO:
-Determinanti individuali
-Contesto organizzativo
-Cultura di appartenenza
Le leve di gestione delle RU
1. Mission2. Struttura organizzativa
3. Meccanismi operativi
4. Sistema premiante 5. comportamenti
6. Persone
1. Job description
2. Posizioni di responsabilità
3. Strumenti di programmazione
Direzione assistenziale
aziendale
CPSECoord. Formaz.
post-baseCPSE
CPS
Strumenti di programmazione
1. Piano di fabbisogno
2. Quadro di servizio
3. Piano delle attività quotidiane
4. Piano di continuità
5. Piano di emergenza organizzativa
6. Piano delle azioni annuali
La valutazione: finalità
Inserire “la persona giusta al posto giusto” Rispondenza prestazione/obiettivo Migliorare la prestazione Fornire un sistema premiante Identificare i bisogni formativi ed il potenziale di
sviluppo Identificare i dipendenti insoddisfatti
valutazione = diritto/dovere
Analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi con strumenti specifici per valutare le capacità attuali e potenziali
Punti di forza: costruzione di una mappa di sviluppo del professionista
Punti di debolezza:
- giudizio mai numerico
- distorsione propria del giudizio
Elementi di distorsione nella valutazione:
- effetto indulgenza- effetto severità- effetto appiattimento- effetto alone- effetto memoria- effetto pregiudizio- effetto proiezione
livello oggetto consegue obiettivo
posizione ciò che si deve fare
posizioni e retribuzioni
def. ruolo e autonomia
prestazione ciò che si fa premi produrre efficienza
potenziale ciò che si potrebbe
fare
piani di carriera
individuali
mappa competenze
Caratteristica Descrizione
Leadership Capacità di aggregare e guidare un gruppo
Capacità di analisi Capacità di scomporre un problema
Capacità di sintesi Capacità di formulare un giudizio
Flessibilità Capacità di adattamento
Iniziativa Capacità di produrre proposte
Visione sistemica Affrontare un problema da tutti i punti di vista
Decisione/rischio Capacità di assumere decisioni appropriate anche in condizioni di incertezza prevedendo possibili rischi
Delega Capacità di attribuire proprie responsabilità ad altri
Organizzazione Capacità di scomporre e calendarizzare gli impegni, lo spazio lavorativo ed il tempo proprio e altrui
Lavoro di gruppo Capacità di lavorare con altri per conseguire ob.
Comunicazione Capacità di trasf. inf. di relazionarsi con gli altri e mantenere le relazioni nel tempo
Empatia Capacità di far sentire ai coll. il proprio interesse x loro
Strumento di valutazione: caratteristiche
- Chiarezza- Temporalità- Pertinenza- Misurabilità- Riproducibilità- Flessibilità- Trasparenza- Sinteticità- Continuità- Proattività- Confrontabilità
Sistema integrato di valutazioni e carriere
Valutazione = processo aperto
La formazione
Rilevazione del fabbisogno formativo per l’elaborazione del piano annuale di formazione.
Costruzione di competenze specifiche.
Arricchimento atteso Popolazione coinvolta Obiettivi di competenza Durata e periodo di attuazione Modalità di realizzazione (metodo, materiale
did.) Formatori Valutazione dell’evento Costi
Processo di delega
Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi Anche il capo condivide alcuni bisogni dei suoi collaboratori (confrontarsi con le problematiche collaboratori (confrontarsi con le problematiche
tecniche e vedere i risultati concreti)tecniche e vedere i risultati concreti)
Un buon dirigente “fa crescere i propri collaboratori”…
Un buon dirigente non “accentra a se” l’organizzazione…
Un buon dirigente crea le condizioni organizzative tali che la sua assenza non venga vissuta come peso
dai collaboratori, ma come opportunità per continuare e sviluppare l’organizzazione con il
metodo impostato …
Obiettivi della delega
1.1. Ottimizzazione dei carichi di lavoroOttimizzazione dei carichi di lavoro
2.2. Sviluppo delle professionalitàSviluppo delle professionalità
3.3. Valutazione dei collaboratoriValutazione dei collaboratori
ResponsabilitàMETODO:METODO:
convenire con il delegato gli obiettivi;convenire con il delegato gli obiettivi;
insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio insistere perché svolga il compito fino in fondo al meglio
delle sue capacità;delle sue capacità;
rispettare la scadenza.rispettare la scadenza.
““CONTRATTO DI DELEGA”:CONTRATTO DI DELEGA”:
NO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONINO PROBLEMI IPOTESI DI SOLUZIONI
NO SCUSE MA RISULTATINO SCUSE MA RISULTATI
Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Il responsabile di processo rimane il coordinatore. Mai puntare l’indice sul delegato. Mai puntare l’indice sul delegato.
Autorità
L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio L’autorità è una risorsa che si mette a disposizione del proprio collaboratore.collaboratore.
La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un La delega non è un gioco di potere, né l’istituzione di un feudo da parte del vostro collaboratore.feudo da parte del vostro collaboratore.
Tenete sempre d’occhio ciò che conta: Tenete sempre d’occhio ciò che conta: i risultatii risultati..
ASPETTI QUANTITATIVI
Monte ore annuale x operatore
365 – (52 + 32 + 4 + 9 + 23) gg. x 6 ore= 1470
Monte ore settimanale di un operatore
1470 / 52 = 28.26
Descrizione del calcolo per il fabbisogno di Descrizione del calcolo per il fabbisogno di personale infermieristicopersonale infermieristico
posti letto X tempo assistenzaposti letto X tempo assistenza
O.B.O.B. = _________________________ = _________________________
360’ (6 ore X 60 min.)360’ (6 ore X 60 min.)
O.B. X gg. assenza O.B. X 129O.B. X gg. assenza O.B. X 129
O.I.O.I. = = ______________________ = ___________________________________ = _____________
gg. presenze 236gg. presenze 236
O.C.O.C. = O.B. + O.I. = O.B. + O.I.
Del. Reg. Lombardia n. 38133 del 06.08.98
Turnistica
Fattori che influenzano la gestione dei turni
TURNOTURNO
Strumento Strumento organizzativo organizzativo
delegabiledelegabile
Soddisfazione del bisogno Soddisfazione del bisogno di prestazione di prestazione assistenzialeassistenziale
I limiti insiti nell’impiego I limiti insiti nell’impiego della risorsa professionaledella risorsa professionale
deve conciliare
Fattori che influenzano il
turno
Fattori operativi
Fattori assistenzialiFattori assistenziali
Fattori strutturaliFattori strutturali
Fattori organizzativiFattori organizzativi
- Grado di dipendenza dei Grado di dipendenza dei pazienti;pazienti;
- Struttura architettonica e Struttura architettonica e logistica;logistica;
-Disponibilità di mezzi Disponibilità di mezzi tecnologici e informatici;tecnologici e informatici;
-Composizione e qualifica Composizione e qualifica del personale;del personale;
- Turn-over dei ricoveri.Turn-over dei ricoveri.
Aspetti normativi
-Contratti di lavoro;
-Aspetti giuridici della professione;
-Legislazione sanitaria;
-Accreditamento istituzionale;
-Limiti finanziari.
Aspetti bio-psico-sociali
Disturbi del sonno;Disturbi del sonno;
Fatica cronica;Fatica cronica;
Malattie gastrointestinaliMalattie gastrointestinali
Sindromi psiconevroticheSindromi psiconevrotiche
Malattie cardiovascolariMalattie cardiovascolari
Aumento infortuni e malattieAumento infortuni e malattie
Aumento consumi di farmaciAumento consumi di farmaci
Classificazione Classificazione turniturni
Turno a orario normale Turno a orario normale o fissoo fisso
Turno a ciclo diurnoTurno a ciclo diurno
Turno a ciclo continuoTurno a ciclo continuo
L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su L’orario normale si SVOLGE DI GIORNO, su 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché 5 o 6 giorni settimanali, in modo presso ché costante e regolare per tutti gli operatori.costante e regolare per tutti gli operatori.
Es. orario del coordinatore con 1 ora di Es. orario del coordinatore con 1 ora di flessibilitàflessibilità
Si tratta di un turno con orario esclusivamente Si tratta di un turno con orario esclusivamente giornaliero che generalmente si sviluppa sulle giornaliero che generalmente si sviluppa sulle
12-14 ore.12-14 ore.
Non deve comprendere l’intervallo orario tra la Non deve comprendere l’intervallo orario tra la mezzanotte e le cinque del mattino.mezzanotte e le cinque del mattino.
Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre Detto anche sulle 24 ore, è un turno che copre tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti tutte le 24 ore giornaliere, generalmente di tutti
i giorni della settimana e dell’anno.i giorni della settimana e dell’anno.
Sequenza del turno
T. in fase: intervallo di 16 ore dalla fine del turno precedente e l’inizio del successivo, es. M – M P – P
T. in anticipo di fase: intervallo inferiore a 16 ore, es. P – M M – N
T. in ritardo di fase: intervallo di oltre 24 ore dalla fine di un turno precedente e l’inizio del successivo, es. P –N
LL MM MM GG VV SS DD
11
22
33
44
55
66
Stesura turni
M o MA o 1°M o MA o 1° = MattinaMattina
P o PO o 2°P o PO o 2° = Pomeriggio Pomeriggio
N o NO o 3°N o NO o 3° = NotteNotte
M/NM/N = Mattina e notteMattina e notte
S o -S o - = SmontoSmonto
R, L, Rc, FR, L, Rc, F = Riposo, Libero, Recupero, FerieRiposo, Libero, Recupero, Ferie
La stesura:La stesura:
tempo variabile da 1 mese tempo variabile da 1 mese a 3 mesi. a 3 mesi.
Meglio se turno annualeMeglio se turno annuale
MM
PP
NN
SS
RR
11
22
33
44
55
LL MM MM GG VV SS DD
MM PP NN SS RR
PP NN SS RR MM
NN SS RR MM PP
SS RR MM PP NN
RR MM PP NN SS
LL MM MM GG VV SS DD11
22
33
44
55
Metodo diagonaleMetodo diagonale
1 fase:1 fase:
riportare la sequenza del turno sulla riportare la sequenza del turno sulla prima colonna della matrice (dall’alto in prima colonna della matrice (dall’alto in
basso);basso);
2 fase:2 fase:
Compilare la prima parte della matrice Compilare la prima parte della matrice in senso diagonale (dal basso in alto);in senso diagonale (dal basso in alto);
MM PP NN SS RR MM PP
PP NN SS RR MM PP NN
NN SS RR MM PP NN SS
SS RR MM PP NN SS RR
RR MM PP NN SS RR MM
11
22
33
44
55
LL MM MM GG VV SS DD
3 fase:3 fase:
Completare la matrice continuando la Completare la matrice continuando la serie della sequenza alla base della serie della sequenza alla base della
griglia (da sinistra a destra) e griglia (da sinistra a destra) e procedendo poi in senso diagonale.procedendo poi in senso diagonale.
Metodo diagonale: Metodo diagonale: vantaggi
•Risulta di più facile e rapida esecuzione;Risulta di più facile e rapida esecuzione;
•Limita la possibilità di errori di compilazione;Limita la possibilità di errori di compilazione;
•Permette un controllo sistematico della stesura;Permette un controllo sistematico della stesura;
•Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta Facilita eventuali assestamenti del turno poiché il tracciato risulta
regolare e uniforme.regolare e uniforme.
Metodo consecutivoMetodo consecutivo
MM PP NN SS RR MM PP NN SS RR
LL MM MM GG VV SS DD LL MM MM GG VV SS DD
11
22
33
44
55
1. Fase: 1. Fase: riportare la sequenza del turno sulla matriceriportare la sequenza del turno sulla matrice
MM PP NN SS RR MM PP
RR MM PP NN SS RR MM
SS RR MM PP NN SS RR
NN SS RR MM PP NN SS
PP NN SS RR MM PP NN
LL MM MM GG VV SS DD
11
22
33
44
55
NN SS RR MM PP NN SS
PP NN SS RR MM PP NN
MM PP NN SS RR MM PP
RR MM PP NN SS RR MM
SS RR MM PP NN SS RR
LL MM MM GG VV SS DD
2. Fase: 2. Fase: compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); compilare la matrice in senso consecutivo (da sinistra a destra); completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la completata una riga, si continua con quella sottostante, fino a riempire tutta la
grigliagriglia
Denominazione dei turniDenominazione dei turni
* Turni in 4: P M/N
S R M P N R
* Turni in 5: MM PP NN SS RR MM PP MM PP RR
* Turni in 6: PP MM PP NN SS RR PP MM PP MM PP RR
* Turni in 9: M M P P N N S R R
* Turni in 10: M M P P R M N S R
M M P N N N S R* Turni in 8:
Turno Si sviluppa in Op. necessari Si ripete dopo
4 4 4 4 sett. 7 turni
5 5 5 5 sett. 7 turni
6 6 6 6 sett. 7 turni
8 8 8 8 sett. 7 turni
9 9 9 9 sett. 7 turni
10 10 10 10 sett. 7 turni
IL LAVORO A TURNI IL LAVORO A TURNI COME FATTORE DI COME FATTORE DI
STRESSSTRESS
STRESS = TENSIONE STRESS = TENSIONE SOLLECITAZIONESOLLECITAZIONE
Criteri per migliorare il turno di lavoroCriteri per migliorare il turno di lavoro
• Cicli non troppo lunghi e rotazioni regolari (anche con i
colleghi);
• Ridurre la durata oraria del turno notturno;
• Limitare il numero di notti consecutive;
• Almeno 24 ore di intervallo dopo il turno di notte;
• Non iniziare troppo presto il turno del mattino;
• Maggior numero possibile di week-end liberi;
• Flessibilità negli orari di cambio turno;
• Non unire un periodo di giornaliero con le ferie.
Calcolo direttoCalcolo diretto
posti letto X tempo assistenza X 365ggposti letto X tempo assistenza X 365gg
O.C . = ____________________________________O.C . = ____________________________________
236 gg X 6 (ore/die) X 60’236 gg X 6 (ore/die) X 60’
A) Calcolo dei giorni non lavorativiA) Calcolo dei giorni non lavorativi
DomenicheDomeniche 52 gg52 gg
Feste infrasettim.Feste infrasettim. 12 gg12 gg
Feste e festività Feste e festività soppressesoppresse
36 gg36 gg
AssenzeAssenze 15 gg15 gg
TOTALETOTALE 115 gg115 gg
B) Calcolo dei giorni lavorativiB) Calcolo dei giorni lavorativi
365 gg – 115gg = 365 gg – 115gg = 250 gg250 ggTotali gg. 2003 Totali gg. non
lavorativiTotali gg. lavorativi
250 gg x 6 ore = 250 gg x 6 ore = 1500 ore1500 oreTotali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore
operatore/anno
Calcolo del monte ore per Calcolo del monte ore per 6 gg settimanali6 gg settimanali contrattuali contrattuali
C) Calcolo del monte ore C) Calcolo del monte ore operatore/annooperatore/anno
Calcolo del monte ore per Calcolo del monte ore per 5 gg settimanali5 gg settimanali contrattuali contrattuali
A) Calcolo dei giorni non lavorativiA) Calcolo dei giorni non lavorativi
Domeniche e sabatiDomeniche e sabati 104 gg104 gg
Feste infrasettim.Feste infrasettim. 10 gg10 gg
Feste e festività Feste e festività soppressesoppresse
32 gg32 gg
AssenzeAssenze 15 gg15 gg
TOTALETOTALE 161 gg161 gg
B) Calcolo dei giorni lavorativiB) Calcolo dei giorni lavorativi
365 gg – 161gg = 365 gg – 161gg = 204 gg204 gg
Totali gg. 2003 Totali gg. non lavorativi
Totali gg. lavorativi
C) Calcolo del monte ore C) Calcolo del monte ore operatore/annooperatore/anno
204 gg x 7,2 ore = 204 gg x 7,2 ore = 1468,81468,8 oreoreTotali gg lavorativi Ore lavoro giorno Totale ore
operatore/anno
Ferie:-con 5 gg settimanali (32 con 5 gg settimanali (32 gg feriegg ferie x 7,2 x 7,2 ore lavoro giornoore lavoro giorno) = ) = 230,4 230,4 beneficio orario feriebeneficio orario ferie
-con 6 gg settimanali (36 -con 6 gg settimanali (36 gg feriegg ferie x 6 x 6 ore lavoro giornoore lavoro giorno) = ) = 216 216 beneficio orario feriebeneficio orario ferie
Fabbisogno, dotazioni e presenzeFabbisogno, dotazioni e presenze
A) Calcolo del fabbisogno A) Calcolo del fabbisogno settimanalesettimanale
4545oreore x 7 x 7gggg = 315 = 315oreoreEsempio Esempio fabbisogno fabbisogno giornalierogiornaliero
Giorni Giorni settimanalisettimanali
Fabbisogno Fabbisogno settimanalesettimanale
Calcolo di fabbisogno dotazione presenzeCalcolo di fabbisogno dotazione presenze
B) Calcolo fabbisogno annualeB) Calcolo fabbisogno annuale
4545oreore x 365 x 365gggg = 16425 = 16425oreoreEsempio Esempio fabbisogno fabbisogno giornalierogiornaliero
Giorni Giorni anno anno
Fabbisogno Fabbisogno annualeannuale
C) Calcolo della dotazione in C) Calcolo della dotazione in unità operativaunità operativa
16425ore16425ore : : 1500ore1500ore = = 10,95unità10,95unitàFabbisogno Fabbisogno
annualeannualeMonte ore Monte ore
operatore/annooperatore/annoO.C.O.C.
D) Calcolo della dotazione in turnoD) Calcolo della dotazione in turno
315ore315ore : : 36ore36ore = = 8,75unità8,75unitàFabbisogno Fabbisogno settimanalesettimanale
Orario Orario settimanale settimanale contrattualecontrattuale
O.B.O.B.
Arrotondato a 11Arrotondato a 11
Arrotondato a 9Arrotondato a 9
Calcolo delle presenze giornaliere% distribuzione% distribuzione FormulaFormula PresenzePresenze
50%50% 45 x 50 ________ = 22,5 : 7h = 3,2
100
3
dalle 7 alle 14
30%30% 45 x 30 ________ = 13,5 : 7h = 1,9
100
2
dalle 14 alle 21
20%20% 45 x 30 ________ = 9 : 10h = 0,9
100
1
dalle 21 alle 7
SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA SUPERAMENTO DELLA LOGICA DELLA DISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE ADISTRIBUZIONE DELLE RISORSE UMANE A
PIRAMIDE ROVESCIATAPIRAMIDE ROVESCIATA
MATTINO MATTINO 50% 50%
POMERIGGIO POMERIGGIO 30%30%
NOTTE NOTTE 20%20%
HA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNIHA CARATTERIZZATO L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO PER DECENNI
SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATASUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA
NON PERMETTE DI:NON PERMETTE DI:
1)1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI;TALE DA RISPONDERE AI BISOGNI ASSISTENZIALI;
2)2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALELAVORO ASSISTENZIALE..
FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO FRUTTO DI UN’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI) INFERMIERISTICO DI TIPO TECNICO (PER COMPITI)
CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL CHE RISPECCHIAVA L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA LAVORO DELL’INTERA STRUTTURA
ASSISTENZIALE.ASSISTENZIALE.
SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATASUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA
MATTINO MATTINO 40% 40%
POMERIGGIO POMERIGGIO 40%40%
NOTTE NOTTE 20%20%
ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE:ALLOcAZIONE DELLE RISORSE SULLE 24 ORE CHE PERMETTE:
1)1) DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE;DI GARANTIRE UNA CONTINUITA’ ASSISTENZIALE;
2)2) UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO UNA DISTRIBUZIONE OMOGENEA DEL CARICO DI LAVORO ASSISTENZIALE.ASSISTENZIALE.
PERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALEPERMETTE IL MODELLO PROFESSIONALE
SUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATASUPERAMENTO PIRAMIDE ROVESCIATA
ORGANIZZAZIONE DEL PERSONALEORGANIZZAZIONE DEL PERSONALE
Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il Censire e mobilizzare le risorse umane occorrenti per il conseguimento degli obiettivi. conseguimento degli obiettivi.
Contribuire alla creazione delle condizione necessarie Contribuire alla creazione delle condizione necessarie per il funzionamento del servizio e/o unità operativa per il funzionamento del servizio e/o unità operativa
AttraversoAttraverso
Un sistema organizzativo per l’erogazione delle Un sistema organizzativo per l’erogazione delle prestazioni assistenziali.prestazioni assistenziali.
IL MODELLO ORGANIZZATIVOIL MODELLO ORGANIZZATIVO
Indicatori ricavabili dal governo del turno
1)1) N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100N° giorni di malattia-infortuni/anno x 100 (EFFICIENZA)(EFFICIENZA) - costanza o diminuzione dei - costanza o diminuzione dei giorni = standard - aumento giorni = standard - aumento (salvo (salvo
contingenze)contingenze) = non condivisione modello organiz. = non condivisione modello organiz. 2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario2) N° giorni di ferie RR e ore di straordinario (EFFICACIA)(EFFICACIA) - riduzione ferie e ore - riduzione ferie e ore straordinario = standard - aumento straordinario = standard - aumento (salvo (salvo
contingenze)contingenze) = mal gestione turno o non condivisione del modello = mal gestione turno o non condivisione del modello organizzativo organizzativo
3) Coefficienti di variazione3) Coefficienti di variazione (QUALITA’)(QUALITA’)
- valori tra 0,1 e 0,2 - valori tra 0,1 e 0,2 δ δ = standard = standard (equità e omogeneità) (equità e omogeneità)
Indicatori statistici dell’U.O.
Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello Questi dati ci servono per ipotizzare e sostenere il modello organizzativo e la relativa dotazione organica.organizzativo e la relativa dotazione organica.
DPL = DPL = µ giornaliera dei posti letto µ giornaliera dei posti letto
disponibili nel periodo disponibili nel periodo
consideratoconsiderato
DM =DM = durata µ della degenzadurata µ della degenza
N° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo XN° giornate di degenza effettive (GDP) nel periodo X
____________________________________________________________________________________________
N° totali dei ricoveri nel periodo consideratoN° totali dei ricoveri nel periodo considerato
GDT = GDT = N° giornate di degenza teoricheN° giornate di degenza teoriche
E’ il prodotto del n. PL e delle E’ il prodotto del n. PL e delle
giornate del periodo giornate del periodo
considerato. In pratica è ciò che considerato. In pratica è ciò che
accadrebbe se tutti i letti fossero accadrebbe se tutti i letti fossero
occupati.occupati.
Es. 12 (PL) x 31 (gg) = Es. 12 (PL) x 31 (gg) = 372 (GDT)372 (GDT)
OM = OM = occupazione occupazione µ dei PLµ dei PL
N° giornate di degenza nel periodo XN° giornate di degenza nel periodo X
__________________________________________ X 100__________________________________________ X 100
GDTGDT
Es: (360 Es: (360 (GDP)(GDP) : 372 : 372 (GDT)(GDT)) X 100 = 96% OM ) X 100 = 96% OM
IT = intervallo di turnover IT = intervallo di turnover
Indica il tempo (gg) che Indica il tempo (gg) che
mediamente intercorre tra le mediamente intercorre tra le
dimissioni ed il ricovero del dimissioni ed il ricovero del
successivosuccessivo
(GDT – GDP)(GDT – GDP)
________________ = IT________________ = IT
n. ricoveri (R)n. ricoveri (R)
Es: (372 – 360) / 32 = 0.38 ITEs: (372 – 360) / 32 = 0.38 IT
IR = indice di rotazione PL IR = indice di rotazione PL
Indica il n. medio di utenti che Indica il n. medio di utenti che
utilizzano un singolo posto letto nel utilizzano un singolo posto letto nel
periodo considerato.periodo considerato.
Indicatore di attività e di produttività.Indicatore di attività e di produttività.
n. ricoveri (R)n. ricoveri (R)
________________ = IR________________ = IR
PLPL
Es: 32: 12 = 2,67 IR Es: 32: 12 = 2,67 IR
IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura IR è un indicatore che deve necessariamente tenere conto della natura dell’U.O.dell’U.O.
Bibliografia
La dirigenza infermieristica. C. Calamandrei, C. Orlandi. McGraw-Hill 2002
Management delle risorse umane. E. Auteri Guerini Ed. 2004
Gestire il personale nelle aziende sanitarie italiane- C. De Piero. McGraw-Hill 2005
Dirigere le risorse umane. T. Lavalle. Carocci Faber 2007
La gestione delle risorse umane. M. Vanzetta, F. Vallicella, P. Caldana. McGraw-Hill 2008