Le misurazioni economico-Le misurazioni economico-finanziarie nell’ambito di una finanziarie nell’ambito di una
visione multidimensionale della visione multidimensionale della performanceperformance
Università Ca’ Foscari di VeneziaUniversità Ca’ Foscari di Venezia
14-16 maggio 200714-16 maggio 2007
Dott. Martina Nardo
Dirigente Divisione Ragioneria e Ufficio Speciale Controllo di Gestione Università Ca’ Foscari di Venezia
L’adozione in ambito universitario di L’adozione in ambito universitario di
MISURAZIONI ECONOMICHEMISURAZIONI ECONOMICHE
dirette a garantire il presidio di logiche di dirette a garantire il presidio di logiche di
EFFICIENZAEFFICIENZA
rappresenta una tappa fondamentalerappresenta una tappa fondamentale
GLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENTGLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENTGLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENTGLI STRUMENTI DI COST MANAGEMENT
EFFICIENZAEFFICIENZAEFFICIENZAEFFICIENZA
L’efficienza esprime il L’efficienza esprime il rapporto input-outputrapporto input-output, ,
cioè la relazione tra consumo di risorse e risultato ottenuto.cioè la relazione tra consumo di risorse e risultato ottenuto.
Può essere misurata con Può essere misurata con parametri di natura fisico-tecnicaparametri di natura fisico-tecnica che che esprimono la quantità di fattore produttivo consumata (ore di esprimono la quantità di fattore produttivo consumata (ore di lavoro, ad esempio) o in termini di lavoro, ad esempio) o in termini di COSTOCOSTO
La valutazione in termini di costo, e quindi l’attribuzione di un valore alle risorse utilizzate rendendole così omogenee rispetto all’unità di misura, consente di interpretare l’efficienza di tutti i fattori produttivi congiuntamente considerati
Valore delle risorse Valore delle risorse consumateconsumate
per il raggiungimento di un per il raggiungimento di un
risultatorisultato
Misurato dal prezzo
ma non coincidente con il concetto di spesa
COSTOCOSTOCOSTOCOSTO
LA CONTABILITÀ ANALITICA LA CONTABILITÀ ANALITICA RAPPRESENTA IL CARDINE DEL SISTEMA RAPPRESENTA IL CARDINE DEL SISTEMA
DI CONTROLLODI CONTROLLO
Responsabilizzazione sull’impiego delle risorse assegnateResponsabilizzazione sull’impiego delle risorse assegnate
Determinazione dei costi di prodotto a fini di analisi di Determinazione dei costi di prodotto a fini di analisi di economicitàeconomicità
Consente l’individuazione di relazioni di causa-effetto:
IMPIEGO DI RISORSE
IMPIEGO DI RISORSE
RISULTATI CONSEGUITI
(quantitativi e qualitativi)
RISULTATI CONSEGUITI
(quantitativi e qualitativi)
Le rilevazioni economico-finanziarie Le rilevazioni economico-finanziarie sono imprescindibilisono imprescindibili
mama
NON TUTTI GLI ASPETTI DELLA NON TUTTI GLI ASPETTI DELLA
PERFORMANCE POSSONO ESSERE PERFORMANCE POSSONO ESSERE
ESPLICITATI ATTRAVERSO ESPLICITATI ATTRAVERSO
L’ANALISI ECONOMICAL’ANALISI ECONOMICA
CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA NEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALINEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALI
CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA CONTEMPERAMENTO DI EFFICACIA ED EFFICIENZA NEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALINEI DIVERSI ORIZZONTI TEMPORALI
EFFICACIAEFFICACIA
EFFICIENZAEFFICIENZABREVE PERIODOBREVE PERIODO
MEDIO-LUNGO PERIODO
MEDIO-LUNGO PERIODO
bilanciamento
Gli strumenti diretti a guidare l’attività dell’ente Gli strumenti diretti a guidare l’attività dell’ente
devono cogliere le diverse dimensioni, devono cogliere le diverse dimensioni,
armonizzandole attraverso una loro armonizzandole attraverso una loro
considerazione nell’ambito di un quadro considerazione nell’ambito di un quadro
unitario unitario
EFFICIENZAEFFICIENZAECONOMICAECONOMICA
EFFICACIAEFFICACIAACCADEMICAACCADEMICA
Tra gli strumenti di gestione studiati per Tra gli strumenti di gestione studiati per
dominare la multidimensionalità della dominare la multidimensionalità della
performance un ruolo di primo piano performance un ruolo di primo piano
assume la assume la
BALANCED SCORECARDBALANCED SCORECARD
COS’È LA BALANCED SCORECARD?COS’È LA BALANCED SCORECARD?
Metodologia di formulazione, Metodologia di formulazione,
comunicazione e monitoraggio della comunicazione e monitoraggio della
strategia aziendale, volta a consentire il strategia aziendale, volta a consentire il
governo di tutti fattori determinanti nei governo di tutti fattori determinanti nei
processi di creazione di valoreprocessi di creazione di valore
Serve a GESTIRE la strategiaServe a GESTIRE la strategia“The balanced scorecard is a management system, not only a measurement system”
LA BALANCED SCORECARDLA BALANCED SCORECARD
Conserva le misure economico-finanziarie, Conserva le misure economico-finanziarie,
ma evita la miopia e le distorsioni che ma evita la miopia e le distorsioni che
derivano dal concentrarsi unicamente sul derivano dal concentrarsi unicamente sul
miglioramento delle stesse nel breve miglioramento delle stesse nel breve
termine, integrando la prospettiva termine, integrando la prospettiva
economico-finanziaria con le misure dei economico-finanziaria con le misure dei
driver della performance futuradriver della performance futura
LA BALANCED SCORECARDLA BALANCED SCORECARD
Costi e ricavi, spese e entrate, sono effetti e Costi e ricavi, spese e entrate, sono effetti e
non cause dei fenomeni aziendali non cause dei fenomeni aziendali
Lo sforzo del management deve essere Lo sforzo del management deve essere
quello di individuare quali sono le CAUSE quello di individuare quali sono le CAUSE
dei fenomeni ed agire su di essedei fenomeni ed agire su di esse
LA BALANCED SCORECARDLA BALANCED SCORECARD
Necessità di consapevole governo di leve Necessità di consapevole governo di leve
fondamentali per il successo nell’ambiente fondamentali per il successo nell’ambiente
competitivo di oggi e domani, alle quali difficilmente competitivo di oggi e domani, alle quali difficilmente
si riesce ad attribuire un valore economicosi riesce ad attribuire un valore economico
qualitàqualità
fedeltà dei clientifedeltà dei clienti
rapportirapporticon i fornitoricon i fornitori
innovazioneinnovazione motivazionemotivazionedei dipendentidei dipendenti
databasedatabasee sistemie sistemi
……
PROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARDPROSPETTIVE DELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva FINANZIARIAProspettiva FINANZIARIA((financial perspectivefinancial perspective))
Prospettiva del CLIENTEProspettiva del CLIENTE((customer perspectivecustomer perspective))
Prospettiva dell’APPRENDIMENTO e della Prospettiva dell’APPRENDIMENTO e della CRESCITACRESCITA((learning and growth perspectivelearning and growth perspective))
Prospettiva dei PROCESSI INTERNIProspettiva dei PROCESSI INTERNI((internalinternal perspectiveperspective))
LE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARDLE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARDLE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARDLE PROSPETTIVE NELLA BALANCED SCORECARD
Prospettiva finanziariaProspettiva finanziaria
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva finanziariaProspettiva finanziaria
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva del clienteProspettiva del cliente
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva del clienteProspettiva del cliente
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva dei processi Prospettiva dei processi interniinterni
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva dei processi Prospettiva dei processi interniinterni
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva dell’apprendimento Prospettiva dell’apprendimento e della crescitae della crescita
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Prospettiva dell’apprendimento Prospettiva dell’apprendimento e della crescitae della crescita
Obiettivi Parametri TargetObiettivi Parametri Target
Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra obiettivi e misure delle quattro prospettiveobiettivi e misure delle quattro prospettive
Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra Esplicitazione delle relazioni di causa-effetto tra obiettivi e misure delle quattro prospettiveobiettivi e misure delle quattro prospettive
OBIETTIVO ECONOMICO-OBIETTIVO ECONOMICO-FINANZIARIOFINANZIARIO
identificazione di quali sono i driver sul identificazione di quali sono i driver sul fronte della prospettiva della clientela fronte della prospettiva della clientela
per conseguire tale obiettivo (ad per conseguire tale obiettivo (ad esempio, la fedeltà dei clienti) esempio, la fedeltà dei clienti)
Identificazione dei processi Identificazione dei processi chiave per formulare una chiave per formulare una proposta di valore per il proposta di valore per il
cliente cliente
Identificazione delle risorse Identificazione delle risorse critiche e delle modalità critiche e delle modalità
attraverso le quali gestirleattraverso le quali gestirle
LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effettoLA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziariaProspettiva economico-finanziaria
Prospettiva del clienteProspettiva del cliente
Prospettiva dei processi interniProspettiva dei processi interni
Prospettiva dell’apprendimento e Prospettiva dell’apprendimento e della crescitadella crescita
ROI
Fedeltà del cliente
Puntualità nelle consegne
Qualità nel processoTempi di ciclo del
processo
Competenze e capacità dei dipendenti
LA BSC: individuazione delle relazioni causa-effettoLA BSC: individuazione delle relazioni causa-effetto
Prospettiva economico-finanziariaProspettiva economico-finanziaria
Prospettiva del clienteProspettiva del cliente
Prospettiva dei processi interniProspettiva dei processi interni
Prospettiva dell’apprendimento e Prospettiva dell’apprendimento e della crescitadella crescita
Incremento contribuzione studentescaIncremento contribuzione studentesca
PlacementPlacement
ReputazioneReputazione
Gestione Gestione dell’immagine e dell’immagine e rapporti con il rapporti con il contesto socio-contesto socio-
economicoeconomico
Efficienza Efficienza internainterna
Qualità della Qualità della didatticadidattica
Competenze e Competenze e capacità dei capacità dei dipendentidipendenti
Innovazione Innovazione tecnologicatecnologica
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITAE DELLA CRESCITA
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITAE DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILIGLI ASSETS INTANGIBILI
Le risorse immateriali sono fattori determinanti nei Le risorse immateriali sono fattori determinanti nei
processi di creazione di valoreprocessi di creazione di valore
Principali drivers nell’acquisizione e nel mantenimento Principali drivers nell’acquisizione e nel mantenimento
di vantaggi competitivi durevolidi vantaggi competitivi durevoli
Necessità di un loro governo strategicoNecessità di un loro governo strategico
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITAE DELLA CRESCITA
LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO LA PROSPETTIVA DELL’APPRENDIMENTO E DELLA CRESCITAE DELLA CRESCITA
GLI ASSETS INTANGIBILIGLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANO
CAPITALE CAPITALE INFORMATIVOINFORMATIVO
CAPITALE CAPITALE ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO
GLI ASSETS INTANGIBILIGLI ASSETS INTANGIBILI
competenze, conoscenze, capacità attuali e competenze, conoscenze, capacità attuali e
potenziali, valori di cui sono portatori i potenziali, valori di cui sono portatori i
soggetti chiave che operano soggetti chiave che operano
nell’organizzazionenell’organizzazione
CAPITALE UMANOCAPITALE UMANOCAPITALE UMANOCAPITALE UMANO
GLI ASSETS INTANGIBILIGLI ASSETS INTANGIBILI
sistemi, databases, network, applicazioni, sistemi, databases, network, applicazioni,
infrastrutture tecnologiche, che generano infrastrutture tecnologiche, che generano
informazioni e conoscenza disponibile informazioni e conoscenza disponibile
all’organizzazioneall’organizzazione
CAPITALE INFORMATIVOCAPITALE INFORMATIVOCAPITALE INFORMATIVOCAPITALE INFORMATIVO
GLI ASSETS INTANGIBILIGLI ASSETS INTANGIBILI
CAPITALE ORGANIZZATIVOCAPITALE ORGANIZZATIVOCAPITALE ORGANIZZATIVOCAPITALE ORGANIZZATIVO
cultura (consapevolezza e interiorizzazione della mission, cultura (consapevolezza e interiorizzazione della mission, della vision, dei valori aziendali), leadership (disponibilità di della vision, dei valori aziendali), leadership (disponibilità di
leader qualificati a tutti i livelli per mobilitare leader qualificati a tutti i livelli per mobilitare l’organizzazione all’attuazione della strategia), allineamento l’organizzazione all’attuazione della strategia), allineamento
di obiettivi e incentivi alla strategia, teamwork. Il capitale di obiettivi e incentivi alla strategia, teamwork. Il capitale organizzativo rappresenta un patrimonio che appartiene organizzativo rappresenta un patrimonio che appartiene
all’organizzazione piuttosto che alle persone che vi operano all’organizzazione piuttosto che alle persone che vi operano e si compone di elementi quali, ad esempio, procedure, e si compone di elementi quali, ad esempio, procedure, prassi consolidate, stili di gestione, riti e simboli diffusi.prassi consolidate, stili di gestione, riti e simboli diffusi.
IL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSCIL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSCIL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSCIL BILANCIAMENTO ALL’INTERNO DELLA BSC
OBIETTIVI A BREVE TERMINE / OBIETTIVI A BREVE TERMINE / OBIETTIVI A LUNGO TERMINEOBIETTIVI A LUNGO TERMINE
MISURE FINANZIARIE / MISURE FINANZIARIE / MISURE NON FINANZIARIEMISURE NON FINANZIARIE
PERFORMANCE INTERNA / PERFORMANCE INTERNA / PERFORMANCE ESTERNAPERFORMANCE ESTERNA
INDICATORI RITARDATI / INDICATORI RITARDATI / INDICATORI DI TENDENZAINDICATORI DI TENDENZA
20-25 INDICATORI20-25 INDICATORI20-25 INDICATORI20-25 INDICATORI
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?
MISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHE
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?20-25 INDICATORI20-25 INDICATORI
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?20-25 INDICATORI20-25 INDICATORI
I diversi parametri sono come gli strumenti sulla plancia di un aereo: essi indicano il funzionamento del motore, la correttezza della rotta, l’autonomia di carburante, il tempo meteorologico, il tempo di volo e ogni altro elemento utile allanavigazione e al rispetto dell’obiettivo finale: giungere in tempo sani e senza danni alla destinazione. Il far riferimento ad un solo strumento sarebbe fatale e nemmeno è possibile sintetizzare in un solo dato la situazione complessiva.[Kaplan R.S., Norton D.P.]
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?MISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHE
QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?QUANTI E QUALI TIPI DI INDICATORI?MISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHE
I 20-25 indicatori contenuti nella scheda di valutazione I 20-25 indicatori contenuti nella scheda di valutazione
bilanciata dovrebbero rappresentare le sole bilanciata dovrebbero rappresentare le sole
MISURE STRATEGICHEMISURE STRATEGICHE,,
cioè tali da definire una strategia fatta per eccellere nei cioè tali da definire una strategia fatta per eccellere nei
confronti della concorrenzaconfronti della concorrenza
Il sistema di indicatori utilizzati da un’azienda può invece raggiungere Il sistema di indicatori utilizzati da un’azienda può invece raggiungere anche il centinaio o migliaio di indicatori se si includono anche le anche il centinaio o migliaio di indicatori se si includono anche le misure misure diagnostichediagnostiche, vale a dire misure che indicano se l’impresa è sotto , vale a dire misure che indicano se l’impresa è sotto controllo e che possono segnalare quando si verificanocontrollo e che possono segnalare quando si verificanoFatti insoliti che richiedono un intervento immediato.Fatti insoliti che richiedono un intervento immediato.
IL DOUBLE LOOP FEEDBACKIL DOUBLE LOOP FEEDBACKIL DOUBLE LOOP FEEDBACKIL DOUBLE LOOP FEEDBACK
L’apprendimento a doppio anello si realizza quando i L’apprendimento a doppio anello si realizza quando i
manager utilizzano un feedbackmanager utilizzano un feedback non solo per monitorare se non solo per monitorare se
la strategia si sta attuando secondo il piano, ma anche per la strategia si sta attuando secondo il piano, ma anche per
verificare se i presupposti sulla base dei quali quella verificare se i presupposti sulla base dei quali quella
strategia è stata formulata sono ancora validi al punto da strategia è stata formulata sono ancora validi al punto da
mantenere il suo connotato di strategia orientata al mantenere il suo connotato di strategia orientata al
conseguimento di una performance di successo conseguimento di una performance di successo
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
IL PRESUPPOSTO:IL PRESUPPOSTO:
LA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIALA DEFINIZIONE DELLA STRATEGIA
COSTRUZIONE DELLA COSTRUZIONE DELLA
MAPPA STRATEGICAMAPPA STRATEGICA
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
PR
OS
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……
PR
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IVA
……
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Tendenziale equilibrio del bilancio finanziario
Equilibrio economico
Aumento/mantenimento entità trasferimenti ministeriali
Indice di dipendenza finanziaria
Incremento entrate proprie
Incremento entrata media per studente
Incremento entrata media per contratti/convenzioni per docente
Avanzo finanziario
Risultato di esercizio
Entità FFO
FFO/totale entrate
% crescita entrate per tasse studentesche + finanziamenti pubblici e privati
Entrata da contribuzione studentesca / Numero studenti
% crescita entrata media per studente
% crescita entrata media per contratti/convenzioni per docente
€
€
€
%
€
%
%
€
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RIA
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Incremento finanziamenti per la ricerca
Raggiungimento di condizioni di efficienza nell’erogazione della didattica
Razionalizzazione nell’utilizzo degli spazi
Entità di fondi per il finanziamento di progetti di ricerca
Costo medio di docenza per studente
Costo di gestione degli spazi (manutenzione, servizi, utenze) al metro
€
€
€
PR
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PR
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Acquisizione di nuovi clienti
Fidelizzazione dei clienti
Soddisfazione del cliente
Numero studenti immatricolati a corsi di laurea triennale
% abbandoni/trasferimenti presso altri atenei
% di coloro che hanno conseguito un titolo presso l’ateneo che si iscrivono a corsi di livello superiore
Rapporto studenti/docenti
Numero crediti acquisiti/Numero crediti acquisibili
Punteggio conseguito su questionari di valutazione degli studenti
unità
%
%
unità
%
Pun-teggio P
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Qualità/rilevanza/originalità/innovazione della ricerca
Impatto socio-economico della ricerca
Punteggio conseguito su questionari di valutazione dei laureati
% di laureati che si collocano sul mercato del lavoro entro x anni dal conseguimento della laurea
Residenzialità: numero posti disponibili
Biblioteche: rapporto posti a sedere/studenti iscritti
Giudizi di merito su prodotti selezionati
Giudizi di merito su prodotti selezionati
Pun-teggio
%
unità
unità
Pun-teggio
Pun-teggio
PR
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Internazionalizzazione % di crediti acquisiti da studenti italiani attraverso attività all’estero e di crediti attribuiti a studenti stranieri su totale crediti
n° ricercatori in mobilità all’estero + ricercatori stranieri a contratto)/ ricercatori totali
%
%
PR
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Qualità nella didattica
Formulazione nuove offerte formative dotate di elevata attrattività
Implementazione di moderne modalità di erogazione del servizio
Potenziamento del servizio di orientamento mediante maggiore presenza nelle scuole superiori
Miglioramento dei tempi di attraversamento dei principali processi attraverso la reingegnerizzazione del processo o l’introduzione di nuove tecnologie
% dei corsi accreditati
Numero nuovi corsi attivati
Break even time (BET)
Numero iniziative attivate per la didattica a distanza
Numero iniziative presso scuole superiori
% riduzione tempi di attraversamento dei principali processi:
processo …..processo ….….
%
unità
unità (anni
accade-mici)
unità
unità
%
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Miglioramento della gestione dell’immagine di ateneo attraverso opportune campagne di comunicazione
Individuazione nuove modalità di allocazione delle risorse tra le facoltà
Incremento della partecipazione ai bandi PRIN
Incremento nel successo nei bandi PRIN
Incremento della produttività scientifica
Punteggio conseguito in indagini presso diverse
categorie di soggetti (studenti, personale dell’ateneo, mondo imprenditoriale, società, ecc.) su totale crediti
Elaborazione proposta
Indice di partecipazione ai bandi PRIN (numero partecipanti/numero aventi diritto a partecipare)
Indice di successo nei bandi PRIN (numero di docenti finanziati/numero docenti partecipanti)
Rapporto n. pubblicazioni/n. ricercatori
Pun-teggio
On/Off
%
%
unità
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Aumento della visibilità scientifica
Miglioramento dell’impatto scientifico
Trasferimento tecnologico
Grado di realizzazione delle opere di investimento
Rapporto tra il numero di citazioni ricevute e il numero di ricercatori
Rapporto tra il numero di citazioni e il numero di pubblicazioni
Numero brevetti e spin off
% rispetto dei tempi previsti per la realizzazione delle opere di investimento
unità
unità
unità
%
PR
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UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN UN ESEMPIO DI APPLICAZIONE DI BSC IN UN CONTESTO UNIVERSITARIOCONTESTO UNIVERSITARIO
OBIETTIVO PARAMETRO Unità di Unità di misuramisura TargetTarget Dato Dato
correntecorrenteBenchmarkBenchmark
Adozione di nuove tecnologie nell’attività didattica
Adozione di nuove tecnologie nella gestione dei rapporti amministrativi con gli studenti
Investimenti nel capitale umano in linea con le priorità strategiche
Formazione del personale docente e tecnico-amministrazione sull’impiego delle moderne tecnologie
Numero di corsi on line attivati
Stato di avanzamento del progetto di verbalizzazione telematica degli esami
Stato di avanzamento del progetto volto a consentire il pagamento delle tasse via Internet
Readiness
% di personale coinvolto in corsi di formazione
unità
%
%
%
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BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ
BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI BALANCED SCORECARD E ATTRIBUZIONE DI RESPONSABILITÀRESPONSABILITÀ
Un passo ineludibile è l’associazione ad ognuno di quegli Un passo ineludibile è l’associazione ad ognuno di quegli
obiettivi della struttura organizzativa responsabilizzata in obiettivi della struttura organizzativa responsabilizzata in
merito alla sua realizzazionemerito alla sua realizzazione
Chi risponde del conseguimento degli obiettivi posti in merito al successo nei
bandi PRIN?
A chi compete la definizione del rapporto di riferimento tra studenti e docenti sui corsi di insegnamento e la responsabilità in merito
all’adeguamento allo standard nello svolgimento delle attività?
A chi compete la responsabilità in merito all’accrescimento del numero
di immatricolazioni?
…..
In assenza di tali indicazioni lo sforzo di individuazione e In assenza di tali indicazioni lo sforzo di individuazione e
parametrizzazione degli obiettivi si vanifica, perché la BSC parametrizzazione degli obiettivi si vanifica, perché la BSC
finisce con l’essere una dichiarazione di intenti che non è finisce con l’essere una dichiarazione di intenti che non è
chiaro chi debba tradurre in operativitàchiaro chi debba tradurre in operatività
LA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONELA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONELA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONELA BSC COME STRUMENTO DI COMUNICAZIONE
ALL’INTERNO DELL’ATENEOALL’INTERNO DELL’ATENEO
strumento di governo diretto ad indirizzare alla creazione di strumento di governo diretto ad indirizzare alla creazione di valore economico e socialevalore economico e sociale
VERSO L’ESTERNOVERSO L’ESTERNO
possibile impiego come bilancio sociale per rispondere alle possibile impiego come bilancio sociale per rispondere alle esigenze di accountability nei confronti di tutti gli stakeholdersesigenze di accountability nei confronti di tutti gli stakeholders
Questo modo di concepire la BSC rientra nell’ambito di un atteggiamento Questo modo di concepire la BSC rientra nell’ambito di un atteggiamento degli atenei volto ad abbandonare la logica autoreferenziale di istituzione che degli atenei volto ad abbandonare la logica autoreferenziale di istituzione che riceve la propria legittimazione da una volontà esogena e superiore rispetto riceve la propria legittimazione da una volontà esogena e superiore rispetto all’ambiente di riferimento, per instaurare invece con esso una interazione all’ambiente di riferimento, per instaurare invece con esso una interazione
efficace, espressione di una cultura di attenzione nei confronti di tutte le efficace, espressione di una cultura di attenzione nei confronti di tutte le tipologie di interlocutoritipologie di interlocutori
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIOLA NOVITÀ DELL’APPROCCIONEL CONTESTO UNIVERSITARIONEL CONTESTO UNIVERSITARIO
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIOLA NOVITÀ DELL’APPROCCIONEL CONTESTO UNIVERSITARIONEL CONTESTO UNIVERSITARIO
La novità dell’approccio presentato La novità dell’approccio presentato
NON sta nella proposta di impiego di NON sta nella proposta di impiego di
indicatori, né nel loro contenutoindicatori, né nel loro contenuto
Già da anni le università rilevano una quantità Già da anni le università rilevano una quantità
considerevole di indicatori considerevole di indicatori
0
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20
30
40
50
60
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Gen feb mar apr Mag Giu
jladjfds 1.000 fgd 444 sgf 900 sgger 1.000 et 22.424 sgtr 242 trey 4.645 rth 5.654 sgtr 76.576 sgtr 866 hegth 87.867 sgtr 785 sgtr 476 irtyut 6.754 sgtr 674
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Gen feb mar apr Mag Giu
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIOLA NOVITÀ DELL’APPROCCIONEL CONTESTO UNIVERSITARIONEL CONTESTO UNIVERSITARIO
LA NOVITÀ DELL’APPROCCIOLA NOVITÀ DELL’APPROCCIONEL CONTESTO UNIVERSITARIONEL CONTESTO UNIVERSITARIO
Il vero salto qualitativo che un ateneo dovrebbe compiere consiste:Il vero salto qualitativo che un ateneo dovrebbe compiere consiste:
nella scelta di indicatori effettivamente diretti ad orientare il nella scelta di indicatori effettivamente diretti ad orientare il comportamento organizzativo alla realizzazione della strategiacomportamento organizzativo alla realizzazione della strategia
nell’effettivo impiego di tali indicatori a fini gestionali, anziché nell’effettivo impiego di tali indicatori a fini gestionali, anziché limitarsi al loro utilizzo all’esclusivo scopo di ottemperare ad limitarsi al loro utilizzo all’esclusivo scopo di ottemperare ad obblighi di leggeobblighi di legge
nel fatto che, rispetto ad altre metodologie che prevedono il nel fatto che, rispetto ad altre metodologie che prevedono il ricorso ad una molteplicità di indicatori, la BSC si ricorso ad una molteplicità di indicatori, la BSC si contraddistingue per il fatto di evidenziare la concatenazione tra contraddistingue per il fatto di evidenziare la concatenazione tra obiettivi e indicatori definiti nelle diverse prospettive, tra misure obiettivi e indicatori definiti nelle diverse prospettive, tra misure dei risultati e driver della performance dei risultati stessidei risultati e driver della performance dei risultati stessi