Oltre il taylorismo
1. Il taylorismo come sfruttamento2. Il taylorismo come utopia tecnocratica:
pervenire ad una totale determinazione della condotta umana, ridurre l’arbitrarietà e la variabilità
dei comportamenti
Verso una nuova visione di Organizzazione
Fu osservato che:1. Le posizioni progettate e controllate formalmente sono occupate
da persone;2. Gli individui non sono tutti uguali e differente contributo che
ciascun soggetto può apportare alla relazione3. L’attività di progettazione organizzativa deve fondarsi
sull’integrazione fra variabili oggettive e soggettive
attenzione, strutture molto accentrate e formalizzate sono inefficaci in quanto sprecano la risorsa più preziosa delle organizzazioni:
l’intelligenza e l’iniziativa dei loro membri
Teorie classica dell’ organizzazione
ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO
VAIABILEINDIPENDENTE
VARIABILEDIPENDENTE
L’UOMO E’ IN FUNZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE
Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso
Il superamento della visione classica dell’organizzazione
ORGANIZZAZIONE INDIVIDUO
Gli elementi da considerare e progettare non sono esclusivamente tecnici: esistono palesi relazioni di interdipendenza tra la variabile sociale e variabili organizzative
Visione dell’organizzazione quale sistema chiuso
Variabile indipendente
Alcune scuole più importanti
La scuola delle relazioni umane ( E. Mayo; R. Likert; D. Katz; C. Argyris)
Le teorie motivazionali ( A. Maslow; F. Herzberg; McClelland; E. Lawlere Porter)
La soddisfazione del lavoratore per un miglior funzionamento dell’organizzazione
1-5
La scuola delle relazioni umane: E. Mayo
Western Electric Company (1924 - 1932)
Obiettivo: valutare grado di connessione tra illuminazione e rendimento degli operai Strumento: miglioramento dell’ambiente di lavoro Risultati: maggiore produttività Spiegazione: importanza del fattore umano e dei gruppi informali
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La scuola delle relazioni umane:implicazioni organizzative
Maggiore attenzione ai bisogni psicologici : armonia, riconoscimento, senso di appartenenza
La struttura formale conta poco
Importanza della dimensione sociale: I gruppi informali esercitano un forte controllo sociale sul comportamento dell’individuo
Le gerachie di officina non devono limitarsi a comandare ma devono saper ascoltare, consigliare, sviluppare una certa sensibilità
Sfuma l’equazione “denaro contro fatica”: motivazione e soddisfazione per il lavoro vanno ripensati
Mayo affermò che
La conseguenza dell’indifferenza ai bisogni dell’individuo era
L’apatia e la mancanza di interessi
Mentre
Un’attenta gestione delle condizioni organizzative micro-sociali consente un miglioramento dei risultati aziendali
La motivazione al lavoro
Perché le persone agiscono in un certo modo?Quali sono le “spinte” che guidano i loro
comportamenti
Definizione di motivazione
Etimologicamente deriva dal latino movere = “ muovere”
Insieme di forze che a livello individuale determinano l’inizio, l’intensità, la persistenza (la durata nel tempo) e la direzione (l’obiettivo) dello sforzo che l’individuo compie
Il processo motivazionale
L’input della L’input della motivazione nasce motivazione nasce dalla percezione dalla percezione di uno stato di di uno stato di tensione dovuto tensione dovuto all’emergere di un all’emergere di un bisogno.bisogno.
L’individuo va L’individuo va alla ricerca dei alla ricerca dei mezzi per mezzi per soddisfare il soddisfare il suo bisognosuo bisogno
Nel momento in cui Nel momento in cui lo stato di lo stato di insoddisfazione insoddisfazione viene colmato, viene colmato, l’individuo vive uno l’individuo vive uno stato di stato di appagamento che si appagamento che si sostituisce sostituisce all’iniziale all’iniziale condizione di condizione di tensionetensione
•L’appagamento ha L’appagamento ha una natura una natura temporanea. Per temporanea. Per questo l’individuo, una questo l’individuo, una volta soddisfatto un volta soddisfatto un bisogno, rivaluta la bisogno, rivaluta la propria posizione propria posizione determinando la determinando la scoperta di nuovi scoperta di nuovi bisogni.bisogni.
Prima fase: la tensionePrima fase: la tensione Seconda fase: la ricercaSeconda fase: la ricerca
Terza fase: la soddisfazioneTerza fase: la soddisfazioneQuarta fase: la scopertaQuarta fase: la scoperta
La motivazioneLa motivazioneLLe teorie ed i modellie teorie ed i modelli
Teorie del contenuto
Analizzano i bisogni delle persone: “Cosa motiva gli individui a compiere determinate azioni?” Maslow ( Gerarchia dei bisogni)Herzberg (Fattori igienici e motivanti)Mc Clelland (Achievement – potere –
affiliazione) Teorie del processo
Analizzano i processi cognitivi che spingono un soggetto ad attuare o meno un certo comportamento
Teoria delle aspettative (E.E. Lawler e L.W. Porter)
Maslow
Gerarchia dei bisogni
Scala dei bisogni di MaslowCos’è un bisogno?
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Un bisogno è la carenza di un “oggetto” desiderato, talché la persona orienta il suo comportamento per raggiungerlo
MaslowLa gerarchia dei bisogni
FISIOLOGICI
SICUREZZA
APPARTENENZA
STIMA
AUTO-REALIZ
ZAZIONE
La motivazione di un comportamento nasce dall’universale tendenza a soddisfare ordini di bisogni
Bisogni di ordine “inferiore”
Bisognidi ordine“superiore”
Scala dei bisogni di MaslowLa gerarchia dei bisogni
1-16
Un bisogno di ordine superiore non è “attivo” finché non sono soddisfatti, anche se non completamente, i bisogni di ordine inferiore
Non è possibile saltare da un gruppo di bisogni ad un’altro
Scala dei bisogni di MaslowLa gerarchia dei bisogni
Il comportamento è determinatoda più bisogni e non esiste una gerarchia universale
1-17
Herzberg
Fattori igienici e motivanti
Frederick Herzberg(Stati Uniti, 1923-2000)
• Campione: 200 persone (ingegneri e contabili) di 9 imprese di Pittsburgh
• “sentimenti di soddisfazione”
• “sentimenti di insoddisfazione”
• 1959, replicata in altre date e in altri Paesi
Le teorie del contenuto
Herzberg
politiche e procedure ambiente fisico di lavoro relazioni con il proprio
supervisore ambiente sociale retribuzione
riconoscimento lavoro in sé responsabilità possibilità crescita discrezionalità decisionale
STORIE DI SODDISFAZIONE
STORIE DI INSODDISFAZIONE
Fattori igienici e fattori motivanti
Le teorie del contenutoHerzberg
insoddisfazione soddisfazione
insoddisfazioneassenzainsoddisfazione
assenzasoddisfa-zione
soddisfazione
NO
SI
attengono al contesto oall’ambiente nel quale illavoratore opera
FATTORI IGIENICI
attengono a quello cheil lavoratore fa
FATTORI MOTIVANTI
Soddisfazione e insoddisfazione non sono sentimenti opposti
I fattori che portano alla soddisfazione sono diversi dai fattori che portano alla insoddisfazione
Le teorie del contenutoHerzberg
spiega ciò che altri non spiegano: importanza del contenuto del lavoro
ruolo limitato dei fattori igienicitrascura le differenze individuali
Le teorie del contenutoMcClelland
Bisogno di realizzazione (Need for achievement)bisogno di dimostrare competenza e padronanza bisogno di portare a termine un compito con successo, in un
ottica di autorealizzazioneresponsabilità per la ricerca di soluzioni (attribuibilità dei risultati)tendenza a fissare obiettivi impegnativi desiderio di feedback chiari e diretti
Bisogno di potere (Need for power)bisogno di controllare il proprio lavoro e quello degli altri; di
esercitare l’autorità sulle persone in modo visibileBisogno di affiliazione (Need for affiliation)Bisogno di creare e sviluppare relazioni interpersonali durature e
positive sia nel lavoro che nella vita privata
Nella fase di selezione è necessario rilevare il bisogno prevalente
High achiever low achiever
Fortemente motivati al successo• forte autonomia•Capacità nella gestione di uomini e risorse•Desiderio di raggiungere mete ambiziose
Non interessati al successo• basso livello di autostima•Il successo viene attribuito a cause diverse dalle proprie capacità
Le teorie del processo
1-25
•Come avviene il processo della motivazione ?
•Quali sono le relazioni fra le variabili in gioco nel processo della motivazione ?
Dai contenuti al processo
La teoria del goal setting:
La prestazione è causata dall’intenzione personale a fornire una prestazione (l’obiettivo)
Principali idee di base della teoria del goal setting
• Esiste una relazione lineare positiva tra difficoltà e performance
Pre
stazi
on
e
Difficoltà dell’obiettivo
bassa media sfidante impossibile
bassa
media
alta
Continua……
• Obiettivi specifici conducono ad una performance più elevata di quanto facciano obiettivi generici
Es.: l’obiettivo di vendere nove auto al mese è più specifico del semplice “fare del proprio meglio”
Continua…..
• Commitment nell’obiettivo: rappresenta la misura in cui l’individuo è coinvolto personalmente nel raggiungimento dell’obiettivo
• Il feedback amplifica gli effetti nel caso di obiettivi specifici e difficili
Victor Vroom: La teoria delle aspettative (1964)
L’uomo è un decisore razionale motivato all’attività lavorativa, nella quale investe impegno e sforzo in vista della
massimizzazione dei risultati attesi
SFORZO PRESTAZIONE RISULTATO
Vroom formula una concezione della motivazione al lavoro come risultante di tre fattori:
M = V x S x A
Valenza, strumentalità e aspettativa sono variabili legate in forma moltiplicativa in maniera tale che se una
di esse risulta nulla, ciò determina un azzeramento del livello motivazionale.
La teoria delle aspettative
La strumentalità
è la credenza che una volta raggiunto l’obiettivo sarà attribuita una ricompensa. Se i risultati attesi non sono percepiti come connessi alla prestazione ma ad altri fattori (p.e. l'anzianità di servizio o la fedeltà al capo) l'individuo sarà meno motivato a impegnarsi professionalmente e presumibilmente investirà le sue energie in maniera conseguente.
La valenza valore soggettivo della ricompensa ottenibile da una performance efficace (riflette le preferenze dell’ individuo)
“Che probabilità hai di ottenere la ricompensa che desideri?”
“Quanto desideri questa ricompensa?”
probabilità soggettiva che, esplicando un certosforzo/energia nella direzione di una performance efficace si otterrà un risultato valutato positivamente“Credi che sforzandoti raggiungerai gli
obiettivi?”
L’ aspettativa
La teoria aspettativa-valenza
Gli ingredienti e la logica
PERFORMANCE(EFFICACIA)
RICOMPENSA(RISULTATI
DERIVANTI DALLAPERFORMANCE
EFFICACE)ASPETTATIVA SFORZO-PERFORMANCE
ASPETTATIVA PERFORMANCE-RICOMPENSA
(strumentalità) VALENZA
Aspettativa: 0 -------------- 1
Valenza : 0 ----------- 1
Scelta del comportamento che massimizzail valore atteso
Il modello di Porter e Lawler (1968)
1-33
Ricompenseestrinseche
Equitàpercepita
Sforzo Prestazione
Percezioni sul ruolo
Abilità e caratteristichepersonali
Valore dellericompense
Probabilita’che al risultato
segua ricompensa
Ricompenseintrinseche
Soddisfazione
MaslowMcClalland
Organizzare il lavoro delle persone
Le preferenze degli attori non si riducono a fattori di tipo economico:
• bisogni legati alla sfera emotiva e sociale • bisogni legati alla sfera dell’ego
Le preferenze degli attori non possono essere assunte come date, ma vanno rilevate
Interazione tra dimensione oggettiva e soggettiva
• Natura dei processi di lavoro• Interdipendenze tra le attività• Varianza• Specificità• Economie di specializzazione• Economie di scala
Obiettivo: maggiore efficienza, efficacia e riduzione costi di coordinamento
• Professionalità• Competenze• Aspettative e preferenze:
sviluppo
Autorealiz-zazione
Relazionisociali
identità
autonomia
varietà
Preferenze
Il contributo delle teorie motivazionali: le tecniche di job
design
Tecnica della rotazione del lavoro (job rotation)
Tecnica dell’allargamento delle mansioni (job enlargement)
Tecnica dell’arricchimento delle mansioni (job enrichment)
Work group
Consiste ne far ruotare il lavoratore su alcune fasi del medesimo processo, nel cui ambito rimangono immutati i contenuti dei compiti e le modalità di svolgimento
semplice (dimensione orizzontale; varietà) complessa (dimensione orizzontale e verticale: varietà e autonomia)
Rotazione delle mansioni (job rotation)
Allargamento delle mansioni (job enlargement)
E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si amplia la fase di lavoro assegnata al lavoratore
– aumento della numerosità dei compiti dello stesso livello; – ciclo di lavoro più lungo; – minore ripetitività
Limiti:–Somma di compiti ugualmente monotoni–Aumento del carico di lavoro (“job loading”)
Arricchimento delle mansioni (job enrichment)
E’ quel processo di ristrutturazione attraverso il quale si interviene sia sulla dimensione orizzontale che su quella verticale (programmazione, organizzazione, controllo)
Caratteristiche motivanti:–Contribuzione–Autonomia–Feedback
Work groupWork group definizione dell’organizzazione
del lavoro con riferimento a un gruppo e non a un individuo
riconduzione al gruppo dei diritti di decisione, azione, controllo e talvolta di ricompensa
Il coordinamento è sostenuto dalla cooperazione
L’allargamento della mansione è preferita alla specializzazione
Esempio: isole di montaggio e di produzione
Riferimenti bibliografici
• Costa G., Gubitta P., Organizzazione aziendale, cap. 2, cap. 7