By
L’innovazione è il motore
della crescita
Lotta sul prezzo
SCELTE
Innovazione ad alte prestazioni Innovazione di prodotto ad alte prestazioni significa essere in grado di ideare
sistematicamente prodotti vincenti e di lanciarli sul mercato più velocemente dei
concorrenti, al prezzo giusto e con minori investimenti.
L’innovazione non nasce per caso L’innovazione in azienda non nasce per caso, ma è il risultato di decisioni e
comportamenti coerenti. Esistono infatti strumenti e best practice sperimentate ed
efficaci che permettono di migliorare le prestazioni dell’innovazione.
Per migliorare bisogna cambiare Un’azienda non si comporta come un sistema meccanico, segue piuttosto le leggi
degli organismi viventi: evolve imparando ed adattandosi continuamente
all’ambiente che la circonda.
Qualsiasi cambiamento avviene dunque attraverso un ciclo di apprendimento, nel
quale l’esperienza ha un ruolo fondamentale.
Le innovation cards Le Innovation Cards descrivono strumenti efficaci, visuali, frugali e flessibili, per
migliorare le prestazioni dell’innovazione.
Ogni card descrive uno strumento e contiene le istruzioni pratiche per iniziare ad
utilizzarlo. Gli strumenti possono essere introdotti velocemente e quindi adattati mano
a mano che il processo di apprendimento procede.
Provo Apprendo Adatto
Le Innovation Cards sono modulari e possono essere utilizzate per costruire un
percorso di miglioramento delle prestazioni dell’innovazione completamente
personalizzato, efficace e veloce.
By
Lo schema di riferimento per
l’innovazione ad alte prestazioni
La capacità di innovare è simile ad un mosaico di piccoli tasselli che devono
essere combinati per ottenere prestazioni migliori rispetto a quelle dei propri
concorrenti.
Ogni azienda ha caratteristiche specifiche ed opera in modo diverso da qualunque
altra: per questo motivo non può esistere una ricetta unica per migliorare le
prestazioni dell’innovazione.
È però possibile identificare uno schema di riferimento per l’innovazione ad alte
prestazioni valido per molte aziende (rappresentato nella figura sottostante).
La figura sottostante rappresenta i processi necessari alla realizzazione dell’innovazione
in azienda: per avere successo nel mercato globale è necessario avere ottime
prestazioni per ognuno di essi.
Le Innovation Cards sono organizzate secondo questo schema di riferimento.
Per qualsiasi informazione sull’applicazione degli strumenti descritti, un’esperto è a
vostra disposizione all’indirizzo: [email protected]
Le Innovation Cards possono essere scaricate dal sito: www.open-innovation.it.
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
By
Elenco delle Innovation Card
NOTA: Il mazzo di Innovation Cards, non è ancora completo, torna periodicamente a verificare se sono state aggiunte nuove card.
Conoscere il mercato, le tecnologie,
i concorrenti • Identificare i trend del mercato (I) e (II)
• Macro-segmentare il mercato
• Costruire i profili dei clienti target
• Individuare opportunità di evoluzione
tecnologica
• Product benchmarking
• Definire la strategia di prodotto • Definire la mission aziendale
• Identificare le nicchie di mercato a cui
rivolgersi
• Definire il posizionamento strategico
desiderato
• Strutturare il portafoglio dei prodotti
• Definire il posizionamento prodotti/ mercati
• Preparare il piano strategico dei prodotti
Governare il processo di innovazione • Creare il product innovation committee
• Definire e visualizzare il funnel dell’innovazione
• Gestire il portafoglio dei progetti
• Visual Planning (I) - Il piano dei progetti
• Visual Planning (II) - Il piano delle attività
• Gestione visuale delle modifiche tecniche
• Stimare il ritorno di investimento dei progetti
• Tracciare il diagramma margine/ fatturato
Nuvola delle idee • Introdurre il radar delle idee
• Costruire la nuvola dei bisogni
Definire il product concept • Introdurre il design brief
Definire il prodotto • Definire il target emozionale per un nuovo
prodotto (I) e (II)
• Progettare una user experience vincente
• Potenziare il product concept
Gestire i prezzi • Stimare i volumi di vendita – Dati storici
• Stimare i volumi di vendita – Bottom-up
• Stimare i volumi di vendita – Top-down
• Costruire il diagramma prezzo-prestazioni
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Conoscere i clienti, le tecnologie,
i concorrenti
Chi conosce il territorio ha le maggiori
possibilità di vittoria in battaglia. (Confucio)
Obiettivi
Punto di partenza dell’innovazione dovrebbe essere la conoscenza
approfondita del mercato, dei concorrenti e delle opportunità offerte dalla
tecnologia.
Solo così è possibile massimizzare il profitto aziendale e ridurre i rischi
dell’innovazione realizzando prodotti e servizi desiderabili.
La conoscenza del mercato, dei clienti e dei concorrenti è infatti l’equivalente
della “carta nautica” utilizzata per navigare: più è precisa e affidabile, minori
saranno le possibilità di fare errori.
Innovation tools
• Identificare i trend del mercato
• Macro-segmentare il mercato
• Costruire i profili dei clienti target
• Individuare opportunità di evoluzione tecnologica
• Product benchmarking
By
Innovation Card
Identificare i trend del
mercato (I) Obiettivi Identificare e comprendere le forze e le tendenze che stanno cambiando il mercato
per orientare la strategia aziendale nella giusta direzione. I trend sono come le onde
per il surfista: se compresi, possono portare molto lontano.
Benefici Comprendere i trend del mercato permette di:
• Identificare le forze che stanno cambiando il mercato
• Orientare la strategia aziendale nella giusta direzione
• Identificare nuove opportunità di business
Do it yourself 1. Organizzare un incontro di mezza giornata con il Product Innovation Committee ed
eventualmente altri esperti del mercato (interni ed esterni all’azienda)
2. All’inizio dell’incontro chiedere ad ogni partecipante di scrivere su post-it almeno 5
trend di mercato che considera importanti
3. A turno ogni partecipante descrive il più importante dei trend che ha in mano e lo
attacca nel manifesto sottostante, discutendolo con i partecipanti
4. Durante la discussione viene preparato un piano delle azioni da fare per adeguare
il portafoglio prodotti ed il significato del marchio ai trend individuati
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
TREND DEL MERCATO Ambientali e
demografici
Economici
Altri trend (da
monitorare)
Trend che richiedono
una risposta nel
medio periodo
Trend che richiedono
una risposta
immediata
Conoscere i
clienti
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Identificare i trend del
mercato (II) Trend ambientali e demografici • Inquinamento atmosferico, del suolo, dei mari • Aumento del fabbisogno di energia • Sfruttamento eccessivo delle risorse (materie
prime, pesca, ...) • Mancanza di cibo per tutti • Riscaldamento globale • Paesi sviluppati:
• Diminuzione della natalità • Invecchiamento della popolazione • Mancanza di forza lavoro (qualificata e
non) • Aumento dei divorzi • Aumento delle persone che vivono sole
• Paesi in via di sviluppo • Aumento della popolazione • Migrazioni verso i paesi ricchi • Urbanizzazione • Aumento della cultura
Trend emotivi e culturali • Everything is fluid: non ci sono punti di
riferimento • Bisogno di esprimere se stessi ed affermare la
propria identità • Età dell’incertezza (terrorismo, disastri naturali,
guerre, crisi economica, nuove malattie, ...) • Aumento delle paure (della malattia, della
vecchiaia, della morte, ...) • Ricerca del divertimento • Compassione, bisogno di costruire un mondo
migliore • Ricerca delle proprie radici • Ricerca del benessere • Ricerca della ricchezza • Attenzione all’utilizzo del proprio tempo • Necessità di condividere
• Attenzione alla sostenibilità dei comportamenti
• Nowism: attenzione al presente, bisogno di gratificazione immediata
• Globalizzazione, interconnessione, contaminazione
• I want to feel connected • Give me stories • Rabbia, sfiducia e cinismo • Diffusione dell’apparenza, ricerca di verità • Nature on demand • Elogio della gentilezza
Trend sociali • Radicalizzazione dei conflitti religiosi • Crescente complessità di leggi e regolamenti • Maggiore responsabilità delle aziende • Individualismo, peggioramento delle relazioni
interpersonali • Velocità del cambiamento • Importanza della conoscenza e dell’istruzione • Equilibrio tra sicurezza e privacy • The stress society: help me to relax • Informazioni senza filtro • Aumento dei disoccupati o mai occupati • Importanza crescente del brand per fidarsi,
affermarsi e riconoscersi • Maggiore disponibilità di informazioni sui
prodotti e sulle aziende • Comunicazione bidirezionale tra aziende e
clienti • Maggiore interrelazione tra le aziende
Trend economici • Riduzione della crescita e dei consumi • Saturazione dei mercati • Difficoltà di sostenere il costo del welfare • La ricchezza si sposta verso est • Experience economy: ricerca di esperienze
memorabili • Aumento della velocità dell’innovazione • Giovani ed anziani più poveri nei paesi
sviluppati • Aumento del divario tra ricchi e poveri e
diminuzione della classe media • Pricing pandemonium • Riduzione dei costi fissi • Commoditizzazione dei prodotti di base • Riduzione dello spazio per prodotti di fascia
media: crescita del mercato del lusso e del low cost
• Maggior complessità delle catene di fornitura • Riduzione dei tempi di attraversamento • Riduzione delle dimensioni dei lotti • Riduzione delle scorte • Sempre più frequenti richieste di gestione delle
urgenze
Trend tecnologici (maggior dettaglio dipende dal contesto) • Sempre maggiore disponibilità dell’accesso a
internet • Accesso a internet mobile (smartphone) • Sempre maggiore disponibilità di piattaforme
di comunicazione • Aumento dell’elettronica embedded • Evoluzione dei materiali (nuovi o riciclati) • Biotecnologie • Nanotecnologie • Diffusione dei robot
Trend sui prodotti e servizi (maggior dettaglio dipende dal contesto) • Aumento della complessità dei prodotti • Smart product • Internet degli oggetti: aumento
dell’interconnessione tra prodotti • Aumento dell’interattività • Maggior importanza dei servizi • Aumento della richiesta di prodotti
personalizzati • Crescente importanza della bellezza e del
design • Importanza della semplicità di utilizzo • Biomorfismo • Prodotti con funzionalità limitate per ridurne il
costo • Facili da usare (utenti inesperti) • Basso consumo energetico • Robusti e facili da riparare • Belli • Non richiedono infrastrutture
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Conoscere i
clienti
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Macro-segmentare il
mercato Obiettivi Caratterizzare meglio il proprio mercato target ed individuare i macro-segmenti di
mercato sui quali focalizzare i propri sforzi di innovazione.
Benefici Definire la macro-segmentazione del mercato è il punto di partenza per definire la
strategia di prodotto e permette di:
• Servire meglio i propri clienti
• Focalizzare gli sforzi di innovazione sui segmenti di mercato più interessanti
• Aumentare il valore del proprio portafoglio prodotti
Do it yourself 1. Identificare i parametri principali che permettono di suddividere i clienti
raggruppandoli in segmenti che abbiano in comune le seguenti caratteristiche:
bisogni e desideri, leggi e normative di riferimento, modalità di acquisto, sensibilità
al prezzo e modalità di utilizzo del prodotto. Alcuni esempi di parametri di
classificazione sono:
• Settore di business dei clienti (es. privati, meccanica, alimentare, ...)
• Età o altre caratteristiche demografiche (es. giovani, adulti, anziani, ...)
• Modalità di utilizzo del prodotto (es. occasionale, continuativo, ...)
• Caratteristiche psicologiche dei clienti (es. innovatori, follower, prudenti, ...)
L’obiettivo è quello di identificare i macro segmenti, all’interno dei quali verranno
poi meglio identificate le nicchie verso cui focalizzarsi.
2. Valutare l’attrattività dei segmenti di mercato secondo i seguenti parametri
(dimensioni, tasso di crescita/decrescita, margini, intensità competitiva, valore del
nostro marchio, possibilità di accesso al mercato, importanza del prodotto per i
clienti, possibilità di differenziarsi dalla concorrenza, maturità dei prodotti,
conoscenza delle tecnologie, complessità normativa, potere dei fornitori, nostro
fatturato attuale).
3. Definire l’importanza dei diversi segmenti di mercato sulla base dei parametri di
attrattività e degli obiettivi aziendali. L’importanza può essere rappresentata con
un diverso numero di “stelle” (normalmente da 0 a 3)
4. Definire le linee guida strategiche da seguire per ogni macro segmento target.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Definire la
strategia di
prodotto
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Costruire i profili dei clienti
target Obiettivi Per definire un nuovo prodotto bisogna iniziare con il conoscere chi lo utilizzerà: questo
metodo permette di approfondire ed arricchire la conoscenza dei clienti e di
identificare bisogni e desideri non ancora soddisfatti.
Benefici Costruire i profili dei clienti target permette di:
• Identificare meglio le caratteristiche degli utilizzatori
• Introdurre un metodo sistematico per identificare bisogni e desideri non ancora
soddisfatti
• Focalizzare l’attenzione sui clienti ed i loro bisogni, piuttosto che sui prodotti
Do it yourself 1. Per ogni nicchia di mercato identificare alcuni profili di clienti (generalmente da 1
a 5) e descriverli nella matrice riportata in figura. È importante che i diversi profili si
riferiscano a “tipi” di clienti significativi e che complessivamente rappresentino
tutte le caratteristiche importanti per la nicchia di mercato. Per raccogliere le
informazioni necessarie a descrivere i profili è possibile effettuare interviste ai clienti
potenziali, oppure partire da clienti veri e costruire il loro profilo (questa è un’ottima
tecnica per rendere il tutto molto reale)
2. Tutte le persone coinvolte nelle prime fasi del processo di innovazione, dovrebbero
conoscere i profili dei clienti target ed utilizzarli nelle fasi di definizione del prodotto
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Conoscere lil
mercato, i
concorrenti e le
tecnologie
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Individuare opportunità di
evoluzione tecnologica Obiettivi Identificare le tecnologie utilizzate per realizzare i prodotti ed individuare eventuali
tecnologie alternative da esplorare.
Benefici Individuare opportunità di evoluzione tecnologica permette di:
• Anticipare i cambiamenti tecnologici
• Differenziarsi dai concorrenti
• Soddisfare meglio i bisogni e desideri dei clienti
Do it yourself 1. Identificare il “fascio di tecnologie” che permette di realizzare i nostri prodotti e
descrivere per ogni tecnologia la funzione svolta e lo stato di maturità. Possono
essere considerate anche tecnologie non ancora utilizzate nel prodotto, ma che
stanno avendo larga diffusione, per le quali sia quindi interessante valutare
l’opportunità di utilizzo.
2. Organizzare un incontro con i tecnici per individuare potenziali tecnologie
alternative disponibili e/o utilizzate in altri settori.
3. Sulla base di considerazioni che tengono conto di:
• Maturità della tecnologia (tutte le tecnologie mature prima o poi vengono
soppiantate da una tecnologia nuova!)
• Importanza per il nostro prodotto
• Utilità e complessità della eventuale sostituzione
definire eventuali azioni per approfondire la fattibilità, i costi ed i benefici
dell’utilizzo di tecnologie alternative.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Conoscere lil
mercato, i
concorrenti e le
tecnologie
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
OPPORTUNITÀ DI INNOVAZIONE TECNOLOGICA
Tecnologia Funzione Stato Tecnologie
Alternative Azioni
Motore
Elettrico
Movimen-
tare Matura Motori brushless
Verificare fattibilità di
migrazione verso
motori brushless
Stampaggio
Plastica Contenere Matura
Termoformatura?
Nuovi materiali?
Rete Elettrica Alimentare Matura Solare?
Batteria?
Lampadina a
incande-
scenza
Illuminare Declino LED?
Verificare possibilità e
vantaggi di utilizzo dei
LED
Rete LAN Trasmettere
Dati Matura
Bluetooth?
Rete telefonica?
Verificare interesse
per trasmissione dati
wireless
WEB ? Matura
Verificare opportunità
ed interesse per
l’applicazione di
questa tecnologia
... ... ... ... ...
By
Innovation Card
Product Benchmarking
Obiettivi Identificare punti di forza e debolezza del nostro prodotto rispetto ai prodotti
concorrenti. Il product benchmarking dovrebbe essere effettuato prima della
definizione dei requisiti di un nuovo prodotto.
Benefici Eseguire il product benchmarking permette di:
• Posizionare favorevolmente il prodotto rispetto alla concorrenza,
• Definire requisiti di prodotto vincenti,
• Individuare punti di forza e di debolezza del prodotto, da utilizzare in fase di
comunicazione e di vendita.
Do it yourself 1. Identificare i prodotti concorrenti da considerare.
2. Individuare le variabili significative che caratterizzano i prodotti, suddividendole in
misurabili (ad es. consumo, numero di pezzi/ora, potenza, ...) e non-misurabili (ad
es. facilità d’uso, durata, ...).
3. Confrontare tra loro i prodotti dei concorrenti assegnando un punteggio da 0 a 10
per le diverse variabili. Per le variabili misurabili è necessario raccogliere
informazioni oggettive (ad es. dai cataloghi dei concorrenti), mentre per le variabili
non misurabili si assegna un punteggio in base al valore percepito. Per
l’assegnazione dei punteggi alle variabili percepite, è possibile coinvolgere i propri
clienti.
4. Definire il punteggio desiderato per ogni variabile per il proprio prodotto
considerando il posizionamento strategico aziendale, la necessità di differenziarsi
rispetto ai concorrenti e le opportunità tecnologiche. Usare il posizionamento
desiderato come guida nella definizione dei requisiti del prodotto.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
(p) = valori percepiti
Conoscere lil
mercato, i
concorrenti e le
tecnologie
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Definire la strategia di prodotto
Gli strateghi vittoriosi hanno già trionfato, prima ancora di
dare battaglia; i perdenti hanno già dato battaglia, prima
ancora di cercare la vittoria. (Sun Tzu – L’arte della guerra)
Obiettivi
In assenza di strategia, le decisioni e gli sforzi aziendali si disperdono in molte
direzioni diverse, spesso inseguendo le opportunità più immediate, che non
sono necessariamente quelle più interessanti.
È dunque necessario avere una strategia chiara che identifichi le direzioni dello
sviluppo aziendale nel medio-lungo termine e che permetta di armonizzare e
focalizzare tutte le decisioni aziendali.
La strategia di prodotto è l’equivalente della definizione della meta del
percorso che si vuole seguire per raggiungerla: senza di essi, ad ogni bivio non
è possibile decidere quale sia la strada migliore.
Innovation tools
• Definire la mission aziendale
• Identificare le nicchie di mercato a cui rivolgersi
• Definire il posizionamento strategico desiderato
• Strutturare il portafoglio dei prodotti
• Definire il posizionamento prodotti/ mercati
• Preparare il piano strategico dei prodotti
By
Innovation Card
Definire la mission aziendale
Obiettivi La mission aziendale esprime la “ragion d’essere” dell’azienda, i suoi obiettivi più alti e
le sue caratteristiche distintive. Esplicitare la mission aziendale ha lo scopo di migliorare
la coesione e la coerenza delle attività a tutti i livelli e di indicare la direzione verso cui
orientare gli sforzi aziendali.
Benefici Definire la mission aziendale permette di:
• Focalizzare le attività aziendali nella direzione desiderata
• Armonizzare il portafoglio dei prodotti e dei servizi
• Fornire una base comune per prendere le decisioni strategiche
• Aumentare la coerenza tra le diverse attività aziendali
• Comunicare efficacemente verso il mercato
Do it yourself 1. Individuare il gruppo di lavoro che dovrà formalizzare la mission ed organizzare un
incontro
2. All’inizio dell’incontro ogni persona scriverà su post-it le risposte alle seguenti
domande (un post-it per ogni concetto, per il momento non importa la forma, ma
soltanto il contenuto):
• Qual’è la ragione di esistere dell’azienda?
• A quali mercati si vuole rivolgere?
• Quali bisogni vuole soddisfare?
• Quali sono gli elementi caratteristici/distintivi?
3. A turno ogni persona attaccherà i propri post-it su un tabellone come quello
rappresentato in figura discutendoli con gli altri partecipanti ed eventualmente
modificandoli
4. Al termine dell’incontro, sulla base dei post-it, qualcuno si incaricherà di
formalizzare la mission aziendale nel modo più sintetico e più preciso possibile
(mission generiche, che potrebbero essere utilizzate da più aziende non
permettono di guidare efficacemente le scelte strategiche aziendali).
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Definire la
strategia di
prodotto
MISSION AZIENDALE
Qual’è la ragione di esistere?
A quali mercati si rivolge?
Quali bisogni vuole soddisfare?
Quali sono gli elementi caratteristici?
By
Innovation Card
Identificare le nicchie di
mercato a cui rivolgersi Obiettivi Identificare le nicchie di mercato nelle quali si desidera acquisire un vantaggio
competitivo.
Benefici Identificare adeguatamente le nicchie di mercato permette di:
• Identificare meglio le caratteristiche deegli utilizzatori
• Focalizzare meglio i bisogni e desideri da soddisfare
• Progettare una user experience vincente
• Aumentare la probabilità di successo dei propri prodotti
Do it yourself 1. Identificare le principali caratteristiche che differenziano i potenziali clienti
all’interno dei macro-segmenti di mercato importanti. Spesso è conveniente
utilizzare una combinazione di caratteristiche di tipo diverso: caratteristiche
demografiche (ad es. età, sesso, fatturato, ...), caratteristiche psicografiche (ad es.
personalità, stile di vita, ...) e caratteristiche comportamentali (ad es. tipo di utilizzo,
frequenza di acquisto, ...). Sulla base delle caratteristiche individuate, tracciare
una matrice come quella rappresentata in figura.
2. Descrivere le principali caratteristiche di ogni nicchia di mercato, identificando i
principali trend e gli eventuali eventi salienti nella vita dei clienti.
3. Selezionare le nicchie di mercato più importanti strategicamente.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
NICCHIE DI MERCATO TARGET
Definire la
strategia di
prodotto
Macro-segmento
di mercato Caratteristiche
psicografiche
Caratteristiche
comportamentali
By
Innovation Card
Definire il posizionamento
strategico desiderato Obiettivi Il posizionamento strategico rappresenta la strategia di differenziazione rispetto ai
concorrenti e costituisce pertanto la base del vantaggio competitivo. Questo
strumento permette di definire il posizionamento strategico desiderato a partire dal
posizionamento strategico percepito dai clienti.
Benefici Definire il posizionamento strategico desiderato permette di:
• Verificare dove l’azienda si posiziona nella mente dei propri clienti
• Individuare eventuali punti di debolezza rispetto ai concorrenti
• Definire la strategia di differenziazione rispetto ai concorrenti
• Armonizzare tutte le decisioni aziendali legate ai nuovi prodotti
Do it yourself 1. Individuare un macro-segmento di mercato di interesse (o l’intero mercato) ed
identificare i principali concorrenti.
2. Identificare quali elementi caratterizzano i diversi concorrenti dal punto di vista dei
clienti (ad es. prestazioni del prodotto, affidabilità, qualità del servizio, prezzo, ...)
3. Chiedere ai propri clienti e potenziali clienti di assegnare un voto da 0 a 10 a tutti i
concorrenti sui diversi parametri identificati e tracciare il grafico come in figura con
i valori medi ottenuti per ogni caratteristica.
4. Eseguire la stessa operazione con un gruppo di persone all’interno dell’azienda e
verificare le differenze tra il posizionamento percepito all’esterno ed all’interno.
5. Definire il posizionamento strategico desiderato per differenziarsi dai concorrenti
(spesso risulta conveniente puntare a migliorare i punteggi più bassi ed individuare
una o due caratteristiche sulle quali eccellere).
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Definire la
strategia di
prodotto
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Strutturare il portafoglio dei
prodotti Obiettivi Strutturare in maniera ordinata il proprio portafoglio prodotti e rappresentarlo
sottoforma di albero, permette di facilitare le decisioni strategiche relative allo sviluppo
dei nuovi prodotti e di migliorare la comunicazione all’interno ed all’esterno
dell’azienda.
Benefici Classificare i propri prodotti permette di:
• Definire in maniera chiara la struttura del portafoglio prodotti
• Visualizzare ampiezza e larghezza del portafoglio, unitamente allo stato del ciclo di
vita dei prodotti
• Migliorare il bilanciamento del portafoglio prodotti
• Costruire un linguaggio comune di comunicazione all’interno ed all’esterno
dell’azienda
Do it yourself 1. Identificare un team comprendente almeno le funzioni marketing, progettazione e
commerciale ed organizzare un incontro per la classificazione dei prodotti.
2. Identificare le diverse tipologie, famiglie e serie di prodotti (spesso è utile partire dal
catalogo dei prodotti). Non esistono criteri di classificazione validi per tutte le
aziende, è dunque necessario procedere per tentativi fino a quando la
classificazione risultante non risulti soddisfacente per tutti i partecipanti. Per questo
è conveniente utilizzare i post-it, che possono essere riorganizzati velocemente.
3. Definire le fasi del ciclo di vita dei prodotti. Ad esempio:
• Prodotto in sviluppo: progetto attivo, prodotto non lanciato sul mercato
• Prodotto nuovo: prodotto lanciato sul mercato da meno di due anni
• Prodotto maturo: prodotto lanciato sul mercato da più di 2 anni e non in
declino
• Prodotto in declino: prodotto il cui fatturato sta scendendo inesorabilmente
4. Attaccare sul tabellone i post-it che rappresentano i modelli.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
PORTAFOGLIO PRODOTTI
Tipologie Prodotti di versi per scopo (ad es. automobili, furgoni, ...)
Famiglie Prodotti diversi per utilizzo (ad es. utilitarie, SUV, ...)
Serie Prodotti diversi per applicazione (ad es. Classe A, Classe B, ...)
Modelli Prodotti proposti ai clienti (ad es. A180, A200, ...)
Prodotto in declino
Prodotto maturo
Prodotto nuovo
PR
OFO
ND
ITÀ: Q
ua
nto
am
pia
è la
sce
lta c
he
pro
po
ng
o a
i mie
i clie
nti
LARGHEZZA: Quanto posso soddisfare l’intero insieme di bisogni e desideri miei clienti
Prodotto in sviluppo
Definire la
strategia di
prodotto
By
Innovation Card
Definire il posizionamento
prodotti/mercati Obiettivi Migliorare la qualità delle decisioni nella definizione del piano strategico di prodotto.
Benefici Definire il posizionamento prodotti/mercati permette di:
• Visualizzare la completezza della gamma di prodotti nelle diverse nicchie di mercato
strategicamente importanti
• Migliorare il bilanciamento della gamma tra le diverse nicchie di mercato
• Aiutare la decisione di quali prodotti sviluppare
Do it yourself 1. Una volta identificate le nicchie di mercato di interesse strategico, posizionare i
prodotti come nella figura. Ogni prodotto è rappresentato da un post-it, di colore
diverso a seconda dello stato nel ciclo di vita. Lo stesso prodotto può essere
posizionato su nicchie diverse, in questo caso vengono attaccati più post-it (i
prodotti che stanno su molte nicchie sono spesso troppo “generici” e non hanno
un grande successo). È possibile suddividere lo spazio di ogni nicchia tra prodotti
“principali” e “secondari”, a seconda dei volumi di vendita nella nicchia stessa.
2. Il posizionamento prodotti/mercati viene utilizzato nella selezione dei progetti da
sviluppare ed anche nella definizione delle modalità di comunicazione all’esterno.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Definire la
strategia di
prodotto
POSIZIONAMENTO PRODOTTI/MERCATI
Hobbysta Edilizia Navale Automotive Meccanica
Esperto
Principiante
Piccola impresa
Grande impresa
Artigiano
Navi
Yacht
Lavorazioni di
precisione
Grandi quantità
Produttori di
componenti
Prodotto in declino
Prodotto maturo
Prodotto nuovo Prodotto in sviluppo
Macro-
segmento di
mercato
Nicchia di
mercato
By
Innovation Card
Preparare il piano strategico di
prodotto Obiettivi Rappresentare in modo chiaro e sintetico i nuovi prodotti che verranno sviluppati nel
medio periodo, con le rispettive date di lancio e gli eventi principali del loro sviluppo
Benefici Il piano strategico di prodotto:
• Costituisce il punto di riferimento aziendale per identificare i prodotti da lanciare
• È il punto di partenza per la pianificazione di tutte le attività aziendali legate ai
prodotti
• Fornisce una visione d’insieme concreta della strategia aziendale
Do it yourself 1. Definire l’intervallo temporale da considerare (ad es. 2 anni) e suddividerlo in
periodi (ad es. mesi)
2. Individuare le principali scadenze “generali” che rientrano nell’intervallo temporale
(ad es. fiere, aggiornamenti del catalogo, ...)
3. Rappresentare i prodotti che dovranno essere lanciati
4. Rappresentare le date previste per il lancio dei prodotti ed eventuali altri eventi
chiave nello sviluppo dei prodotti (ad es. la comunicazione al mercato, la
disponibilità di un prototipo funzionante, etc.)
PIANO STRATEGICO DI PRODOTTO
DIC GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC
Data di
lancio sul
mercato
Data di
presenta-
zione del
prodotto al
mercato
Fiera Nuovo
catalogo
Nuovo
prodotto
Aggiorna-
mento
prodotto
esistente
Spazio per note o commenti
Il significato dei colori
può essere diverso
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
1
2
4
3
Definire la
strategia di
prodotto
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Lean Innovation Governance
Quando gli ufficiali superiori si dimostrano troppo irruenti
incapaci di controllarsi e affrontano il nemico gettandosi nella
mischia senza valutare l’opportunità di impegnare battaglia e
i generali non sanno decidere, l’esercito si disperde.
Con ordine, affronta il disordine; con calma, l’irruenza. (Sun Tzu – L’arte della guerra)
Obiettivi
La capacità di selezionare i progetti da realizzare e di governare le molteplici
attività ed imprevisti che caratterizzano il processo di innovazione, sono
fondamentali per la realizzazione della strategia, la riduzione del time-to-market
e dei costi dell’innovazione.
Innovation tools
• Creare il product innovation committee
• Definire e visualizzare il funnel dell’innovazione
• Gestire il portafoglio dei progetti
• Visual Planning (I) - Il piano dei progetti
• Visual Planning (II) - Il piano delle attività
• Gestione visuale delle modifiche tecniche
• Stimare il ritorno di investimento dei progetti
• Tracciare il diagramma margine/ fatturato
By
Innovation Card
Creare il Product Innovation
Committee Obiettivi Creare un team interfunzionale con il compito e la responsabilità di favorire
l’innovazione in azienda e prendere le decisioni chiave riguardanti i nuovi prodotti da
sviluppare
Benefici Il product innovation committee:
• Definisce la strategia aziendale per l’innovazione
• Gestisce il portafoglio dei prodotti e dei progetti aziendali
• Governa lo sviluppo dei nuovi prodotti
• Prende le decisioni chiave nel ciclo di vita dei prodotti (quali prodotti, quando, quali
risorse, ...)
Do it yourself 1. Identificare le persone che dovranno fare parte del team (generalmente i
responsabili delle funzioni marketing, commerciale e progettazione)
2. Definire con loro le responsabilità del product innovation committee (si veda la
figura)
3. Definire il sistema di incontri periodici del Product Innovation Committee
4. Informare l’azienda della creazione del Product Innovation Committee
5. Costruire una roadmap per migliorare le prestazioni dell’innovazione ed iniziare ad
agire
PRODUCT INNOVATION COMMITTEE
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
DEFINIRE LA STRATEGIA DI PRODOTTO
STIMOLARE LA GENERAZIONE DI NUOVE IDEE
SELEZIONARE I NUOVI PRODOTTI DA SVILUPPARE
DEFINIRE LE DATE DI LANCIO DEI NUOVI PRODOTTI
ASSICURARE LE RISORSE NECESSARIE ALL’INNOVAZIONE
COORDINARE TUTTE LE ATTIVITÀ DI INNOVAZIONE
VALIDARE LE DECISIONI CHIAVE (ad es. prezzi, benestare al lancio, ...)
Governare il
processo di
innovazione
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Definire e visualizzare il
funnel dell’innovazione Obiettivi Definire l’intero processo dell’innovazione dalla generazione delle idee fino al lancio
sul mercato, focalizzandosi sugli eventi, sulle decisioni chiave e sui risultati da produrre.
Visualizzare i progetti in corso, facilitando il bilanciamento delle attività di inovazione e
la comunicazione tra le diverse funzioni aziendali.
Benefici Definire e visualizzare l’innovation funnel permette di:
• Assicurare un processo di sviluppo di qualità elevata
• Ridurre il time to market
• Bilanciare il carico di lavoro per le attività di sviluppo
• Favorire la collaborazione tra le diverse funzioni aziendali
Do it yourself 1. Identificare i principali eventi e le decisioni chiave nel processo di sviluppo dei
nuovi prodotti: dalla nascita di un’idea fino al lancio del prodotto sul mercato (ad
es. avvio del progetto di sviluppo, validazione del prototipo, ordine delle
attrezzature produttive,...)
2. Suddividere il processo di innovazione in fasi (non più di 5 o 6), delimitate dagli
eventi chiave individuati
3. Definire quali documenti devono essere completati al termine di ogni fase
4. Disegnare il funnel su un tabellone cartaceo e posizionare lungo il funnel i progetti
in corso e le nuove idee (ogni idea o progetto è rappresentato da un post-it)
5. Definire le responsabilità e le modalità di avanzamento dei progetti nel funnel, in
corrispondenza degli eventi chiave individuati (ad es. incontro periodico di
avanzamento)
6. NOTA: Durante le prime settimane di utilizzo è normale che si renda necessario
apportare modifiche e perfezionamenti al tabellone
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
FUNNEL DELL’INNOVAZIONE
Nuvola delle idee
Definire concept
Definire prodotto
Progettazione Industrializzazione Lancio
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Requisiti
di
Prodotto
Schizzi 3D
Risultati
Studio di
Fattibilità
Business
Case
Progetto in
stand-by
Progetto
attivo
Risultati
della fase
Evento
chiave Idea
Fase di
sviluppo
Avvio Progetto
Acquisto Attrezzature
OK alla Vendita
Fine Progetto
Concept Selezionato
Idea Selezionata
Governare il
processo di
innovazione
By
Innovation Card
Gestire il portafoglio dei
progetti Obiettivi Confrontare tra loro in modo omogeneo le idee dei nuovi prodotti per selezionare
quelle vincenti e realizzarle velocemente, evitando di disperdere risorse per inseguire
idee mediocri.
Benefici Gestire il portafoglio dei progetti permette di:
• Aumentare la probabilità di successo dei prodotti
• Ridurre il time to market
• Bilanciare il carico di lavoro per le attività di sviluppo
• Migliorare la qualità dei prodotti sviluppati
• Aumentare il valore del portafoglio prodotti
Do it yourself 1. Identificare le persone da coinvolgere nella valutazione delle idee (generalmente
gli stessi dell’Innovation Committee).
2. Individuare i momenti di valutazione delle idee e dei progetti (generalmente al
momento in cui si inizia ad analizzare seriamente un’idea e poi di nuovo al
momento di far partire il progetto di sviluppo).
3. Valutare le idee al meglio della conoscenza disponibile al momento e secondo i
seguenti parametri:
• Importanza strategica (ad es. importanza del segmento di mercato, grado
di differenziazione rispetto ai concorrenti, impatto sul brand, impatto sul
portafoglio prodotti, prodotto necessario a causa di modifiche alle
normative o per obsolescenza o criticità del prodotto attuale, ...)
• Probabilità di successo (ad es. probabilità di successo commerciale,
probabilità di successo tecnico, probabilità di rispettare il costo target, ...)
• Importanza economica (ad es. fatturato atteso, margini attesi, costi di
sviluppo, tempo per il ritorno di investimento, ...)
4. Rappresentare le idee con post-it sul tabellone del portafoglio delle idee (si veda
la figura).
5. Selezionare le idee migliori su cui focalizzare gli sforzi, sulla base delle risorse di
sviluppo disponibili.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Punteggio
Minimo
Punteggio
Massimo
Media dei
punteggi
IDEE Quadrante ad alta Importanza Strategica e
alta Probabilità di successo
Il questionario deve essere personalizzato
per ogni azienda
Perle
Ambizioni
Opportunità
Zavorra
Selezionare le
idee
By
Innovation Card
Visual Planning (I)
Piano dei progetti Obiettivi Ridurre il time-to-market coinvolgendo e responsabilizzando l’intero team di sviluppo
nella definizione e nel rispetto del piano di sviluppo dei nuovi prodotti.
Utilizzare uno strumento di pianificazione semplice, immediato ed efficace.
Benefici Il piano visuale dei progetti, permette di applicare un approccio lean alla
pianificazione:
• Facilita la collaborazione, il coinvolgimento e la responsabilizzazione dell’intero team
• Permette di gestire tutti i progetti di sviluppo in un’unica vista
• Si focalizza sui risultati da produrre e sulle decisioni da prendere
• Riduce il time-to-market per i nuovi prodotti
• È di facile ed immediato aggiornamento
Do it yourself 1. Identificare i principali eventi dei progetti di sviluppo. Un metodo efficace è quello
di preparare la lista dei risultati che il progetto deve realizzare (ad es. disegni, altri
documenti, prototipi, ...): ogni rilascio di un risultato diventa quindi un evento. La
lista degli eventi va completata identificando le principali decisioni che vengono
prese durante lo sviluppo dei prodotti (ad es. validazione del prototipo, acquisto
delle attrezzature, OK a produrre, ...).
2. Organizzare un incontro per ogni team di progetto per pianificare insieme gli
eventi. Generalmente si esegue la pianificazione a ritroso, partendo dalla fine
progetto desiderata.
3. Definire un incontro periodico (ad es. settimanale o quindicinale) per la revisione
del piano da parte del team. Durante l’incontro gli eventi completati vengono
barrati, mentre quelli in ritardo vengono ripianificati, tracciando il ritardo (ad es.
con una freccia)
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
PIANO DEGLI EVENTI DELL’INNOVAZIONE
W12 W13 W14 W15 W16 W17 W18 W19 W20 W21 W22 W23 W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7 W8 W9 W10 W11 W24
Eventi raggiunti
Eventi generali (es. fiere)
Scala temporale (settimane)
Progetti Eventi:
Decisioni
Eventi: Risultati da rilasciare
Ritardi
Ogni riga rappresenta un progetto
Pe
r c
olo
nn
a s
i p
oss
on
o v
ed
ere
tu
tti g
li e
ve
nti d
i o
gn
i se
ttim
an
a
Governare il
processo di
innovazione
By
Innovation Card
Visual Planning (II)
Piano delle attività Obiettivi Coordinare la pianificazione quotidiana delle attività con il piano degli eventi ed il
piano strategico aziendale per migliorare il rispetto delle scadenze dei diversi progetti.
Utilizzare uno strumento di pianificazione semplice, immediato ed efficace per la
pianificazione quotidiana delle attività.
Benefici Il piano visuale delle attività, permette di applicare un approccio lean alla
pianificazione:
• Facilita l’allineamento delle attività quotidiane con il piano strategico aziendale
• Permette una chiara visibilità del carico di lavoro delle persone
• Permette di visualizzare e valutare immediatamente l’impatto delle perturbazioni
esterne (modifiche, richieste particolari, ...)
• È di facile ed immediato aggiornamento
Do it yourself 1. Ogni persona, dopo aver partecipato alla definizione o all’aggiornamento del
piano degli eventi, pianifica le proprie attività per le successive settimane insieme
con il proprio responsabile funzionale. Viene compilato un post-it per ogni giorno,
scrivendoci l’attività (o le attività) pianificate per quel giorno.
2. Il piano delle attività viene aggiornato settimanalmente da ogni persona. Le
attività eseguite vengono barrate. Eventuali imprevisti che impediscano
l’esecuzione delle attività pianificate, vengono tracciati con post-it di colore
diverso. Le attività non eseguite devono essere spostate in avanti. Nel caso in cui lo
spostamento delle attività abbia impatto sugli eventi contenuti nel piano degli
eventi, deve essere coinvolto il responsabile funzionale.
3. Può essere utile considerare in questo piano meno di 5 giorni alla settimana (ad es.
4 giorni alla settimana), lasciando del tempo disponibile per imprevisti o attività
non di progetto.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
PIANO DELLE ATTIVITÀ DEL UFFICIO XYZ
Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Lun Mar Mer Gio Ven Lun Mar Mer Gio Ven Lun Gio
Attività Completate
Scala Temporale
(giorni) Persone Imprevisti
Ogni riga rappresenta una persona
Pe
r c
olo
nn
a s
i p
oss
on
o v
ed
ere
tu
tte
le
att
ività
d
i o
gn
i g
iorn
o
Attività Pianificate
Governare il
processo di
innovazione
By
Innovation Card
Gestione visuale delle
modifiche tecniche Obiettivi Visualizzare le modifiche tecniche nei diversi stati del loro ciclo di vita per facilitare le
decisioni relative alla loro gestione e per migliorare la comunicazione tra le diverse
funzioni aziendali coinvolte.
Benefici La gestione visuale delle modifiche tecniche permette di:
• Conoscere lo stato delle modifiche in corso di sviluppo
• Ridurre il tempo di attraversamento delle modifiche
• Bilanciare il carico di lavoro per la realizzazione delle modifiche
Do it yourself 1. Definire le modalità di attivazione di una richiesta di modifica (ad es. chiunque può
fare una richiesta di modifica utilizzando il modulo previsto ed attaccando un post-
it nell’apposito tabellone).
2. Definire il team responsabile di autorizzare e gestire le modifiche tecniche (ad es.
resp. tecnico, resp. commerciale e resp. produzione)
3. Definire il sistema di riunioni per la gestione delle modifiche (ad es. un incontro alla
settimana) e le modalità di passaggio delle modifiche da uno stato (ad es.
“Richiesta”) a quello successivo (“Autorizzata”).
4. Gestire il ciclo di vita delle modifiche utilizzando il tabellone in figura (ogni modifica
è rappresentata da un post-it).
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Governare il
processo di
innovazione
Modifiche
ad alta
priorità
Modifiche
a media
priorità
Modifiche
a bassa
priorità
GESTIONE DELLE MODIFICHE
RICHIESTE AUTORIZZATE IN CORSO DA
APPLICARE
FA
MIG
LIA
1
FA
MIG
LIA
2
FA
MIG
LIA
3
Cartelline contenenti le richieste di modifica
By
Innovation Card
Stimare il ritorno di
investimento dei progetti Obiettivi Introdurre la stima del ritorno di investimento tra i parametri da considerare nella
decisione se sviluppare o meno un’idea.
Definire prezzo, costo e volumi di vendita target per i nuovi prodotti.
Benefici Stimare il ritorno di investimento dei progetti permette di:
• Individuare i progetti con ritorno economico più interessante,
• Definire in modo integrato il prezzo target, i volumi di vendita ed il costo target,
• Focalizzare gli sforzi di sviluppo su prodotti con un buon ritorno dell’investimento
Do it yourself 1. Definire chi è responsabile di preparare la stima di ritorno di investimento per un
nuovo progetto (ad es. ufficio commerciale + ufficio tecnico)
2. Definire le modalità di calcolo dei costi di sviluppo e dei costi del prodotto (ad es.
quali voci di costo considerare). Per i costi di prodotto è spesso consigliato utilizzare
i costi diretti.
3. Definire quando deve essere preparata la stima di ritorno dell’investimento (ad es.
prima di avviare il progetto di sviluppo)
4. Definire quando la stima deve essere rivista durante il processo di sviluppo del
prodotto
5. Una volta lanciato il prodotto sul mercato, confrontare le stime con i valori a
consuntivo.
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Governare il
processo di
innovazione
Breakeven
Point
Net
Present
Value
Investimento
Richiesto
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
By
Innovation Card
Tracciare il diagramma
Margine/Fatturato Obiettivi Visualizzare l’importanza economica dei diversi prodotti (o famiglie di prodotti) per
migliorare la qualità delle decisioni sul portafoglio prodotti
Benefici Il diagramma Margine/Fatturato:
• Rappresenta l’importanza dei prodotti dal punto di vista economico, facilitando
quindi le decisioni sul portafoglio prodotti (ad es. quali prodotti togliere dal catalogo,
quali prodotti devono migliorare le proprie prestazioni, ...)
Do it yourself 1. Preparare la lista dei prodotti da rappresentare, eventualmente raggruppandoli
per famiglie e se serve considerando separatamente gli ordini standard da quelli
speciali
2. Raccogliere i dati sul fatturato e sul margine medio dei diversi prodotti nell’ultimo
anno (o in un periodo significativo)
3. Tracciare il grafico ed analizzare i prodotti che si posizionano sotto la media per
fatturato e/o per margine e definire le azioni conseguenti.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Governare il
processo di
innovazione
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
La dimensione della bolla
rappresenta il guadagno
(margine x fatturato) realizzato
dal prodotto
Valore medio di
margine e
fatturato per tutti i
prodotti: viene
utilizzato come
termine di
paragone
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Innovation Incubator
Bisogna avere un caos dentro di sé, per generare una stella
danzante. (Friedrich W. Nietzsche)
Obiettivi
Per funzionare il processo di innovazione deve essere continuamente
alimentato con nuove idee.
La generazione, raccolta e pre-selezione delle idee sono processi complessi,
non-lineari e non-deterministici, che non possono essere pianificati. Devono
però essere stimolati in modo efficace per assicurare l’efficacia del processo di
innovazione.
Innovation tools
• Introdurre il radar delle idee
• Costruire la nuvola dei bisogni
• Identificare nuove opportunità di business
• Il fanta-prodotto
• Esplorare i significati
• Studiare gli eventi
• Riconfigurare le caratteristiche(Eliminare, Accrescere, Ridurre, Creare)
• Ridefinire il valore
• Utilizzare i creativity templates
• Introdurre il design brief
By
Innovation Card
Introdurre il radar delle idee Obiettivi Stimolare la generazione e la condivisione di nuove idee per identificare nuove
opportunità di busiiness
Benefici Introdurre il radar delle idee permette di:
• Raccogliere in modo ordinato le idee che vengono generate a tutti i livelli
dell’organizzazione
• Stimolare la condivisione delle idee (e quindi la generazione di nuove idee)
• Individuare nuove opportunità di business
Do it yourself 1. Preparare un tabellone come quello in figura ed organizzare un incontro con
persone delle diverse funzioni aziendali per raccogliere idee su nuove opportunità
di business.
2. Nella parte iniziale dell’incontro ogni partecipante scriverà su post-it le proprie idee
di nuove opportunità di business (un’idea per ogni post-it).
3. In seguito a turno e fino al completamento dei post-it, ogni partecipante
presenterà un’idea al team ed attaccherà il relativo post-it nella giusta area del
tabellone.
4. Al termine della discussione, ogni partecipante selezionerà le 3 idee più importanti
(secondo lui) evidenziandole con un segno rosso sul post-it. Le idee che avranno
ottenuto più voti, saranno le candidate ad entrare nella “Nuvola delle idee” (si
veda Innovation Card: Definire e visualizzare il funnel dell’innovazione).
5. È possibile lasciare il poster appeso in una zona opportuna e chiedere a tutti i
collaboratori di attaccarvi le loro idee (con firma). In questo caso può essere utile
pianificare incontri di revisione periodica delle idee contenute nel radar.
6. Le idee contenute nel radar vengono tolte per entrare nella Nuvola delle idee o
per essere eliminate.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
RADAR DELLE IDEE (OPPORTUNITÀ DI BUSINESS)
Idee più lontane nel
tempo
Idee da considerare
nel medio termine
Idee da considerare
nel breve termine
Nuvola delle
idee
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
By
Innovation Card
Costruire la nuvola dei
bisogni Obiettivi Effettuare un primo approfondimento di una nuova idea, identificando i bisogni che
potrebbe soddisfare e valutando quindi se esistono i motivi per svilupparla
ulteriormente.
Benefici Costruire la nuvola dei bisogni permette di:
• Effettuare un primo approfondimento di un’idea identificando preliminarmente i
bisogni di tutte le persone interessate
• Effettuare una prima scrematura delle idee
• Rispondere alla domanda: “Perchè sviluppare questa idea?”
Do it yourself 1. Dopo aver selezionato un’idea (dalla Nuvola delle Idee), organizzare un incontro
con persone delle diverse funzioni aziendali per identificare i bisogni di tutti coloro
che potrebbero essere coinvolti se quell’idea venisse sviluppata (in genere vanno
considerati almeno l’utilizzatore, noi, i nostri fornitori e la catena di distribuzione se
c’è).
2. Nella parte iniziale dell’incontro ogni partecipante scriverà su post-it quali bisogni
potrebbero essere soddisfatti dall’idea identificata (un bisogno per ogni post-it). In
pratica ognuno cercherà di rispondere alla domanda: “Perchè vale la pena di
investire su questa idea”.
3. In seguito a turno e fino al completamento dei post-it, ogni partecipante
presenterà i bisogni identificati al team ed attaccherà il relativo post-it nella giusta
area del tabellone.
4. Al termine della discussione dovrebbe essere presa la decisione se proseguire o meno con lo sviluppo dell’idea.
5. Il processo di preparazione della nuvola dei bisogni deve essere snello e veloce, se vi sono dubbi o approfondimenti da fare, essi vengono affidati ad un responsabile che li analizza autonomamente.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
Nuvola delle
idee
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
NUVOLA DEI BISOGNI
Utilizzatore
Distributore
Noi
Fornitore
By
Innovation Card
Introdurre il Design Brief
Obiettivi Migliorare le modalità di passaggio dalla nuvola delle idee al processo di sviluppo dei
nuovi prodotti, raccogliendo alcune informazioni preliminari per effettuare una prima
selezione delle idee e per guidare l’intero processo di sviluppo.
Benefici Introdurre il Design Brief permette di:
• Effettuare una prima scrematura delle idee presenti nella nuvola delle idee
• Focalizzare l’attenzione sul “perchè” sviluppare un nuovo prodotto
• Raccogliere alcune informazioni fondamentali sul prodotto in un unico sintetico
documento
• Comunicare gli obiettivi del prodotto in modo efficace
Do it yourself 1. Identificare il/i responsabili di redigere il design brief e definire il momento del
processo di sviluppo nel quale il design brief deve essere presentato. Solitamente il
design brief è il punto di partenza del processo di sviluppo, cioè il momento nel
quale l’idea inizia ad essere analizzata per valutare l’opportunità di trasformarla in
prodotto.
2. Compilare i design brief per tutte le nuove idee prima di iniziare a svilupparle. Il
Design Brief deve essere un documento sintetico, basato sulle informazioni
disponibili nella fase iniziale del processo di sviluppo (ad es. non sarà richiesta una
valutazione del ritorno economico del prodotto, ma soltanto l’indicazione degli
obiettivi aziendali, quali completare la gamma, soddisfare un mercato di nicchia,
fare grossi volumi, ...)
3. Definire modalità e responsabilità per valutare il design brief prima di iniziare il
processo di sviluppo.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Selezionare le
idee
DESIGN BRIEF
A chi lo
venderò
Descrizione dei segmenti di mercato ai quali il prodotto e/o servizio
sarà destinato (Chi?).
Descrizione
del Prodotto
Descrizione sintetica del prodotto e/o del servizio dal punto di vista
dell’utilizzatore (Che cosa?).
Ragione di
esistere
Spiegare perchè sviluppare un nuovo prodotto quando probabilmente
esistono altri prodotti simili sul mercato e descrivere quali saranno i
motivi di successo del prodotto (Perchè?).
Obiettivi di
Business
Descrizione dei benefici che l’azienda desidera ottenere dal prodotto
e/o servizio (Perchè?).
Data di lancio Data o periodo di lancio del prodotto e/o servizio sul mercato
(Quando?).
Note / Vincoli Note o vincoli che dovranno essere considerati durante lo sviluppo del
prodotto e/o servizio.
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Progettare una user experience
vincente
L'azione, per essere efficace, deve essere diretta a scopi ben
definiti. (Javaharlal Nehru)
Obiettivi
Le persone non acquistano prodotti, ma strumenti che facilitano il
raggiungimento dei loro obiettivi. Per questo motivo non basta definire il
prodotto in sè, ma è necessario progettare l’intero processo di utilizzo del
prodotto da parte degli utilizzatori. Questo processo viene normalmente
chiamato user-experience.
La progettazione della user experience permette inoltre di considerare in modo
esplicito anche i bisogni emozionali, che, pur avendo un importante valore sia
economico, sia nella decisione di acquisto, vengono spesso trascurati in fase di
definizione del prodotto.
Innovation tools
• Definire il target emozionale per un nuovo prodotto
• Progettare una user experience vincente
• Potenziare il product concept
By
Innovation Card
Definire il target emozionale
per i nuovi prodotti (I) Obiettivi Aumentare il valore emozionale dei nuovi prodotti per renderli più desiderati dai clienti e
per distinguersi dalla concorrenza.
Il valore emozionale è sempre una componente importante del valore totale di un
prodotto e spesso è la leva principale per non dover competere esclusivamente sul
prezzo.
Benefici Definire il target emozionale per un nuovo prodotto permette di:
• Aumentare il valore del prodotto
• Differenziarsi dalla concorrenza
• Rendere il prodotto più desiderato
• Aumentare il valore del marchio
Do it yourself 1. La nostra mente effettua la valutazione emozionale di ogni stimolo esterno sulla base
di 4 “significati”: SICUREZZA, PIACERE, DOVERE, MERAVIGLIA. Il primo passo è dunque
la preparazione di un tabellone come quello riportato in figura, suddiviso in 4 aree
principali corrispondenti ai 4 significati. Ogni area viene quindi suddivisa in sotto-aree
che rappresentano le emozioni da suscitare per ogni significato (le emozioni
rappresentate in figura sono un buon esempio, ma possono essere modificate ).
2. Viene organizzato un incontro con un adeguato team di persone (eventualmente
anche esterne all’azienda). Nella prima parte dell’incontro ogni partecipante scrive
su post-it in che modo potrebbero essere suscitate le emozioni target (un post-it per
ogni idea). Ad esempio l’emozione di “Benessere” potrebbe essere suscitata
mediante il “Comfort di utilizzo”, la “Silenziosità”, ...
3. Per ognuno dei 4 significati, a turno ogni persona presenta ed attacca sul tabellone i
propri post-it, che vengono discussi ed eventualmente integrati, modificati o
eliminati.
4. La fase finale della discussione prevede di rimuovere dal tabellone le idee che non
verranno perseguite. Il tabellone verrà quindi utilizzato nelle fasi successive di
definizione dei requisiti del prodotto.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Definire il
Prodotto
TARGET EMOZIONALE PRODOTTO XYZ SICUREZZA PIACERE
ETICITÀ MERAVIGLIA
Fiducia Verità Gioia Bellezza
Riconoscimento di sè Appartenenza Benessere Piacere dei Sensi
Necessità Giustizia Stupore Appagamento
Utilità Altruismo Creazione Crescita
By
Innovation Card
Definire il target emozionale
per i nuovi prodotti (II) Obiettivi La nostra mente valuta tutti gli stimoli esterni secondo un doppio “circuito”: razionale ed
emozionale. La valutazione emozionale è immediata, inconscia e inevitabile.
Ogni stimolo viene infatti “interpretato” dalla nostra mente secondo 4 significati
primordiali, che hanno guidato l’evoluzione stessa dell’uomo:
• Sicurezza – Pericolo
• Piacere – Dolore
• Giusto – Sbagliato
• Meraviglia – Noia.
I significati attribuiti suscitano una serie di risposte emozionali che ci attraggono verso lo
stimolo o ci respingono da esso.
Lo schema sottostante è un punto di partenza per definire il target emozionale di un
nuovo prodotto.
Il cerchio più interno rappresenta i 4 significati primordiali.
Il cerchio intermedio rappresenta alcune emozioni positive che possono essere
desiderate come target per un nuovo prodotto.
Il cerchio esterno rappresenta infine alcuni stimoli che possono suscitare le
corrispondenti emozioni.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Definire il
Prodotto
Cerchio Interno:
Significati
Cerchio intermedio:
Emozioni
Cerchio esterno:
Stimoli
By
Innovation Card
Progettare una user
experience vincente Obiettivi Definire un prodotto vincente, che semplifichi cioè ai clienti l’esecuzione delle loro
attività e che susciti emozioni positive.
Per raggiungere questi obiettivi non è sufficiente concentrarsi sul prodotto: è
necessario infatti analizzare e progettare l’intera user experience, cioè tutte le
interazioni tra l’utilizzatore, il prodotto e l’azienda.
Benefici Progettare una user experience vincente permette di:
• Comprendere i bisogni e desideri dei clienti
• Fornire ai clienti prodotti e servizi di maggior valore
• Definire i nuovi prodotti in modo più completo
• Differenziarsi dalla concorrenza
Do it yourself 1. Descrivere le fasi della user experience e suddividerle in attività. Le attività che
costituiscono la user experience comprendono l’intero processo dal punto di vista
dell’utente (ad es. se il prodotto è una sveglia, le attività da analizzare
comprenderanno anche dormire, alzarsi, fare colazione, ...).
2. Per ogni fase si definiscono bisogni e desideri dei clienti utilizzando il cartellone
visuale rappresentato in figura. Ogni post-it rappresenta una Funzione nella forma
verbo + oggetto (ad es. “Spegnersi automaticamente” oppure (“Avere un design
particolare”). Non è però necessario essere troppo rigorosi nella definizione delle
funzioni: è più importante catturare tutte le idee che nascono.
3. Una volta completato il cartellone, le informazioni in esso contenute vengono
“tradotte” nel documento dei requisiti di prodotto (per alcune funzioni può essere
necessario un approfondimento tecnico o commerciale).
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Definire il
Prodotto
PROGETTAZIONE DELLA USER EXPERIENCE
Funzione
da
verificare
Funzione
Apprendo dell’esistenza
Valuto l’acquisto
Ricevo ed imparo ad utilizzare
Utilizzo Sostituisco
Impostare orario
Addor-mentarsi
Dormire Sentire Sveglia
Spegnere Sveglia
Alzarsi ...
PIACEVOLE
ATTESO
SPIACEVOLE
Fasi della user experience
Attività della user
experience
Funzioni
piacevolmente
inaspettate
Funzioni attese
dai clienti (must-
have)
Funzioni
spiacevoli, ma
necessarie
By
Innovation Card
Potenziare il product
concept Obiettivi Potenziare il product concept ha l’obiettivo di riesaminare criticamente un product
concept per arricchirlo con nuove idee, prima di iniziare la fase di sviluppo. Il product
concept è la descrizione del prodotto che verrà sviluppato.
Benefici Potenziare il product concept permette di:
• Riesaminare criticamente un product concept
• Modificare il product concept per renderlo migliore
• Condividere il product concept tra le diverse persone che saranno coinvolte nello
sviluppo
Do it yourself 1. Individuare alcune caratteristiche tecniche importanti del prodotto (ad es.
intelligenza, capacità di comunicare, ...) e riportarle in un cartellone come quello
in figura.
2. Organizzare un incontro con persone delle diverse funzioni aziendali per
condividere ed arricchire il product concept (questa attività si presta bene ad
essere eseguita anche con persone esterne all’azienda).
3. L’incontro inizia con la descrizione del product concept da parte di chi ha
contribuito a definirlo (generalmente la funzione marketing). La descrizione deve
essere sintetica ed efficace, per questo immagini ed eventualmente prototipi sono
molto utili.
4. Al termine della descrizione del concept, ogni partecipante dovrà riflettere sulle
caratteristiche riportate nel tabellone, identificando che cosa si potrebbe
modificare (ogni partecipante dovrebbe generare almeno un’idea per ogni
caratteristica). Ogni idea andrà riportata su un post-it di colore giallo se prevede
un miglioramento (ad es. “Utilizzare alimentazione solare”) e di colore azzurro se
prevede un peggioramento (ad es. “Diminuire la capacità del serbatoio”).
5. Per ogni caratteristica, a turno tutti i partecipanti presentano e discutono le proprie
idee ed attaccano i post-it sul tabellone.
6. Dopo la riunione, il product concept viene rivisto (dalla funzione marketing)
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
IDEE PER POTENZIARE IL PRODUCT CONCEPT
Intelligente
Comunicare
Collaborare
Integrato nel contesto
Sicuro
Bello
Esclusivo
Ecologico
Semplice
Personalizzabile
Prestazioni
Prezzo
Caratteristica
Idea che porta un miglioramento
Idea che porta un peggioramento
Definire il
Prodotto
By
Gestire i prezzi
Gestire i costi
Gestire la conoscenza di prodotto
Definire la strategia di prodotto
Governare il processo di innovazione
Defini-
re il
pro-
duct
con-
cept
Definire
il
prodotto
Progettare Industrializzare Lanciare sul
mercato
Conoscere il mercato, le tecnologie, i concorrenti
Nu
vo
la d
elle
id
ee
Gestire strategicamente i prezzi
“Value in a product or service is not what the supplier puts in. It
is what the customer gets out. A product is not valuable
because it is hard to make and costs a lot of money, as
manufacturers typically believe.“ (parafrasando Peter Drucker)
Obiettivi
Il prezzo è uno dei fattori determinanti nella decisione d’acquisto da parte dei
clienti, è inoltre una leva molto potente per il profitto aziendale e per la
realizzazione della strategia ed è infine un importante mezzo di comunicazione
verso il mercato.
Le definizione del prezzo è dunque un’attività strategica molto delicata, che
deve essere eseguita in modo corretto fin dalle prime fasi del ciclo di vita di
ogni prodotto.
Innovation tools
• Stimare i volumi di vendita – Dati storici
• Stimare i volumi di vendita – Bottom-up
• Stimare i volumi di vendita – Top-down
• Costruire il diagramma prezzo-prestazioni
By
Innovation Card
Stimare i volumi di vendita (I)
Dati storici Obiettivi Stimare i volumi di vendita è fondamentale sia in fase iniziale del processo di sviluppo
per decidere se realizzare o meno un’idea, sia durante la progettazione per definire il
giusto livello di industrializzazione e prezzo, sia in fase di vendita per confrontarsi con un
target.
Stimare i volumi di vendita è una delle attività più difficili ed incerte nel processo di
sviluppo, è dunque consigliabile utilizzare diversi metodi indipendenti di stima e
confrontare i risultati ottenuti fino a quando non ci si senta sufficientemente confidenti.
Benefici Stimare i volumi di vendita permette di:
• Stimare il ritorno di investimento di un prodotto
• Decidere il giusto livello di prezzo e di industrializzazione del prodotto
• Definire un target per le vendite
Do it yourself 1. La stima dei volumi di vendita viene normalmente fatta dall’ufficio commerciale
all’inizio del processo di sviluppo per preparare la curva ad S per il ritorno di
investimento (si veda la Innovation Card: Stimare il ritorno di investimento dei
progetti) e viene poi aggiornata durante l’intero ciclo di vita del prodotto con dati
via via più affidabili.
2. La stima basata sui dati storici ha il vantaggio di non richiedere informazioni
complesse (ad es. le dimensioni totali del segmento di mercato) e può essere
applicata soltanto a prodotti per i quali esistano dati storici significativi.
3. La stima viene fatta anno per anno tenendo possibilmente conto dell’andamento
dei volumi anche negli anni precedenti.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Gestire il prezzo
dei prodotti
STIMA DEI VOLUMI DI VENDITA BASATA SU DATI STORICI
Stima Volumi = V * (1+M)*(1+Q) V = Volumi venduti nell’ultimo anno (misurati in numero di pezzi)
M = Stima della variazione delle dimensioni del segmento di mercato
Q = Stima della variazione delle quote di mercato (dovuta ad es. a miglioramenti del prodotto o degli sforzi commerciali)
Volumi venduti nell’anno precedente (V)
Variazione delle dimensioni del
segmento di mercato (M)
Variazione delle quote di mercato (Q)
Volumi iniziali
1000
Variazione
dimensioni
mercato:
M = -5%
950
Variazione
quote di
mercato:
Q = +2%
969
By
Innovation Card
Stimare i volumi di vendita (II)
Bottom-up Obiettivi Stimare i volumi di vendita è fondamentale sia in fase iniziale del processo di sviluppo
per decidere se realizzare o meno un’idea, sia durante la progettazione per definire il
giusto livello di industrializzazione e prezzo, sia in fase di vendita per confrontarsi con un
target.
Stimare i volumi di vendita è una delle attività più difficili ed incerte nel processo di
sviluppo, è dunque consigliabile utilizzare diversi metodi indipendenti di stima e
confrontare i risultati ottenuti fino a quando non ci si senta sufficientemente confidenti.
Benefici Stimare i volumi di vendita permette di:
• Stimare il ritorno di investimento di un prodotto
• Decidere il giusto livello di prezzo e di industrializzazione del prodotto
• Definire un target per le vendite
Do it yourself 1. La stima dei volumi di vendita viene normalmente fatta dall’ufficio commerciale
all’inizio del processo di sviluppo per preparare la curva ad S per il ritorno di
investimento (si veda la Innovation Card: Stimare il ritorno di investimento dei
progetti) e viene poi aggiornata durante l’intero ciclo di vita del prodotto con dati
via via più affidabili.
2. La stima basata sul metodo bottom-up ha il vantaggio di partire dalle attività di
vendita che l’azienda può mettere in campo e non richiede informazioni
complesse (ad es. le dimensioni totali del segmento di mercato).
3. La stima viene fatta anno per anno ipotizzando le percentuali di successo sulle
attività di vendita pianificate.
4. Una volta effettuata la stima, essa viene facilmente tradotta in obiettivi di attività
da realizzare (ad es. 10 nuovi contatti per settimana) e le percentuali di
scrematura, possono essere facilmente verificate in corso d’opera permettendo di
avviare velocemente eventuali azioni correttive.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Gestire il prezzo
dei prodotti
STIMA DEI VOLUMI DI VENDITA CON METODO BOTTOM-UP 10 nuovi contatti * 45 settimane * 5 venditori =
2250 contatti
337 visite
18 contratti
15%
5%
Numero medio di
prodotti per
contratto
972 prodotti venduti
54
Percentuale di
successo
(S2)
Percentuale di visite
(S1)
Stima Volumi = C * S1*S2 * P C = Numero di contatti S1 = Stima della percentuale di contatti che si trasformano in visita S2 = Stima della percentuale di visite che si trasformano in contratto P = Numero di prodotti venduti per ogni contratto
By
Innovation Card
Stimare i volumi di vendita (III)
Top down Obiettivi Stimare i volumi di vendita è fondamentale sia in fase iniziale del processo di sviluppo
per decidere se realizzare o meno un’idea, sia durante la progettazione per definire il
giusto livello di industrializzazione e prezzo, sia in fase di vendita per confrontarsi con un
target.
Stimare i volumi di vendita è una delle attività più difficili ed incerte nel processo di
sviluppo, è dunque consigliabile utilizzare diversi metodi indipendenti di stima e
confrontare i risultati ottenuti fino a quando non ci si senta sufficientemente confidenti.
Benefici Stimare i volumi di vendita permette di:
• Stimare il ritorno di investimento di un prodotto
• Decidere il giusto livello di prezzo e di industrializzazione del prodotto
• Definire un target per le vendite
Do it yourself 1. La stima dei volumi di vendita viene normalmente fatta dall’ufficio commerciale
all’inizio del processo di sviluppo per preparare la curva ad S per il ritorno di
investimento (si veda la Innovation Card: Stimare il ritorno di investimento dei
progetti) e viene poi aggiornata durante l’intero ciclo di vita del prodotto con dati
via via più affidabili.
2. La stima basata sul metodo top-down ha il vantaggio di basarsi sulle dimensioni
totali del mercato e sulle quote di mercato, cioè su grandezze generali e
mediamente stabili
3. La stima viene fatta anno per anno ipotizzando le quote di mercato
ragionevolmente ottenibili dall’azienda
4. La stima dei volumi effettuata con il metodo top-down fornisce un utile metro di
paragone rispetto alle previsioni ottenute con altri metodi.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Gestire il prezzo
dei prodotti
STIMA DEI VOLUMI DI VENDITA CON METODO TOP-DOWN Dimensioni stimate del segmento di mercato
(T = 16.000 pezzi/anno)
Stima Volumi = T * P T = Volumi totali (numero di pezzi) P = Quota di mercato posseduta dall’azienda
966
N. prodotti
venduti
Quota di mercato
stimata
(P = 6%)
By
Innovation Card
Costruire il diagramma
prezzo/prestazioni Obiettivi Costruire una mappa visuale per facilitare le decisioni sul prezzo di un prodotto.
Benefici Costruire il diagramma prezzo/prestazioni permette di:
• Rappresentare sinteticamente il posizionamento prezzo/prestazioni dei prodotti
concorrenti
• Individuare il posizionamento prezzo/prestazioni desiderato per il nostro prodotto
• Facilitare la realizzazione degli obiettivi strategici aziendali.
Do it yourself 1. Identificare i prodotti concorrenti da considerare.
2. Individuare le variabili significative che caratterizzano i prodotti, suddividendole in
misurabili (ad es. consumo, numero di pezzi/ora, potenza, ...) e non-misurabili (ad
es. facilità d’uso, durata, ...).
3. Confrontare tra loro i prodotti dei concorrenti assegnando un punteggio da 0 a 10
per le diverse variabili. Per le variabili misurabili è necessario raccogliere
informazioni oggettive (ad es. dai cataloghi dei concorrenti), mentre per le variabili
non misurabili si assegna un punteggio in base al valore percepito. Per
l’assegnazione dei punteggi alle variabili percepite, è possibile coinvolgere i propri
clienti (i punti 1-2-3 sono uguali a quelli descritti nella Innovation Card: Product
Benchmarking).
4. Sommare i punteggi ottenuti dai diversi prodotti. La somma ottenuta costituirà il
valore delle prestazioni da riportare in ascissa nel diagramma.
5. Individuare i prezzi per i diversi prodotti concorrenti, che costituiranno i valori da
riportare in ordinata nel diagramma (è importante confrontare tipi di prezzo
omogenei: ad es. prezzi di listino o scontati, con o senza accessori, ...).
6. Tracciare il grafico di figura con il posizionamento dei diversi prodotti
7. Definire il posizionamento prezzo prestazioni desiderato per il prodotto.
Scarica altre Innovation Cards: www.open-innovation.it
R
idu
rre
il t
ime
to
ma
rke
t
A
um
en
tare
il va
lore
R
idu
rre
i c
ost
i
Est
en
de
re il p
ort
afo
glio
A
um
en
tare
vo
lum
i
R
idu
rre
i r
isc
hi
Gestire il prezzo
dei prodotti
Prodotto A
Prodotto B
Prodotto D
Noi
Linea di regressione
lineare (Trendline)
Al di sotto della linea di
regressione: strategia di penetrazione
Al di sopra della linea di regressione: strategia di
scrematura
Prodotto C
Basse prestazioni: lotta sul prezzo
Alte prestazioni: differenziare