settore calzaturiero sales management
customer value product returns keywords
integrazione funzionale
sallees mmaanaaggeemmeennt
kkeywwoordds
Il reso crea (o distrugge) valore?
36 // Performance&Management // maggio-agosto 2011
di Ivan Russo e Silvio Cardinali
!""#$%&'(%) * +,-*per migliorare le performance nella relazione fra fornitore e cliente
I !"#"$$%& !'(%& '!& !)*%"+%& ,"--'!,%).%& ("+"& ($)$%& ( '(("& ,"+(%#'!)$%& '!& ."& %/& 0+& ,"($"&
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!'+#'+#"&%.&6'+"-'+"&$!)(9'!().'&)..1%- !'():&
Ivan Russo
Ricercatore in Economia
e Gestione delle Imprese,
Dipartimento di Economia
Aziendale, Università degli
Studi di Verona. Visiting
researcher e guest lecture,
University of Tennessee;
docente di Customer
Service - Supply Chain
Management, Logistica e
Marketing Internazionale
e Marketing.
Silvio Cardinali
Ricercatore di Economia
e Gestione delle Imprese e
docente di Comunicazione
Aziendale, Facoltà di
Economia “G. Fuà”,
Università Politecnica
delle Marche. Docente,
Luiss Business School.
Regional coordinator
per l’Italia della Society
for Global Business &
Economic Development.
www.performancemanagement.it 37
Studi e Ricerche
1 La gestione dei resi nel settore calzaturiero
La situazione economica attuale sta sempre più stimolando le
imprese a rivedere il loro modello di business; in particolare,
i cambiamenti repentini del mercato e della competizione
!"##$% &$'()*"#'$% #$!+,$-&+#!+% -+% ./($/(!0% +% -+% ./"!(*1+%
&"#"2+/("-(%*$ !/(#2+#'$%"%.$*$%"%.$*$%-+%"3(+#'+%"%/('+)#(/+%
le aree di business, nonché le scelte strategiche ed operative
*$#% -4$5(+!!(,$% )#"-+% '(% /+*6.+/"/+% +7)*(+#3"% +% &(2-($/"/+%
la soddisfazione del cliente. Un numero rilevante di queste
trasformazioni sta coinvolgendo le supply chain aziendali;
principalmente si avverte un incremento di complessità nelle
./$5-+&"!(*1+% '(% 2+ !($#+% '+--"% )-(+/"% '"--"% +-+3($#+% '+(%
fornitori, alla gestione degli ordini, alle previsioni di vendita
)#$%"--"%*$&./+# ($#+%'+--"%user experience del prodotto1.
Tali criticità stimolano lo sviluppo di obiettivi comuni tra le
differenti funzioni o dipartimenti aziendali, tuttavia spesso si
assiste ad un’evidente mancanza di integrazione tra di esse,
*"6 "#'$%(#+7)*(+#3"%(#!+/#"%+%(#+7)*"*("%,+/ $%(-%*-(+#!+%+%(-%
mercato (Esper et alii, 2010).
Questo cambiamento di scenario permette di evidenziare
come alcune attività e processi aziendali, erroneamente
considerati di minore rilevanza per la costruzione e
conservazione del vantaggio competitivo rappresentino,
invece, un fattore ad alto differenziale nell’acquisizione e
mantenimento dei clienti e nel processo di generazione del
reale valore cercato per il cliente (customer value). Un’area,
dove l’attenzione manageriale e di ricerca accademica sta
crescendo, concerne la gestione dei resi o ritorni (Petersen,
Kumar, 2009; Stock, Speh, Shear, 2002; Mollenkopf, Frankel,
Russo, 2011).
8+--"% 2+ !($#+% +% $/2"#(33"3($#+% '+-% 96 $% '(% /(!$/#$% :%
necessario non solo ottimizzare la logistica di ritorno (reverse
logistics) e le operations, ossia tutte le attività che si occupano
'+-% /+*6.+/$% ) (*$% '+-% ./$'$!!$;% &"% "!!(,(!0% !/"!+2(*1+%
e trasversali all’impresa quali la gestione dei fornitori, lo
sviluppo dei prodotti, i rapporti e gli accordi con i clienti,
l’organizzazione dei punti vendita, le strategie e le politiche
commerciali, i canali secondari (Rogers et alii, 2002). Tuttavia
molte imprese sembrano gestire il reso solo quando si
!"#$%&'( %)*+#,!"&*,)-)( .*#%&/!*0!( .*( 1")2-!/&'( *)*(
!"#$%"&"'%"()*$"(+,"%,--.)%%')-,"(-)**/0()"1/"234"4,*,5)(+6" (+,"$7%/"
)%%$" /1,%8/0()" -," 9:" );/,%1," <,*8" /%" (-)**" (+," =,7-/$" 7,*8/*($%$" -)"
propria supply chain, Apple risulti da diversi anni leader rispetto ad alcuni
/%1/()8$5/",($%$=/($>0%)%;/)5/6" 85)" /"?')-/" /-" 5,8'5%"$%")**,8*6" -./%1/(,"1/"
rotazione delle scorte e la crescita del fatturato; ciò evidenzia la strategicità
della gestione della supply chain per ottenere eccellenti risultati per
quanto riguarda l’innovazione e la soddisfazione del cliente, ambiti dove
Apple è certamente più conosciuta.
provando a prevenirlo o a farlo diventare un’opportunità
in termini di apprendimento e di gestione della relazione
con i clienti.
Uno dei settori dove il prodotto reso sta assumendo, per
varie ragioni, una valenza strategica ed operativa crescente è
quello della moda, e in particolare il comparto calzaturiero.
L’interesse per questo settore e questo fenomeno aziendale
nasce anche dall’osservazione di alcuni trend in atto:
-+% ./+,( ($#(% '(% ,+#'(!"% $#$% +&./+% .(<% '(7)*(-(% '"!"% -"%
,"/("5(-(!0%+%(&./+'(*(5(-(!0%'+-% +!!$/+%'+-%7" 1($#=%-"%'(7)*$-!0%
di integrazione tra area commerciale e quella logistica/
./$'6!!(,"=% -"% #+*+ (!0% '(% *$#!/$--"/+% (-% 96 $% '(% /(!$/#$%
per imprese con brand riconosciuti e di alto prestigio,
l’esigenza di garantire un servizio post vendita ad alto valore
aggiunto; la veloce deperibilità commerciale del prodotto
fashion (Guercini, Ranfagni, 2007; Camuffo et alii, 2008).
Si sottolinea, inoltre, una certa tensione ad un maggiore
“controllo” dei canali distributivi: in alcuni casi mediante
la scelta di canali diretti (punti di vendita monomarca)
o adottando la formula del franchising (Aiello, Guercini,
2009), sviluppando accordi di distribuzione (soprattutto in
alcuni paesi esteri), trasformando reti di vendita indirette in
'(/+!!+=%(#%"-!/(%*" (;%.6/%#$#%&$'()*"#'$%-+% *+-!+%'( !/(56!(,+%
indirette, tradizionalmente adottate da queste imprese, si
acquisiscono nuovi e differenti strumenti di gestione degli
intermediari agenti o retailer (Gregori et alii, 2009).
A fronte di queste trasformazioni è possibile, quindi, evidenziare
un incremento di complessità nelle problematiche di gestione
del mercato e della competizione, evidenziando la criticità
del rapporto fra le funzioni marketing, vendita, logistica di
fornitura/distributiva e produzione. Per questo sembra essere
evidente la necessità di un nuovo approccio alla gestione dei
ritorni che sia trasversale all’interno dell’ impresa e oltre la
!+ ";%)#$%"%*$(#,$-2+/+%(%/+!"(-+/%+%(%7$/#(!$/(;%#$#%-(&(!"#'$-$%
solo alla gestione delle operazioni logistiche di ritorno (quando
si presenta il problema), ma cercando di evidenziare anche
2-(% " .+!!(% .(<% !/"!+2(*(% #+--4$!!(*"% '(% /+*6.+/$% '(% +7)*(+#3";%
&(2-($/"&+#!$%'(%+7)*"*("%+%*/+"3($#+%'(%,"-$/+>
L’ambito di ricerca che è stato preso in considerazione e
che si vuole esplorare si riferisce alla gestione dei resi nel
+!!$/+% *"-3"!6/(+/$% *$#% .+*()*"% (#'(,('6"3($#+%'+(%'/(,+/ %
che creano valore nella relazione tra cliente e fornitore in
un contesto business to business dove il cliente è costituito
prevalentemente da retailer e distributori. A tale scopo si è
fatto ricorso al modello proposto da Ulaga (2003), il quale
esamina in un ambito business to business i principali driver
generatori di valore nella relazione tra cliente (buyer) e
fornitore (seller?;%*$#%-4$5(+!!(,$%'(%,+/()*"/#+%-4"..-(*"5(-(!0%
in questo contesto.
38 // Performance&Management // maggio-agosto 2011
2 Un quadro sintetico di riferimento
La gestione dei resiLe attività che costituiscono il processo di gestione dei resi
(returns management process) possono essere individuate
in quelle tese a minimizzare il numero dei ritorni a monte
(returns avoidance), quelle necessarie al controllo e
"6!$/(33"3($#+%'+(%96 (%'(%/(!$/#$%'"%*-(+#!+%@gatekeeping),
quelle impegnate nella logistica inversa o reverse logistics
@/"**$-!";%!/" .$/!$;%/(*+3($#+;% &( !"&+#!$?%+;%(#)#+;%A6+--+%
che si occupano di destinare e collocare i ritorni presso
mercati secondari o centri di raccolta per lo smaltimento
(Rogers et alii, 2002). Per un approfondimento sulle
caratteristiche e i differenti approcci di gestione fra canale
tradizionale (forward) e canale di ritorno (reverse) si veda
la Figura 1.
B$&+% (% .6C% (#!6(/+;% -"% -$2(*"% *1+% '+)#( *+% (-% ./$*+ $% :%
interfunzionale, infatti per sua natura un prodotto che torna
coinvolge più funzioni/dipartimenti aziendali all’interno di una
organizzazione – dal servizio al cliente, all’area commerciale/
*6 !$&+/% +/,(*+%"--"%./$'63($#+;%"--"%-$2( !(*"%)#$%"-%*$#!/$--$%
di gestione/amministrazione – e necessita quindi che ci sia un
*$$/'(#"&+#!$%!/"%-+%&+'+ (&+%.+/%6#"%2+ !($#+%+7)*(+#!+%+'%
+7)*"*+%@D$--+#E$.7;%F6 $;%G/"#E+-;%HIIJ?>
B$#% .+*()*$%/(7+/(&+#!$%"'%6#%*$#!+ !$%56 (#+ %!$%56 (#+ ;%
i clienti “restituiscono” i prodotti che hanno acquistato
per varie ragioni; ad esempio, i resi sono rappresentati
'"--4(#,+#'6!$%'(%)#+% !"2($#+%$..6/+%'"%6#%+**+ $%'(% !$*E%
dovuto ad improvviso andamento negativo della domanda
)#"-+% $% "#*$/"% (% !/"!!"% '(% ./$'$!!(% *1+% #+*+ (!"#$% '(% 6#"%
riparazione o di una sostituzione per un problema di qualità
$;% (#)#+;% /+ (% .+/*1K% +&.-(*+&+#!+% (-% *-(+#!+% 1"% *"&5("!$%
idea. Queste tipologie sono comunemente ricondotti e
*-" ()*"!(%*$&+%/+ (%*$&&+/*("-(2.
Tra i primi lavori, per quanto concerne la letteratura aziendale
italiana, è possibile osservare che lo studio dei “resi” (“ritorni”
o “prodotti-ritorni”) si è riferita prevalentemente al problema
degli “scostamenti tra programmato e realizzato” o “agli scarti
di vendita” o al controllo qualità3. A livello internazionale, gli
studi e le ricerche si sono invece concentrate preliminarmente
sulle attività legate al riciclaggio o “riciclo” dei prodotti resi
o di loro parti o componenti e all’impatto ambientale dei
prodotti in ottica di green logistics (Geyer, Jackson, 2004). Il
fenomeno dei resi, inoltre, è stato studiato riconducendolo
alla cosiddetta logistica inversa o reverse logistics, quindi
2) In altre situazioni è possibile riscontrare nella prassi aziendale una netta
distinzione tra i resi causati da invenduto e per ragioni di non conformità;
%$%"&"*'@,5A'$"*$88$-/%,)5,"($=,6")-"1/"-B"1,--)"(-)**/0();/$%,6"/%",%85)=</"
i casi si deve organizzare e gestire il canale di ritorno.
C!"D-/" *($*8)=,%8/"@$85,<<,5$"1,5/E)5,"1)F" G)!"1,0(/,%;)"$1",*'<,5$"1/"
merce, per mancato coordinamento tra il programma di produzione e
il programma di vendita; b) negligenze, o minore rendimento rispetto
al previsto, degli organi di vendita periferici; c) errori revisionali nei
riguardi dei prezzi, della pubblicità, delle quote territoriali di vendita, delle
attitudini dei compratori; d) interventi disturbatori della concorrenza o
di altri fattori esterni non previsti né prevedibili; e) errori materiali della
programmazione (….) ponendosi poniamo al 2-3% gli scarti per vendita
di dentifrici, al 5-10% gli scarti di vendita di frigoriferi, al 10-15% gli scarti
di vendita di prodotti chimici nuovi” (Fabrizi, 1963).
CANALE TRADIZIONALE CANALE DI RITORNO
La distribuzione avviene da uno a più soggetti La distribuzione avviene da più soggetti ad un unicoL+%'+ !(#"3($#(%)#"-(%+%(%.+/*$/ (%'( !/(56!(,(% $#$%./+'+)#(!( L+% '+ !(#"3($#(% )#"-(% +% (% .+/*$/ (% '( !/(56!(,(% $#$% (#*+/!(% +% #$#%
+&./+%./+'+)#(!(La distribuzione può avvenire anche per elevate quantità con alto livello di standardizzazione
Le quantità di prodotti sono solitamente minime e le fattispecie non facilmente standardizzabili
Le previsioni di vendita sono relativamente più facili L+% !(&+%'(%/(!$/#$%'+(%./$'$!!(% $#$%'(7)*$-!$ +Il livello di qualità del prodotto è controllata ed il packaging integro Il livello di qualità del prodotto ritorno%:% .+ $% *$#$ *(6!"%)#$%
al rientro del medesimo e il packaging non integro.C’è una gestione proattiva del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto.
C’è una gestione passiva (subita) del time to market, del lead time, del ciclo di vita del prodotto.
Sono utilizzati sistemi evoluti di track and tracing del prodotto, nonché sistemi IT per la gestione del prodotto
I sistemi risultano misti se non totalmente manuali
I tempi del ciclo dell’ordine sono relativamente brevi I tempi del ciclo dell’ordine sono lunghi e incertiLa visibilità del processo risulta trasparente e chiara La visibilità del processo risulta assente o gestito con un approccio
“monofunzionale”I costi sono riconosciuti ed evidenti. Spesso i costi non sono riconosciuti e misurati. Gli indicatori di performance sono normati e monitorati. Gli indicatori di performance non sono strutturati o non esistonoLe negoziazioni tra le parti sono dirette e di routine.M%/6$-(% $#$%5+#%'+)#(!(>
Le negoziazioni sono complicate e frammentate, mancando spesso di adeguate informazioni. I ruoli e gli interlocutori sono poco '+)#(!(%$%&"#*"#$
L’obiettivo è la ricerca della soddisfazione del cliente (approccio pro-attivo)
L’obiettivo è la gestione dell’anomalia ed il contenimento dei costi (approccio passivo)
Figura 1 - Canale tradizionale e di ritorno: un confronto
Fonte: nostre elaborazioni su Russo, 2008
www.performancemanagement.it 39
Studi e Ricerche
"'% 6#% &$,(&+#!$% '+-% 96 $% -$2( !(*$% $..$ !$% "% A6+--$%
tradizionale (Rogers et alii, 1999; Carter, Ellram, 1998, Guide,
Van Wassenhove, 2001; Rubio et alii, 2008).
Incisivi risultano gli approcci che evidenziano la stretta
correlazione tra una buona gestione dei ritorni e delle returns
policy, non solo come costo, ma anche come strumento per
il miglioramento del servizio al cliente (Stock et alii, 2002;
Petersen, Kumar, 2009; Anderson et alii, 2008). Alcuni
!"# "$%& !' ($))&' !*#)%!+"$%&' $,,-!)%# )&' *#,' ./00,1' "($!)'
management un processo più ampio rispetto alle attività
di reverse logistics, quello di gestione dei resi (returns
management), collocando la reverse logistics come uno dei
sotto processi delle attività di returns management, che a
sua volta comprende altre attività (si vedano Roger et alii,
2002; Russo, 2008). Stock e Mulki (2009) hanno dimostrato la
rilevanza strategica di integrare marketing, logistica, controllo
*!' 2#.%!&)#' #' 0 &*/3!&)#' )#,,$' 2#.%!&)#' *#!' #.!4' 5)+)#6'
Mollenkopf et alii (2011) hanno evidenziato che l’integrazione
tra marketing e operations permette il perseguimento, in
&%%!"$'*!'#7+"!#)3$6'*#,,$'" #$3!&)#'*!'8$,& #'0# '!,'",!#)%#')#,,$'
gestione dei prodotti resi.
Quindi, numerose possono essere le cause che rendono
!)#7+"!#)%#' 9#' )&)' #7+"$"#:' ,$' 2#.%!&)#' *#,' "$)$,#' *!'
ritorno tra cliente e fornitore: il mancato coordinamento
tra cliente e fornitore, una gestione unicamente episodica
dei resi, il disallineamento tra le varie funzioni, la gestione e
l’interpretazione degli accordi del canale di marketing, il livello
di servizio promesso per reclami e lamentele (Gecker, Vigoroso,
2006; Verweij et alii, 2008; Wehlage, 2009).
Il Customer valueCome è noto, la creazione di valore è un elemento centrale nella
letteratura di management (Lepack et alii, 2007); in particolare
il nostro interesse è rivolto al customer value, per il quale
#.!.%&)&'8$ !#'*#+)!3!&)!' !)' $;<!%&'</.!)#..' %&'</.!)#..4'=..&'
può essere inteso, in prima istanza, come percezione del cliente
dell’offerta che riceve; in tal senso si può considerare un trade-off
% $'<#)#+"!'9;&)#%$ !'#')&):'#'.$" !+"!'9;&)#%$ !'#')&):'#'%$,#'
% $*#>&77'?'!)@/#)3$%&'*$'"!A'"(#'&77 &)&'!'"&;0#%!%& .'#*'!;0,!"$'
/)$'8# !+"$'./'"!A'"(#'!'",!#)%!'0# "#0!."&)&' !.0#%%&'$'"!A'"(#'
ricevono (Juttner et alii, 2007).
Analizzare il ruolo che riveste il processo di gestione dei
resi nell’ambito della creazione del valore nella relazione tra
fornitore (produttore) e cliente (retailer) risulta di un certo
interesse, oltre che per l’aspetto interfunzionale, anche per
un’analisi più ampia delle strategie di sales management.
Si osserva che, ad esempio, i vari contributi riguardanti il
customer value evidenziano una certa numerosità di fattori
che possono contribuire a condizionare il valore rilevato dal
cliente ( Walter et alii, 2001).
Il customer value'?'/)'+,&)#'*!' !"# "$'"(#')$."#'!)'.#2/!%&'
alla necessità da parte delle imprese di essere strategicamente
customer-focused e, in tal senso, organizzare e allineare le
proprie capacità e competenze per il raggiungimento di
un “superior value creation” (Drucker, 1973; Costabile,
1996; Slater, 1997), specialmente nel momento in cui
l’innovazione o la qualità non garantiscono da sole un
vantaggio competitivo, che è invece raggiungibile attraverso
una complessiva proposta di valore per il cliente ( Woodruff,
1997)4. Per tale ragione, frequentemente, nel rapporto
cliente fornitore, quest’ultimo organizza strategicamente
un team interfunzionale, dove sono inclusi marketing,
operations, produzione, design del prodotto, per riuscire a
trasferire meglio la multidimensionalità del valore ricercato
dal proprio cliente (Flint, Mentzer, 2006; Ulaga, 2003). In
sintesi, il customer value' "# "$' *!' *#+)! #' "&;#' !,' ",!#)%#6'
in ambito business to business, percepisce il valore trasferito
dai prodotti, dai servizi e dai fornitori. Il punto focale,
quindi, risulta essere lo scambio in termini di proposta di
valore e non di contrapposizione o divisione tra “servizi
versus prodotti”. Inoltre, il valore si crea nella relazione tra
cliente e fornitore solo se esiste una profonda conoscenza
dei reciproci bisogni in termini di competizione, mercato e
competenze necessarie.
Come emerge in letteratura la gestione dei resi può divenire
particolarmente pertinente esaminando il contributo che
questo processo svolge nella trasmissione di valore nelle
relazioni tra fornitore (produttore) e cliente (retailer).
In tal senso risulta utile nella varietà delle situazioni reali
esaminare quale ruolo può svolgere la ”gestione del reso”
come componente immateriale del prodotto (service) e,
in particolare, come processo di generazione del valore nei
confronti del cliente trade (Ulaga, 2003).
4) Il customer value è stato studiato negli anni come il comportamento
dell’acquirente; infatti, le ricerche più rimarchevoli hanno analizzato il
ruolo del consumatore (Smith, Colgate, 2007; Groonros, 2008), quello
del cliente in ambito business to business (Ulaga, 2003; Blocker, Flint,
2007; Flint et alii, 2002) o entrambe le dimensioni (Woodruff, Gardial,
1996). Buona parte di questi lavori fa riferimento al contributo di Gutman
!"#$%&'()*+,'-./)00/1/'2/')3,430/1/056',784*/'2)/'97-*/'2/':/8):8,'8-77);,0/'
che meritano di essere ricordati sono certamente quello riguardante la
co-creation value (Payne et alii, 2008) e il service-dominant logic concept
(Vargo, Lusch, 2008).
40 // Performance&Management // maggio-agosto 2011
3 Metodologia
Indagare il processo dei resi in un’ottica interfunzionale,
cercando di cogliere le percezioni dei manager intervistati, è
/)'+,&)#'*!' !"# "$'$)"& $')&)'<#)'$)$,!33$%&B'"&)'0$ %!"&,$ #'
riferimento alle relazioni business to business, si osserva come
!'0 &+,!'*!' .%/*!&' .!$)&' !)'"&)%!)/$'#8&,/3!&)#'#*' !' $00& %!'
buyer-seller siano caratterizzati da una certa variabilità, ed in
molti casi originalità, sul quale è necessario procedere per vie
esplorative (Mollenkopf et alii, 2007; Malhotra, Sharma, 2002).
Le domande di ricerca sono state guidate da interrogativi che
cercano di dare risposta al “che cosa” (what) è successo in
determinate situazioni, con l’obiettivo di costruire una ricerca
di tipo exploratory. Inoltre, è risultato necessario anche
investigare il perché (why) e il come (how) sono accaduti
determinati fenomeni. Tale scopo conoscitivo ha suggerito,
quindi, una scelta metodologica di ricerca qualitativa
(Grounded Theory Approach, Strauss, Corbin, 1998; Dubois,
Gadde, 2002). Pertanto, la natura del lavoro di ricerca è di
tipo qualitativo, similmente ad altri casi di studio presenti in
letteratura (Gummesson, 1991; Eisenhardt, Graebner, 2007;
Daly et alii, 2009).
Recentemente, nell’ambito dei business market, dove si
inserisce questo lavoro, la presenza di case study e multiple
case studies è sempre più frequente (Borghini et alii, 2010;
Piekkari et alii, 2010). Risulta pertanto opportuno, anche a
fronte dell’eterogeneità delle situazioni reali, fare ricorso un
metodo di tipo multiple case studies (Meredith, 1998). In tal
senso, è stata adottata la metodologia di ricerca basata su un
approccio economico-aziendale incardinato sull’analisi di
casi aziendali ( Yin, 2003; Chiucchi, 2009) e ha avuto come
obiettivo conoscitivo quello di capire come il campione di
imprese manifatturiere nel settore calzaturiero gestisse e
organizzasse i resi. Il coinvolgimento di più aziende permette
*!' 8# !+"$ #' ,#';&*$,!%C' *!' 2#.%!&)#' *#!' !%& )!' )#,,&' .%#..&'
settore competitivo, ma con differenti formule distributive,
produttive, logistiche e commerciali.
La selezione dei casi è avvenuta mediante l’individuazione
di imprese manifatturiere appartenenti ai principali modelli
di business presenti nel settore calzaturiero italiano; è stato
quindi estratto un campionamento di casi con “differenze
massime” (Patton, 1980) riferendosi in particolare allo studio
di SDA Bocconi (2007): Italian Style (modello di business
“Partner”), Fashion (modello di business “Brand integrati”),
Sport and Fast (modello di business “Specialisti”), Mainstream
(modello di business “Brand generalisti”)5.
Abbiamo ritenuto di coinvolgere 17 manager che coprissero
differenti aree aziendali dalla produzione, all’amministrazione
#' "&)% &,,&6' +)&' $' D/#,,$' "&;;# "!$,#' #' customer service
(Italia e Estero), nonché, per corroborare l’analisi del settore
per la quanto riguarda la gestione dei resi, un consulente
direzionale che da anni lavora nel settore calzaturiero.
L’approccio ai casi aziendali è stato il seguente: on desk,
attraverso la raccolta di fonti secondarie (dati questionario,
siti internet, altro) per avere una sorta di identikit dell’impresa
prima delle interviste; bracketing interview, dove ogni
ricercatore ha segnalato preliminarmente le proprie attese
dall’intervista e dalla ricerca; si evitano in questo modo
pre-concetti che potrebbero indurre gli intervistati a seguire la
%#.!'*#,' !"# "$%& #'9E !22.6'FGHI:B'*#+)!3!&)#'*#,,$'.% /%%/ $'
aperta dell’intervista per individuare le variabili rilevanti della
ricerca (tratte dalle macro-aree di ricerca).
Quindi, si è proceduto con le interviste, di durata variabile tra
i 90 e i 150 minuti, che sono cominciate con una overview di
presentazione dell’azienda alla presenza di tutte le persone
coinvolte, quindi si è proseguito con interviste individuali
ponendo inizialmente domande poco strutturate, seguite
0&!' *$' /)-$)$,!.!' ;! $%$' ./2,!' .0#"!+"!' !)%# #..!' *!' !"# "$'
(McCracken, 1981). Al termine della sessione di interviste
.!' ?' .8&,%&' /)' *#< !#+)2' % $' !' !"# "$%& !6' "&)' ,&' ."&0&' *!'
esplicitare le prime sensazioni e percezioni rispetto ai dati
$""&,%!' 9J% $/..' #' K& <!)6' FGGH:4' L2)!' !)%# 8!.%$' ?' .%$%$'
registrata e trascritta; le citazioni nel testo sono da attribuire
agli intervistati.
4 Discussione dei risultati della ricerca
Per condurre un’analisi esplorativa è risultato
metodologicamente appropriato utilizzare il framework
proposto da Ulaga (2003), che, ricorrendo ad un approccio
*!' $)$,!.!' D/$,!%$%!8&' "&)' +)$,!%C' #.0,& $%!8#6' "&.% /!."#' /)'
modello teorico che individua e descrive i principali driver
“generatori” di valore nella relazione fra buyer e seller. Gli
#,#;#)%!'"&.%!%/%!8!'*#,'8$,& #'#*'!*#)%!+"$%!'*$'D/#.%&';&*#,,&'
prescindono dai soli elementi materiali della fornitura,
abbracciando differenti aspetti della relazione focalizzando
5) Nel rapporto di ricerca presentato da SDA Bocconi (2007) sono stati
<:)3/' /*' 8-*3/2):,+/-*)' 24)' 2/=)*3/-*/' >-*2,=)*0,7/' ,/' 9*/' 2)77?/2)*-
0/98,+/-*)'2)/'=-2)77/' 2/' .43/*)33'2)77)' /=<:)3)' 8,7+,04:/):)' /0,7/,*)@' 7,'
vocazione in termini di ruolo del brand e presidio delle attività della catena
del valore (con o senza integrazione verticale) e la gamma (solo calzatura
– con focalizzazione o generalista – ed extra calzatura). I nomi da noi
utilizzati sono da considerarsi degli pseudonimi.
www.performancemanagement.it 41
Studi e Ricerche
l’attenzione anche su differenti fattori relationship based:
product quality, delivery, time to market, direct product
costs (price), service support, supplier knowhow, personal
interaction, process costs.
Ulaga (2003) esamina in particolare il settore business
to business in un contesto dove l’impresa acquirente è
un’impresa manifatturiera. Nella nostra ricerca le imprese
clienti sono prevalentemente aziende di distribuzione,
tuttavia i legami fra buyer e seller risultano essere, in vari
casi, di lungo periodo e caratterizzati da un elevato livello
di interazione (si pensi allo sviluppo delle collezioni, alla
selezione del campionario, alla gestione delle informazioni
*# !8$)%!'*$!'",!#)%!'+)$,!:4'
Inoltre, un elemento di una certa coerenza relativamente
all’adozione del framework è relativo alle caratteristiche del
settore che presenta delle peculiarità vtali da declinare, rispetto
al fenomeno studiato, come rilevanti cinque degli otto drivers
proposti da Ulaga che interessano direttamente il processo di
generazione del relationship value. Pertanto, non ci è sembrato
appropriato, dato il contesto competitivo di studio, considerare
nella nostra analisi i drivers delivery, time to market e direct
product cost; al contrario, dall’analisi empirica emerge che i resi
!)'D/#.%&'.0#"!+"&'.#%%& #'.#;< $)&'$"D/!.! #'/)$'0$ %!"&,$ #'
rilevanza in differenti drivers del valore (Figura 2): qualità
del prodotto (quality product), service support, personal
interaction, know how del fornitore e costo del processo
(process cost). Di seguito verranno esaminati separatamente
i driver del valore considerando i risultati emersi nell’analisi
empirica.
Resi e product quality
K&)'.0#"!+"&' !7# !;#)%&'$,,#'$%%!8!%C'*!'0 &*/3!&)#'!)'.#).&'
stretto, è palese quanto il processo di gestione dei resi possa
contribuire al miglioramento della qualità del prodotto.
Effettivamente in Fashion, Mainstream e Fast abbiamo
riscontrato una forte attenzione nella cura del reso da
cliente, con l’obiettivo di proteggere il prestigio del brand e
valorizzare il rapporto con il retailer; tuttavia è spesso carente
un allineamento da parte delle varie funzioni aziendali per il
perseguimento del comune obiettivo di rendere la gestione
del reso uno degli elementi di creazione del valore.
Nella prevalenza delle imprese esaminate sembra esserci
una limitata elaborazione dei dati provenienti dai ritorni,
come ad esempio le cause che hanno portato un punto
vendita (monomarca o multimarca) a ritirare un prodotto
o il cliente (trade o consumer) a segnalarlo come difettoso.
Indispensabile sarebbe avere uno standard comune tra
8$ !#'$ ##'2#&2 $+"(#'0# '2$ $)%! #'8!.!<!,!%C',/)2&',$'./00,1'
chain a tutti gli attori, nonché per permettere, ad esempio,
*!' ",$..!+"$ #' !' !%& )!' !)';$)!# $' &;&2#)#$4' 5,' "&)% &,,&' #'
la visibilità del processo dovrebbe essere un elemento a
valore aggiunto per un prodotto con un posizionamento
competitivo di prestigio, dove è necessario avere un controllo
del canale distributivo, ma anche del canale di ritorno, invece:
“io ho tutto scritto a penna però non ho la situazione sotto
controllo di quante paia mi rientrano o di quante paia io
riesco a sostituire, a riparare e quindi rimandare al cliente, io
questo non lo so”.
Inoltre, la qualità e l’usabilità dei prodotti sono aspetti diversi
dal mero controllo qualità a livello produttivo e necessitano,
evidentemente, di una integrazione informativa e di obiettivi
tra le funzioni aziendali. Abbiamo osservato alcuni aspetti di
una certa rilevanza:
le politiche di marketing di lancio di nuovi prodotti
dovrebbero essere guidate anche dalla raccolta delle
informazioni relative alle cause che generano i ritorni e
le lamentele ad esse associate per le campagne vendite
degli anni precedenti. Invece, abbiamo constatato una
mancanza in almeno quattro imprese su cinque di un
processo di returns avoidance' #7+"$"#4' J&,$;#)%#' !)'
Italian Style abbiamo riscontrato una effettiva volontà di
$%%!8$ #'.0#"!+"!'0 &"#..!'*!'$00 #)*!;#)%&'*$,,#'"$,3$%/ #'
rese per problemi di qualità, attivando delle mirate azioni
di monitoraggio dei fornitori di materia prima dai pellami,
$,,#'%&;$!#6'+)&'$,'"/&!&B
per quanto concerne la progettazione, capita, ed è
tipico in questo settore, di concentrarsi molto sull’aspetto
estetico e di design della calzatura, non prestando
attenzione anche alla praticità e alla user experience del
prodotto; in tal senso, il reso è un “buon termometro”
del manifestarsi di un problema di calzabilità o usabilità,
infatti secondo un manager di Fast: “bisognerebbe dare
più attenzione anche alla praticità e all’uso che si fa delle
!"#$%&'
()*!&+,
'&#!'-"
%)-).&%&-#
/'$0!1#
2!)*3#4 5&'(31&
"!66$'#
/&'"$-)*
3-#&')1#3$-
7-$8+9$8
0&*+:$'-3#$'&
/'$1&""
1$"#
Figura 2 - I driver del valore per il cliente nella gestione dei resi.
Fonte: nostre elaborazioni su Ulaga (2003)
42 // Performance&Management // maggio-agosto 2011
cose perché ovviamente la scarpa è bellissima, lo stivale è
bellissimo però poi nel momento in cui viene indossato
può avere delle problematiche che forse prima non si
pensavano”.
È chiaro che migliori saranno le attività preventive, minore
sarà il costo complessivo di qualità che l’impresa dovrà
sopportare, maggiore sarà il valore trasmesso al cliente;
solamente la raccolta delle informazioni e delle ragioni del
reso post-vendita potranno alimentare correttamente
i miglioramenti del prodotto per le stagioni successive.
Tuttavia, solamente i manager che si occupano del customer
service sembrano aver colto il valore aggiunto del reso e come
imparare da esso per migliorare la qualità complessiva del
prodotto; tale consapevolezza rimane, in vari casi, ancorata
alla singola funzione senza estendersi trasversalmente alle
altre aree funzionali coinvolte nel processo.
Sembra che ogni funzione o area aziendale percepisca,
gestisca e organizzi il reso a proprio modo rispetto agli
obiettivi funzionali, creando così dei “silos” all’interno
*#,,-!;0 #.$' "(#' )&)' 7$))&' @/! #' ,#' !)7& ;$3!&)!' % $' /)'
"&;0$ %&'$3!#)*$,#'#',-$,% &6'$,'+)#'*!'% $ )#'/)'<#)#+"!&'!)'
%# ;!)!'*!'#7+"$"!$'#*'#7+"!#)3$4
Resi e service support
Poter contare sulla rapidità di sostituzione di un prodotto
difettoso o ancora su un supporto fattivo after-sales sono
chiaramente elementi di customer service e parte della
relazione tra produttore e distributore che caratterizzano
il driver service support; si tratta di attività che sono
direttamente collegate con la gestione dei ritorni e quindi
)#"#..!%$)&' *!' #..# #' & 2$)!33$%#' !)' ;$)!# $' #7+"!#)%#' #*'
#7+"$"#4' M$,!' .7& 3!' $8 $))&' /)$' "(!$ &' !)@/..&' 0&.!%!8&6' !)'
termini di trasmissione di valore, anche per l’immagine del
produttore/distributore, fungendo da ulteriore elemento
*!' *!77# #)3!$3!&)#6' "&.$' "(#' $<<!$;&' 0&%/%&' 8# !+"$ #' !)'
diversi casi: “da quando ce lo manda il cliente a quando lo
rispediamo passano tre giorni”.
A ciò va aggiunto che il cliente, in questi casi, risulta
particolarmente sensibile alla variabile tempo ed al livello di
servizio:
poiché rileva un differenziale fra “aspettativa di qualità”
#' D/$,!%C' 0# "#0!%$N #$,#' "(#' 0&% #<<#' !@#%%# .!' ./,,$'
valutazione complessiva del rapporto cliente-fornitore;
oppure, nel caso in cui non sia palese un problema
di qualità, la richiesta di ritorno della merce potrebbe
derivare da problematiche di natura commerciale del
punto di vendita (basso sell-out, bassa rotazione della
merce, elevanti vendite in saldo rispetto alle vendite a
prezzo pieno).
Non può sfuggire che questi momenti possano rappresentare
anche causa o con-causa di un’interruzione del rapporto. In
alcuni casi la scelta sembra quella di offrire, da parte di chi
riceve i reclami e le lamentele, un supporto al cliente di tipo
personale (high-touch): “io quello che ho visto è che ci deve
essere un solo interlocutore con i clienti, perché se ci mettono
<&""$'% &00#'0# .&)#'./'/)$'"&.$'?'*!7+"!,#'*$'2#.%! #6'D/!)*!'
… lascio il mio nome con il numero di autorizzazione”.
Quella poc’anzi descritta è una scelta strategica dato
l’alto posizionamento competitivo, in termine di prezzo
e reputazione, di almeno quattro imprese del campione.
Tuttavia, dovrebbe generare anche una tensione comune tra
le varie funzioni aziendali a perseguire la soddisfazione dei
",!#)%#6';$' "(#')#,' 0 &"#..&'*!' #.&')&)' .!' 8# !+"$'0# "(O'
non si coglie il vero impatto in termini di opportunità che
genera il reso per l’azienda e di potenziale insoddisfazione
del cliente retail.
Un ulteriore elemento legato all’attività del service (pre-sales)
è quello della comunicazione della politica di reso (returns
policy)6 e del rispetto dei connessi accordi; per la totalità
del nostro campione, specialmente in Fashion, Sport e Fast,
l’attività informativa avviene in maniera non strutturata, infatti,
non risulta essere formalizzata, né tanto meno condivisa, fra
livello direzionale ed operativo. Emerge, al contrario una cesura,
fra le opinioni dei diversi soggetti intervistati oltre che una
divergenza fra la policy formale (in vari casi hanno richiamato
l’espressioni del tipo “sì in teoria è così però magari a volte...”)
e la prassi operativa. Si evidenzia pertanto una preoccupante
divergenza fra routines e process rules che rende ancora più
*!7+"&,%&.$',$'2#.%!&)#'*#,'0 &"#..&'*!' !%& )&4
Resi e personal interactionP'.%$%&'0&..!<!,#'"&).%$%$ #'"(#'!)'D/#.%&'.0#"!+"&'.#%%& #'/)'
ruolo considerevole è assunto dai resi per quanto concerne
il processo di interazione buyer-seller (personal interaction).
Infatti, la gestione del reso entra a pieno titolo tra gli
elementi della negoziazione degli ordini (“è una trattativa
che facciamo”); peraltro, anche da un punto di vista della
tempistica, si osserva che una parte dei resi della stagione
precedente si manifestano come elemento problematico e di
negoziazione per la stagione successiva.
L’interazione cliente-fornitore diviene, con riferimento
all’attività di gatekeeping, un fattore decisivo all’atto
dell’autorizzazione al reso e la successiva accettazione dello
stesso; questa attività è realizzata unicamente dall’area
6) Le regole e le modalità attraverso i quali è possibile restituire il/i prodotti
al fornitore.
www.performancemanagement.it 43
Studi e Ricerche
commerciale. La scelta è, in vari casi, quella di agevolare
.#;0 #'!,'",!#)%#6'0# '!)"$ !"$ #',-$;;!)!.% $3!&)#'#',$'+)$)3$'
di occuparsi del riaccredito. In tale situazione non sono
infrequenti gli abusi da parte dei clienti che durante stagioni
non particolarmente brillanti trasformano l’invenduto in
difettoso, sfruttando a loro favore le caratteristiche intrinseche
del prodotto scarpa (“ogni pellame è diverso dall’altro”) e la
policy per il customer service (“il cliente ha sempre ragione”).
Quindi le attività di gatekeeping sono abbastanza deboli,
generando, per ragioni commerciali, dei costi aggiuntivi alle
operations aziendali.
In questa logica un ruolo fondamentale è svolto dal personale
di vendita interno o dagli agenti; relativamente a questi aspetti
si può osservare quanto sia importante la sensibilità del
personale commerciale che valuta la modalità di accoglimento
o meno dei ritorni; questo perché la valutazione del prodotto
reso è spesso soggettiva e opportunistica, infatti, “è facile
contestare un paio di scarpe per qualsiasi motivo”.
È stato inoltre riscontrato che il processo di ritorno viene
gestito dal personale dell’impresa con un approccio spesso
personalistico; in vari casi si evidenzia che la modalità di
gestione del reso è il risultato di una scelta soggettiva,
variabile in relazione alla persona che lo acquisisce, ma anche
al cliente/mercato che ha generato il ritorno. In altri casi,
inoltre, il personale commerciale può agire con variabile grado
di autonomia solo in parte riconosciuto a livello formale: “il
nostro titolare (…) lui sa di questa esistenza (sostituzione di
prodotti invenduti) però vorrebbe che quest’operazione non
fosse fatta”.
Resi e know how del fornitoreIl driver know how del fornitore rappresenta una componente
fondamentale nella costituzione del set di elementi che vanno
a formare il valore per il cliente e anche nel caso delle imprese
esaminate viene confermata la rilevanza di questo aspetto.
Tuttavia, rispetto al framework di riferimento, assume una
differente prospettiva poiché non tende ad essere basilare
la componente tecnologica o comunque quella tecnico
produttiva; cruciale è invece il processo di selezione dei
;$%# !$,!' 9!)' %# ;!)!' *!' $7+*$<!,!%C' #' *!' !))&8$3!&)#:' #' *#!'
7& )!%& !' 9!)' $,"/)!' "$.!' *#,&"$,!33$%!:4' K!A' .!' !@#%%#' ./,,$'
riduzione delle problematiche di non rispondenza qualitativa
dei prodotti. Peraltro, in alcune delle realtà osservate, è
questo il caso dell’impresa Italian Style, un ruolo rilevante per
la costituzione del valore per il cliente è relativo alla capacità
*!' !.0&)*# #' "&)' .&,/3!&)!' %#")!"(#6' !)' %#;0!' *#+)!%!6' )#!'
prezzi prestabiliti (target pricing) e alle indicazioni stilistiche
proposte da committenti.
Va inoltre aggiunto che un altro elemento importante è la
capacità di seguire le tendenze moda, nonché suggerire ai
clienti le migliori scelte per supportare il sell out in termini
di linee, modelli, colori, materiali e calzate. Si evidenzia,
pertanto, come l’apporto di conoscenze che è possibile fornire
al cliente retail sui principali trend del fashion e sulle reali
opportunità di mercato rappresenti un importante elemento
volto al trasferimento delle conoscenze al cliente, nonché
alla prevenzione dei ritorni. Non può tuttavia sfuggire che un
driver per la creazione di valore provenga dalla conoscenza
di mercato, tale elemento diventa particolarmente rilevante
per i clienti di piccola dimensione come i punti di vendita
plurimanca o le piccole catene; il Sales Manager dell’azienda
Fashion riferendosi ad un cliente afferma:“ tu non l’hai
venduto perché l’hai fatto di un colore che l’hai fatto solo te,
cioè, voglio dire…”.
Dall’indagine emerge che il know del fornitore per le imprese
"$,3$%/ !# #')&)'.!2)!+"$'.&,&'$8# #'#.0# !#)3$')#,,$'2#.%!&)#'
della supply chain e delle capacità produttive, ma anche
conoscenza dell’andamento del mercato, sensibilità stilistica
e comprensione delle logiche commerciale con l’obiettivo
+)$,#' *!' ;!)!;!33$ #' $)"(#' !' #.!' "&;;# "!$,!4' 5)&,% #6' ,$'
condivisione delle informazioni riguardanti i trend di mercato
consente al retailer di ordinare ciò di cui ha realmente
<!.&2)&6'#8!%$)*&'*!'$8# #',!8#,,!'*!'!)8#)*/%&'$'+)#'.%$2!&)#'
non in linea con le previsioni di vendita.
Resi e cost managementIl ritorno genera una serie di differenti costi che non devono
essere ricondotti al solo valore dei beni commercializzati; si
deve infatti aggiungere a questo “costo diretto” tutti i costi
indiretti legati al reso, quali ad esempio: la logistica di ritorno,
più le attività di picking, packing e lo stoccaggio momentaneo
presso il punto vendita, i costi di gestione delle pratiche di
$/%& !33$3!&)#'0# '!,' !%& )&'#'!,'./""#..!8&'$"" #*!%&'#6'!)+)#6'
le attività che decidono della successiva destinazione che
solitamente sono gli outlet.
Va inoltre rilevato che la sottrazione del prodotto nello spazio
espositivo a causa di un problema di non conformità può
compromettere i risultati di vendita relativi a quella referenza
(ad esempio per mancanza di calzate o colori); in tal senso
?' &00& %/)&' !@#%%# #' ./,' /&,&' *#,' #.&' "&;#' #,#;#)%&' *!'
“mancata vendita”. Questo ultimo aspetto può costituire un
elemento ragguardevole considerando la forte stagionalità di
questi prodotti e la rapida perdita di valore delle calzature ad
alto contenuto moda. Tuttavia, si osserva che, nelle diverse
imprese, non esiste una sistematica attività che provi a
ricostruire, in un’ottica di cost management, l’insieme dei costi
(attività e persone) che sono legati ad un prodotto reso.
Per tale ragione alcune delle imprese esaminate hanno scelto
44 // Performance&Management // maggio-agosto 2011
*!' #8!%$ #' 0 #8#)%!8$;#)%#' *!' *&8# .!' 7$ ' "$ !"&' *#,' @/..&'*!'
prodotti resi per ragioni commerciali. L’azienda Italian Style, ad
esempio, concede uno sconto anticipato in fattura ai clienti più
importanti (per lo più catene di negozi e grande distribuzione)
per un valore pari a circa il 1-2% del valore della fornitura. Con
D/#.%$';&*$,!%C' ,-$3!#)*$'#8!%$'D/$,.!$.!'@/..&'*!' !%& )&'#' ,#'
relative contestazioni minimizzando, in tal senso, il costo anche
al suo cliente. L’imprenditore afferma: “noi abbiamo attuato un
sistema per i resi che facciamo uno sconto al cliente in fattura
dell’1-2% per non avere problemi di resi per singole paia”. Una
tale scelta è possibile dove non è necessario proteggere il brand
e controllare, di conseguenza, il canale commerciale.
Un altro aspetto di un certo interesse nella riduzione del
costo del processo di ritorno è legato alla procedura di
gatekeeping; risulta infatti importante evitare di accettare
“scarpe in condizioni indecenti” che non hanno un valore
diretto e creano costi di processo. In tal senso alcune imprese
($))&'*#+)!%&'*#,,#'0 &"#*/ #'8&,%#'$' #$,!33$ #'/)'"&)% &,,&'
“a distanza” delle problematiche di qualità. Nel caso in cui la
8# !+"$'"&).%$%!'/)$' #$,#'0 &<,#;$%!"$6',-!;0 #.$'0 &*/%% !"#6'
in determinate situazioni, provvede alla generazione di note
di credito o sconto nelle forniture successive. Peculiare è
il canale monomarca dove il produttore consente al punto
vendita di ordinare (liberamente) le quantità di scarpe,
con motivazioni più di visual merchandising e marketing
"(#' *!';!)!;!33$3!&)#' *#,,-!)8#)*/%&' *!' +)#' .%$2!&)#6' "&)'
l’obiettivo principale di alimentare il sell-out.
5 Implicazioni managerialie prospettive di ricerca
Nel presente lavoro abbiamo esaminato i drivers che generano
valore in un contesto business to business, constatando
i diversi aspetti della gestione dei resi che interessano
il relationship value. Per quanto riguarda la qualità di
prodotto, il customer service e il personal interaction, la
maggior parte del campione ha riconosciuto l’importanza
del processo di gestione dei resi, ma solamente in pochi
"&)%#.%!' $<<!$;&' 0&%/%&' "&).%$%$ #' .0#"!+"(#' 0 $%!"(#' #'
%#")!"(#'0# ';!2,!& $ #',$'2#.%!&)#'*#,'@/..&'*!' !%& )&4'Q# '
quanto concerne, invece, i drivers know how del fornitore e
la gestione dei costi, buona parte del nostro campione non
lo considera un elemento rilevante o prioritario. Da questo
punto di vista notevoli sono i miglioramenti implementabili
nella gestione del processo trasversalmente tra le varie
funzioni aziendali e migliorando la consapevolezza dell’area
commerciale.
Un primo elemento emerso è certamente la
multidimensionalità con cui il reso è considerato dalle
varie funzioni aziendali coinvolte, il che genera notevole
complessità nella gestione del processo. Abbiamo, infatti,
!."&)% $%&' /)$' ",$..!+"$3!&)#' 0!/%%&.%&' 8$ !#2$%$' *#!' #.!'
legati a problemi di qualità del prodotto, non conformità
dell’ordine, ritardi di spedizione e consegne, invenduti
da parte del cliente, invenduti da punti di vendita diretti o
;&)&;$ "$6' )&)' .#;0 #' 7$"!,;#)%#' !*#)%!+"$<!,!4' 5)' %$,#'
",$..!+"$3!&)#6' .0#..&' 0&"&' .% /%%/ $%$6' !).# !$;&' $)"(#'
quella relativa alla natura e conseguente valore del reso: reso
da smaltire, riparabile, commercializzabile con taglio prezzo
(seconda scelta o stagione precedente).
Un secondo elemento da evidenziare è la gestione operativa
e commerciale del reso che pone delle problematiche di
differente natura, si pensi ai costi di rientro del reso, alla sua
ispezione e valutazione, ai costi indiretti di amministrazione
vendite (creazione di bolle, fatture, fatture accompagnatorie,
note di credito, etc.) ed i relativi tempi (la spedizione/rientro
può richiedere anche di qualche settimana) per i quali non
c’è omogenea attenzione tra le varie funzioni aziendali e
considerazione dei costi che genera tale gestione.
Un terzo elemento da sottolineare è la rilevanza nella gestione
del reso per la relazione tra fornitore e cliente; infatti, esso è
parte degli elementi incardinati nel customer service nelle
imprese del calzaturiero, quindi elemento che crea valore
fra acquirente e venditore. Contemporaneamente i resi
sono una parte peculiare nella gestione della relazione con il
cliente, infatti “the voice of the customer” ( Woodruff, 1997)
può essere ascoltata durante il processo e rappresenta una
consistente parte del processo di creazione e trasmissione
del valore tra fornitore e cliente. Tuttavia, abbiamo più volte
evidenziato come tale obiettivo non risulti condiviso tra le
funzioni aziendali, non permettendo, quindi, pienamente alle
!;0 #.#'#.$;!)$%#'*!';#%%# #'!)'0 $%!"$'*#,,#'0&,!%!"(#'#7+"$"!'
di miglioramento della qualità dei prodotti, di selezione dei
fornitori e di minimizzare le attività di recupero dei resi.
Inoltre, abbiamo riscontrato come la principale problematica
a livello operativo sembra concentrarsi sul cosiddetto
“difettoso o reso da qualità” o “sostituzione prodotto”, non
"&).!*# $)*&' ,-!)8#)*/%&' *!' +)#' .%$2!&)#' "(#' $,' "&)% $ !&'
rappresenta una percentuale molto consistente dei prodotti
commercializzati. L’invenduto, come per il reso di qualità o la
sostituzione prodotto, dovrebbe essere considerato una sorta
di vendita mancata mentre le attività di recupero dovrebbero
#..# #';&)!%& $%#'!)'%# ;!)!'*!'"&.%!'#'!)#7+"!#)3#4'
Spesso, tuttavia, la gestione del reso, come nel caso di Fashion,
Sport e Fast, è visto unicamente come una competenza del
0&.%>8#)*!%$6' .#)3$' "&;0 #)*# #' $' ./7+"!#)3$' "(#' ,#' "$/.#'
che lo hanno originato possono giacere anche presso altre
funzioni. Questo è una delle ragioni che dovrebbe convincere
www.performancemanagement.it 45
Studi e Ricerche
maggiormente il management a considerare la gestione e la
prevenzione del reso (returns avoidance) come un processo
trasversale all’impresa che può fattivamente creare valore per
il cliente per il miglioramento della qualità del prodotto e del
servizio trasmesso e parimenti minimizzare il numero dei resi
che l’impresa deve recuperare.
Inoltre, può essere utile sottolineare non solo l’elemento
di problematicità della gestione del processo di ritorno, ma
anche valutarne, in positivo, i percorsi di apprendimento e di
potenziali opportunità che è possibile attivare per aumentare
la conoscenza tecnica e produttiva, ma anche la conoscenza
commerciale, considerando il processo di ritorno come
ulteriore dimensione di analisi del rapporto con il cliente
(norma-opportunità). In tal senso, la tipologia di cliente (intesa
come rilevanza attuale o prospettica), lo stato della relazione
#',-$7+*$<!,!%C'*!;&.% $%$'!)'0$..$%&'0# '0 &<,#;$%!"(#'$7+)!'
(quanti prodotti sono stati contestati, quante contestazioni
erano reali o tentativi di far ritornare degli invenduti) possono
)&%#8&,;#)%#'!)@/#)3$ #'%$,#'0 &"#..&4'
A livello strategico, nonostante le peculiarità del settore, i
resi sono un sintomo di mancanza di coordinamento tra le
varie funzioni che segnalano la necessita di gestire non solo i
@/..!'*!.% !</%!8!'9forward) ma bensì anche quelli di ritorno.
L’over-stock stagionale, squilibri tra i livelli di sell-in e sell-out
nei vari punti vendita, deboli attività di gatekeeping sono alcuni
#,#;#)%!'"(#'!*#)%!+"$)&'/)$'!)"$0$"!%C'*$'0$ %#'*#,,#'!;0 #.#'
di creare valore attraverso la gestione del reso, spesso causato
da un mancato coordinamento tra le varie funzioni aziendali e
"(#'& !2!)$)&'!' #.!'*!'+)#'.%$2!&)#6'0$ %!"&,$ ;#)%#' !,#8$)%!'
in Fashion e Fast. 5,';&*&'0!R'&00& %/)&'0# ' !*#)%!+"$ #' !'
prodotti resi è quello di considerarli una sorta di reverse sales
o failure sales, infatti non dedicare alla gestione dei resi dei
0 &2#%%!'*!';!2,!& $;#)%&'.!2)!+"$'0# *# #'/)-&00& %/)!%C'!)'
un contesto competitivo che sta mettendo a dura prova le
0# 7& ;$)"#'#"&)&;!"&>+)$)3!$ !#'*#,,#'!;0 #.#4
S#'7/%/ #',!)##'*!' !"# "$'*&8 $))&'!)",/*# #6')#,,&'.0#"!+"&'
.#%%& #6'/)$'8$,/%$3!&)#'0!R'$00 &7&)*!%$'0# '!' #%$!,# '$,'+)#'
di analizzare in profondità anche le modalità con le quali i
clienti percepiscono il valore trasmesso tramite la gestione
dei resi. Inoltre, un tema che si presta ad ulteriori ricerche
è l’analisi del diverso valore che è attributo all’after sales e
$,' 0 &*&%%&' #.&' !)' "&)%#.%!' *!77# #)%!' .!$' 2#&2 $+"!' "(#'
competitivi.
!"#!$%&'('
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