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BENCHMARK PIANI STRATEGICI
Rimini - Città Metropolitana di Milano
Corso di Pubblica Amministrazione e Sviluppo Locale a.a. 2015-2016
Prof. Massimo La Nave
A cura di: Giordano Marinelli e Claudio Monte
RIMINI MILANO
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Il Piano Strategico di RIMINI
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2 LUGLIO 2007 AVVIO DEL PROGETTO PIANO STRATEGICO PROCESSO DI ELABORAZIONE COLLETTIVA E PARTECIPATIVA FORUM STRUMENTO PARTECIPATIVO DELLA SOCIETA’ CIVILE ALL’ELABORAZIONE DEL PIANO VISION PERSONE PROTAGONISTE DELLO SVILUPPO MISSION RIMINI, TERRA D’INCONTRI “Ripartire dalla persona, dal suo essere in relazione, significa ridare impulso e cuore a una democrazia viva e vera che sappia riconciliare persona e sviluppo, comunità̀ e istituzioni…”
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RUOTA DELLE STRATEGIE APPROVATA NEL 2008
BASATA SU:
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3 ASSI STRATEGICI
8 LINEE STRATEGICHE
12 VALORI
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CITTA’ INTERNAZIONALE A
FORTE IDENTITA’ RELAZIONALE
CITTA’ ACCOGLIENTE ED ATTRATTIVA
CITTA’ SOSTENIBILE ED INNOVATIVA
CHE VALORIZZA PATRIMONIO STORICO,
CULTURALE, PAESAGG. E LE TIPICITA’
DELLE RELAZIONI INTERNAZIONALI E
PORTA DELL’ADRIATICO
DELLE RETI E DELLE INFRASTRUTTURE
TECNOLOGICHE MOBILE SENZ’AUTO
DELLE IMPRESE INNOVATIVE E DI
QUALITA’
CREATIVA E DELLA CONOSCENZA
CHE SODDISFA I BISOGNI DI TUTTI I
CITTADINI
DESTINAZIONE TURISTICA DEL
BENESSERE
GLI ASSI STRATEGICI
LE LINEE STRATEGICHE
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Organigramma funzionale del Piano
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Road Map
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In estrema sintesi, le azioni individuate dai gruppi in tema di Governance possono riassumersi in due filoni principali: 1) Il primo volto a promuovere un miglioramento delle forme di Governance
esistenti;
2) Il secondo a creare nuovi strumenti, ove non esistenti, per rispondere a problematiche nuove o comunque trasversali a diversi ambiti; Ciò̀ anche valorizzando l’azione già̀ in essere sia degli enti locali che di soggetti privati operanti nei diversi campi attraverso la formalizzazione di nuovi rapporti e sinergie reciproche.
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Il primo filone interessa vari ambiti:
• Ci si riferisce alla mobilità
• Ugualmente ci si riferisce alla cultura, per la quale si propone un’azione di coordinamento
forte sia sui Beni culturali (chiamando in causa enti territoriali, soprintendenze, ecc.), sia
sulla produzione culturale.
• Allo stesso modo il paesaggio, sempre coinvolgendo le istituzioni che operano nel settore
pubblico, ma anche prevedendo la partecipazione di eventuali altri attori privati che operano
sul territorio (associazioni di categoria, associazioni ambientaliste, ecc.).
• Inoltre, sul tema dell’Expo delle tipicità (ambito strategico “Cultura-Immagine”).
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Nel secondo filone sono da evidenziare come progetti specifici:
• Tema di internazionalizzazione, che prevede la costituzione di due strumenti reciprocamente
interrelati: un “Gruppo di Contatto”, ovvero un “tavolo” composto da soggetti pubblici (Regione,
Provincia, Comuni), imprese, associazioni culturali che operano in campo internazionale (es.
Meeting) che mettono in comune i rispettivi contatti internazionali come presupposto su cui
verificare la possibilità̀ di costruire relazioni, scambi, progetti di cooperazione, ecc. e il Tavolo di
Coordinamento per le Relazioni Internazionali, che si configura come “agile” strumento
finalizzato all’individuazione dei possibili canali di finanziamento attivabili (nazionali ed
internazionali), alla redazione dei progetti.
• Tema della ricerca e dell’innovazione
• Settore delle tecnologie , coordinamento di tutte le azioni che impattano con le tecnologie della
comunicazione e dell’informazione, in termini di sviluppo, integrazione e controllo delle reti
informatiche, telematiche e tecnologiche, contrasto al digital divide, tutela privacy, gestione e
collaborazione a progetti specifici ed altre iniziative analoghe (cfr. anche ambito strategico
“Imprese innovative”). • Modello di welfare locale attraverso la creazione di un Gruppo di coordinamento per la coesione
sociale, in collegamento con uno strumento piu ̀ consultivo denominato Forum delle Associazioni. Benchmark Piani Strategici RIMINI > Città Metropolitana di MILANO ver. 04 del 09.05.16 10
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1. IL NUOVO RAPPORTO CON IL MARE 2. LA GRANDE SFIDA DELLA MOBILITA’ 3. SISTEMA D’IMPRESE FATTO DI PERSONE E
D’INNOVAZIONE 4. QUALITA’ DI UN TERRITORIO RICOMPOSTO E COESO 5. LA CULTURA CHE FORMA E INFORMA LE PERSONE
CREANDO UNA NUOVA IMMAGINE
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Le visioni di settore, suddivise secondo le singole
linee strategiche, sono state elaborate proponendo
lo scarto di significato fra la Rimini di oggi e la Rimini di domani
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Carta dei Valori
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CHE COSA E’ LA CITTA’ SE NON LE PERSONE CHE LA ABITANO?
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Il Piano Strategico della Città Metropolitana di MILANO
PREMESSA
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La Città Metropolitana di Milano è stata la prima realtà locale ad elaborare ed approvare il Piano Strategico previsto dalla nuova Legge 56/2014 (Delrio).
Il piano è strutturato come segue:
PARTE INTRODUTTIVA
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PARTE 2 - PIANIFICAZIONE STRATEGICA: INDICAZIONI DALLE ESPERIENZE
PARTE 3 - CITTÀ METROPOLITANA E PIANO STRATEGICO: NUOVI SPAZI D’AZIONE
PARTE INTRODUTTIVA
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CRITICITA’ / VINCOLI EVIDENZIATI: • Mancanza di pratiche attuative coerenti da parte del Governo centrale (Vincoli di
Bilancio) • Legge Regionale che non ha ancora pienamente riconosciuto il ruolo della nuova
istituzione, limitando la delega di funzioni (in particolare su temi quali Mobilità e Trasporto Pubblico)
• Relazioni fra Regione, Comune di Milano, altri Comuni ed agenzie funzionali ancora poco improntate su un modello di cooperazione a somma zero (fattore questo particolarmente critico in un modello che invece dovrebbe puntare allo sviluppo positivo di relazioni)
• Strutture, procedure e cultura della nuova Città Metropolitana ancora eredità della vecchia Provincia (il processo di riforma richiederà quindi tempi lunghi).
PARTE INTRODUTTIVA
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METROPOLI REALE – METROPOLI POSSIBILE Si fa riferimento al duplice approccio utilizzato per la elaborazione del Piano, in grado sia di considerare ed analizzare la fase attuale (la Metropoli Reale) che di delineare prospettive per il futuro (la Metropoli Possibile).
LE OPPORTUNITA’ DA COGLIERE: • Il Piano strategico come strumento per agevolare il passaggio dalla Metropoli
Reale alla Metropoli Possibile, • Approccio su un doppio binario:
Nella Dimensione Locale e Territoriale: proporsi come “Aggregatore” o “Integratore” dei servizi di area metropolitana (a partire da Trasporto Pubblico, Acqua, Energia e Rifiuti)
Nella Dimensione Globale: identificarsi come attore riconosciuto nelle reti urbane mondiali che sempre più si stanno affermando (agendo in una logica di cooperazione / complementarietà piuttosto che competitiva).
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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A) Contesto normativo • Antefatti – evoluzione normativa fino alla Legge Delrio (Legge 56/2014). • La Città metropolitana nella legge 56/2014: Profilo, organi e funzioni
fondamentali delle Citta Metropolitana • Il recepimento della “Delrio” nel quadro normativo lombardo: la Legge
Regionale 32/2015 • Lo Statuto della Città metropolitana di Milano (approvato il 22.12.2014)
B) Contesto locale • Zone omogenee: costituzione, delimitazione e regolamenti (individuate 7
Zone, come ambiti di gestione associata delle funzioni comunali) • Le Municipalità del Comune di Milano
C) Contesto Europeo • Politiche e programmazione europea (richiamo ai Fondi Europei)
D) Considerazioni sul Piano Strategico • Il Piano strategico nel quadro normativo e statutario vigente
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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Considerazioni sul Piano Strategico Tra le funzioni fondamentali attribuite alla Città metropolitana, la L. 56/2014 (art. 1, comma 44, lettera a) contempla “l’adozione e aggiornamento annuale di un Piano strategico triennale del territorio metropolitano, che costituisce atto di indirizzo per l’ente e per l’esercizio delle funzioni dei comuni e delle unioni di comuni compresi nel predetto territorio, anche in relazione all’esercizio di funzioni delegate o assegnate dalle regioni, nel rispetto delle leggi delle regioni nelle materie di loro competenza”.
La norma configura dunque il Piano strategico come un “documento di indirizzi”, dal carattere intersettoriale, privo di valore espressamente cogente, segnando così un’importante novità rispetto alla tradizione pianificatoria consolidata nel nostro Paese.
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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Considerazioni sul Piano Strategico Orizzonte temporale. I piani strategici lavorano generalmente su un orizzonte di lungo periodo (tipicamente 10 anni), che permette di impostare una visione di maggior respiro. In alcune esperienze, la sola costruzione e messa a regime degli strumenti si sviluppa su un triennio circa.
Articolazione degli attori coinvolti. La natura di atto di indirizzo conferma l’idea di una dimensione “leggera”, con la finalità di orientare l’attività dell’ente e l’esercizio delle funzioni da parte dei Comuni. In questo passaggio si conferma la natura istituzionale dell’atto, che di fatto limita il campo degli attori alla Città metropolitana e ai Comuni e loro Unioni, “sottovalutando” così la costellazione degli altri attori pubblici, istituzionali e privati che tipicamente caratterizzano i processi di pianificazione strategica.
Campo territoriale. Il campo territoriale del Piano strategico è quello ricompreso nei confini della Città metropolitana. Come è noto, tuttavia, i fenomeni territoriali investono anche una regione urbana più ampia di scala interprovinciale ed anche interregionale.
Carattere multisettoriale. Infine, il raggio d’azione del Piano viene definito, oltre che in rapporto alle funzioni fondamentali proprie e a quelle ereditate dalle ex province così come riformate. Questo spettro di competenze lascia intendere come lo strumento abbia un carattere multisettoriale, di fatto articolato sul ventaglio di funzioni attribuite all’ente nel suo complesso.
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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Pianificazione strategica: Indicazione dalle esperienze 1. Dalla varietà di casi europei e italiani ad alcune tendenze comuni 2. Specificità milanesi: opzioni strategiche, vicende irrisolte 3. Verso un modello di pianificazione aperto e generativo
Nell’insieme possiamo affermare di essere in presenza di un ulteriore passo nella trasformazione da uno stile di pianificazione cogente/prescrittivo di stampo novecentesco (incentrato sul piano) verso un processo di pianificazione aperto, includente e generativo. Gli obiettivi per essere raggiunti richiedono politiche in rete, quindi la promozione di piattaforme collaborative con altre realtà metropolitane (nazionali e internazionali) Inoltre, il “Piano” dovrà dialogare e giocare di sponda con le varie programmazioni istituzionali, nazionali e regionali, nel quadro della programmazione europea 2014-2020, la quale fornisce numerose opportunità per le aree metropolitane sia per quanto concerne la politica di coesione (Fondi strutturali e di investimento europei e Programmi di cooperazione territoriale europea) sia per quanto concerne i cosiddetti programmi a gestione diretta, tematici o settoriali.
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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Le esperienze nel processo di costruzione del Piano Strategico Molte esperienze recenti segnano un passaggio sempre più orientato verso forme di Piano inteso come processo. In questo quadro, è possibile riconoscere alcune fasi ricorrenti: progettazione, si individuano i soggetti coinvolti, le strutture di coordinamento e
la “macchina” organizzativa; avvio, con la definizione degli orientamenti, degli indirizzi e degli obiettivi
strategici; partecipativa, si attivano forme di ascolto e di coinvolgimento di attori; progettuale/operativa, che vede l’attivazione di gruppi/tavoli di lavoro intorno a
programmi e politiche specifiche; implementazione e sviluppo, con la selezione e l’avvio di alcuni progetti pilota; monitoraggio, si verificano l’andamento e i risultati parziali del Piano,
correggendone progressivamente l’impostazione e i contenuti a seguito dei risultati conseguiti.
PARTE 1 - CONTESTO NORMATIVO ED ESPERIENZE DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA
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I numeri del territorio
PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE
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PIANO STRATEGICO AGENDA STRATEGICA
STRATEGIE DI SVILUPPO AZIONI DI SISTEMA
INDIRIZZI PER CITTA’
METROPOLITANA
INDIRIZZI PER COMUNI, UNIONI E ZONE OMOGENEE
PIATTAFORME PROGETTUALI
PROGETTI E AZIONI
PROGETTI E AZIONI DELLE SINGOLE AREE
PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE, MONITORAGGIO E AGGIORNAMENTO
La struttura del documento
Governance,
Risorse, Organizzazione
PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE
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La struttura del documento
L’aspetto innovativo è dato in particolare dalla possibilità di articolare l’azione su una duplice dimensione: 1) il Piano strategico triennale del territorio metropolitano, come strumento dal
valore istituzionale/amministrativo, 2) l’Agenda strategica, intesa come modalità sussidiaria dal carattere flessibile e
“aperto”. L’affiancamento dell’Agenda consente di ovviare ad alcuni limiti del Piano, così come formulato dalla legge. L’Agenda può infatti avere diversa articolazione di tempi (oltre l’orizzonte limitato dei tre anni previsto dalla normativa), di spazialità (lavorando ad agende locali e, al contempo, costruendo relazioni oltre i ristretti confini della Città metropolitana di Milano), di attori e contenuti (includendo politiche e progetti di carattere intersettoriale di una varietà di attori pubblici e privati e non solo di enti locali).
PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE
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SINTESI DEL PROCESSO
PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE
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LE ATTIVITA’ E GLI ATTORI
10 MESI DI LAVORO
PARTE 2 – APPROCCIO E ORIENTAMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA MILANESE
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AGILE E PERFORMANTE
CREATIVA E INNOVATIVA
ATTRATTIVA ED APERTA AL MONDO
INTELLIGENTE E SOSTENIBILE
VELOCE ED INTEGRATA
COESA E COOPERANTE
Innovazione dell’organizzazione, Sburocratizzazione, Digitalizzazione, città in grado di attrarre investimenti
Città metropolitana motore dell’innovazione, che punta su università, sui circuiti della ricerca e dell’alta formazione
Città-gateway aperta al mondo, connessa alla rete globale. Un territorio capace di attrarre, ma anche di trattenere risorse, in primo
luogo talenti.
Città metropolitana smart, che affronta la sfida della competitività internazionale operando in chiave di sostenibilità ambientale, sociale
ed economica
Integrazione differenti forme di mobilità, interconnessione modale tra aeroporti, linee del ferro, gomma, mobilità dolce e servizi sharing.
Implementazione delle forme di gestione associata dei servizi pubblici locali (acqua, rifiuti, energia, ecc…) e servizi alla persona
LE 6 LINEE STRATEGICHE DEL PIANO (delineate dalla MAPPA DELLE IDEE)
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
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CITTA’ METROPOLITANA: Le 6 Piattaforme progettuali
Il Piano strategico individua “sei piattaforme progettuali” su cui poggiare l’azione di Città metropolitana nei prossimi anni. Il principio della “piattaforma” consente di definire un perimetro d’azione aperto e integrabile nel tempo, entro cui costruire in modo selettivo specifici network per progetti e azioni, alimentati da una pluralità di attori e risorse. Nell’ambito di ciascuna «Piattaforma» sono stati individuati i progetti e le Azioni da sviluppare.
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Piattaforma 1 AGILE E PERFORMANTE
(Semplificare procedure ed accesso ai servizi)
Piattaforma 2 CREATIVA E INNOVATIVA (Collegare il Sapere al
Saper fare)
Piattaforma 3 ATTRATTIVA ED APERTA
(Valorizzazione differenze e scambio vicino/lontano)
n. 5 Progetti ed azioni n. 5 Progetti ed azioni n. 5 Progetti ed azioni
CITTA’ METROPOLITANA: Le 6 Piattaforme progettuali
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
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Piattaforma 4 INTELLIGENTE E SOSTENIB.
(Rigenerare territorio ed ambiente)
Piattaforma 5 VELOCE ED INTEGRATA (Connettere persone,
imprese, territori)
Piattaforma 6 COESA E COOPERANTE
(Inclusione sociale e gestione associata servizi)
n. 8 Progetti ed azioni n. 6 Progetti ed azioni n. 9 Progetti ed azioni
CITTA’ METROPOLITANA: Le 6 Piattaforme progettuali
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
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ZONE OMOGENEE: I progetti
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
n. 7 «ZONE OMOGENEE» + MILANO
METROPOLITANA
n. 31 Azioni e Progetti definiti in funzione delle specificità e vocazioni delle singole Zone
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PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE E MONITORAGGIO
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
Piano Strategico e D.U.P. (Dalla strategia alla
Attuazione)
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PROCESSI ATTUATIVI, RISORSE E MONITORAGGIO
PARTE 3 – INDIRIZZI PER LA PIANIFICAZIONE E PROGETTI DEL PIANO
Governance Multilivello (Gestione delle Relazioni per condivisione azioni e
supporto finanziario)
ATTORI ISTITUZIONALI: a) Unione Europea b) Governo e Ministeri c) Rete di Metropoli Italiane ed Estere d) Regione Lombardia e) Comuni della Città Metropolitana
ALTRI ATTORI: a) Autonomie funzionali: Camere di Commercio,
Università ed Istituzioni per la Ricerca, Ospedali ed ASL, Autorità di bacino e Fondazioni Bancarie
b) Agenzie Pubbliche e Miste (Trenord, Ferrovie dello Stato, ATM. SEA, Fiera Milano, A2A, ecc…)
c) Attori economico-sociali e loro rappresentanze
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Le differenze fra i due Piani e la loro coerenza con gli accordi di Partenariato
DIFFERENZE FRA I DUE PIANI STRATEGICI ANALIZZATI
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Piano strategico RIMINI Piano Strategico Città
Metropolitana MILANO
Periodo di copertura Lungo Termine Triennale
Natura Facoltativo Obbligatorio
Ambito territoriale Città e provincia di Rimini
Territorio Metropolitano
Obiettivo primario Rimini terra di incontro
Cura dello sviluppo strategico del territorio
metropolitano
Attori coinvolti Città di Rimini, istituzioni locali e
società civile
Regione, Città Metropolitana, Comuni
ed Unioni
Approccio Relazionale / Partecipativo
Relazionale / Partecipativo
CONFRONTO SU OBIETTIVI STRATEGICI
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Obiettivi strategici RIMINI Obiettivi strategici Città Metropolitana di
MILANO
Che valorizza patrimonio storico, culturale, paesaggistico e le tipicità
==
Destinazione turistica del benessere ==
Delle relazioni internazionali e porta dell’Adriatico
Attrattiva ed aperta al mondo
Delle reti e delle infrastrutture tecnologiche Agile e performante + Intelligente e sostenibile
Mobile senz’auto Veloce ed integrata
Delle imprese innovative e di qualità Intelligente e sostenibile
Creativa e della conoscenza Creativa ed innovativa
Che soddisfa i bisogni di tutti i cittadini Coesa e cooperante
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Grazie per l’attenzione
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