11/09/2013
1
Programmazione e Controllo dei Processi e
Impatto Organizzativo delle Tecnologie nelle
Aziende Sanitarie e Socio Sanitarie
Sistemi Informativi: Processi e Gestione delle Informazioni
Giulia Pozzi
Giacomo Buonanno
Master per Funzioni di Coordinamento delle
Professioni Sanitarie
11/09/2013 1
Obiettivo del Documento
11/09/2013 2
Introdurre i sistemi informativi e al loro luogo all’interno
dell’organizzazione sanitaria
Comprendere la necessità di avere un focus sui processi all’interno
dell’organizzazione sanitaria
Capire come la tecnologia influisce sui processi all’interno
dell’organizzazione sanitaria
11/09/2013
2
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
11/09/2013 3
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali– Introduzione
– Il Sistema Informativo: Definizione
– Il Sistema Informativo nel Contesto Organizzativo
– Il Sistema Organizzativo e il Cambiamento Organizzativo
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
11/09/2013 4
11/09/2013
3
Introduzione
11/09/2013 5
OBIETTIVO:
la Cura del Malato
La GESTIONE dell’INFORMAZIONE è necessaria per raggiungere tale
obiettivo
L’informazione è uno strumento strategico
Le ICT modificano il modo di lavorare e vivere attraverso nuove soluzioni
Il Sistema Informativo:
Definizione
• I SISTEMI INFORMATIVI sono SISTEMI FORMALI, SOCIO-TECNICI e ORGANIZZATIVI
atti a RACCOGLIERE, ELABORARE, ARCHIVIARE e DISTRIBUIRE INFORMAZIONI (Piccoli, 2008)
11/09/2013 6
11/09/2013
4
Il Sistema Informativo nel
Contesto Organizzativo
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Sistema
Informativo
• Risultati
finanziari
• Effetti sulle
persone
• Future
opportunità e
limitazioni
• Strategia
• Cultura
• Infrastruttura
IT
ORGANIZZAZIONE
AMBIENTE ESTERNO
Il Sistema Informativo e il
Cambiamento Organizzativo
11/09/2013 8
• Adozione diffusa di IT da parte delle
organizzazioni
• L’introduzione di IT comporta
cambiamenti organizzativi
• 1° Livello di Cambiamento:
Automatizzare
• E.g. Controllo saldo credito
telefonico
11/09/2013
5
Il Sistema Informativo e il
Cambiamento Organizzativo
11/09/2013 9
• Adozione diffusa di IT da parte delle
organizzazioni
• L’introduzione di IT comporta
cambiamenti organizzativi
• 2° Livello di Cambiamento:
Informare
• E.g. Airline check in kiosk
Il Sistema Informativo e il
Cambiamento Organizzativo
11/09/2013 10
• Adozione diffusa di IT da parte delle
organizzazioni
• L’introduzione di IT comporta
cambiamenti organizzativi
• 3° Livello di Cambiamento:
Trasformare
11/09/2013
6
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione– Il Ruolo del SI nell’Organizzazione
– La Rappresentazione Gerarchica
– La Rappresentazione per Funzioni
– La Rappresentazione per Processio La Gestione Ospedaliera
o La Gestione Generale di aziende sanitarie locali o enti territoriali
o Il Percorso del Paziente
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
11/09/2013 11
Il Ruolo del Sistema Informativo
nell’Organizzazione
11/09/2013 12
Sistema Informativo
Organizzazione
Capire come le organizzazioni sono classificate e
organizzate
CoinvolgeImpatta
Affrontare i cambiamenti organizzativi quando
occorrono
Districarsi nella
struttura
Spesso dovuti a
introduzione di IT
11/09/2013
7
La Rappresentazione Gerarchica
11/09/2013 13
Pianificazione Strategica
Programmazione e Controllo
Attività Operative
• Scelta degli obiettivi aziendali
• Scelta delle risorse per il conseguimento
degli obiettivi
• Definizione delle politiche di
comportamento
• Programmazione delle risorse
• Controllo sul conseguimento degli
obiettivi programmati
• Conduzione a regime delle attività
aziendali
1
2
3
La Rappresentazione Gerarchica
11/09/2013 14Fonte: http://www.ospedalivarese.net/organigramma
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
ATTIVITA’ OPERATIVE
1
2
3
11/09/2013
8
La Rappresentazione Gerarchica
11/09/2013 15
Attività Specifiche TipologieUnità Operative Interessate
Clienti
Attività DirezionaliAttività di direzione e
pianificazione
Attività di assegnazione degli
obiettivi, definizione delle
politiche aziendali,
assegnazione del budget di
spesa annuale
Direzione generale,
direzione sanitaria,
direzione
amministrativa
Interni
Attività
Amministrative/
Gestionali (di supporto)
Attività amministrative,
gestionali,
tecnico/manutentive e atte a
garantire il funzionamento
degli apparati di gestione e il
supporto alle attività di
direzione e coordinamento
Attività di acquisto ed
acquisizione di risorse
umane, di produzione degli
atti deliberativi, di
acquisizione dei dati di
reporting, di
contabilizzazione e controllo
della spesa
Back office, uffici di
staff, servizio
economico finanziario,
servizio tecnico
Interni
Attività Sanitarie
Attività per la produzione e
erogazione diretta delle
prestazioni sanitarie.
Attività per la produzione e
erogazione di referti e
immagini a supporto delle
prestazioni sanitarie.
Attività diagnostiche,
terapeutiche e riabilitative
specifiche per patologia.
Attività per l’accoglienza,
l’orientamento, il
management e la dimissione
del paziente.
Reparti di degenza,
servizi diagnostici
(laboratorio,
radiologia), unità
ambulatoriali, servizi
territoriali, front office
(CUP, accoglienza)
Esterni
1
2
3
La Rappresentazione Gerarchica
11/09/2013 16
Attività Ruoli Coinvolti Requisiti Informativi Sistemi InformaticiAlcuniEsempi
Attività
DirezionaliAlta direzione
• Informazioni esterne
• Dati prospettici stimati e approssimati
• Informazioni anche non omogenee tra loro
• Esigenze informative su dati interni non
prevedibili né ripetitive
Executive Information
System (EIS)
Attività
Amministrative/
Gestionali (di
supporto)
Direzione
funzionale o di
divisione
• Informazioni esterne
• Dati omogenei e congruenti tra loro
• Dati sintetici o arrotondati
• Dati consuntivi
• Elaborazioni ripetitive e coerenti nel tempo
• Esigenza di segnalare in tempo utile le
eccezioni e accedere su richiesta a
informazioni non pervenute
Management
Information System
(MIS)
HIS
Attività SanitariePersonale
esecutivo
• Dati esatti
• Dati analitici
• Esigenze informative in tempo reale
Electronic Data
Processing (EDP)RIS
PACS
1
2
3
11/09/2013
9
La Rappresentazione per Funzioni
11/09/2013 17Fonte: http://www.policlinico.mo.it
La Rappresentazione per Funzioni
11/09/2013 18
11/09/2013
10
La Rappresentazione per Funzioni
11/09/2013 19
Fin
an
zaCRM
Budget
Controllo
Gestione
Magazzino
La Rappresentazione per Funzioni
11/09/2013 20
RAPPRESENTAZIONE PER FUNZIONE
RAPPRESENTAZIONEGERARCHICA
Struttura tradizionale delle
organizzazioni sanitarie è di tipo
gerarchico-funzionale
Alta specializzazione e
frammentazione delle attività
Esigenze di perfezionamento
delle competenze mediche
Per rispondere alle esigenze del paziente si ha bisogno di un processo integrato in
cui le attività siano coordinate, senza però che vengano perse le conoscenze
specialistiche
11/09/2013
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La Rappresentazione per Processi
11/09/2013 21
PROCESSO: sequenza strutturata di attività/azioni intesa come un insieme coordinato di
operazioni omogenee per scopo, per raggiungere un output (prodotto/servizio)
L’azienda sociosanitaria basa il suo funzionamento su processi produttivi, considerati come
insieme di operazioni con vari livelli di interdipendenza, che utilizzano risorse per produrre
output in grado di soddisfare una domanda
La Rappresentazione per Processi
11/09/2013 22
Fu
nzi
on
e 3
L’organizzazione funzionale genera “effetti regno o di funzione”, causa di sovrastruttura
gestionale e mancanza di responsabilità sugli spazi interfunzionali dove risiede il maggior
potenziale di miglioramento
L’azienda genera valore attraverso i processi e non mediante le funzioni
OutputInput
Processo
BarrieraInterfunzionale
11/09/2013
12
La Rappresentazione per Processi
11/09/2013 23
Offre la possibilità̀ di identificare la responsabilità̀ di processo, o di segmento dello stesso, in
alternativa o congiuntamente alle classiche responsabilità̀ di struttura.
Consente, attraverso la rilevazione di fenomeni specifici, di analizzare le modalità con le quali
è gestito l’oggetto fondamentale di riferimento dell’Azienda sanitaria: il paziente
Pone l’attenzione della gestione sull’output specifico dell’organizzazione sanitaria (la gestione di un problema di salute) e sulle modalità̀ con le quali si genera, piuttosto che, come
tradizionalmente avviene, sugli output (eterogenei e parziali) di un’ articolazione
organizzativa (Dipartimento, Unità operativa o Centro di costo)
Consente di sviluppare capacità di analisi dei fenomeni gestionali in un’ ottica di tipo trasversale, superando le barriere poste dagli assetti organizzativi e istituzionali per garantire,
in estrema sintesi, il miglior risultato possibile al paziente in una logica di conJnuità̀ delle
cure.
La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Ospedaliera
11/09/2013 24
Processi di SupportoAttività diagnostiche e gestionali, necessarie per il
buon svolgimento dei processi primari
• Servizi generali (energia,
elaborazione dati, pulizia)
• Manutenzione (di impianti
sanitari/generali, manutenzione
civile)
• Servizi alberghieri (gestione delle
camere, della mensa, …)
• Gestione del patrimonio/acquisto
• Gestione del personale
• Gestione della qualità
• Asset Management
Processi PrimariAttività cliniche svolte per risolvere il problema di
salute del paziente
• Pronto soccorso
• Accoglienza (prenotazione visite e
accettazione)
• Diagnosi (individuazione stati
patologici)
• Cura (finalizzata a riportare il
paziente nelle condizioni di salute
antecedenti alla patologia)
• Riabilitazione
• Dimissione
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
11/09/2013
13
La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Ospedaliera
11/09/2013 25
Processi Primari - Attività cliniche svolte per risolvere il problema di salute del paziente
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
RICOVERO
Il paziente,
nell’arco di
alcune ore (day
hospital) o alcuni
giorni (degenza
ordinaria), riceve
la diagnosi, la
terapia e la
riabilitazione
rispetto al
proprio
problema di
salute
SALA PARTO
La madre e il
nascituro,
nell’ambito di una
degenza ordinaria,
ricevono il
monitoraggio, la
diagnosi e la
terapia rispetto al
loro stato di salute
SALA OPERATORIA
Il paziente,
nell’ambito di una
degenza (day
hospital/ordinaria
), di una
prestazione di
pronto soccorso o
ambulatoriale,
riceve la diagnosi
e la terapia
rispetto al proprio
problema di salute
AMBULATORIO
Il paziente,
nell’arco di una
programmazione
ben definita,
riceve la diagnosi
e la terapia
rispetto al
proprio
problema di
salute
PRONTO
SOCCORSO
Il paziente,
nell’arco di alcuni
minuti
(emergenza) o
alcuni ore
(urgenza), riceve
la diagnosi e la
terapia rispetto
al proprio
problema di
salute
Sotto-processi
La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Ospedaliera
11/09/2013 26
Processi di Supporto -Attività diagnostiche e gestionali, necessarie per il buon svolgimento dei
processi primari
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
SANITARI
• Prestazione di medicina di
laboratorio
• Prestazione di diagnostica
per Immagini
• Prestazione di produzione e
somministrazione di
emocomponenti
• Gestione delle
apparecchiature biomediche
• Gestione dei farmaci
• Gestione della protezione da
agenti fisici
MIGLIORAMENTO della
QUALITA’
• Monitoraggio della
soddisfazione del paziente
• Monitoraggio del
miglioramento dei processi
sanitari
• Progettazione di un nuovo
servizio sanitario
MANAGERIALI
• Pianificazione strategica
• Budgeting
• Comunicazione
• Formazione
• Gestione delle Risorse
Umane
• Gestione degli acquisti
11/09/2013
14
La Rappresentazione per ProcessiLa Gestione Generale di Aziende Sanitarie Locali o Enti Territoriali
11/09/2013 27
Processi di SupportoAttività diagnostiche e gestionali, necessarie per il
buon svolgimento dei processi primari
• Gestione delle convenzioni
• Pianificazione operativa
• Approvvigionamenti generici
• Gestione farmacia e materiale
sanitario
• Gestione del personale sanitario
• Gestione del personale
amministrativo
• Amministrazione e controllo
Processi PrimariAttività cliniche svolte per risolvere il problema di
salute del paziente
• Prevenzione (prevenire i fattori
negativi per la salute o l’incolumità
fisica dei cittadini)
• Gestione del contatto con il cliente
(rilascio autorizzazioni, pareri,
certificazioni)
• Assistenza socio-sanitaria (sul
territorio)
Fonte: Vignati, Bruno. Organizzazione per Processi in Sanità. Franco Angeli. 2003
La Rappresentazione per ProcessiIl Percorso del Paziente
11/09/2013 28
(G. Serpelloni 2001)
PCM 1
PCM 2
PCM 3
Ammissione
Triage
Diagnosi
Terapia
Valutazione
Riabilitazione
Dimissione
PROCESSI Protocolli
Linee guida PROCESSI Protocolli
Linee guida
Pazienti
Patient
Management Cathegories
AZ AZAZ
AZ AZ
AZ AZAZ
AZ AZAZ
AZ AZ
AZ AZAZ
AZAZ
AZ AZ
AZ
AZ
Prodotto finale interdipendenze
Fig. 6: Il percorso del paziente
Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di
Business Process Reengineering (BPR).
11/09/2013
15
La Rappresentazione per ProcessiIl Percorso del Paziente
11/09/2013 29Fonte: G. Serpelloni, E. Simeoni, M. Gomma. La Definizione e la Rappresentazione dei Processi: Principi di
Business Process Reengineering (BPR).
Il paziente viene a contatto con diversi processi che, in base alle esigenze di diagnosi e cura, erogano una
serie di prestazioni.
Esistono diversi percorsi in base alle patologie da affrontare, che vengono formalizzati in opportuni
protocolli, linee guida e quant’altro necessario a definire e standardizzare non solo la sequenza delle azioni,
ma anche le singole operazioni tecnico scientifiche (somministrazione dei farmaci, prefazione di particolari
e complessi esami diagnostici).
Il PERCORSO del PAZIENTE è il tragitto all’interno dell’azienda/unità organizzativa che il paziente affetto da
una data patologia esegue durante le attività di diagnosi, cura e riabilitazione.
Un approccio innovativo è quello di definire l’organizzazione sanitaria sulla base dei percorsi dei vari gruppi di pazienti, determinati sulla base delle loro patologie, dell’ambiente di
erogazione (servizi di urgenza, ambulatori, reparti di degenza ordinaria o di day hospital)
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina– Uno Strumento di Miglioramento
– Businness Process Reengineering
– ICT in Business Process Reengineering
– Un Esempio: l’RFId
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
11/09/2013 30
11/09/2013
16
Uno Strumento di Miglioramento
11/09/2013 31
Adozione della gestione
per processi in sanità
Miglioramento continuo
dei risultati e della
qualità
Recupero della
centralità del
paziente/cliente
Studio dei Processi
Affrontare temi quali:
• La gestione del
paziente/cliente
• L’integrazione dei
comportamenti
organizzativi del
personale
• Il livello qualitativo delle
prestazioni sanitarie,
alberghiere e di
amministrazione
• Diagnosi della situazione
attuale
• Riprogettazione vera e
propria
Analisi
Uno Strumento di Miglioramento
11/09/2013 32
Adozione della gestione
per processi in sanità
Miglioramento continuo dei
risultati e della qualità
Recupero della centralità
del paziente/cliente
Diagnosi dei Processi Riprogettazione
Business Process
Reengineering
Daily Routine WorkProcesso
Mantenimento
Valutazione
Scelta modalità
intervento
11/09/2013
17
Progettazione della visionideale del nuovo processo
Individuazione dei processi determinanti e loro target
Definizione del posizionamento
competitivo aziendale
Business Process Reengineering
11/09/2013 33
Business Process Reengineering: riprogettazione radicale dei processi aziendali al fine di ottenere
forti miglioramenti della loro performance
1
2
3
Descrizione del nuovo flusso di processo
4
Obiettivi:
• Miglioramento della qualità del servizio del 45%
• Riduzione dei reclami dei pazienti del 70%
• La riduzione dei costi di gestione del 30%
Individuazione dei processi (primari e di supporto) e relativi KPI
• Miglioramento del 30% della soddisfazione dei pazienti/clienti
• Riduzione del 30% della degenza media
IN S
AN
ITÀ
Progettazione del nuovo processo in relazione ai KPI stabiliti nella fase
precedente
Pianificazione del nuovo processo
Definizione del piano di azione
Descrizione delle configurazioni di passaggio
Confronto flussi ed individuazione dei delta
Business Process Reengineering
11/09/2013 34
5
6
7
Realizzazione del programma di Bpr
8
Individuazione delle differenze tra processo attuale e desiderato. Le
differenze possono guardare il layout, le dotazioni tecnologiche, know how
tecnico professionale e organizzativo
Se il processo ideale a cui tendere è cosi lontano dall’esistente si devono
prevedere configurazioni intermedie di passaggio da realizzarsi nel
breve/medio termine.
IN S
AN
ITÀ
Definizione di che cosa si deve fare? Chi ne è il responsabile? A quanto
corrisponde la richiesta di risorse? Quando deve essere fatto? Come deve
essere fatto? Definizione del piano Gantt
Avvio della realizzazione
11/09/2013
18
ICT in Business Process Reengineering
11/09/2013 35
ICT è un catalizzatore Business Process Reengineering
L’innovazione tecnologica
consente alle aziende di
ripensare vecchi processi
Dal momento che le organizzazioni
e tecnologia evolvono nel tempo, i
processi tradizionali di business
possono diventare obsoleti e
devono essere rivalutati.
L’interazione tra nuove tecnologie
e il redesign dei processi può
portare a notevoli miglioramenti
Un Esempio: l’RFIdUn Supporto per la Tracciabilità delle Sacche di Sangue
11/09/2013 36
PROCESSO
TRASFUSIONALE
AS - IS
PROCESSO
TRASFUSIONALE
TO - BE
RFId
Tracciabilità, Qualità, Efficienza
Trasparenza, Soluzione dei rischi
Business Process Reengineering
11/09/2013
19
37
Accettazione
Donatore
Donazione
Lavorazione
Validazione e
Etichettatura
Stoccaggio
Assegnazione
Emocomponente
Chiusura
Trasfusione
Trasfusione
Richiesta
Trasfusionale
Accettazione
Paziente
TR
AS
FU
SIO
NA
LE RE
PAR
TO
• ID donatore
• N donazione
• N donatore
• Stampa Codici a barra
• Sacca di sangue
• Provette
• Documenti analisi
• Sistema Informatico
• Registro donatori
• Cross – match elettronico
• Richiesta trasfusionale
• Sacca
• Provette paziente
• Provette sacca
• ID paziente
• Richiesta trasfusionale
• Provette paziente
• ID paziente
• Sacca/paziente
Un Esempio: l’RFIdSintesi del Flusso Operativo AS-IS
38
Accettazione
Donatore
Donazione
Lavorazione
Validazione e
Etichettatura
Stoccaggio
Assegnazione
Emocomponente
Chiusura
Trasfusione
Trasfusione
Richiesta
Trasfusionale
Accettazione
Paziente
TR
AS
FU
SIO
NA
LE RE
PAR
TO
• ID donatore
• Tesserino (codice CAI)
• N donazione (CDM)
• Stampa Codici a barre
• Etichette RFId
• Provette
• Codice operatore SIMT
• Codice frazionamento
• Riconoscimento RFId per
lavorazione
• Documenti analisi
• Sistema Informatico
Codice CDM RFId =
Codice CDM barre =
Codice Emocomponente
Codice EPC = Codice CDM +
Codice Emocomponente
• Cross – match elettronico
• Richiesta trasfusionale
• Sacca
• Provette paziente
• ID paziente
• Bracciale codice a barra
• Autorizzazione tramite
palmare
Un Esempio: l’RFIdSintesi del Flusso Operativo TO-BE
11/09/2013
11/09/2013
20
39
BARCODE
RFId +
BARCODE +
PALMARE
FULL TRACE
SI: RHESUS soluzione informatica
creata per i servizi di Medicina Trasfusionale,
banche di Sangue, Servizi di Emodinamica e
laboratori di Immunologia
SI: EmoNet, sw INSIEL,
gestionale per donatori e
pazienti. “Emoteca Virtuale”. In uso
presso le aziende ospedaliere regionali AREU.
11/09/2013
Un Esempio: l’RFIdTecnologia e Sistema Informativo a supporto del
Servizio Trasfusionale
11/09/2013 40
Un Esempio: l’RFId
Rischio Clinico
� Gestione Cartelle Cliniche
elettroniche
� Gestione della somministrazione
del farmaco
� Associazione madre e neonato
� Identificazione del paziente
� Gestione dei campioni biologici
Asset Tracking
� Rintracciabilità apparecchiature
mobili, attrezzature di supporto
� Gestione della strumentistica
� Gestione lavanderia e pulizia letti
� Gestione magazzino protesi
� Manutenzione programmata di
apparecchiature elettromedicali
� Gestione carrelli pasto
� Controllo ingressi a “mani libere”
� Gestione dei rifiuti ospedalieri
11/09/2013
21
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies– Quantified Self
– Medicina Partecipativa
– Health Social Network
– Wireless Medicine
– Dal Blog
– Electronic Patient Record (EPR)
– Sistemi Informativi e EPR
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
11/09/2013 41
Quantified Self
11/09/2013 42
Self-tracking health data: Monitoraggio continuo dei propri dati di salute
7 su 10 persone adulte negli
Stati Uniti dichiarano di
tenere traccia dei propri
indicatori sanitari
1/3 delle persone adulte
negli Stati Uniti tiene
monitorati indicatori di
salute quali pressione del
sangue, zuccheri, mal di testa
e altri indicatori nel sonno
60% delle persone adulte
negli Stati Uniti dichiara di
tenere traccia del peso, della
propria dieta e degli esercizi
di routine
Quasi la metà (49%) di quelli
che dichiarano di tenere
traccia di questi indicatori
dicono di farlo nella loro
testa
3
1 2
4
11/09/2013
22
Quantified Self
11/09/2013 43
Medicina Partecipativa
11/09/2013 44
http://www.youtube.com/watch?v=LZycUg4OGhI
“What the hell is a twitter????”
11/09/2013
23
Medicina Partecipativa
11/09/2013 45
• Guidare i pazienti e gli operatori sanitari
• Guidare le pratiche professionali di salute
• Favorire la collaborazione reciproca tra i pazienti, gli operatori
sanitari, gli operatori sanitari e gli altri
Modello di assistenza sanitaria cooperativa che mira a raggiungere un coinvolgimento
attivo da parte dei pazienti, operatori sanitari, e altri professionisti su tutte le questioni
relative alla salute di un individuo.
Medicina partecipativa è un approccio etico alla cura che contiene anche la promessa
di migliorare i risultati, ridurre gli errori medici, aumentare la soddisfazione del paziente
e migliorare il costo delle cure.
Health Social Network
11/09/2013 46
• Accesso agli esami
clinici
• Monitoraggio del
Quantified-Self
• Sessione di Q&A
• Supporto emotivo
• Condivisione
dell’informazione
11/09/2013
24
Wireless Medicine
11/09/2013 47
Cancro al seno ���� Le donne possono utilizzare dispositivi ad ultrasuoni a casa e possono inviare lo
scanner al dottore, non dovendosi più presentare in ospedale per la mammografia
Asma ���� Sensori wireless possono monitorare il respiro, possono usare la tecnologia come
strumento preventivo per gli attacchi
Alzheimer ���� Sensori Wireless possono monitorare i segni vitali del paziente, cosi come la
sua posizione, le sue attività, il suo peso
1
2
3
Depressione ���� Sensori wireless possono modificare complicazioni, varie attività del
paziente e la comunicazione
4
Wireless Medicine
11/09/2013 48
Battiti cardiaci ���� Sensori wireless possono monitorare la pressione cardiaca, il peso e la
pressione sanguinea
Diabete ���� Sensori Wireless possono monitorare gli zuccheri nel sangue e l’emoglobina
5
6
Obesità ���� I sensori wireless possono monitorare il peso e le calorie in/out e le attività
7
Disordini nel sonno ���� I sensori wireless possono monitore ogni fase del sonno e la qualità
8
11/09/2013
25
Dal Blog
11/09/2013 49
Bioprinting e Stampanti 3D: Quando gli Organi si Potranno “Stampare”. Di Elena Gammella
http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/06/04/bioprinting-e-stampanti-3d-
quando-gli-organi-si-potranno-stampare/#more-440
Nanotecnologia e Medicina: Nuova Applicazioni per Terapie che si Attivano nel Momento del Bisogno. E non si vedono. Di Elena Gammella
http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/07/05/nanotecnologia-e-medicina-nuove-
applicazioni-per-terapie-che-si-attivano-nel-momento-del-bisogno-e-non-si-vedono/#more-
582
La Terapia Genica in Italia, tra HIV e Staminali. Di Elena Gammella
http://www3.varesenews.it/blog/ventuno/2013/08/02/la-terapia-genica-in-italia-tra-hiv-e-
staminali/#more-627
1
2
3
Electronic Patient Record (EPR)
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Dati disponibili su monitor
Descrizioni di esami e risultati
Gestione dei flussi lavorativi
Messaggistica e posta interna
Database Cartelle Cliniche
Generazione di allarmi
Database Biblioteca
Accesso alle immagini
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Sistemi Informativi e EPR
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EPR - Electronic Patient Record
PACS - Picture Archiving and
CommunicationSystem
RIS - RadiologyInformation System
HIS - Hospital Information System
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT– Cosa Acquisto Quando Compro IT
– Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT
– Trend delle Strutture Organizzative degli Acquisti IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi
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11/09/2013
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L’IT è sempre meno un «oggetto»
• Lo sviluppo di logiche SaaS e Cloud spostano gli acquisti verso una dimensione di
servizio
• L’IT non è una commodity
L’acquisizione di un servizio IT porta con sé precise problematiche
• Come verificare la qualità del servizio erogato? Cosa e come misuro? Chi deve
misurare? Quali i rischi della misura?
• Come gli acquisti possono essere coinvolti nel processo di selezione e
contrattazione?
• Come gestire contratti definiti dai vendor estremamente complessi e spesso ricchi di
aspetti tecnici?
• Come definire correttamente un capitolato per un servizio IT, quali metriche, quali
best practice?
Cosa Acquisto Quando Compro IT
Peculiarità degli acquisti IT
• Se l’IT è fattore produttivo
• L’IT è un prodotto complesso e richiede
competenze specifiche
• Nella trattativa il vendor gode di un chiaro
vantaggio dato da una palese asimmetria
informativa: chi meglio di lui conosce il
prodotto?
• Il Procurement IT è ambito di elezione per
la creazione di team interfunzionali
• Strategia vs Operatività
Le Sfide degli acquisti IT
• Ridurre il costo delle transazioni spesso
su base budgetaria o in base alle
transazioni di periodi precedenti
• Migliorare l’efficacia nell’acquisto
considerando i possibili prodotti
sostitutivi e costantemente essere in
grado di cogliere le opportunità di
mercato
• Operare con partner affidabili
• Rispondere rapidamente alle richieste
non pianificate e alle contingenze
Che Competenze Bisogna Avere per Comprare IT
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Integrazione degli Acquisti IT “vicino”all’IT
• Acquisti IT all’interno di una “entità giuridica” deputata alla gestione dell’IT di
Gruppo.
Specializzare la Funzione Acquisti IT mutuando risorse direttamente dall’IT
• Pratica diffusa in molti settori
• Coadiuvata da politiche di Category Management
• Prevede sempre più spesso la creazione di team misti con una posizione prevalente
delle persone provenienti dalla direzione sistemi
Creare all’interno della funzione sistemi informativi una unità “Vendor Managemet” a cui fare
afferire gli acquisti IT qualora la competenza negoziale rimanga allocata alla funzione acquisti
Trend delle Strutture
Organizzative degli Acquisti IT
Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi– Outsourcing: definizione
– Motivazioni per l’Outsourcing
– IS Outsourcing e IT Procurement
– Rischi dell’Outsourcing
– Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing
• Analisi dei Costi
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Outsourcing: Definizione
Affidamento a terzi di attività precedentemente svolte all’interno dell’azienda
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Le attività affidate in outsourcing spesso riguardano lo sviluppo e/o l’esercizio e/o la
manutenzione del Sistema Informativo (infrastruttura tecnologica + procedure + dati)
L’outsourcing del SI implica la modifica della struttura e dei compiti della funzione
responsabile dei Sistemi Informativi in azienda
Motivazioni per l’Outsourcing
Considerazioni di ordine economico
• Riduzione dei costi annuali
• Smobilizzo di investimenti consistenti
• Passaggio ad un regime di costi variabili
Considerazioni di ordine strategico e organizzativo
• Concentrazione sul core business
• Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
Considerazioni di tipo operativo
• Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto alla struttura interna
• Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con
possibilità di modificarlo dinamicamente
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IS Outsourcing e IT Procurement
IS Outsourcing
• Focus: il SI dell’organizzazione
• si contrappongono attività svolte all’esterno vs attività svolte all’interno
dell’organizzazione
IT Procurement
• Focus: i beni/servizi acquisiti
• Si sottolineano
o le caratteristiche di tali beni/servizi
o la loro necessità rispetto al SIA esistente
o la loro adeguatezza rispetto ai fabbisogni informativi
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Rischi dell’Outsourcing
Rischi di ordine economico• Riduzione del potere contrattuale nei confronti dei fornitori del servizio
Rischi di ordine strategico e organizzativo• Perdita di controllo di una variabile critica per il successo del proprio core
business
• Difficoltà nel perseguimento di strategie di differenziazione legate alla variabile informativa
• Demotivazione e smobilitazione della struttura interna responsabile sistemi informativi
Rischi di tipo operativo• Perdita di controllo del processo produttivo del servizio e della gestione delle
informazioni
• Rigidità del fornitore rispetto alle clausole contrattuali
• Difficoltà di operare in modo dinamico sui processi di gestione delle informazioni
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Sistemi Informativi – Strategie di Sourcing
• Riduzione dei costi
• Nuove forme di organizzazione
• Eliminazione di centri di costo interni
• Aumento dell’efficienza e della qualità dei servizi
• Aggiornamento tecnologico
• Semplificazione delle attività di acquisizione
Risparmi: Obiettivi dell’Outsourcing
6
1
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Contenuti del Documento
• Il Sistema Informativo: Basi Concettuali
• Il Ruolo dell’ICT nell’organizzazione
• Innovazione dei Processi attraverso l’IT in Medicina
• Healthcare Technologies
• Cosa Vuol Dire Acquistare IT
• Strategie di Sourcing dei Sistemi Informativi
• Analisi dei Costi – Analisi dei Costi
– TCO: Immobilizzazioni
– TCO: Sviluppo del Software e Personale
– TCO: Costi per la Gestione Corrente
– Total Benefit of Ownership
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Analisi dei Costi
Stima in termini di costo complessivo
TCO = Total Cost of Ownership
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Costi diretti
• capitale,
• lavoro,
• comunicazione,
• gestione e supporto, …
Costi indiretti:
• costi indotti dal progetto
sull’organizzazione
• e.g. attività di formazione
degli utenti finali per l’uso di
una nuova applicazione
software
TCO: Immobilizzazioni
Hardware• Server
• Stazioni di lavoro (PC)
• Dispositivi di memorizzazione di massa (nastri DAT, unità di backup)
• Infrastrutture di rete (Switch/router/bridge, cablaggi, armadi)
• Periferiche (stampanti, plotter, modem, scanner)
Software• SW di rete (S.O. ed applicativi per la gestione della rete (es. firewall))
• Sistema Operativo per le stazioni di lavoro (postazioni client)
• Applicativi Standard (Office automation)
• Applicativi specializzati (es: CAD, sistemi gestionali/ERP, ...)
• Costi installazione, aggiornamento e miglioramento
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TCO: Sviluppo del Software e Personale
Sviluppo di applicativi specializzati
• Sviluppo dell’applicazione e del contenuto
• Test dell’applicazione e produzione della documentazione di supporto
• Personalizzazione
• Manutenzione
Costo del personale
• Top Management (valorizzazione della percentuale del tempo
dedicato alle decisioni riguardanti il sistema informatico)
• Responsabile SI (CIO)
• Responsabile della rete e sistemisti (se non coincidente con CIO)
• Responsabile della formazione
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TCO: Costi per la Gestione Corrente
Costi di manutenzione hardware
• Contratti di manutenzione HW (manutenzione server, rete)
• Parti di ricambio (spese straordinarie, di aggiornamento)
Costi di supporto
• Contratti di assistenza
• Servizi professionali (consulenza)
• Corsi di formazione
Spese ricorrenti
• Consumabili (es. toner stampanti, CD, floppy disk)
• Parti di Ricambio (se non coperte da contratto di manutenzione)
• Connessione ad Internet (connessione al provider)
• Costi di comunicazione (affitto della linea)
• Spese Telefoniche (costo del traffico)
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Total Benefits of Ownership
Benefici Tangibili
• Effetti ottenuti dall’automazione di attività
• Aziendali in termini di incremento di efficienza e di riduzione dei costi
Benefici Intangibili
• Effetti organizzativi e competitivi che possono derivare dall’utilizzo del
SIA
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