Titolo della presentazione
Gino [email protected]
Si fa presto a dire startup: limiti e potenzialità del metodo "lean startup"
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 2
Agenda
1) L'Ecosistema Startup in Italia 3
2) La metodologia “Lean Startup” 33
3) Customer Development 58
4) Il Business Model Canvas 68
5) Benefici e limiti della metodologia “Lean Startup”
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L'Ecosistema Startup in Italia
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Nuova impresa = Occupazione (USA)
fonte: The Collapse of Startups in Job Creation - Hudson Institute (Settembre 2012)
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Nuova impresa = Occupazione (USA)
un milione di nuovi posti di lavoro sono creati ogni anno da aziende che hanno meno di un anno di vita;
la quasi totalità dei nuovi posti di lavoro creati provengono dalle aziende che hanno meno di 5 anni di vita;
il 40% del PIL del 2010 è stato generato da imprese che non esistevano nel 1980.
fonte: Kauffman Foundation via Osservatorio Startup Digitali
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Nuova impresa Tech = Occupazione (USA)
fonte: Business Formation and Job Creation in the United States - Kauffman Foundation, Engine (Agosto 2013) - Dati da U.S. Census Bureau
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Ciclo dell'Attività Imprenditoriale(Modello GEM)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
3 mesi circa fino a 3,5 anni
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Ciclo dell'Attività Imprenditoriale(Modello GEM)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
3 mesi circa fino a 3,5 anni
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Propensione all'imprenditorialità in ITALIA
fonte: Human Highwayper Italia Startup, Giugno 2013
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Propensione: Quali inibitori
fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013
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Propensione: Quale tipo di impresa
fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013
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Propensione: Che tipo di imprenditore
fonte: Human Highway per Italia Startup, Giugno 2013
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Ciclo dell'Attività Imprenditoriale(Modello GEM)
3 mesi circa fino a 3,5 anni
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
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Tassi di imprenditorialità (2012) (nelle economie Innovation Driven; ordinati per TEA decrescente)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
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Percezioni ed attitudini (nelle economie Innovation Driven; ordinate per “opportunità percepite”)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
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Andamento TEA 2001:2012 (ITALIA; dati 2011 non rilevati)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
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Motivazione: opportunità vs necessità(ITALIA; dati 2011 non rilevati)
Contributo relativo delle motivazioni basate su necessità e opportunità sull’attività imprenditoriale early stage in Italia (2005-2012)
fonte: Global Entrepreneurship Monitor Italia 2012, Muffato Giacon Saeed (Maggio 2013)
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Le Startup Innovative (Restart Italia)
fonte: Restart Italia! - Luglio-Settembre 2012
innovazione
tecnologica
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innovazionesociale
Le Startup Innovative (Restart Italia)
fonte: Restart Italia! - Luglio-Settembre 2012
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La mappa di Italia Startup
fonte: www.italiastartup.it/mappa/ (aggiornato al 18/10/13)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 21
Le Startup Innovative su RegistroImprese
fonte: startup.registroimprese.it/ (aggiornato al 14/10/13)
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Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)
Ricerca riguardante:
imprese create di recente
o ancora progetti imprenditoriali
operanti in settori innovativi
con solidi piani di sviluppo
con un significativo fabbisogno di capitali già nell'early stage
Si tratta approssimativamente di una base di 4-8000 imprese, con un tasso di crescita di 800/1000 all'anno
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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Le Startup Innovative (MindTheBridge 2012)
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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Chi sono gli startupper (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)
80% hanno già lavorato (per 8-9 anni in media)17% hanno lavorato all'estero56% ha un età compresa tra 26 e 35 anni
23% non sono alla prima startup 8% di questi hanno già avuto un'exit87% di questi sono ancora impegnati nella precedente8% delle precedenti startup sono state fondate all'estero50% di queste hanno pianificato un rientro in Italia
72% delle iniziative di 1 solo fondatore sono ancora “wannabe”I soci sono generalmente 2 - 3I dipendenti sono generalmente 4 - 5
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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Come si finanziano (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)
70% hanno già ottenuto qualche forma di finanziamento58% nella forma di bootstrapping (con mezzi propri)8% nella forma di bandi regionali6% da banche o fondazioni6% da aziende non creditizie8% da angels7% da seed funds1,2% da venture capitals
65K euro è il finanziamento medio
75% del finanziamento è speso in product development57% in marketing and sales38% in R&D
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 28
Partnership preferite (MindTheBridge 2012)(con riferimento alle Startup Innovative)
53% cercano un partner69% degli altri cercano un seed, e il 59% un venture capital
57% puntano ad un'exit (M&A)10% pensano ad un'IPO32% non intendono vendere
fonte: Startups in Italy, Facts and Trends - Mind The Bridge CrESIT Survey 2012 (Marzo 2013)
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fonte: startup.indigenidigitali.com/(aggiornato al 18/10/13)
La mappa di IndigeniDigitali
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Startup (non solo Innovative) e fallimento
Occorre prima definire “fallimento” per una startup...Occorre poi vedere “se” la startup è formalmente avviata...
E' bene sapere anche che Le Startup Innovative non possono fallire:“Il legislatore al fine di predisporre una disciplina di favore per le START UP innovative ha accordato, tra l'altro, una specifica disciplina per le situazioni di crisi. Nell'art. 31 del Decreto Sviluppo bis (D.L. 179/2012 convertito con modifiche dalla L. 221/2012) al 1° comma viene stabilito che le START UP innovative non sono soggette alla generalità delle procedure concorsuali di cui al R.D. n. 267 del 16 marzo 1942 (come il fallimento, il concordato preventivo, la liquidazione coatta amministrativa).I casi di crisi per queste imprese si risolveranno per cui con il procedimento di composizione della crisi da sovraindebitamento e di liquidazione del patrimonio, procedura definita dalla L. n. 3 del 27 gennaio 2012.”
fonte: www.fiscoetasse.com/blog/le-situazioni-di-crisi-nelle-start-up-innovative/
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Startup (non solo Innovative) e fallimento
Normalmente una startup fallisce se finiscono i soldiin attività di laboratorio, prima ancora di andare sul mercato
Oppure quando il mercato boccia il prodotto e non ci sono più soldi da investire nel necessario ripensamento
Oppure per conflitti tra i soci, che diventono più aspri quando i soldi stanno per finire
Il finanziamento del progetto imprenditorialeè un fattore critico (ma non è una garanzia)
In realtà le startup incontrano le stesse difficoltà delle aziende normali, amplificate dalla maggiore incertezza:
è quindi ancora più importante gestire l'incertezza
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Startup (non solo Innovative) e fallimento
fonte: ChubbyBrain 2012 - www.ChubbybBrain.com/blog/top-reasons-startups-fail-analyzing-startup-failure-post-mortem/
Strategia
Marketing
Management
Team
Finanziamento
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Dal quadro generale emerge:
In Italia:
Il tasso di imprenditorialità è basso ma in ripresa
Gli aspiranti imprenditori italiani si sentono capaci, più di quelli in paesi con lo stesso tasso di imprenditorialità
➔ potrebbe essere un'illusione
Vedono poche buone opportunità, hanno molta pura di fallire, e quindi mostrano scarse aspirazioni
➔ grande incertezza
Attribuiscono molto peso al problema del finanziamento➔ viene inteso come una risposta all'incertezza, oppure viene
sovrastimato il fabbisogno a causa dell'incertezza
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La metodologia “Lean Startup”
Eric Ries
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Incertezzaregole complicate
e sconosciute
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informazioni sul contesto
insufficienti o inadeguate
Incertezza
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disorientamento
Incertezza
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 38
supporto esterno inaffidabile
Incertezza
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tranelli
(involontari ma anche no)
Incertezza
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L'incertezza è l'unica certezza
Possibili cause di incertezza:
- eventi non prevedibili senza errore
- velocità e radicalità del cambiamento
- mancanza di informazioni
- informazioni ambigue
- errori e mancanza di qualità
- mancato rispetto degli accordi
- conflitti di interesse e azioni ostili
…
L'incertezza porta a rischiare, sbagliare, fallire
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Tipologie di rischi
Nei progetti imprenditoriali, come in tutti i progetti di innovazione, i rischi riguardano diversi aspetti del progetto, e più in generale del contesto in cui il progetto viene eseguito
1) Rischi interni al progetto- Complessità dell'oggetto del progetto- Team di progetto- Rapporti con l'ambiente finale e il committente- Rapporti con altri fornitori e l'azienda capo-commessa
2) Rischi esterni al progetto, connessi al contesto di business- Il livello di complessità- Il livello di innovazione- Il livello di qualità attesa- Il livello di competizione- Il livello di sicurezza da garantire verso l'esterno e l'interno- Il livello di riservatezza
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Risk Management
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 43
Risk Management
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 44
Risk Management
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Risk Management
tipicamente nell'ambito di un progetto:
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 46
Risk & Opportunity Management
In una prospettiva più ampia i rischi nascondono delle opportunità:
OPPORTUNITA' = upside risk
- Eventi incerti che si traducono in vantaggi- Assunzioni molto conservative >
Accadimenti favorevoli che rilassano i vincoli assunti >
Maggiori probabilità di successo
MINACCIA = downside risk
- Eventi incerti che procurano svantaggi o danni- Assunzioni che non reggono alla prova dei fatti >
Accadimenti negativi, imprevisti o sottovalutati >Maggiori probabilità di fallimento del progetto
E1
E2
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“Una startup è un'entità temporanea alla ricerca del suo business model
sostenibile.
Una startup non è una impresa in piccolo.”
Steve Blank
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La metodologia “Lean Startup”
Agile, Adattativa, Non Lineare, Iterativa, Incrementale, Sperimentale...
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 49
Come funziona
Si procede iterativamente, NON linearmente
Si avanza a piccoli passi, VELOCI
Inizialmente costruisci poco, testi molto, investi poco
> MINIMUM VIABLE PRODUCT
Senza aver paura di sbagliare, anzi sperimentando
Se sbagli, osservi impari e riprogetti
> PIVOT
Lo sviluppo del PRODOTTO viene spostato DOPO i test sul MERCATO
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Pronti a cambiare idea?
minimumviable
productrisultatodel test
nuovaidea
Ideainiziale
Pivot
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Principi cardine della metodologia
1) Chiunque è imprenditore (Entrepreneurs are everywhere)
Non sono richiesti particolari requisiti, una volta che si è compreso che una startup è un'attività umana volta a creare prodotti e servizi accettati dal mercato, in condizioni di grande incertezza
2) Essere imprenditore significa gestire(Entrepreneurship is management)
L'impresa non è solo il frutto di una decisione, non è un punto di arrivo. Richiede una gestione continua: l'imprenditore è un manager, che deve gestire soprattutto l'incertezza.
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 52
Principi cardine della metodologia
3) Apprendimento validato (Validated Learning)
Le startup non hanno solo lo scopo di produrre prodotti e servizi, ma anche e soprattutto quello di permettere un apprendimento validato di come realizzare un business sostenibile
4) Sperimenta - Misura - Progetta(Build - Measure - Learn)
L'impresa deve soprattutto trasformare idee in prodotti; misurare come I clienti rispondono; e decidere se cambiare e riprogettare, o perseverare. L'impegno deve consistere nell'accelerare al massimo questo ciclo.
5) Innovazione continua (Innovation Accounting)
Per essere sicuri che l'innovazione ci sia e sia continua, occorre misurare i progressi, fissare “milestones”, decidere priorità
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 53
In che senso è “lean”
In Lean Thinking, “valore” è tutto ciò che procura beneficio al cliente; tutto il resto è “spreco”.
Ma a causa dell'incertezza, potrei non sapere chi è il clientee che cosa il cliente considera un beneficio.
Dunque in una startup è “valore” tutto ciò che mi aiuta a capire (apprendere) cosa è considerato un beneficio dal cliente.
L'apprendimento è quindi l'unità di misura dello sviluppo di una startup.
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 54
Due ordini di ipotesi da verificare
IPOTESI DI VALORE
Il miglior indicatore del valore di quacosa è il fatto che ci sia qualcuno che spontaneamente dedica il proprio tempo e la propria attenzione.
IPOTESI DI CRESCITA
Fattore cruciale per la crescita è l'attivazione di reti col passaparola.Fondamentale quindi è la selezione di “early adopters” opportuni.
Bisogna prestare attenzione al fatto che un MVP può confermare valore, ma non prospettive di crescita.
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)
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Minimum Viable Product
MVP è la versione del prodotto che permette un ciclo completo Build-Measure-Learn col minimo sforzo, inteso come consumo di energie e tempo.
fonte: The Lean Startup, Eric Ries (2011)pics from http://uxdesign.smashingmagazine.com/2012/10/10/lean-startup-is-great-ux-packaging/
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Customer Development
contrapposto a Product Development
Steve Blank
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 57
Product Development Diagram
Semplificando, un approccio PER PRODOTTO è stato tradizionalmente utilizzato anche per trovare i clienti, decidere il tempo opportuno per il lancio, e calcolare le vendite, quindi anche per definire i piani e i finanziamenti.
Questo non si applica in particolare a mercati sconosciuti, ad alto livello di incertezza.
fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 58
Limiti ed errori dell'approccio PD
1) Dove sono i clienti?
2) Il concetto di “lancio sul mercato” non regge piu'
3) Il focus va tutto sull'esecuzione, non su ricerca e apprendimento
4) Il focus va tutto sull'esecuzione invece che sull'agilità
5) La validazione delle iIpotesi dello startupper ricade sui collaboratori
6) Il focus va sul “prodotto finito” piuttosto che sul “minimo insieme di funzionalità”
7) Chi investe su un simile approccio va incontro a probabile fallimento
8) La mancanza di milestone significative per Vendite, Marketing e Business Development
9) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di vendita
10) Il modello basato sullo Sviluppo Prodotto non porta a misure significative dei risultati di marketing
11) Crescita dimensionale del team non è dettato da stime affidabili
12) La spirale della morte: investire troppo nel lancio del prodotto
fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)
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Il modello Customer Development
Per non perdere di vista il CLIENTE è bene affiancare al modello di Sviluppo Prodotto, un modello di SVILUPPO CLIENTE.
La prima parte è fortemente esplorativa. La seconda potrebbe essere affrontata in modo lineare (waterfall).
fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 60
Possibili pivot nel CD
Un “pivot” si avrà ogni volta che viene cambiata una parte fondamentale del business model, durante il Customer Development.
Le ragioni possono essere diverse e più o meno complesse:
- una diversa politica di prezzo
- riposizionare il prodotto, cambiare il target
- cambiare il set di funzionalità
- trasformare un prodotto “monolitico” in una famiglia di prodotti
- cambiare canale di vendita, cambiare il programma di acquisizione clienti
fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 61
Vantaggi dell'approccio CD
1) Priorità al mercato
2) Iterazioni
3) La verità sta fuori dell'ufficio / bottega / azienda (“out of the building”)
4) Il fallimento è un'opzione
5) I soldi non fanno la differenza
6) Il focus sul cliente porta anche a selezionare i clienti
fonte: The Four Steps to the Epiphany,Steve Blank (2nd edition: 2006)
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 62
Customer Development Manifesto
Una startup è un'ORGANIZZAZIONE TEMPORANEA, progettata per RICERCARE un possibile BUSINESS MODEL scalabile e riproducibile.
NON CI SONO VERITA' ALL'INTERNO dell'ufficio / bottega /azienda, quindi è necessario muoversi all'esterno. L'approccio allo sviluppo del cliente deve essere simile all'APPROCCIO “AGILE”.
I FALLIMENTI NON SONO UN PROBLEMA, e fanno parte della ricerca. Se si ha PAURA DI SBAGLIARE inevitabilmente si finirà per farlo.
Le ITERAZIONI (pivot) sono guidate da elaborazioni dei continui test “pass/fail”. Nessun BUSINESS PLAN sopravvive al confronto coi clienti. Le ipotesi vano verificate attraverso ESPERIMENTI coi clienti. Non tutte le startup sono uguali. Il TIPO DI MERCATO condiziona tutto.
Le METRICHE per le startup differiscono da quelle per le aziende tradizionali. Il PROGRESSO si misura in trasformazioni di ipotesi in fatti.
fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 63
Customer Development Manifesto
Decisioni prese velocemente e SENZA PAURA, ritmo nell'iterazione del ciclo. Una startup senza PERSONE guidate da PASSIONE è morta il giorno in cui apre. Le Funzioni e le cariche nelle startup sono differenti dalle aziende.
Risparmia i fondi mentre si sta cercando il business model: spendili dopo che l'hai trovato. Comunica e condividi le lezioni imparate.
Le startup sono a proprio agio nell'INCERTEZZA, nel caso e nel cambiamento.
fonte: steveblank.com/2012/03/29/nail-the-customer-development-manifesto/
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Il Business Model Canvas
Alex Osterwalder
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 65
Cos'è il Business Model
Un modello che descrive come l'azienda crea, distribuisce e cattura valore.
Ogni business model è composto dalle stesse tipologie di componenti. Sono le loro caratteristiche specifiche, e le modalità con cui interagiscono, a rendere unici i diversi business model.
Cos'è il Business Model Canvas
Il Business Model Canvas è uno modello preimpostato con 9 componenti “standard” dell'impresa, col quale diventa facile l'investigazione, l'analisi e la comprensione della complessità dei fattori che influenzano un progetto innovativo o una startup.
Il Business Model Canvas è stato inizialmente proposto da Alexander Osterwalder nel suo primo lavoro Business Model Ontology (2004) e successivamene sviluppato dallo stesso Osterwalder, da Yves Pigneur e da Alan Smith insieme ad una community di 470 esperti in 45 paesi del mondo. Questo ha portato alla pubblicazione del libro Business Model Generation, oggi un best seller mondiale tradotto in 26 lingue.
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 66
Il Business Model CanvasAttivitàChiave
Valoreproposto
Ricavi
Clienti
Costi
Partnerstrategici
Canali didistribuzione
e vendita
RisorseChiave
Marketing e Fidelizzazione
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 67
Il Business Model Canvas
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
INTERNO ESTERNO
PRODOTTO MERCATO
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fonte: www.businessmodelgeneration.com/
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Business Model Environment
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 70
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
Il modello inizialmente è pura TEORIA
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 71
Ricerca del Business Model Sostenibile
COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI CON “MINIMUM VIABLE PRODUCT”
VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL
TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO “CUSTOMER DEVELOPMENT” ED ITERARE CON “PIVOT”
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fonte: Alexander Osterwalder
COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL
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fonte: Alexander Osterwalder
COMPRENDERE I POSSIBILI BUSINESS MODEL
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PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI
fonte: Alexander Osterwalder
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 75
AttivitàChiave
Valoreproposto
Canali didistribuzione
e vendita
Ricavi
Clienti
Costi
RisorseChiave
Partnerstrategici
EsempioMarketing e
Fidelizzazione
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PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 77
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 78
PROTOTIPARE BUSINESS MODEL ALTERNATIVI
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 79
VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL
SWITCHING COSTS
Quanto è facile o difficile per il cliente passare ad un'altro concorrente?
RECURRING REVENUES
Ogni vendita costituirà un nuovo sforzo isolato, o potrà far parte di un flusso di operazioni che daranno ciascuna il loro ritorno economico?Quanto equamente distribuite nel tempo saranno le entrate?
EARN BEFORE YOU PAY
Sarai in grado di guadagnare prima di iniziare a pagare?
GAME CHANGING COST STRUCTURE
La tua struttura di costi risulterà essere sostanzialmente diversa e migliore di quella dei concorrenti?
GETTING OTHERS TO DO THE WORK
Il tuo business model sarà in grado di trasformare i tuoi clienti e le eventuali terze parti in generatori di valore a tuo vantaggio?
fonte: Alexander Osterwalder
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 80
VALUTARE OGNI BUSINESS MODEL /2
SCALABILITY
Quanto rapidamente e facilmente potrà crescere il tuo business senza urtare ostacoli di percorso (come infrastrutture, l'assistenza ai clienti, …) ?
VIRALITY / NETWORK EFFECT
Quanto virale sarà il business model? Quanto sostanziali saranno i benefici che si potranno condividere con altri?
PROTECTION FROM COMPETITION
Quanto il business model potrà proteggerti dai competitor?
fonte: Alexander Osterwalder
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 81
TESTARE I BUSINESS MODEL COL METODO“CUSTOMER DEVELOPMENT”
fonte: www.businessmodelgeneration.com/
(*)
(*) soprattutto se c'è una piattaformada sviluppare, ma non solo
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 82
Altri modelli BMC-like: Lean Canvas
fonte: Ash Maurya
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 83
Ash Maurya, “Running Lean”, 2012
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 84Ash Maurya, “Running Lean”, 2012
identifica il piano A
identifica i rischidocumenta il ciclo BML
seleziona il BM
scala
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
Altri: Value Proposition Canvas
Anche noto come Customer Value Canvas...
fonte: businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.html
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup
http://businessmodelalchemist.com/blog/2012/01/the-customer-value-canvas-v-0-8.htmlhttp://businessmodelalchemist.com/blog/2012/08/achieve-product-market-fit-with-our-brand-new-value-proposition-designer.html
Altri: Value Proposition Canvas
1) Select a specific Customer Segment in the Canvas. That Segment will become the one you outline in more detail on the right hand side of the Customer-Value Canvas Map
2) Specify the specific job(s) that Customer Segment is trying to get done.
3) Now outline all the things that represent a gain to the customer for the outlined job, and all the things that represent a pain to the customer for the outlined job.
4) Select the Value Proposition aimed at the Customer Segment outlined on the right-hand side of the Customer-Value Canvas Map. That's the Value Proposition you outline in more detail on the left hand side of the Customer-Value Canvas Map.
5) Specify the specific bundle of products and services targeted at the selected Customer Segment.
6) Now outline how exactly that bundle of products and services should create gains or relieve the customer's pain regarding the outlined job
7) Most Value Propositions compete with others for the same Customer Segment. I like thinking of this as an "open slot" that will be filled by the company with the best fit..
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 87
Altri: Consumer Trend Canvas
fonte: TrendWatching.com
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 88
Business Model vs Business Plan
BUSINESS PLAN:
è statico: una volta finito così rimane
è una simulazione: una collezione di fatti che si ipotizza accadranno
è utile in certe occasioni (richiesta di finanziamento)
ha il valore di un piano (ma non è Project Management)
BUSINESS MODEL:
- è dinamico: segue un continuo lavoro di revisione
- aiuta a definire e sostenere le sperimentazioni sull'impresa
- aiuta a ricercare (e trovare) il modello sostenibile
- è fondamentale durante tutto lo sviluppo dell'impresa
Nessun Business Plan sopravvive al primo contatto col cliente
fonte: Steve Blank
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 89
Benefici e limiti della metodologia“Lean Startup”
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 90
Benefici: Customer + Product Development
… customer first, then product
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 91
Benefici: Keep it simple
… minore complessità, maggiore valore. per tutti
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 92
Benefici: Non tutto ma subito
… minimo, economico, veloce, dimostrativo
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 93
Benefici: Costi (e tempi) sotto controllo
… risparmia per quando serviranno davvero
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 94
Benefici: Risk & Opportunity Management
… anticipare l'imprevedibile
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 95
Benefici: Mantenere la visione d'insieme
… e non focalizzare solo sui singoli aspetti dell'impresa e del modello di business, o peggio solo su quelli che sono più congeniali o più facili da affrontare per l'imprenditore
Gino Tocchetti: Si fa presto a dire startup 96
Benefici: Né “just do it”, né “analysis paralysis”
La metodologia aiuta a governare la complessità evitando di prendere decisioni illogiche all'insegna del “Just do it”.
D'altra parte rappresenta anche un valido aiuto a condurre attività di sperimentazione ed apprendimento ordinate e ricche di senso, col risultato di scongiurare analisi farraginose e inconcludenti.
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Limiti: Non comfortevole in imprese B2B
… ed, in generale, per le imprese che hanno necessità di concentrarsi sul prodotto (competenza tecnica, capacità produttiva, progettazione stringente) e che delegano il marketing e le vendite ai propri (pochi) clienti diretti
Non è ovviamente particolarmente utile in mercati maturi e “conosciuti”, sempre che ne siano rimasti
In generale non è conveniente nei casi (possibili) in cui l'accesso al mercato non è un problema
E' anche vero che spesso è solo un'illusione non doversi occupare del mercato: tutti nella filiera ne sono condizionati
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Limiti: Poco spazio ai sogni
Nei casi di prodotti molto innovativi, che introduce nuovi modelli di comportamento da parte del cliente, è difficile individuare dei “minimum viable products” con cui testare alcuni aspetti limitati delle funzionalità e dell'esperienza d'uso.
Anche in questi casi la metodologia introduce notevoli vantaggi, ma non è semplice applicarla
”Se avessi chiesto ai miei clienti cosa volevano, mi avrebbero risposto: un cavallo più veloce” - Henry Ford
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Limiti: Talvolta la velocità sembra fretta
In alcuni casi il progetto imprenditoriale è portato avanti in parallelo ad altre attività, e questo rilassa il vincolo temporale. La metodologia dev'essere accompagnata da altre “schede”, sia per approfondimento che per memo.
E' anche vero che potersi sottrarre al vincolo temporale è spesso una illusione.
”If things seem under control, you are just not going fast enough.” - Mario Andretti
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Limiti: Le persone non proprio al centro
Fattore critico di successo per ogni progetto imprenditoriale sono le persone: le competenze, la capacità di fare squadra e di collaborare con apertura e fiducia. Questi aspetti non sono al centro della metodologia, che richiede un approccio distintivo.
La specifica delle risorse e delle attività chiave deve corrispondere alle reali capacità del team.
La capacità relazionale e di apprendere velocemente può essere considerata una risorsa chiave.
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Limiti: Imprese (con impatto) sociale
Alcune imprese utilizzano la componente “business” per mantenere attività con grande impatto sociale (imprese sociali)
Ci sono anche i casi in cui il “ritorno” non è diretto (quindi non c'è un profitto diretto), ma indiretto: si ottengono traffico (tipicamente in business basati su internet), visibilità, reputazione, e altro, che verrà poi capitalizzato con altre attività.
Il Business Model Canvas rimane valido in gran parte, ma occorre introdurre qualche artificio per poterlo utilizzare in modo efficace in questi casi.
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Limiti: Focus sugli effetti, non sulle cause
Il metodo Lean Startup non è un buon metodo di indagine. Presuppone un'attività di studio e ricerca, e aiuta a controllare la corridpondenza del risultato delle sperimentazioni con l'assunto teorico. Viene quindi privilegiato il cambiamento (pivot) prima che la comprensione profonda.
Da un lato può essere un approccio conveniente di fronte alla complessità, ma occorre non lasciarsi portare da una deriva di superficialità.
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Bibliografia essenziale
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Titolo della presentazione
Gino Tocchetti
Business developer, interim manager, consulente direzionale. Esperto di modelli a rete nel settore business e nello sviluppo territoriale.
[email protected] 6003422
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