UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI ROMA
TOR VERGATA
FACOLTA’ DI LETTERE E FILOSOFIA
Corso di laurea in
Beni Culturali Per Operatori Del Turismo
(BECOT)
Tesi di laurea in
Sociologia Dell’Ambiente e Del Territorio
TURISMO SPORTIVO E MARKETING
TERRITORIALE: IL CASO “COSE MAI VISTE” DEL PARCO REGIONALE
DEI CASTELLI ROMANI.
Relatore: Laureando:
Chiar.mo prof. Fabio Carnevali
Paolo Giuntarelli Matr. 0080996
Anno Accademico
2007/2008
2
L’Ordine Perfetto Esiste Solo
Accanto Al disordine..
Un ringraziamento particolare ad
Enrico Pizzicannella, dell’Ufficio
Comunicazione del Parco Regionale Dei
Castelli Romani.
3
INDICE.
INTRODUZIONE ........................................................................... 4
CAPITOLO 1: Il Turismo Sportivo .............................................. 5
1.1 Il rapporto tra Sport e Turismo .................................................. 5
1.2 La domanda Turistico-Sportiva ................................................. 9
1.3 L’offerta Turistico-Sportiva ..................................................... 19
CAPITOLO 2: Turismo Sportivo e Marketing Territoriale. ... 23
2.1 Eventi e Manifestazioni............................................................ 26
2.2 Valutazione dell’efficacia dell’Evento..................................... 32
2.3 Una nuova prospettiva: I Sistemi Turistici Locali (STL). ....... 38
CAPITOLO 3: Il format “Cose Mai Viste” del Parco Regionale
dei Castelli Romani. ................................................................... 46
3.1 I Castelli Romani. ..................................................................... 46
3.2 Il parco Regionale dei Castelli Romani. .................................. 51
3.3 Il Format “ Cose Mai Viste”. ................................................... 65
Conclusioni. .................................................................................... 70
Bibliografia. ................................................................................... 72
Sitografia………………………………………………………....73
4
INTRODUZIONE
L’analisi di un fenomeno quale il Turismo Sportivo va
necessariamente impostata su due diversi livelli: in primo luogo va
delineato e descritto il percorso evolutivo storico-sociale che porta
le due realtà culturali, dello Sport e del Turismo, a fondersi; in un
secondo momento va invece affrontato il discorso relativo al come,
nella società contemporanea, si approcci a tale argomento in base
alle teorie, e pratiche, di Marketing.
In questo percorso andrò dunque a contestualizzare il fenomeno
“Turismo Sportivo” nell’ambito della complessiva realtà turistica,
evidenziando soprattutto le sue implicazioni socio-economiche
nell’ottica del Marketing Territoriale. A tal fine risulterà
fondamentale la proposta del caso “Cose Mai Viste”, un perfetto
esempio di evento turistico/sportivo programmatico nato grazie
all’iniziativa del Parco Regionale dei Castelli Romani, che andrò ad
analizzare allo scopo di portare alla luce quel lavoro di “back
office” che soggiace ogni proposta turistica, evidenziando i
ragionamenti teorico-pratici attuati nell’organizzazione e gestione
di questa attività. Particolare attenzione verrà infine prestata al
ruolo che tale evento interpreta nell’opera di ridefinizione
dell’immagine del distretto “Castelli Romani”, nonchè della sua
valorizzazione a livello nazionale, indagando le iniziative mirate ad
aumentarne la notorietà, a svilupparne la conoscenza nella domanda
e a migliorarne la percezione.
5
Capitolo 1: Il Turismo Sportivo.
1.1 Il rapporto tra Sport e Turismo
Agli occhi della società contemporanea, così complessa, multi-
sfaccettata, cosmopolita, può apparire fin troppo ovvio un discorso
relativo a tematiche quali il turismo, lo sport, il turismo sportivo.
Questa sorta di “presunzione” potrebbe portare ad errori di
comprensione che, se commessi, risulterebbero distruttivi, a mio
modo di vedere, per qualsiasi tipo di attività. E’ per questo motivo
che intendo soffermarmi in primo luogo sulle origini sociali del
fenomeno “Turismo Sportivo”, per poi analizzarlo dal punto di vista
puramente economico. In quest’indagine sulla genesi di questa
realtà contemporanea, impossibile non scindere il concetto finale
nelle due sub-realtà che lo compongono: a tal riguardo la Storia
stessa, fin dall’antichità, ha sottolineato il senso e la valenza sia del
Viaggio, inteso come spostamento, occasione di conoscenza di sé e
“dell’altro”, sia dello Sport, inteso come attività fisica, concepito
come opportunità di scambi culturali, ma anche di pace e di
fratellanza, riconoscendo ad entrambi un alto valore culturale ed
educativo. Addirittura il viaggiare per prender parte, o
semplicemente per assistere, ad eventi sportivi, è una pratica già
viva nell’VIII secolo a.C., quando i Greci si spostavano in
6
occasione dei primi Giochi Olimpici del 776 a.C., e dovrebbe far
riflettere, per tornare al discorso dell’ovvietà, il fatto che, a più di
duemila anni di distanza, tale pratica sia tutt’altro che obsoleta e
dimenticata ( si pensi per esempio al semplice rito domenicale della
“trasferta” calcistica, o alle stesse Olimpiadi).
Nel ventesimo secolo il collegamento tra Sport e Turismo è
comunque divenuto molto più intenso, e le molte analogie che
caratterizzano l’espansione dei due settori hanno un’ unica origine,
un denominatore comune: il tempo libero. Dal secondo dopoguerra
ad oggi infatti, grazie all’industrializzazione ed alle nuove
tecnologie, la società ed i suoi ritmi si sono evoluti, trasformati: da
rurali ad industriali, poi “massificati”, standardizzati, per divenire
infine sempre più personali, individuali. Ecco dunque che il confine
tra tempo “lavorato” e tempo “libero” diviene sempre più esiguo, al
punto che il tempo libero stesso è disponibile indifferentemente
nell’arco dell’anno solare, del mese, della giornata. La cultura dello
Sport e del Turismo sono dunque elementi rispondenti ad esigenze
molto recenti, dettate dai nuovi spazi (..e tempi!) liberi. Inserito in
questo contesto, il Turismo Sportivo costituisce dunque un prodotto
originale, autonomo, risultante però dall’integrazione di elementi
propri alle due realtà da cui deriva.
Credo sia ora chiara la ragione per cui vi è la necessità di prestare la
massima attenzione al percorso evolutivo di cui questo fenomeno è
stato protagonista: nel momento in cui si va a formulare un’offerta
va infatti tenuto presente che:
“..il viaggiatore cerca sì value for money, cioè un corretto rapporto
fra quanto spende e la qualità dei servizi che ottiene in cambio, ma,
7
soprattutto, vuole value for time, richiede, in altre parole, di passare bene
il proprio tempo.” ( Ejarque, 20031)
Le prime riflessioni ufficiali sul rapporto tra Sport e Turismo
risalgono al 1971, e rientrano nel quadro delle attività congressuali
e seminariali dell’ International Council for Sport Science and
Phisical Education (ICSSPE); la prima pubblicazione scientifica
avente per tema il Turismo Sportivo, il Journal of Sports Tourism,
risale al 1983, mentre la prima conferenza mondiale su questa
tematica è stata organizzata congiuntamente dall’Organizzazione
Mondiale per il Turismo (OMT) e dal Comitato Internazionale
Olimpico di Barcellona nel 2003. Ancora oggi, tuttavia, nella
classificazione dell’ OMT2 il turismo sportivo non è considerato un
mercato autonomo, e viene collocato nella categoria “tempo libero,
relax, vacanza”. Le scarse ed “eventuali” teorizzazioni
sull’argomento non ci forniscono purtroppo una definizione
univoca e condivisa del fenomeno, complice anche il troppo recente
interesse degli studiosi. Ci sono comunque, in letteratura, 3
proposte di definizione:
1)Standeven e De Knop3 lo definiscono come: ”Tutte le forme di
coinvolgimento attivo o passivo in attività sportive, svolte
casualmente o in modo organizzato per motivi commerciali o non
commerciali, che richiedono di lasciare la propria abitazione o la
propria sede di lavoro”.
1 J. Ejarque, La destinazione turistica di successo, HOEPLI, Milano 2003
2 La classificazione dell’OMT sui motivi della visita si basa su 6 gruppi per il turismo: 1)tempo
libero, relax, vacanza; 2)visita parenti-amici; 3)affari e motivi professionali; 4)missioni-riunioni; 5)trattamenti medici; 6)pellegrinaggi.(Fonte: World Tourism Organization) 3 J. Standeven-P. De Knop, Sport Tourism, Human Kinetics Europe, 1999
8
2)Gibson4 lo interpreta invece come: “Viaggi basati sul tempo
libero che portano gli individui temporaneamente fuori delle loro
comunità di residenza al fine di partecipare attivamente alla pratica
sportiva, o come spettatori di attività sportive o di spettacoli basati
sullo sport.”
3)Charles Pigeassou5 lo definisce invece in base a due fattori:
destinazione e tipo di attività. Secondo il suo punto di vista si può
parlare di turismo sportivo solo nel momento in cui lo spostamento,
la destinazione e le modalità di soggiorno scelte sono funzionali e
subordinate alla partecipazione a fenomeni propri della cultura
sportiva, intesa come espressione di attività fisica (pratica), e/o di
manifestazioni culturali (manifestazioni, congressi, spettacoli
sportivi). Per riassumere: si parla di turismo sportivo solo se lo
spostamento in un determinato luogo è motivato dalla volontà di
fare un’esperienza sportiva, e non se quest’ultima rappresenta
un’attività accessoria e sostituibile.
Se dunque Standeven, De Knop e Gibson inseriscono questa realtà
nelle tradizionali classificazioni di tipologie turistiche, Pigeassou
offre una definizione mirante all’affermazione di una sua totale
autonomia. Al fine di abbracciare entrambe le proposte, possiamo
in ultima analisi concettualizzare il Turismo Sportivo come
“un’estensione sportiva” alle attività di loisir, derivante dalle
necessità, avvertite nel mercato turistico, sia di sviluppare prodotti e
servizi complementari alle tradizionali formule vacanziere, sia di
sfruttare fattori attrattivi del territorio in chiave di
destagionalizzazione dei flussi turistici. In questo quadro, esso
4 H. Gibson, Active Sport Tourism: Who Partecipates?, Leisure Studies, 1998
5 C. Pigeassou, Sport and Tourism: the emergence of sport into the offer of tourism. Between
passion and reason. An overview of the French situation and perspectives, Journal of Sport Tourism, 1997
9
risulta dunque un fattore fondamentale sul quale lavorare in un
qualsiasi contesto di Marketing turistico, ma acquisterà ancor più
valore se inserito nel piano di Marketing Territoriale di una
destinazione specifica.
1.2 La domanda Turistico-Sportiva
Come già accennato, la funzionalità del discorso e dei concetti
fin’ora delineati, sta nell’opportunità che questi ci offrono di
comprendere l’attuale situazione del sistema turistico: la società del
turismo di massa standardizzato è in fase di superamento, e le
tipologie della domanda sono caratterizzate da sempre più
molteplici motivazioni. Le vacanze diventano attive, e cresce il
peso dello stile di vita, sportivo o intellettuale che sia, nelle scelte
relative a destinazione e tipologia di viaggio; il lavoro,
“ritmicamente” sempre meno omogeneo, favorisce la de-
istituzionalizzazione degli intervalli, e la conseguente de-
sincronizzazione dei “break” vacanzieri; ed il tempo libero,
protagonista assoluto della transizione in atto, non è più un periodo
subordinato all’attività lavorativa, ma diviene una risorsa che
consente all’essere umano di realizzarsi in tutto il suo potenziale
distintivo; si chiedono viaggi su misura; si chiedono ESPERIENZE.
La transizione in atto, definita da questi vari fattori sociali, può
essere riassunta, a livello economico, in un passaggio dalla
situazione di “mercato del produttore”, alla situazione di “mercato
del compratore”. E’ il turista-cliente la figura chiave del quadro,
denominatore comune a tutti gli elementi del sistema turistico,
10
soggetto attivo in grado di accumulare esperienza e cultura di
viaggio, e capace, anche grazie alle nuove tecnologie, che rendono
reperibili enormi quantità d’informazioni in pochissimo tempo, di
muoversi con estrema sicurezza all’interno di uno scenario così
ampio quale è quello dell’offerta turistica odierna. Di conseguenza,
la ricerca dei bisogni che il turista intende soddisfare attraverso i
diversi tipi di vacanza, delle esigenze specifiche in cui tali bisogni
generali si traducono, dei tipi di turista attratti dalle particolari
offerte, sta a fondamento della capacità del management di
formulare prodotti con caratteristiche adeguate. A tal riguardo molti
testi di argomento turistico utilizzano due concetti come
determinanti essenziali del comportamento del cliente: il bisogno e
la motivazione. Il concetto di motivazione si riferisce ad uno stato
consapevole di tensione che esiste come risultato di bisogni
insoddisfatti, ad una condizione di consapevolezza che esercita una
spinta all’interno dell’individuo, verso azioni che siano ritenute utili
per ottenere soddisfazione: essa rappresenta l’aspetto dinamico del
comportamento, in quanto determina l’annullamento del gap tra il
bisogno avvertito e la decisione d’agire. Il bisogno invece,
precedente la motivazione nel percorso mentale dell’uomo, può
esser definito come “stato, conscio o inconscio, di divario tra la
condizione fisiologica o psicologica attuale e quella ottimale”6;
nella definizione proposta viene dunque effettuata una sorta di
classificazione dei bisogni umani (fisiologici e psicologici) basata
essenzialmente sull’origine, fisica o psicologica, degli stessi; credo
sia utile riportare, in merito, la teorizzazione di Abraham Maslow
sulla disposizione gerarchica del bisogno umano [Maslow, 1954],
6 F. Casarin, Il Marketing dei Prodotti Turistici, specificità e varietà, G. Giappichelli Editore,
Torino, 1996
11
che, nonostante risalga agli anni ’60, si distingue per la notevole
completezza:
Maslow postula l’esistenza di cinque livelli base di bisogni umani,
classificati dal livello più basso (bisogni biogenici: fisiologici e di
sicurezza), al livello più alto (bisogni psicogenici), e sostiene che
l’individuo cerca di soddisfare prima i bisogni di livello inferiore e poi
quelli di livello superiore. Quando un certo livello di bisogni risulta
dunque soddisfatto, l’individuo viene motivato dai bisogni appartenenti
al livello immediatamente superiore della scala:
1. Bisogni fisiologici: fame, sete, riposo; sono quelli direttamente
connessi con la sopravvivenza.
2. Bisogni di sicurezza: protezione, stabilità, libertà dalle paure e
dall’ansia.
3. Bisogni di appartenenza: riconoscimento, affetto, amore.
4. Bisogni di stima: stima di sé e da parte degli altri.
5. Bisogni di autorealizzazione: costruzione di un proprio sistema di
valori per interpretare il mondo, realizzazione personale.
12
Figura 1: La piramide dei bisogni di Maslow.
Fonte: http://www.wikipedia.it
La sempre più crescente disponibilità di tempo libero, unita alla
soddisfazione dei bisogni primari, ha prodotto dunque, in ultima
analisi, una ulteriore frammentazione, facendo emergere bisogni
particolari e ricercati. E’ qui che entra in gioco il recente fenomeno
del turismo sportivo, ed analizzando le cifre ad esso legate, in Italia,
si capisce come sia un settore in forte crescita: a differenza di quello
generale che attraversa uno sviluppo a fasi alterne, viaggia da un
decennio a ritmi di crescita superiori al 10% annuo, con punte del
15%. Un italiano su quattro sceglie le proprie mete di vacanze in
base anche all’offerta di attività sportive. Secondo dati Istat7 nel
7 Fonte: www.Istat.it
13
2006 sono stati oltre 17 milioni gli italiani (pari al 30,2% della
popolazione) che dichiarano di praticare uno o più sport: il 20.1% lo
fa con continuità, il 10.1% saltuariamente. A questi si aggiungono
altre 16 milioni di persone (il 28,4%), che, pur non praticando uno
sport, svolgono un’attività fisica come fare passeggiate, nuotare,
andare in bicicletta o altro. L’indotto economico dello sport si
aggira intorno al 2,5% del PIL, con un giro d’affari di oltre 30
miliardi di euro l’anno. La spesa per l’acquisto di beni e servizi
sportivi da parte delle famiglie e di 20 miliardi di euro, a cui si
aggiungono altri 5 miliardi di euro per forme dirette e indirette di
turismo sportivo. In base all’indagine sul turismo organizzato
realizzata dall’Osservatorio nazionale sul turismo italiano di
Unioncamere, tra gli sport che attirano i turisti in vacanza in Italia,
il golf si pone ai primissimi posti, rappresentando una grande
risorsa per lo sviluppo del settore. Basti pensare che il numero di
coloro che impostano le proprie vacanze in base all’esistenza di
campi da golf è passato da 8 milioni del 1989, a 15 del 1998 e a 20
milioni del 2003. Per il 2006 è stato stimato un dato record di 25
milioni di turisti-golfisti. Un altro positivo esempio di turismo
sportivo ormai consolidato è rappresentato in Italia dal
cicloturismo: i praticanti sono circa 2 milioni solo in Italia, che
oltre alle esigenze standard di ospitalità, hanno esigenze specifiche,
legate alle peculiarità della loro attività sportiva: il trasporto, la
custodia e la manutenzione della bicicletta, l’esistenza di percorsi
dedicati o protetti e integrati nell’ambiente. I cicloturisti
rappresentano una componente sempre più significativa del
panorama turistico internazionale e pongono nuove sfide al mercato
e agli enti locali.
14
Un quadro, quindi, di grandi numeri e grandi prospettive, dal quale
emerge chiaramente la rilevante posizione occupata dallo sport
nelle motivazioni alle vacanze, e sul quale si può lavorare in
funzione della definizione di una mappa di posizionamento8
(Figura 2) dei comportamenti turistico-sportivi, così schematizzata:
TURISTA SPORTIVO:
· ATTIVO-AMATORIALE (ad esempio praticanti sport a livello
amatoriale che viaggiano per partecipare a gare, tornei etc..);
· ATTIVO PROFESSIONISTA (ad esempio praticanti sport a
livello professionistico che si spostano per gare, tornei etc..);
· PASSIVO AMATORIALE (ad esempio chi si sposta per seguire
da spettatore un evento sportivo di livello amatoriale);
· PASSIVO PROFESSIONISTA (ad esempio dirigenti FSN quando
viaggiano per convegni incentrati sullo sport).
8 Fonte: R. Ciampicacigli-S. Maresca, “Due metalinguaggi si intrecciano:sport e turismo”, ed.
ISTEI, Istituto d’Economia d’Impresa, Università degli Studi di Milano- Bicocca.
15
Figura 2: Mappa di posizionamento dei turisti sportivi.
A queste quattro tipologie di turisti sportivi possono essere fatte
corrispondere quattro diverse tipologie di turismo sportivo rientranti
nelle due macro-categorie dello sport-turismo e del turismo sportivo
in senso stretto9 (Figura 3). Queste tipologie si differenziano oltre
che nei soggetti coinvolti, nella scelta della destinazione, nella
durata del soggiorno (escursione = visita di una giornata; soggiorno
breve = 2 o 3 notti; vacanza vera e propria = più di 3 notti e meno di
1 anno), nell’indotto economico generato.
9 Fonte: R. Ciampicacigli-S. Maresca, “Due metalinguaggi si intrecciano:sport e turismo”, ed.
ISTEI, Istituto d’Economia d’Impresa, Università degli Studi di Milano- Bicocca.
16
Figura 3: Le 4 tipologie di turismo sportivo.
Lo Sport Turismo:
Le forme definibili di “SPORT-TURISMO” sono quelle in cui la
possibilità di abbinare al proprio relax la pratica di uno o più sport
condiziona inevitabilmente la scelta della meta, della destinazione
17
del proprio viaggio, anche dal punto di vista delle strutture ricettive
(presenza o meno di impianti sportivi) e delle caratteristiche
naturali (montagne per praticare l’ arrampicata o sciare, fiumi in cui
praticare il rafting etc..;).
Il Turismo sportivo in senso stretto:
Rientrano nel turismo sportivo in senso stretto tutti quei casi in cui
lo sport nelle sue molteplici forme di, pratica attiva, spettacolo,
formazione e/o aggiornamento, etc… costituisce il punto focale
dello spostamento. All’interno di questa macrocategoria è possibile
individuare 3 diverse forme di turismo sportivo:
a)Il turismo sportivo di loisir:
I turisti sportivi di loisir sono coloro che praticano sport a livello
Amatoriale, che si spostano per partecipare a piccole gare locali e
nazionali; per prendere parte attivamente, non da professionisti, ad
eventi come maratone o gare di fitness etc. Disciplina molto
interessante in grado di mutarsi in uno dei settori più rilevanti
nell’ambito del turismo sportivo di loisir è la maratona. La più
classica delle competizioni sportive si è trasformata, infatti, nel
"pretesto" ideale per conoscere nuove località turistiche.
Considerando il solo evento della Maratona di Roma si registra una
crescita annuale costante delle presenze pari al 10-15% con
l'esplosione definitiva dal 2000 in poi.
b)Il Turismo sportivo di business:
Possiamo parlare di un Turismo sportivo di business quando alla
motivazione strettamente sportiva si aggiunge quella lavorativo-
professionale: il calciatore di Serie A, ad esempio, ha fatto dello
18
sport la sua professione e, quindi può essere visto come un turista
sportivo ( è per gareggiare o per allenarsi che si sposta) ma insieme
come un turista “per business” (gareggiare è il suo mestiere). Allo
stesso modo rientra in questo stesso ambito, il movimento turistico
“passivo” (in quanto non centrato sulla pratica attiva di un’attività
sportiva) dei professionisti dello sport. Parliamo dei dirigenti e dei
dipendenti delle FSN, delle società sportive professionistiche, degli
Enti di promozione sportiva ecc.., allorquando si spostano per
partecipare a congressi o a fiere sportive, corsi di formazione e/o di
aggiornamento ecc. Si tratta del movimento turistico più difficile da
quantificare.
c)Turismo sportivo di spettacolo:
Si tratta di un settore del turismo sportivo molto interessante in
grado di generare una ricaduta economica diretta sul territorio e di
costituire una buona opportunità per i tour operator di tutto il
mondo. Esso riguarda gli spettatori che si spostano per seguire dal
vivo uno specifico evento sportivo, comprende sia il pubblico dei
grandi eventi (partite di Serie A, Gran Premi di Formula 1), sia
quello delle miriadi di gare e tornei che si svolgono ogni anno
sull’intero territorio nazionale. E’ molto difficile, pertanto, averne
una quantificazione completa.
19
1.3 L’offerta Turistico-Sportiva
Il crescente interesse per questo nuovo connubio tra sport e turismo,
si concretizza in una costante ricerca da parte degli specialisti del
settore turistico di prodotti in grado di soddisfare i nuovi bisogni
degli “sportivi della vacanza” 10
.Sulla base della classificazione
effettuata in relazione alla domanda, possiamo suddividere anche
l’offerta turistico sportiva nelle seguenti tipologie:
a)Turismo sportivo di azione: legato alla pratica sportiva in senso
stretto. In tale contesto l’offerta si rivolge a tutti i praticanti a livello
amatoriale che si spostano per partecipare a gare locali e nazionali.
Questi avvenimenti attraggono coloro disposti a muoversi verso
mete tradizionalmente turistiche, invogliati principalmente dal
desiderio di praticare sport. Recentemente si è registrata una
rilevante crescita del settore, grazie all’aumento di turisti sportivi
amatoriali che hanno viaggiato per praticare una o più attività
sportive, alloggiando in alberghi, o più comunemente in villaggi
turistico sportivi.
b)Turismo sportivo di spettacolo: riguarda principalmente quella
parte di offerta sportiva strettamente correlata alla produzione di
grandi eventi a matrice sportiva capaci di richiamare, in qualità di
spettatori, numerosi appassionati. È un settore molto interessante in
grado di generare una ricaduta economica diretta sul territorio e di
costituire una buona opportunità per i tour operator di tutto il
mondo. Tra i principali eventi si possono menzionare i Giochi
Olimpici.
10
M. Di Marco- G.D’Intino- S.Oronzo, Manuale del Turismo Sportivo, ed. F. Angeli.
20
c)Turismo sportivo di cultura: la sua offerta è strutturata
principalmente sulla storia dello sport, in particolare l’impiantistica
sportiva e i musei che si propongono come i principale templi di
attrazione di questo settore. I musei dello sport sono presenti in
tutto il mondo, tra i più conosciuti è quello del Comitato Olimpico
Internazionale a Losanna, dove si trovano elementi di arte e di sport
a partire dalle prime Olimpiadi greche del 776 a.C. fino all’era
contemporanea.
Si hanno anche nuove tendenze che rappresentano, allo stesso
tempo, nuove risorse e nuove sfide per il turismo sportivo che deve
aggiornare la sua offerta continuamente. Si diffondono ad esempio
le vacanze che sono legate agli sport di avventura, unendo il
contatto con la natura alla fuga dalla routine quotidiana. Inoltre,
grazie alla costruzione d’ impianti altamente tecnologici che
simulano caratteristiche naturali, si sta sviluppando una tendenza a
ricreare artificialmente mete lontane, sfruttando così le attrattive
locali. Ciò ha permesso d’incrementare il flusso di viaggiatori ed
effettuare efficaci strategie di destagionalizzazione. L’offerta
sportiva rispecchia dunque la complessità del suo mercato,
caratterizzato da regole atipiche rispetto ai normali standard
aziendalistici ed economici. Questa complessità è testimoniata dal
dato per cui l’attività sportiva, al pari di quella turistica, è
caratterizzata dall’indivisibilità della fase erogativa ed
esperienziale, nel momento in cui soggetti che praticano sport
possono essere considerati sia produttori, sia consumatori del
prodotto stesso. Infatti sono produttori di sport, in primo luogo, gli
amatori, cioè coloro che praticano attività su base occasionale e
spontanea, in secondo luogo gli atleti, che lo praticano su base
organizzata. I soggetti sopra citati, sono coloro che in effetti,
21
offrono sport alla società e all’economia11
. Le singole autorità che
governano o coordinano lo svolgimento di attività (Comitati
Olimpici, federazioni e leghe) possono considerarsi i produttori
dell’offerta pubblica di sport, in quanto forniscono servizi necessari
alla pianificazione e organizzazione di campionati, gare e
manifestazioni. In seconda battuta e in maniera sempre più
crescente, è l’iniziativa privata a rappresentare la parte più
consistente dell’offerta sportiva. Per privata si intende quella offerta
di beni e servizi relativi allo sport, messa sul mercato allo scopo di
produrre profitto. A cavallo tra i due secoli, si è assistito ad un
fenomeno di quasi integrazione verticale tra organizzazioni sportive
ed imprese operanti in settori di attività economica immediatamente
prossime allo sport. Queste imprese muovendosi dal loro settore,
sono intervenute allo scopo di trasformare la pratica e lo spettacolo
sportivo in business, potenzialmente generatore di profitti.
L’universo privato dell’offerta sportiva presenta un rinnovamento
radicale riconducibile a tre tendenze principali. La prima tendenza è
relativa alla trasformazione delle società sportive in società per
azioni. La seconda tendenza ha importanti implicazioni anche per
quanto concerne la concorrenza tra organizzazioni sportive e
riguarda esclusivamente le grandi società. Teoricamente, le società
rivali, non devono competere solo sui campi da gioco con le loro
squadre, ma devono assicurarsi che il valore di mercato delle loro
azioni migliorino o almeno non si deteriorino, in modo tale da
provocare reazioni negative da parte del pubblico e dei tifosi in
particolare. La terza tendenza è relativa allo snaturamento
strettamente ludico della competizione sportiva. Per assurdo si può
ipotizzare che infatti, gli azionisti, diano importanza più alle
11
R. Cafferata, Governance e Mangement nell’economia dello Sport.
22
questioni amministrative che agli eventi sportivi. Alcune imprese,
infatti, si sono fortemente distinte sia nell’offerta generica di
manifestazioni sportive, sia nell’offerta specifica di eventi
monotematici. In particolare il calcio in Europa, il baseball e il
basket nel Nord America, sono gli sport che generano il più elevato
flusso di entrate monetarie per i gestori di pay-tv12
.
12
E. Menduni, Educare alla multimedialità, Giunti Editore, 2000.
23
Capitolo 2: Turismo Sportivo e Marketing
Territoriale.
Una nuova e fondamentale opportunità di sviluppo è rappresentata
inoltre, in questo particolare settore, dalla rilevanza che esso
assume nell’ottica di attività di Marketing Territoriale: è, da un lato,
in grado di completare l’offerta turistica di un territorio e, di
conseguenza, di attrarre investimenti, occupazione, sviluppo
economico e riqualificazione di vaste aree geografiche. L’obiettivo
è di coinvolgere il consumatore e conquistare la sua fiducia, non
solo garantendogli la massima soddisfazione, ma lasciando in lui il
ricordo di un’esperienza positiva vissuta in prima persona. Il
marketing territoriale può essere definito come un processo di
comunicazione in cui il territorio viene assunto come risorsa. Nel
caso del turismo sportivo è necessario abbinare alla risorsa
primaria, individuata nel territorio, quella sportiva. Se in linea
generale, un’accurata strategia di promozione richiede la
comprensione delle effettive esigenze dei potenziali investitori ed
un’attenta valutazione delle stesse potenzialità locali, nonché un
esame delle compatibilità tra strategia d’impresa e sviluppo locale,
stesso discorso può essere applicato per promuovere un evento
sportivo o una località che fa della pratica sportiva la sua principale
attrazione turistica. In tal senso il marketing del territorio e in
particolare quello del turismo sportivo, divengono strumenti
fondamentali per lo studio delle strategie di attrazione degli
investimenti (imprese) e delle persone (sportivi, turisti, visitatori,
nuovi residenti), al fine di garantire la soddisfazione esterna ma
soprattutto la soddisfazione per chi vive nel luogo. Queste
24
discipline sono basate sulla creazione, sullo sviluppo e sul
consolidamento di una fitta rete di relazioni tra il soggetto, che ha il
compito di gestire l’offerta di tutte le componenti che formano il
territorio, e i potenziali fornitori. Sviluppare politiche di marketing
sportivo territoriale significa:
a) connettere efficacemente il mondo delle imprese e del turismo,
specificamente sportivo, con le opportunità presenti sul territorio;
b) contribuire alla creazione e alla valorizzazione dell’offerta
sportivo-territoriale.
Il marketing territoriale esteso alla promozione del turismo
sportivo, sarà indirizzato non solo a promuovere
l’insediamento/creazione di imprese in una certa area geografica,
ma anche ad attrarre fruitori della stessa offerta sportiva. Tuttavia
tale azione non è unicamente volta a spingere un potenziale
investitore ad acquistare le attrattive che sono contenute nel
territorio, ma tende parallelamente a stabilire una stretta relazione
tra gli investitori-clienti e gli stakeholders locali. L’obiettivo finale
di qualunque azione è la valorizzazione del prodotto da
promuovere, creando le condizioni per la migliore connessione tra
l’offerta e le diverse tipologie di domanda. I soggetti che vogliono
attuare una politica di marketing sportivo territoriale devono
chiedersi quali sono gli investitori e/o i turisti/sportivi che l’azione
vuole raggiungere. Un altro interrogativo riguarda il mercato a cui
ci si vuole rivolgere e quali sono le necessità che bisogna
soddisfare. Nel particolare del turismo sportivo è necessario capire
quali attività risultano maggiormente attrattive e quali categorie di
sportivi si vuole attrarre. Uno dei primi passaggi riguarda
l’identificazione e la segmentazione della domanda. Il concetto di
segmentazione si può riassumere nella suddivisione dei bisogni dei
25
consumatori in più segmenti, in modo che questi risultino
estremamente eterogenei tra loro, ma omogenei al loro interno.
L’obiettivo della segmentazione è quello di individuare quali sono i
“profili” di ognuno dei gruppi di clientela presi in considerazione,
operazione che nel caso specifico del turismo sportivo va effettuata
sull’universo sportivo di riferimento. Per quanto riguarda l’analisi
dal lato dell’offerta, vi è la necessità di effettuare un’indagine
critica che delinei i punti di forza e di debolezza, le minacce e le
opportunità presenti sul territorio13
. Analizzando i punti di forza si
potranno stimare mappe di attrattività che mettano in risalto le
risorse dell’area e/o individuando dei prodotti-core che diventino il
simbolo dell’offerta turistico-sportiva, in relazione a quello che
sono le esigenze della domanda. Nel marketing turistico territoriale
il territorio viene pensato, operando un parallelo, come un’azienda
in concorrenza con altri territori-impresa. Essi offrono tutti come
specifico prodotto se stessi, cercando di attrarre risorse economiche:
attività produttive, servizi, turisti. Per far si che un territorio risulti
appetibile, vi è la necessità di individuare un prodotto-core, ovvero
un’attrattiva di grande richiamo, attorno alla quale far ruotare tutte
le politiche di promozione del territorio. Riassumendo, gli obiettivi
di marketing legati al turismo sportivo, possono essere così
espressi:
a) promuovere processi di crescita locale, in grado di coniugare lo
sviluppo economico-occupazionale con la salvaguardia e la
valorizzazione del patrimonio sportivo, dell’ambiente e delle
produzioni tipiche;
13
S.W.O.T. Analisys: Strenght, Weakness, Opportunities, Threats; Analisi dei punti di forza e debolezza della destinazione.
26
b) produrre effetti diffusi e non selettivi (assicurare, cioè, uno
sviluppo dell’intero territorio e non soltanto di alcuni poli);
c) valorizzare le capacità del sistema locale (strutture sportive,
risorse naturali, dotazioni istituzionali, conoscenza e competenza);
d) garantire una visibilità che sia percepibile e appetibile da parte di
investitori esterni, in virtù di una propria vocazione o connotazione
distintiva (singolo evento, manifestazione sportiva, pratica di sport
particolari)14
.
2.1 Eventi e Manifestazioni.
Un espediente ampiamente utilizzato all’interno del processo di
costruzione e promozione di una destinazione consiste nel ricorso
all’organizzazione di eventi e manifestazioni: la capacità di
inventarsi nuove forme di attrazione in grado di suscitare
l’attenzione di uno o più segmenti di domanda nei confronti di una
particolare località, e creare flussi turistici verso di essa, è una
tendenza in atto e sempre più riscontrabile nelle strategie di
Destination Management. Qualsiasi evento infatti, sia esso
culturale, sportivo o religioso, può tradursi in un fattore d’interesse
economico. In un’ottica economica e di marketing, la “turisticità” di
un’iniziativa si materializza nel momento in cui essa è oggetto
d’interesse potenziale e/o di “fruizione” da parte di un visitatore15
.
In questo caso, la manifestazione diventa parte integrante
dell’offerta turistica di un dato territorio e può costituire, come
14
Cfr. P. De Angelis, Marketing e turismo sportivo, 2005 15
Cfr. M. Leone, Eventi e Turismo: tendenze ed analisi, Turistica 2005
27
abbiamo visto, rispetto alle motivazioni di viaggio del turista, un
elemento complementare o la ragione stessa della vacanza.
La definizione di “Evento” comprende una grande varietà di
iniziative; il problema è distinguere il grande evento da un evento
comune, senza originalità, ripetitivo e, quindi, di scarso interesse
per l’opinione pubblica. Burns, Hatch e Mules (1986) considerano
discriminante la variabile dell’impatto economico: non è sufficiente
organizzare una grande manifestazione ma questa deve avere un
impatto positivo sul comparto dei consumi turistici, deve
contribuire ad aumentare la domanda nel settore dei trasporti, del
commercio e delle altre attività produttive. Ogni evento inoltre ha
una sua scala di applicazione e può essere definito “grande” nella
dimensione locale, regionale, nazionale o globale. Hall (1989,
1992) conferma l’interesse per la valenza economica ma introduce
un ulteriore elemento discriminante: l’unicità. Solo se un evento è
originale e unico, e quindi irripetibile, riesce ad attrarre l’attenzione
anche oltre i confini del luogo in cui si svolge e del territorio a cui
si rivolge. La sua redditività non può essere misurata unicamente in
termini quantitativi, su un orientamento di breve periodo, piuttosto
sulla base della capacità di promuovere il luogo, la società civile
che lo ha organizzato e l’amministrazione che lo ha gestito anche
fuori dei propri confini. L’evento, quindi, ha effetti tanto più
positivi quanto più riesce ad assicurare ricadute positive per
l’immagine dei luoghi e, quindi, a protrarne nel tempo gli effetti
benefici. Per soddisfare dunque la domanda gli eventi devono avere
caratteristiche di dinamicità, irripetibilità ed unicità e, quindi,
devono saper proporre una offerta prevalentemente effimera che sia
complementare e compatibile con quella preesistente e duratura,
costituita da insediamenti, patrimoni naturali e beni immobili. La
28
natura di “risorsa turistica” dell’evento è dunque implicita nel
significato stesso della parola: esso rappresenta un avvenimento o
un’iniziativa di particolare interesse e risonanza esterna rispetto al
luogo in cui si manifesta, quindi potenziale generatore di
spostamenti turistici, e costituisce per le destinazioni un vero e
proprio prodotto da offrire ad uno specifico e definito segmento di
mercato, che è per l’appunto quello del “turismo per eventi”.
L’utilità di questo strumento, in termini di promozione di un
territorio, è riscontrabile quindi su molteplici fronti, e può essere
riassunta:
a) nella capacità di contribuire ad una sua migliore gestione
turistica; gli eventi turistici, infatti, permettono di correggere
l’andamento stagionale del turismo, distribuendo i flussi turistici
durante tutto l’arco dell’anno.
b) nella capacità di amplificare la notorietà della località e
rafforzarne il posizionamento nel mercato delle destinazioni
concorrenti;
c) nell’opportunità che essi costituiscono per diversificare o
ampliare il target di riferimento.
d) nella possibilità che offrono di conseguire una serie di benefici di
lungo periodo, quali, ad esempio, l’accelerazione dei processi di
investimento nell’area, derivanti dalla necessità di dotarsi di nuove
infrastrutture in grado di accogliere un evento o di supportare una
domanda da esso generata.
Soffermiamoci ora sulla fattispecie specifica degli eventi sportivi:
ad essi si è iniziato a ricorrere di sovente, per dare al territorio
notorietà e vetrina, oltre che spinta all’economia dell’area. Basti
pensare alla corsa alle candidature intrapresa da numerose città, per
ospitare eventi, soprattutto qualora si tratti di mega-eventi quali le
29
olimpiadi, o più in generale, di elevata notorietà (campionati
mondiali o europei). L’ interesse nei loro confronti è riconducibile
inoltre, come si è detto, allo sviluppo che sta interessando la
domanda sportiva e, più in generale, all’interesse dei consumatori
nei confronti dello sport, sia da praticanti che da spettatori.
Schematizzando, si ricorre all’organizzazione di questa tipologia
d’evento per attirare flussi turistici verso una destinazione:
a) perché rappresentano un momento importante in termini di
comunicazione e promozione, nonché di creazione di un’ immagine
di una destinazione;
b) permettono di generare elevati flussi incoming durante l’evento e
ulteriori flussi proiettati negli anni a seguire;
c) rappresentano una soluzione utile sia per il lancio di una località,
che per intervenire nella gestione di una destinazione matura.
Una classificazione interna di tali eventi può essere raggiunta
guardando, da un lato, alla loro dimensione-portata e, dall’altro, alla
loro durata. In questo modo la dottrina16
individua solitamente le
seguenti quattro categorie di eventi sportivi:
a) eventi organizzati in luoghi differenti ad intervalli annui o più
ampi (olimpiadi, mondiali);
b) eventi organizzati in un numero limitato di luoghi che ne sono
interessati più volte durante lo stesso anno (campionati sportivi di
varie discipline);
c) eventi organizzati periodicamente in luoghi specifici e
determinati; in questi casi il luogo diventa la location per quello
specifico evento e a questo si collega in modo intrinseco.
16 Cfr. M. Hall, “Hallmark Tourist Events, Impacts, Management and
Planning”, Belhaven Press, London, 1992
30
Tale classificazione permette anche di evidenziare un differente
rapporto dell’evento con il territorio ospitante e con la capacità del
primo di veicolare il nome e l’immagine del secondo, in relazione,
appunto, all’episodicità o continuità, alla relazione tra tipologia di
disciplina e caratteristiche del territorio. Attraverso gli eventi
sportivi è possibile anche pervenire ad una classificazione del
pubblico che vi assiste e partecipa. In questo caso variabile di
definizione sarà la modalità con cui i vari soggetti partecipano
all’evento: una partecipazione “attiva”, da un lato, contro una
semplice visione “passiva” della manifestazione, dall’altro,
permettono di individuare le due macro categorie dei partecipanti e
degli spettatori:
a) partecipanti attivi: prendono parte da protagonisti all’evento;
b) spettatori “live”: assistono in loco all’evento; si distinguono in
motivati, quando si recano sul luogo appositamente per assistervi
(appassionati, tifosi, familiari) e di passaggio, quando si trovano già
in loco e per curiosità assistono all’evento (turisti, residenti);
c) spettatori “indiretti”: assistono all’evento tramite i mezzi di
comunicazione. Si distinguono in appassionati, quando seguono per
interesse l’evento, involontari, quando sono spettatori “casuali”,
recepiscono cioè l’informazione semplicemente per l’esposizione
mediatica pur non essendo direttamente interessati all’evento.
Ciascuno di questi segmenti individuati presenta caratteri e
manifesta componenti tali da assumere un grado di importanza
differente nella capacità di vivere o meno un’esperienza e veicolare
il nome e l’immagine del territorio che ospita l’evento. Poiché la
capacità di promuovere un territorio attraverso gli eventi sportivi,
sta nella capacità di raggiungere un pubblico e di diffondere tramite
esso stesso la conoscenza, seppure a livello di immagine e notorietà
31
di un territorio-destinazione, l’analisi dei fruitori è utile a
comprendere come questi possano tramutarsi in domanda per il
territorio. Per valutare i singoli segmenti sopraelencati, si possono
utilizzare i seguenti cinque parametri17
:
1) Turisti effettivi: chi assiste e partecipa da protagonista o da
addetto ai lavori ad un evento sportivo è già, a meno che non sia
residente della località, un turista vero e proprio. Su di esso la leva
della comunicazione è irrilevante, perché egli vive già un’
esperienza concreta nella località e vi ritornerà solo se
positivamente colpito;
2) Turisti potenziali: sono turisti potenziali tutti i segmenti
individuati, sia chi assiste e partecipa dal vivo, in quanto può
tornarvi per turismo, sia chi assiste all’evento comodamente dalla
poltrona di casa. Per quest’ultimo la comunicazione è essenziale;
3) Fonte di attrazione: non è solo l’evento in sé ad attrarre pubblico,
lo sono anche coloro che “fanno l’evento”. Testimonial di
particolare rilievo e fama hanno una capacità attrattiva notevole e
possono far muovere un pubblico live o suscitare l’interesse di un
pubblico indiretto;
4) Veicolo di passa parola: chi vive un’esperienza in una località
finisce col parlarne. Il passaparola è uno dei mezzi più potenti in
uno dei settori ad elevato contenuto esperienziale, come è appunto
il turismo. I turisti effettivi sono quindi un mezzo per parlare e far
parlare della località e raggiungere una domanda potenziale ancora
maggiore;
5) Ampio bacino di riferimento: a meno che non si tratti di
megaeventi, in cui si verifica un’elevata partecipazione di pubblico,
l’ampiezza del bacino di utenza è garantita dai mezzi di
17
Cfr. Risposte turismo, 2003
32
comunicazione di massa, perciò solamente gli spettatori indiretti
soddisfano pienamente questo requisito.
2.2 Valutazione dell’efficacia dell’Evento.
La maggior parte degli studi sull’efficacia degli eventi, riguarda
gli impatti che essi generano o genereranno sul territorio nel quale
sono ospitati. Si tratta soprattutto di analisi condotte privilegiando
la dimensione economica dell’impatto, che indagano e tentano di
stimare, attraverso una valutazione degli effetti diretti e indotti sulla
comunità locale, l’eventuale ricchezza aggiuntiva derivante
dall’essere la location per quella determinata manifestazione18
. In
altri casi si tenta di utilizzare modelli complessi nel tentativo di
recuperare dimensioni anche non economiche interessate dal
fenomeno, così come di separare gli effetti direttamente attribuibili,
in un determinato arco temporale, all’evento stesso, da quelli che
invece si sarebbero comunque manifestati, interamente o
parzialmente, anche a prescindere dall’episodio specifico19
.
La valutazione economica di un grande evento è una attività
complessa che richiede studi specifici di una certa complessità.
Facendo una classificazione dei principali aspetti da indagare si ha:
1) Il prodotto (l’evento);
2) Il modello organizzativo;
3) I soggetti coinvolti nel processo decisionale;
18
Cfr. Hall, 1992. 19
Cfr. F. Di Cesare- F. Padrin- G. Rech, Promuovere il territorio attraverso gli eventi sportivi, una scala di misurazione per orientare le scelte, Turistica, 2003
33
4) Le entrate (fonti) / le uscite (voci principali);
5) Impatti e ricadute (comunicazione e altro).
Il prodotto è il primo e fondamentale aspetto, rappresenta un check-
up della manifestazione che si intende ospitare. Le caratteristiche a
cui bisogna prestare attenzione sono:
a) partecipanti all’evento, numero e tipologia: cioè la dimensione
quali-quantitativa di chi darà alla manifestazione contenuto e
carattere;
b) durata dell’evento: a parità di altre condizioni, una maggiore
durata dovrebbe tradursi in una maggiore esposizione (mediatica e
non solo) dell’evento e del territorio;
c) notorietà dell’evento: una manifestazione di richiamo garantisce
un’attenzione maggiore nonché un accostamento in generale
positivo con il territorio ospitante;
d) domanda potenziale interessata all’evento: quanto più il tipo di
sport e la manifestazione in discussione destano interesse in una
domanda che può divenire anche domanda turistica (entro ed oltre i
confini nazionali), tanto più ne beneficia la politica di incoming.
Il modello organizzativo dell’evento sposta l’attenzione dal
prodotto al processo, in particolare su alcuni aspetti che influenzano
o potrebbero influenzare l’efficacia del mezzo per raggiungere
l’obiettivo finale. Questi aspetti sono:
a) natura dei soggetti promotori (da chi nasce la volontà) ed
organizzatori (chi realizza l’evento): l’ideazione, la creazione e
l’organizzazione dell’evento da parte degli operatori (pubblici e/o
privati) del territorio, influenza una pianificazione indirizzata a
conferire all’iniziativa un valore di promozione turistica per l’area;
b) composizione del comitato organizzatore (presenza di esponenti
del territorio e ruolo ricoperto): l’attenzione è puntata sul gruppo
34
decisore; la possibilità che la gestione dell’incoming turistico venga
prevista e poi assegnata ad un operatore locale, è elemento di
garanzia per centrare fondamentali obiettivi di destination
management;
c) tempi di organizzazione dell’evento: è una valutazione su
costi/benefici dell’investimento di energie ed attenzione, distribuiti
in tempi più o meno lunghi;
d) permanenza di un presidio post-evento: viene valutata un’ azione
successiva alla manifestazione tesa a prolungare e irrobustire gli
effetti positivi derivanti dall’evento.
Per quanto riguarda i soggetti coinvolti nell’organizzazione
dell’evento, si focalizza l’attenzione su una delle voci del modello
organizzativo:
a) coinvolgimento di soggetti che sono espressione del territorio: gli
operatori e i cittadini, singolarmente o rappresentati da associazione
ed enti, possono avere un ruolo nell’indirizzare la realizzazione
dell’evento verso obiettivi allargati, che troverebbero nella
manifestazione uno strumento in gradi di assicurarne il
raggiungimento;
b) coinvolgimento di soggetti del territorio impegnati nel turismo:
la possibilità per albergatori, ristoratori, agenzie incoming, di far
sentire la propria voce, di segnalare problemi ed opportunità per il
settore di loro competenza, può contribuire a rendere l’evento stesso
appetibile ed utile al macro-obiettivo di spingere la promozione del
territorio.
Per quanto riguarda le entrate e le uscite, rappresentano un aspetto
decisamente rilevante, e cioè, la sostenibilità economica
dell’evento. In relazione alle principali fonti dalle quali trarre
sostegno per affrontare i costi di realizzazione, è utile una
35
classificazione legata alla provenienza che distingua tra
finanziamenti pubblici (locali, regionali, statali), contributi privati
(interventi delle federazioni sportive, sponsorizzazioni) ed altre
fonti (i ricavi diretti dell’evento – per biglietti, iscrizioni,
merchandising – ricavi da diritti televisivi). Per quanto riguarda,
invece, le principali voci di uscita, si distingue quelle caratterizzanti
il processo organizzativo e realizzativo da quelle non
caratterizzanti: tra le prime i costi per la realizzazione di impianti
sportivi, per l’accoglienza di atleti e delegazioni, per la
comunicazione, la candidatura; tra le seconde i costi per
l’adeguamento di strutture d’ospitalità e dotazioni infrastrutturali,
nonché per la predisposizione e l’organizzazione di servizi diversi.
La distinzione è utile per poter valutare in modo collegato, ma
indipendente, le spese che trovano compimento e giustificazione
esclusivamente nella realizzazione della manifestazione da quelle
che, più in una logica di investimento, vengono sostenute per la
creazione di strutture e servizi, la cui fruizione sarà probabilmente
destinata a permanere al di là del tempo di realizzazione
dell’evento.
Per gli impatti e le ricadute si hanno le seguenti grandi categorie:
a) impatto economico: nel ricordare la complessità di valutazione
di impatto economico, per quantità, tempi, direzioni, si ritiene
opportuno prestare attenzione al coinvolgimento ed ai risultati che
afferiscono ad alcune categorie di operatori, i cui settori sono in
particolare quelli della ricettività (pernottamenti di atleti, staff,
stampa, pubblico), ristorazione (ricavi per l’erogazione di pasti e
attività di catering), trasporti (ricavi da vendita di biglietti e
abbonamenti per gli spostamenti interni alla località, nonché
trasporto privato), shopping (acquisti di varia natura effettuati da
36
chi è arrivato per assistere/partecipare all’evento), intrattenimento
(spese per il divertimento, escursioni e visite guidate), distribuzione
(agenzie incoming: vendita di pacchetti ad hoc per assistere
all’evento);
b) impatto occupazionale: in questo caso si verifica la creazione di
nuova occupazione direttamente collegata con l’evento, il rapporto
volontari/occupati, la creazione di occupazione indiretta
“temporanea”, la creazione di nuova occupazione “permanente”,
cioè connessa con nuove realtà economiche create per l’evento, ma
che non esauriscono l’attività con la fine dell’evento stesso;
c) impatto comunicazionale: si valuta l’efficacia degli strumenti di
informazione e promozione utilizzati. Tra gli aspetti cui concedere
attenzione, figurano gli investimenti diretti in comunicazione e
promozione, la copertura televisiva, la copertura radiofonica, la
rassegna stampa, l’ampiezza e la dimensione del bacino d’audience
raggiunto;
d) impatto fisico-ambientale: si valutano gli interventi materiali
legati alla realizzazione della manifestazione, interventi che in
alcuni casi sono rappresentati da costruzione di opere, il cui
inserimento nel contesto e la cui fruizione da parte dei residenti,
non possono che essere giudicati positivamente, ma, in altri casi,
possono comportare conseguenze negative per l’intera area;
e) impatto socio-culturale: si presta attenzione anche alle ricadute
che l’evento può assicurare alla comunità in termini di
coinvolgimento, di benefici di breve o lungo periodo, materiali o
immateriali (momenti di aggregazione, disponibilità di nuovi
servizi, identificazione con il territorio protagonista dell’evento),
ma anche agli ostacoli e ai problemi che si possono arrecare alla
37
stessa comunità (congestione del territorio, rapporto a volte
conflittuale residenti/partecipanti all’evento).
Vari studiosi hanno analizzato l’impatto economico dei grandi
eventi nelle città e nelle regioni che li ospitano: Mules (1998) ha
analizzato gli studi economici realizzati in occasione di grandi
eventi organizzati in Australia ed ha messo in evidenza alcuni
aspetti che dovrebbero essere considerati nelle valutazioni
economiche, tra questi il fatto che:
1) non tutti i visitatori che si recano in una località, sede di un
evento, possono essere considerati nell’ambito dei benefici da
questo direttamente apportati. Molte località sono già oggetto di
flussi di turisti e di visitatori che dovrebbero essere scorporati,
almeno in parte, dal bilancio generale;
2) l’aumento dei visitatori, a motivo dell’evento, avviene anche a
scapito dei visitatori che si sarebbero recati in altri luoghi della
stessa città, regione o paese. L’evento è anche all’origine di flussi
repulsivi da parte di chi vuole evitare eccessivi affollamenti, rischi
di attentati o turbolenze che questo tipo di manifestazioni, per loro
natura, possono attrarre in rapporto al grado di notorietà che
riescono a suscitare;
3) nel campo degli investimenti bisognerebbe prendere in esame
anche l’andamento del resto dei flussi economici. La
concentrazione dei finanziamenti in uno specifico settore può creare
squilibri nel resto del sistema economico;
4) le spese, che i residenti effettuano per visitare il grande evento,
potrebbero andare a scapito di altri consumi. La grande attenzione
che l’evento riesce ad attrarre crea squilibri nella domanda sia
all’interno che all’esterno dei settori economici interessati. Hall
(1997) considera gli impatti del grande evento oltre il limitato
38
periodo del suo svolgimento, in cui i principali attori sono i
visitatori: vi è una eredità del grande evento che continua anche
quando l’evento si è concluso da tempo. Il grande evento
presuppone grandi investimenti per lo sviluppo che sono concentrati
nei centri urbani a detrimento delle spese sociali e di quelle per il
miglioramento della qualità della vita. Un investimento realizzato in
zone così limitate ha un impatto sul mercato immobiliare, crea
squilibri e scompensi che hanno conseguenze negative sui gruppi
sociali più deboli. Le conseguenze del dopo evento possono essere
collegate al ripianamento dei debiti contratti per la realizzazione dei
progetti, all’innalzamento delle tasse, all’aumento del turismo, e
all’aumento dei prezzi delle abitazioni. Si tratta di conseguenze non
sempre auspicate e di cui una sana gestione dovrebbe saper ridurre
gli effetti negativi.
2.3 Una nuova prospettiva: I Sistemi
Turistici Locali (STL).
Quanto detto fin’ora, in relazione sia al ruolo del turismo sportivo,
sia degli eventi e delle manifestazioni nell’ottica del marketing
territoriale, rientra in un più ampio quadro socio-politico facente
riferimento a nuove impostazioni in materia turistica, dalle quali è
impossibile prescindere. La nuova disciplina delinea infatti un
nuovo scenario politico-amministrativo di distribuzione delle
competenze tra Stato, Regioni ed Enti Territoriali che, in modo
particolare nell’ambito turistico, porta a conseguenze tanto
concettuali, quanto pratiche nell’approccio all’organizzazione ed
39
allo sviluppo delle risorse nazionali. Cerchiamo di definire meglio
la questione: la legge 29 Marzo 2001, n. 135 “ Riforma della
legislazione nazionale del Turismo “, istituisce i Sistemi Turistici
Locali ( STL ), definiti dalla stessa, nell’art.5, comma 1, come
“contesti omogenei o integrati, comprendenti ambiti appartenenti
anche a Regioni diverse, caratterizzati dall’ offerta integrata di beni
culturali, ambientali e di attrazioni turistiche, compresi i prodotti
tipici dell’agricoltura e dell’artigianato locale, o dalla presenza
diffusa di imprese turistiche singole o associate ”. Il secondo
comma dell’art. 5 prevede inoltre che gli enti locali e i privati
promuovano i sistemi turistici di concerto con gli enti funzionali, le
associazioni di categoria e tutti i soggetti pubblici e/o privati
comunque interessati all’attività turistica. I commi successivi
definiscono i livelli di intervento: dall’innovazione tecnologica alla
riqualificazione urbana e ambientale, fino ai temi della qualità,
intesa come norme di sicurezza e standard dei servizi a tutela dei
diritti del turista. Nel corso del processo di applicazione della
135/2001 si è inserita inoltre la riforma del Titolo V Parte seconda
della Costituzione, che ha ridefinito i rapporti Stato-Regione. In
base a tale riforma (art.118) si attribuisce una potestà regolamentare
generale alle Regioni, escludendo esplicitamente soltanto quelle
materie in cui vi è una potestà legislativa esclusiva dello Stato e
attribuisce al Comune la titolarità principale dell’esercizio delle
funzioni amministrative. Da ciò deriva la possibilità per le Regioni
di ridisciplinare completamente e autonomamente il settore
turistico. Si delinea dunque un nuovo sistema di competenze,
fondato sulla collaborazione necessaria tra il livello istituzionale
centrale e quello regionale di governo del territorio ( Multilevel
Governance ). In definitiva, in base alla legge 135/2001, i STL
40
nascono quindi dal basso, per iniziativa degli enti locali territoriali e
delle imprese, e vengono riconosciuti dalla regione, ente con
potestà legislativa in materia. Comuni, imprese e comunità locale
devono lavorare insieme per migliorare la qualità delle
infrastrutture, dei servizi e dei prodotti turistici, fare promozione e
accoglienza sviluppando la funzione ospitale del luogo20
. Viene in
questo modo invertita la tendenza alla ricerca di disposizioni
provenienti dall’alto, a favore di un nuovo approccio allo sviluppo
locale, basato sulla teoria della regolazione e della collaborazione
tra stakeholders dal basso: le leggi di indirizzo sono lasche proprio
per favorire la costruzione di realtà socio- politico- economiche
“ bottom –up ”, strutturate in funzione di programmi consensuali,
affidati a patti e regolamenti locali, a scelte concordate che la
Regione premia e sostiene: la forza dei Sistemi Turistici Locali è
nei legami liberamente sottoscritti e riconosciuti come meritevoli
dalla regione21
.
Quella appena delineata è dunque l’evoluzione normativa che ha
portato alla nascita di questa nuova realtà dei STL; ora, per
comprendere al meglio anche le implicazioni pratiche che
scaturiscono dalla loro creazione, può essere utile approcciarvi
tramite un modello d’analisi: il modello in questione, predisposto
appunto per esplorare e descrivere le problematiche di marketing e
management di questi sistemi di offerta turistica territorialmente
localizzati, poggia sulla matrice concettuale dell’approccio
sistemico vitale, sui concetti di struttura, sistema e schema
organizzativo. In base all’approccio sistemico vitale (ASV) un
sistema per essere vitale ed avere la possibilità di sopravvivere in
20
Cfr. T. Pencarelli- F. Forlani, Marketing e management delle destinazioni turistiche. L’esperienza di alcuni STL italiani, 2005. 21
Cfr. N. Costa, I professionisti dello sviluppo turistico locale, Hoepli, 2005.
41
un particolare ambiente, deve comporsi di un organo di governo
(organo decisore) e di una struttura operativa (organo esecutore),
deve avere una finalità chiara e condivisa, deve essere in grado di
connettersi con l’ambiente circostante (ambiente mercato, ambiente
politico, ecc.). Nel modello sistemico vitale si ipotizza, in
definitiva, che l’efficacia sistemica dipenda dalla capacità
dell’organo di governo di assicurare al sistema una guida sicura
nella sua dinamica evolutiva e di garantire la necessaria
integrazione dei subsistemi in esso operanti. La struttura è dunque
l’insieme di componenti e di relazioni tra componenti, che esprime
la capacità di conseguire dei risultati attraverso un comportamento
orientato ad un fine. La struttura in azione, ossia la struttura
orientata al raggiungimento di un fine comune, rappresenta il
sistema. L’emergere del sistema, rispetto alla struttura, pertanto, si
ha fondamentalmente:
1) dall’individuazione di una finalità, di un complesso di obiettivi e
nella capacità della struttura a perseguirli;
2) dall’attribuzione di un ruolo alle diverse componenti strutturali,
coerente in vista del conseguimento della suddetta finalità;
3) dall’emergere di interazioni tra le componenti strutturali e tra la
struttura unitaria complessiva e quella di altri sistemi con i quali il
sistema focalizzato interagisce, nonchè nella presenza di
meccanismi di feed-back.
Lo schema organizzativo è genericamente inteso come un disegno
di processi e di attività da realizzare attraverso una specifica
successione di relazioni tra le componenti interne, interagenti tra
loro e con le componenti esterne22
. Spostando l’ottica nel campo dei
fenomeni imprenditoriali, l’organo di governo, sulla base delle
22
Cfr. G. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa, CEDAM, Padova, 2000.
42
finalità dell’impresa e una volta prefissati gli obiettivi, disegna una
mappa appropriata di possibili interazioni tra le componenti interne
e tra alcune di esse con alcune componenti esterne. E’ proprio nel
concetto di schema organizzativo, quindi, che si sostanzia il
passaggio logico dalla struttura al sistema;ed è dunque evidente la
centralità del ruolo dell’organo di governo nella gestione del
sistema turistico, in quanto, tramite la predisposizione e
l’adeguamento dello schema organizzativo, consente l’evoluzione
sistemica della struttura, dimostrandosi l’effettivo regista
dell’offerta. Il modello d’analisi di seguito riportato (figura 2, pag
41), cerca di fare luce sulle problematiche d’emersione dei sistemi
d’offerta turistica territoriali attraverso la somministrazione
all’Organo di Governo di una serie di domande, che indagano la
struttura del sistema (Dove? e Chi?), lo schema organizzativo che
permette il divenire sistemico (Perché? Per chi? Cosa? Come?) e
l’immagine complessiva del sistema:
1. Dove emerge il sistema? (il territorio come insieme di risorse e
capacità utilizzabili dal sistema).Il territorio è la dimensione
fondamentale assunta a riferimento dalla legge 135/2001.
2. Chi fa emergere il sistema? (l’organo di governo (il soggetto o i
soggetti leader), i soggetti presenti ed agenti sul territorio e le loro
modalità d’interazione). In questa fase va esplosa l’organizzazione
del sistema, ovvero vanno individuati gli attori dell’offerta turistica
e la struttura di relazioni e interazioni che li tiene legati (facendoli
agire in una logica sistemica).
3. Perché si fa emergere il sistema? (le finalità e la filosofia del
sistema: gli obbiettivi, la cultura, la fiducia nel territorio e nei suoi
attori come elementi di unità e consapevolezza del sistema
turistico). Nell’analisi del sistema è essenziale pervenire alla
43
comprensione delle finalità sistemiche e della filosofia guida del
sistema stesso. La filosofia del sistema è determinata innanzitutto
dagli obbiettivi (mission) che individuano e definiscono la ragione
d’essere stessa del sistema.
4. Per chi produce il sistema? (i segmenti di mercato per i quali si
progetta e si allestisce l’esperienza turistica). Si cerca d’identificare
i segmenti di mercato scelti come target e che, in linea di principio,
dovrebbero essere il riferimento su cui progettare le esperienze
turistiche. Si cercherà di comprendere la tipologia di ricerche di
mercato effettuate e le scelte di segmentazione e posizionamento.
Va valutata, inoltre, l’esistenza o meno di un sistema informativo di
marketing affidabile, capace di monitorare la domanda attuale e di
stimare quella potenziale.
5. Cosa produce il sistema? (l’esperienza turistica composta di
sensazioni, emozioni e ricordi). L’analisi del sistema turistico nella
prospettiva dell’economia d’imprese ci porta ad analizzare
l’esperienza vissuta dai clienti-ospiti in quanto questa è l’output del
sistema stesso. Per capire il prodotto esperienza proposto dal
sistema occorre esplicitare le aspettative che si vogliono soddisfare
e, di conseguenza, le emozioni e le sensazioni che si vogliono far
vivere agli ospiti attraverso un’accurata orchestrazione
dell’esperienza.
6. Come produce il sistema? (Lo script o il copione dell’esperienza
turistica). Occorre analizzare le modalità di progettazione e di
gestione del “processo produttivo”, cioè la progettazione e la
gestione delle relazioni tra gli attori e dei rapporti tra e con gli
ospiti. L’analisi va condotta tenendo conto che nel turismo la
partecipazione del turista al processo produttivo della propria
vacanza è talmente forte e motivata da poter affermare che, in molti
44
casi, è proprio quest’ultimo che ricopre in modo esclusivo il ruolo
di regista-produttore. In base al ruolo del turista nella progettazione,
nell’organizzazione e nella produzione del viaggio si possono
osservare un continuum di modalità organizzative dei prodotti
esperienza che ha per estremi le vacanze “One to one” (fai da te) e
“Package” (tutto etero-organizzato), mentre la situazione
“Network” si pone in posizione intermedia. Lungo tale continuum
si trovano modalità di relazione tra domanda e offerta in cui
diminuisce il ruolo attivo e la partecipazione dell’utilizzatore
(minore flessibilità del prodotto), mentre aumenta il grado di
controllo e di governo del sistema d’offerta (maggiore possibilità di
progettare e di gestire il complesso delle relazioni).
7. Quale è l’immagine complessiva del sistema?
L’immagine (reputazione) è la risultante delle dimensioni sopra
riportate, configurandosi come il sistema nel suo complesso agli
occhi degli osservatori esterni (sovra sistemi) ed interni
(subsistemi). Nella prospettiva sistemica l’immagine o la
reputazione di un sistema turistico è quindi la risultante
dell’immagine emersa nelle n esperienze turistiche vissute dai
turisti in un dato sistema territoriale e dell’immagine istituzionale
comunicata dal sistema stesso. Per ogni STL è quindi importante
comprendere se esiste o meno nella mente dei turisti attuali e
potenziali un’immagine del sistema percepita come unitaria, e se
c’è coerenza fra l’immagine che percepiscono i sovra-sistemi e i
sub sistemi e quella progettata dall’organo di governo (identità del
marchio).
45
Figura 4: Un modello di analisi manageriale dei sistemi turistici locali
Fonte: T. Pencarelli- F. Forlani, Marketing e management delle
destinazioni turistiche. L’esperienza di alcuni STL italiani, 2005.
iiimm
Chi?(soggetti
agenti sul
territorio)
Dove? (il
territorio,risorse
e vincoli)
Perché?
( mission)
Come?(copione
dell’esperienza)
Per chi? (target
di mercato)
Cosa?
(il prodotto)
Immagine
46
Capitolo 3: Il format “Cose Mai Viste” del
Parco Regionale dei Castelli Romani.
3.1 I Castelli Romani.
L’area ed i Comuni.
Con la denominazione “Castelli Romani” si indica un insieme di
paesi o cittadine dei Colli Albani, situati a pochi chilometri di
distanza da Roma, in direzione sud-sud/est, nel territorio
corrispondente all'antico Latium Vetus.
Per ciò che riguarda l’assetto geografico dei Castelli Romani, questi
occupano i resti di un antico apparato vulcanico: il Vulcano Laziale.
L’attività del Vulcano iniziò circa 600.000 anni fa, e, dopo una
lunga evoluzione che alternò fasi eruttive a periodi di stasi, si
protrasse sino a circa 2000 anni fa ( Tito Livio ed altri storici sono
testimoni di alcuni piccoli fenomeni eruttivi verificatisi ai loro
tempi), momento in cui i Colli Albani assunsero la conformazione
che tutt’oggi conservano. In una immaginaria vista dall’alto
possiamo distinguere due anelli montuosi concentrici: uno più
grande (il recinto esterno), che evidenzia una bocca craterica a
forma di ferro di cavallo che da Grottaferrata giunge fino a Velletri,
di 10 km circa di diametro, ed un altro più piccolo (il recinto
interno), formato da Monte Cavo e dai monti delle Faete di 1,5 km
circa di diametro. In quest’ultimo vi sono le vette più alte dei Colli
Albani, con i 956 metri s.l.m. del Maschio delle Faete. La bocca
principale del Vulcano Laziale occupava l'intera aerea compresa nel
recinto esterno dei Castelli: quando collassò, diede origine a varie
47
bocche secondarie, comprendenti il recinto interno con Monte Cavo
ed altre bocche minori, divenute dei bacini lacustri tra i 100.000 ed i
20.000 anni or sono; di tali specchi d’acqua, sopravvivono oggi solo
i laghi di Nemi ed Albano, mentre gli altri sono stati prosciugati nel
corso dei secoli.
Figura 5: I Colli Albani visti dall’alto. Si notino gli anelli montuosi formati dal collasso del vulcano.
Fonte: www.castelliromanitour.it
La denominazione “Castelli Romani”, come ha ricostruito lo
storico Giuseppe Tomassetti (1848-1911), risale al XIV secolo,
quando molti abitanti di Roma, per sfuggire alle difficoltà
economiche e politiche derivanti dalla Cattività Avignonese, si
rifugiarono nei castelli delle famiglie feudali: dopo la caduta
dell’Impero Romano infatti, in quest’area si verificò con grande
intensità il fenomeno del cosiddetto “Incastellamento”, ovvero lo
spostamento in uscita dalla metropoli verso le zone ad essa
adiacenti. Di tale movimento furono prime protagoniste le famiglie
più abbienti di Roma, che, inizialmente, costruirono nell’area delle
semplici fortezze da adibire a punti di controllo dei propri
48
possedimenti terrieri; nel tempo queste piccole fortificazioni
evolsero in costruzioni sempre più elaborate, per divenire dapprima
residenze baronali private, poi veri e propri feudi popolati: è dunque
nell’epoca tardo-medievale, e nell’azione delle famiglie Colonna,
Savelli, Sforza, Chigi, Aldobrandini, Torlonia, che risiedono le
origini di quelli che sono oggi i sedici comuni di quest’area, ed è
pertanto possibile affermare che lo sviluppo dei pascoli e delle
attività agricole contribuirono in maniera determinante a favorire la
trasformazione del paesaggio naturale. La fine del XVI secolo fu
caratterizzata da un forte incremento demografico non solo della
città di Roma, ma di tutti gli insediamenti abitativi circostanti. La
produzione agricola dei Castelli Romani è sempre stata legata alle
esigenze alimentari del mercato romano. Per far fronte
all’incremento della domanda delle produzioni agricole, vennero
messe a coltura nuove terre favorendo la conversione dei boschi
originari. Il nuovo tracciato della via Appia (iniziata nel 1563-1564)
e l’apertura della nuova Porta S. Giovanni nelle mura di cinta della
città di Roma, favorirono, oltre agli scambi commerciali, anche il
turismo agreste, attraverso il quale venivano apprezzate le bellezze
del paesaggio e la bontà dei prodotti agricoli. L’attività agricola dei
Castelli Romani, pertanto, non era più da considerarsi limitata alle
esigenze di rappresentanza delle ville-podere, ma assumeva via via
un ruolo di vera e propria economia di mercato. L’incremento
demografico della città di Roma e lo sviluppo dell’attività agricola,
con particolare riferimento a quella vitivinicola, determinarono una
forte richiesta di mercato del legname caratterizzata:
– nel primo caso, dalla domanda di materiale per l’edilizia,
arredamento e riscaldamento;
49
– nel caso della vitivinicoltura, dalla richiesta di materiale per le
nuove tecniche colturali (passoni, rompitratta, capitesta, reginelle
ecc. ecc.), e per i processi di vinificazione (botti, barili, tini, tinozze,
bigonci, ecc. ecc.).
Per far fronte a queste nuove esigenze di mercato, venne introdotta
la coltivazione dei boschi di castagno governati a ceduo con riserva
di matricine. Attraverso l’introduzione di questa specie furono
soppiantate gran parte delle selve originarie che attualmente sono
relegate a boschi residuali o relittuali. L’attuale assetto
vegetazionale del territorio dei Castelli Romani, è il risultato quindi
delle profonde modificazioni che, a partire dal XVI secolo, hanno
determinato la trasformazione del paesaggio naturale in quello più
antropizzato in cui si alternano centri urbani, coltivi ed aree
boschive.
Per comprendere meglio l’odierna realtà geo-politica dei Castelli
possiamo suddividerli in diverse sottozone:
l' area Tuscolana (Colonna, Frascati, Grottaferrata, Monte
Porzio Catone, Monte Compatri, Rocca di Papa, Rocca Priora
facente perno su Frascati;
l' area Appia o Albana (Albano Laziale, Ariccia e Castel
Gandolfo) facente perno su Albano Laziale;
l' area Lanuvina (Lanuvio, Genzano di Roma, Nemi) facente
perno nominalmente su Lanuvio ma effettivamente su Genzano di
Roma;
Velletri e Lariano, che potremmo chiamare area Artemisia,
sono un'area a se stante, così come Marino, che rappresenta l'anello
di raccordo tra area Tuscolana e Albana.
La superficie totale dei Castelli Romani, considerando i sedici
comuni elencati, è di 435,86 km2, con una popolazione di 291.056
50
abitanti. Il comune dei Castelli con la maggiore estensione
territoriale è Velletri, seguito da Rocca di Papa, mentre il più
piccolo è Colonna; il comune con il maggior numero di abitanti è
ancora Velletri, seguita da Albano Laziale e da Marino. Velletri è il
settimo comune della provincia di Roma per numero di abitanti,
mentre Albano Laziale è il decimo, Marino il dodicesimo.
Comune Estensione (km²) Popolazione
Albano Laziale
23,80 38215
Ariccia
18,36 18060
Castel Gandolfo
14,71 8619
Colonna
3,50 3603
Frascati
22,41 20671
Genzano di Roma
18,15 22742
Grottaferrata
18,36 20422
Lanuvio
43,91 12019
Lariano 27 11.818
51
Marino
26,10 37684
Monte Compatri
24,38 9506
Monte Porzio Catone
9,36 8695
Nemi
7,36 1946
Rocca di Papa
40,18 14669
Rocca Priora
28,07 11282
Velletri
113,21 51.105
Figura 6: I Comuni dei Castelli Romani.
Fonte: www.castelliromanitour.it
3.2 Il parco Regionale dei Castelli Romani.
L’esperienza del Parco Regionale dei Castelli Romani inizia nel
1984, con la Legge Regionale N 2 del 13 gennaio, in cui, all’Art. 1,
si legge:
“Allo scopo di tutelare l' integrità delle caratteristiche naturali e
culturali del vulcano laziale dei monti Albani, di valorizzarne le
risorse ai fini di una razionale fruizione da parte dei cittadini e per
52
contribuire al riequilibrio territoriale ed allo sviluppo sociale ed
economico delle popolazioni interessate, e' istituito il parco
regionale dei Castelli romani …”, compreso nel sistema dei parchi
regionali e delle riserve naturali del Lazio, istituito dalla Legge
Regionale N 46 del 28 novembre 1977, e dalla stessa definito come
“parco suburbano”. Con la legge del 1984 dunque, viene affidata
competenza al neonato ente su di un territorio di quasi 15.000
ettari, comprendente 15 istituzioni comunali ( Albano Laziale,
Ariccia, Castel Gandolfo, Frascati, Genzano, Grottaferrata,
Lanuvio, Lariano, Marino, Monte Compatri, Monte Porzio Catone,
Nemi, Rocca di Papa, Rocca Priora e Velletri ), ed una popolazione
di quasi 300.000 abitanti. Nei suoi primi anni di vita, l’Ente si è
strutturato soprattutto con servizi di vigilanza, didattica ambientale
e promozione, ma è con l’avvento della Legge Regionale 29/97 sui
Parchi, che ha certamente ottenuto un ruolo più incisivo sul
territorio, non solo come forma di tutela, ma anche come
opportunità lavorative compatibili. Questa evoluzione del concetto
di Parco da “Ente che Tutela” a quello di “Opportunità” è di
importanza cruciale, e può essere meglio intesa andando a
confrontare i testi delle due leggi che sanciscono ufficialmente
questo passaggio: l’Art. 1 della Legge Regionale 46/77, e l’Art. 3
della Legge Regionale 29/97, entrambi relativi alle finalità del
sistema delle aree protette del Lazio, presentano infatti delle
sostanziali differenze, indici proprio del nuovo ruolo e delle nuove
responsabilità di cui un Parco deve farsi carico. Nel primo caso si
legge dunque che “..nell’ambito della politica diretta al riequilibrio
territoriale, allo sviluppo economico, ed al miglioramento delle
condizioni di vita delle comunità locali interessate, la Regione
Lazio, detta norme per l' istituzione di parchi e di riserve al fine di
53
conservare le risorse naturali, di difendere il paesaggio e l' ambiente
e di concorrere alla corretta fruizione del territorio per gli scopi
sociali, ricreativi, scientifici, didattici e culturali ..”, ed è subito
chiaro come i concetti chiave di questo discorso siano quelli di
conservazione, difesa, fruizione. I due commi dell’Art. 3, L. R.
29/97, propongono invece nuovi punti di vista, elencando, al primo
comma, come obiettivi di un’area protetta:
“a) la tutela, il recupero e il restauro degli habitat naturali e dei
paesaggi, nonchè la loro valorizzazione;
b) la conservazione di specie animali e vegetali, di singolarità
geologiche, di formazioni paleontologiche e di ambienti naturali
che abbiano rilevante valore naturalistico ed ambientale;
c) l'applicazione di metodi di gestione e di restauro ambientale allo
scopo di favorire l'integrazione tra uomo ed ambiente anche
mediante la salvaguardia dei valori antropologici, archeologici,
storici e architettonici e delle attività agro- silvo- pastorali e
tradizionali;
d) la promozione di attività di educazione, formazione e ricerca
scientifica, anche interdisciplinare, nonchè di attività ricreative
compatibili;
e) la difesa degli equilibri idraulici ed idrogeologici;
f) la valorizzazione delle risorse umane attraverso misure integrate
che sviluppino la valenza economica, educativa delle aree protette.”
Aggiungendo poi al secondo comma che “Nelle aree naturali
protette si promuove la valorizzazione e la sperimentazione delle
attività produttive compatibili con l'esigenza di tutela dell'ambiente
e che favoriscono nuove forme di occupazione. A tal fine si
incentiva la più ampia partecipazione degli enti locali e delle forze
sociali presenti nel territorio al fine di conseguire forme di sviluppo
54
economico e di ricerca di nuove opportunità lavorative
compatibili.”
Ecco dunque che il passaggio è delineato, ed oltre a tutelare,
difendere, e conservare il proprio patrimonio territoriale, il Parco
deve anche essere in grado di valorizzarlo, rendendolo parte
integrante della comunità di riferimento, soprattutto in ottica
occupazionale, applicando, in ultima analisi, alla strategia
d’impresa i principi della sostenibilità, fungendo da centro di
convergenza delle diverse realtà che agiscono nel proprio territorio,
per costruire strategie di gestione condivise, attraverso un percorso
di partecipazione aperto, anche per accogliere esigenze e necessità
legate a tutte le altre attività che si svolgono nel territorio stesso.
A fronte di questi stimoli l’Ente ha approvato ( nel 1984, e poi
modificato nel 1999 ) il proprio Statuto, a definire sia i ruoli e
l’organizzazione interna, sia i piani di gestione relativi all’intera
area.
Organizzazione interna.
Sono quattro gli organi principali di gestione dell’Ente Parco:
1) il Presidente: nominato dal Consiglio Direttivo, ha la legale
rappresentanza dell'ente, ne indirizza e coordina l'attività, tratta le
questioni che gli sono delegate dal Consiglio Direttivo e adotta i
provvedimenti urgenti ed indifferibili di competenza del Consiglio
stesso;
2) il Consiglio direttivo: è composto da sette membri, scelti tra
persone che si siano distinte per gli studi e per le attività nel campo
della protezione dell'ambiente; a quest’organo spetta, oltre la
nomina del Presidente:
a) adottare il regolamento ed il piano per l'area naturale protetta;
55
b) adottare lo statuto dell'ente;
c) adottare i bilanci preventivi e consuntivi, il programma
pluriennale di promozione economica e sociale e i progetti per
l'utilizzazione dei fondi destinati agli investimenti;
d) esercitare i poteri di indirizzo e di controllo per la gestione
dell'ente in conformità alle direttive della Regione e deliberare in
ordine alle altre questioni amministrative di carattere generale (
rilascio nulla osta, utilizzazione del patrimonio forestale ) non
rientranti nelle competenze del direttore o non delegate al
presidente.
3) il Collegio dei revisori dei conti: composto da tre membri,
esercita il riscontro contabile sugli atti del Parco secondo le norme
di contabilità della Regione e sulla base dei regolamenti dell'ente
stesso.
4) la Comunità: i presidenti delle province, i sindaci dei comuni e i
presidenti delle comunità montane nei cui territori sono ricomprese
le aree naturali protette, costituiscono la comunità dell'area naturale
protetta o del sistema delle aree naturali protette gestite
unitariamente, ciascuno con responsabilità pari alla quota di
partecipazione territoriale definita dalla relativa legge regionale
istitutiva. La quota di partecipazione è definita con riferimento alla
percentuale della superficie comunale compresa nell'area protetta,
nonchè alla percentuale della quota di partecipazione del comune
alla superficie complessiva dell'area protetta. Il suo parere è
obbligatorio:
a) sul regolamento dell'area naturale protetta;
b) sul piano dell'area naturale protetta;
c) sul bilancio e sul conto consuntivo dell'ente;
d) su altre questioni a richiesta della maggioranza dei componenti
56
del Consiglio direttivo dell'ente.
Piani di Gestione dell’area.
Sono principalmente due gli strumenti che il Parco ha a
disposizione per ottimizzare la pianificazione del territorio:
1) il Piano di Assetto: un programma dell’area naturale protetta,
redatto dall’ ente stesso, che, ai fini della tutela e della promozione
dei valori naturali, paesistici e culturali presenti nell'area stessa,
prevede:
a) la perimetrazione definitiva dell'area naturale protetta;
b) le destinazioni di uso pubblico o privato dell'area naturale
protetta e le relative norme di attuazione con riferimento alle varie
aree;
c) i diversi gradi e tipi di accessibilità veicolare e pedonale,
prevedendo in particolare percorsi, accessi e strutture idonee per i
disabili, i portatori di handicap e gli anziani;
d) i sistemi di attrezzature e servizi per la funzione sociale dell'area,
quali: musei, centri di visita, uffici informativi, aree di campeggio e
attività agrituristiche;
e) gli indirizzi ed i criteri per gli interventi sulla flora, sulla fauna,
sui paesaggi e sui beni naturali e culturali in genere;
f) l'organizzazione generale del territorio e la sua articolazione in
zone caratterizzate da forme differenziate di tutela, godimento ed
uso ( zonizzazione ).
2) il Programma Pluriennale di Promozione Economico –
Sociale ( PPPES ): tramite questo strumento, l'organismo di
gestione promuove le iniziative atte a favorire lo sviluppo
economico e sociale delle collettività residenti all'interno dell'area
stessa e dei territori adiacenti. In esso sono indicati interventi
57
coordinati con quelli dello Stato, della Regione e degli enti locali
interessati, per lo sviluppo di attività compatibili, e sono individuati
i soggetti chiamati alla realizzazione degli interventi stessi. Il
PPPES prevede dunque:
a) la concessione di sovvenzioni a privati o enti locali per il
mantenimento ed il ripristino delle caratteristiche ambientali e
paesaggistiche dei luoghi tutelati e delle tipologie edilizie;
b) la predisposizione di attrezzature, di impianti di depurazione e
per il risparmio energetico, di servizi e strutture di carattere
turistico- naturalistico da gestire in proprio o da concedere in
gestione a terzi sulla base di specifiche convenzioni;
c) l'agevolazione o la promozione di forme di associazionismo
cooperativo tra i residenti nell'ambito dell'area naturale protetta per
l'esercizio di attività tradizionali, artigianali, agroforestali, culturali,
di restauro, di servizi sociali e di biblioteche e di ogni altra
iniziativa atta a favorire lo sviluppo di un turismo ecocompatibile.
d) la gestione di speciali corsi di formazione, in conformità alle
indicazioni del piano regionale di formazione professionale, al
termine dei quali è rilasciato il titolo ufficiale ed esclusivo di guida
dell'area naturale protetta.
Alla base dell’operato del Parco c’è dunque una complessa catena
di progettazione e gestione, i cui elementi determinano, in
proporzione variabile, le azioni che l’Ente attua periodicamente. Il
Parco, in quanto parte del Sistema dei Parchi e delle Riserve della
Regione Lazio, riceve gli obiettivi programmatici dalla Regione,
nello specifico dall’Assessorato all’Ambiente e Cooperazione fra i
Popoli, da cui il Sistema dipende. L’attività dell’Ente deve dunque
rispondere ad una duplice sollecitazione, che prende corpo
dall’analisi delle esigenze del territorio. La programmazione
58
implica la distribuzione dei fondi reperiti sia attraverso le
assegnazioni regionali sia con il finanziamento di progetti specifici
elaborati dal Parco. Con l’approvazione del bilancio il Parco può
operare sul territorio lavorando sui progetti assegnati ai diversi
uffici in cui si articola l’Ente. Per esemplificare, ecco i dati relativi
agli investimenti effettuati dall’Ente nella stagione 2007/08:
FONTI DI FINANZIAMENTO €.
Regione Lazio 482.220
Progetti predisposti dal Parco 248.000
Canoni e vendita beni mobili 46.100
Sponsorizzazioni da privati 6.500
Totale 782.820
COME SONO STATI SPESI I FINANZIAMENTI
Gestione dell’aera protetta 107.860
Centri sosta e manutenzione 245.500
Sentieristica e tabellazione 25.600
Educazione e comunicazione 114.840
Gestione amministrativa 76.000
Spese di funzionamento 135.500
Servizio a cavallo 14.800
Spese obbligatorie per il personale 20.550
Pubblicazioni e stampati 42.170
Totale 782.820
Figura 7: Finanziamenti ed Investimenti del Parco nella stagione 2007/08.
Fonte: Rapporto sulle Attività 2007/2008 del Parco Regionale dei Castelli Romani.
La prevalenza degli investimenti riguarda la realizzazione di
progetti per i quali il Parco convoglia risorse economiche sul
territorio: punti informativi, aree di sosta, percorsi attrezzati,
gadget, pubblicazioni, sentieristica, carte, visite guidate, didattica
per le scuole …Un’azione finalizzata dunque a favorire la scoperta
dell’area protetta, al rafforzamento delle strutture ricettive, del
turismo ambientale, dell’associazionismo, da cui non deriva
59
soltanto conoscenza e maggiore consapevolezza delle qualità
territoriali, ma anche benefici economici per alcune categorie
imprenditoriali impegnate in questi settori. Analizzando nello
specifico il modo in cui il Parco ha saputo rinnovarsi e riproporsi, si
deve necessariamente partire dall’opera di manutenzione delle
strutture e delle attrezzature che, da sempre, offrono la possibilità di
vivere il territorio dei Castelli in modo corretto: in quest’ambito
l’Ente ha in primis realizzato e recuperato tre aree di sosta fra
maggio e giugno 2008, nei boschi tra Velletri e Lariano, portando
così a diciotto i punti del Parco dove fermarsi per riposare o per
concedersi un pranzo al sacco: l’area di sosta “Donzelletta”, a
Lariano, è attrezzata per i disabili, secondo le direttive del Parco e
del Sistema delle Aree Protette della Regione Lazio che tendono a
rendere fruibile al maggior numero di persone possibile i percorsi
all’interno dei Parchi regionali; l’area “Arcioni”, a Velletri,
consente la sosta nel mezzo di un caratteristico bosco
dell’Artemisio, monte che ospita anche l’area attrezzata Fonte
Turano; ad agosto 2008 infine, un nuovo intervento del Parco ha
restituito ai cittadini il bosco del Ferentano a Marino: tavole e
panche rimesse a nuovo, rimozione dei rifiuti e chiusura alle auto
della via d’accesso aperta abusivamente. E’ stata poi riqualificata la
rete sentieristica che percorre per intero il territorio dei Colli
Albani, ed è stata pubblicata una Carta dei Sentieri del Parco; è
stato realizzato un sentiero interpretativo nel circuito del Lago
Albano, ed è stato allestito un percorso didattico autoguidato nella
sede del Parco, a Villa Barattolo ( Rocca di Papa ), formato da 24
strutture ( pannelli, plastici, bacheche ) che accompagnano il
visitatore fornendo informazioni sugli aspetti naturalistici dell’area.
60
Per quanto riguarda invece l’opera di riqualificazione
dell’immagine del Parco stesso, questa passa attraverso tre tipologie
di intervento:
1) Logotipo: il rinnovamento dell’immagine del Parco parte dalla
creazione di un nuovo logo, che va a sostituire il Capitello corinzio
che dal 1984 ha rappresentato l’Ente. Il nuovo logo evoca e ben
rappresenta i caratteri peculiari del territorio dei Castelli: pur nella
semplicità del segno, sono simboleggiati e ben riconoscibili il lago
Albano e il lago di Nemi, Monte Cavo e la cresta dell’Artemisio; un
rocchio di colonna ed un capitello richiamano poi i valori
archeologici dell’area. I colori sono il blu delle acque, il verde delle
colline e l’ocra dei resti archeologici. La scritta, in varie versioni,
ma sempre compatta, completa il logotipo.
Figura 8: Il vecchio Logo del Parco. Figura 9: Il nuovo Logo.
Fonte: www.parcocastelliromani.it
2) Comunicazione: il Parco si apre all’esterno, diventa interattivo.
Il sito ufficiale del Parco, PARCOCASTELLIROMANI.IT, è molto
articolato, con tantissime pagine su una quantità di argomenti che
possono soddisfare non solo le curiosità, l’interesse, la voglia di
approfondimento di chi naviga, ma possono anche essere il punto di
partenza per ricerche ad alto livello, per scoprire testi, normative,
rassegne stampa, gallerie fotografiche, analisi, studi tematici, dati di
prima mano sull’ecologia territoriale, sulla storia, sulle tradizioni.
Tiene aperto un canale di comunicazione diretta, con chi ci vuole
61
scrivere, inviare osservazioni, suggerimenti o critiche, e c’è la
possibilità di ricevere una newsletter periodica con le ultime novità.
Il sito, programmato per essere fruibile anche dai diversamente
abili, è in continua crescita per quanto riguarda gli accessi ( si è
passati dai 400 contatti mensili del 2006, ai 20.000 del 2008! ), e va
sempre più strutturandosi come un vero e proprio portale dei
Castelli Romani, visto che presenta non solo le iniziative dell’Ente,
ma tutte le iniziative anche non strettamente riconducibili alle
tematiche ambientali, così che con una rapida consultazione si
possono conoscere tutte le attività programmate, con tutte le
informazioni di dettaglio. In ultimo, sul sito istituzionale vengono
pubblicate integralmente, con il testo e gli eventuali allegati, tutte le
delibere, i Nulla Osta edilizi e forestali rilasciati dal Parco, un segno
di trasparenza e correttezza amministrativa che va nella direzione
della totale apertura nei confronti dei cittadini: chiunque può
seguire l’operato del parco.
Accanto al sito ufficiale esistono altri due siti, COSE-MAI-
VISTE.IT, che è specificamente dedicato ai programmi stagionali
delle visite guidate organizzate dal Parco descritte minutamente e
con le informazioni utili per partecipare, e
CASTELLIROMANITOUR.IT, che consente di effettuare visite
virtuali dell’area protetta. Il numero verde e skype fanno il resto,
consentendo connettività a basso costo per gli utenti, e rendendo un
servizio al quale risponde un centralino sempre attivo dal lunedì al
venerdì pomeriggio.
La comunicazione del Parco è affidata inoltre ad altri due strumenti:
il “ParcoMobile”, un pulmino multifunzionale che si muove sul
territorio per far conoscere le ricchezze dell’area protetta, utile per
presenziare a manifestazioni e partecipare a iniziative sul territorio,
62
ma anche utilizzabile da associazioni locali, scuole e
amministrazioni, che possono richiederne la presenza facendo una
semplice domanda all’Ente; la casa editrice “Parco dei Castelli
Romani”, creata per l’edizione di pubblicazioni che trattano il
territorio dell’area protetta.
3) Didattica: il Parco rivolge particolare attenzione all’educazione
ambientale e all’offerta di progetti rivolti sia a bambini e ragazzi
delle scuole del territorio, sia agli adulti. Non soltanto per conoscere
la natura ma, attraverso l’esperienza diretta, per creare un legame
affettivo con l’ambiente che faciliti l’assunzione di comportamenti
responsabili. L’Ente ha dunque formulato diverse proposte,
differenziate in base al target cui si rivolgevano:
A) Bambini delle scuole elementari e medie: per l’anno scolastico
2007/08 il Parco ha presentato quattro progetti di educazione
ambientale:
BOSCOFANTASTICO: Attraverso un viaggio nel mondo del
bosco e dei suoi abitanti, i bambini entrano in contatto con il
piccolo mondo amico degli gnomi del “Cerquone”. Il
progetto ha coinvolto 24 scuole per un totale di circa 1.500
bambini di età compresa fra i 3 e i 7 anni.
SCOPRIPARCO: Caccia al tesoro nel sentiero di Villa
Barattolo, sede del Parco, con osservazione del mondo
microscopico dello stagno: i ragazzi vivono l’esperienza del
contatto ravvicinato con i rapaci in cura al Parco. Sono state
17 le scuole coinvolte con oltre 900 ragazzi di età compresa
fra gli 8 e i 10 anni.
PARCO IN CLASSE: Alla scoperta del vulcano, dei boschi
misti e del mondo microscopico, per svelare i segreti della
vita dei predatori del Parco. Alle attività hanno partecipato
63
800 ragazzi fra gli 11 e i 13 anni, per un totale di 13 scuole
coinvolte.
ESPLORANDO: La classe approfondisce un argomento a
scelta tra:
- gli antichi miti dei popoli latini;
- i Castelli Romani tra storia e leggenda;
- il bosco misto e il bosco di castagno;
- la storia del grande Vulcano Laziale.
Il progetto ha coinvolto 32 classi di 13 scuole, per un totale di oltre
600 ragazzi di età compresa tra gli 8 e i 13 anni.
B) Ragazzi delle scuole superiori: Breve chiacchierata in classe e
seguente lezione dal vivo fra archeologia, natura e storia. Il
progetto, in fase sperimentale, ha coinvolto 10 classi di due istituti
superiori per un totale di 200 ragazzi fra i 14 e i 18 anni.
C) Adulti: l’offerta per gli adulti è articolata su diversi livelli (
l’analisi dell’organizzazione delle visite guidate verrà affrontata nel
prossimo paragrafo, in relazione al format “Cose Mai Viste” ):
Corsi: l’Ente ha organizzato, ed organizza, vari corsi di
formazione relativi a tematiche molto eterogenee: si va da
esperienze profondamente legate al territorio, quali “ Il
paesaggio dei Castelli Romani”, “Raccolta Funghi”,
“Botanica”, a percorsi di tipo gastronomico ( “Un Bosco Nel
Piatto” ), o artistico ( “Fotografia Naturalistica”), per
chiudere con format funzionali alla formazione di potenziale
personale lavorativo, quali il corso in “ Tecniche di
comunicazione, metodi e strumenti per la gestione di visite
guidate”, o il corso di “ Lingua Inglese”, e quello di “Speleo
Archeologia”.
64
Concorsi: un concorso letterario, Terra di leggende, con due
sezioni, poesia inedita e racconto inedito e due sottosezioni
rivolte ai ragazzi delle scuole secondarie dei comuni del
Parco. Un concorso fotografico, Il Parco dei Castelli Romani:
gli emozionanti colori del cielo, dei boschi e delle acque, per
foto scattate nel territorio del Parco.
Convegni: cinque i convegni realizzati in otto mesi per aprire
un confronto con amministrazioni locali e cittadini sui temi di
maggiore attualità. Il primo convegno, arrivato a pochi mesi
dalla fine del lungo commissariamento del Parco, si è svolto
sul tema: Complessità e ricchezza dei Parchi Periurbani; il
secondo, in piena emergenza rifiuti, è stato intitolato Rifiuti
come risorsa; il terzo appuntamento ha focalizzato
l’attenzione sulle Opportunità di un’area protetta, nel quarto
convegno si è discusso sul tema Castelli Romani: il gusto del
turismo; il quinto, dell’ottobre del 2008, si è occupato di
“Raccolta differenziata, Riciclo e Riuso”.
65
3.3 Il Format “ Cose Mai Viste”.
Tra i vari format ideati dal Parco in relazione sia ad azioni di
didattica ambientale che di promozione, emerge, per notorietà, ma
soprattutto per l’ottimo assetto organizzativo, il programma “Cose
Mai Viste”. Si tratta di un programma di visite guidate, che,
coprendo sia i luoghi più importanti e celebrati del Parco, sia quelli
meno noti e quotidiani, propone una serie di appuntamenti che
integrano, mettendole “in vetrina”, cultura, storia e tradizioni dei
Castelli Romani. Particolarmente interessante è la tipologia di visita
proposta: non si tratta infatti di semplici percorsi didattici nei quali
si acquisiscono informazioni dalla voce di una guida, ma, ferma
restando l’importanza del ruolo della “tour guide”, di veri e proprio
episodi di turismo sportivo, che offrono la possibilità di vivere in
maniera diretta il territorio, durante un’esperienza di trekking, in
mountain bike, o passeggiando nei centri storici dei comuni del
Parco: è nel territorio, infatti, che l’Ente trova la motivazione per
ideare e proporre visite guidate; un territorio che è al contempo
molto esteso e fortemente antropizzato, da sempre votato al
turismo, ma che è anche un’Area Protetta con proprie peculiarità
naturalistiche, archeologiche ed enogastronomiche: un’area dunque
che presenta una situazione ottimale per coniugare da un lato la
protezione della natura e della biodiversità, dall’altro, l’attività di
promozione economico – culturale.
2007 - L’evento venne proposto per la prima volta nell’ottobre del
2007: per ogni domenica del mese, e per la prima di novembre, fu
organizzata una visita guidata, per un totale di 5 appuntamenti. La
66
quarta escursione di questa prima edizione, prevista nella residenza
papale di Castel Gandolfo, può esser considerata l’emblema delle
conquiste fatte dal Parco per mezzo di tale programma: a fronte di
un numero massimo di 35 partecipanti, assistettero alla visita ben
45 persone, e in più di 90 si videro negata la possibilità di
partecipare. Furono proprio queste cifre a suggerire l’enorme
potenzialità del format, e, di conseguenza, a sottolineare la necessità
di un attento lavoro di pianificazione, ricerca ed organizzazione per
le edizioni successive.
2008 - Quella del 2008 è l’edizione che decreta il definitivo
successo di “Cose Mai Viste”. Gli stimoli dell’avventura del 2007
vengono sapientemente elaborati, e l’attività cresce in maniera
esponenziale, diventando, nell’arco dell’intero anno, un vero e
proprio “marchio di fabbrica”, consentendo al Parco di proporsi
come punto di riferimento unico per chiunque voglia visitare i
Castelli Romani. Analizziamo nel dettaglio le iniziative che hanno
contribuito a questo successo:
Organizzazione del Calendario tematico delle visite: il
“boom” di questa edizione di “ Cose Mai Viste” fa leva in primo
luogo sull’ampliamento sia del numero che della tipologia di visite
offerte; si passa dai 5 appuntamenti dell’ottobre 2007 alle 200
escursioni, organizzate in 2 edizioni che coprono l’intero arco
dell’anno: 100 visite primaverili, distribuite nel periodo tra il 24
febbraio ed il 13 luglio 2008, ed altre 100 visite autunnali, nel
periodo tra il 7 settembre ed il 14 dicembre 2008.
Associazioni: l’aumento del numero delle visite è dovuto alla
politica di apertura del Parco nei confronti delle associazioni locali:
tramite l’istituzione di un Bando Pubblico infatti,alle associazioni è
67
stata offerta la possibilità di proporre degli appuntamenti, di
inserirli nel calendario dell’evento, e di gestirli sotto la supervisione
del Parco, fornendo eventualmente anche il personale qualificato a
condurre la visita. Nel 2008 ben 18 associazioni locali hanno
collaborato con l’Ente per “ Cose Mai Viste”.
Comunicazione: a tale esponenziale aumento degli
appuntamenti, corrisponde una precisa opera di gestione dei flussi
informativi riguardanti l’attività: “ Cose Mai Viste ” diviene in
primo luogo un sito internet, COSE-MAI-VISTE.IT, visibilmente
linkato sul sito istituzionale del Parco, e contenente la descrizione
di ogni singola escursione in programma, con informazioni relative
a luoghi ed orari, alla durata ed alla lunghezza del percorso, ad
eventuali prezzi da pagare per specifici tour, al numero massimo di
partecipanti, con consigli sia sul tipo di abbigliamento ed
equipaggiamento necessari, sia sulla possibilità di partecipazione
per famiglie con infanti e portatori di handicap motori. Tutto il
materiale presente sul sito viene inoltre tradotto in due cartacei (uno
per l’edizione primaverile ed uno per quella autunnale ), stampati e
distribuiti in 10.000 copie nel territorio del Parco. Sia sul sito che
nella brochure, gli appuntamenti presentati vengono classificati e
suddivisi in 5 categorie tematiche:
a) Trekking Urbano, nei centri storici dei Comuni del Parco;
b) Escursioni naturalistiche, paesaggistiche, archeologiche;
c) Passeggiate d’autore e culturali;
d) Sportive;
e) Particolari;
68
Prezzi e Modalità di Prenotazione: tutte le iniziative incluse
nel calendario sono a numero chiuso,ed è necessaria la
prenotazione. A tale scopo il Parco ha dedicato sia una linea
telefonica delle sede stessa dell’Ente, attiva dal lunedì al venerdì,
sia un numero verde. Per la partecipazione a ciascuna iniziativa è
previsto un contributo di 3 € a persona ( ad eccezione degli under18
e degli over 65 ), utili al Parco nei suoi rapporti di partnership con
le Associazioni.
Feedback : alla fine di ogni visita, l’operatore fornisce ai
partecipanti un questionario da compilare, al fine di ottenere, oltre
al giudizio sulla guida stessa, anche il “ pozzo ” di informazioni
relative al target di clientela con cui si è a contatto.
2009 – E’ ad oggi in corso l’edizione primaverile del format
(iniziata il 14 febbraio scorso, terminerà il 12 luglio ). Con la
certezza che “ Cose Mai Viste” verrà riproposto anche in autunno, e
precisando che tutti gli strumenti utilizzati per l’edizione 2008 sono
tutt’oggi presenti nel programma dell’attività, in questa sede ci si
limiterà a descrivere le ulteriori innovazioni e facilities introdotte in
questa primavera:
Calendario: cresce ancora il numero delle visite proposte.
Saranno infatti più di 200 gli appuntamenti per la sola edizione
primaverile del format; ovviamente quest’ulteriore crescita è dovuta
alla ancor più massiccia partecipazione delle Associazioni locali,
che vedono salire il proprio numero a 24.
Nuove tipologie di visita: sono state introdotte nel calendario
tematico le visite “ Dedicate ai Bambini”; sale dunque a 6 il
69
numero dei Temi delle escursioni. Entrano inoltre in calendario, tra
gli appuntamenti sportivi, le uscite in barca nei due laghi vulcanici
del Parco.
Informazioni: cresce la qualità delle informazioni disponibili,
sia a livello pubblicitario che didattico. Il Parco ha infatti reso
disponibile per “ Cose Mai Viste” un servizio informativo via SMS,
che permette di essere settimanalmente aggiornati sulle escursioni
in programma. Per ciò che riguarda la didattica e la possibilità di
partecipazione alle visite, l’Ente organizza quest’anno per la prima
volta escursioni per sordi ed in lingua inglese, allargando dunque
per il pubblico le opportunità di godimento del territorio.
Ticket: Le iniziative in calendario che riportano questo
simbolo prevedono l’opportunità, a fine visita, di un pranzo a menù
fisso ed a prezzo convenzionato presso un ristorante del luogo; il
ticket verrà rilasciato dalla guida all’inizio della visita. Ad oggi
sono 9 le strutture convenzionate con il Parco presso le quali è
possibile avvalersi di questa possibilità.
Impatto zero: da questa primavera le visite
guidate del Parco saranno ad “emissioni zero”: verranno cioè
azzerati i carichi inquinanti di anidride carbonica prodotti con
l’organizzazione del programma e la partecipazione dei visitatori.
In pratica, sono stati calcolati gli impatti diretti e indotti dai
visitatori ( il cui numero è stato stimato in base all’affluenza delle
passate edizioni ), valutando il CO2 emesso. In applicazione quindi
del principio di compensazione previsto dal protocollo di Kyoto, è
stata calcolata l’estensione di bosco, di proprietà del Parco, che
deve essere vincolata, ovvero preclusa al taglio, per bilanciare tali
emissioni.
70
Conclusioni.
Sebbene il discorso sin qui portato avanti sia molto legato agli
aspetti pratici ed organizzativi dell’attività presa in esame, esso
costituisce tuttavia un ottimo incipit per una riflessione più ampia
su quella che potrebbe essere l’evoluzione, nel prossimo futuro,
della realtà dei Castelli Romani. Uno spunto di riflessione, questo,
sul quale ragionare da più punti di vista, ed in funzione di due
principali aspetti: se da un lato l’interrogativo è infatti legato al
ruolo che l’intera area potrebbe ricoprire nello scenario turistico
regionale e nazionale, dall’altro, ci si deve necessariamente
interrogare sul tipo di attività che il Parco, in quanto istituzione
interna all’area, dovrebbe portare avanti. A tal riguardo è utile
considerare i report dell’edizione 2008 di “Cose Mai Viste”, i quali
indicano che più del 70% dei partecipanti all’attività è residente in
uno dei Comuni dei Castelli. Questo dato in primo luogo promuove
a pieni voti il format, che ha veramente fornito l’opportunità di
vedere delle… “Cose Mai Viste”, ma soprattutto sfida i suoi stessi
realizzatori a guardare oltre i confini dei Colli Albani in termini di
target cui proporre il servizio. Roma, città con cui i Castelli hanno
da sempre un rapporto ambivalente in termini turistici, in questo
contesto perderebbe parte del proprio valore negativo di “centro
catalizzatore” di flussi, divenendo semplicemente un ricco bacino di
utenti cui proporsi. E’ importante sottolineare, a questo punto, che
un’operazione così strutturata andrebbe a costituire il primo
esempio di offerta del prodotto “Castelli Romani”, intesi non come
agglomerato di singole realtà, bensì come Sistema Territoriale, nel
tentativo di invertire il processo di polverizzazione dell’iniziativa
71
che fino ad oggi ha caratterizzato quest’area. In quanto al Parco,
avendo un peso politico maggiore rispetto alle singole
organizzazioni autoreferenziali che operano nel territorio, esso
avrebbe non solo la possibilità, ma anche tutti i requisiti adatti per
proporsi come punto di riferimento istituzionale del Sistema: anche
evitando di occuparsi direttamente della gestione e dell’indirizzo
del STL, sarebbe comunque in grado di fare da tramite, di mettere
in relazione, di far comunicare tra loro tutti gli stakeholders
coinvolti, mettendo in rete interessi pubblici e privati, in funzione di
un’unità territoriale che rilancerebbe l’immagine complessiva dei
Castelli Romani, fornendo nuove opportunità turistiche ed
occupazionali, ma soprattutto dando il via da un nuovo paradigma
sociale fatto di partecipazione e collaborazione, che, basato sulla
qualità, sull’utilizzo consapevole delle risorse, e sul senso di
appartenenza ad una Identità Comunitaria, sostituisce al freddo
progresso economico il progresso inteso come miglioramento
sociale.
72
Bibliografia.
- J. Ejarque, La destinazione turistica di successo, HOEPLI, Milano
2003.
- J. Standeven-P. De Knop, Sport Tourism, Human Kinetics
Europe, 1999.
- H. Gibson, Active Sport Tourism: Who Partecipates?, Leisure
Studies, 1998.
- C. Pigeassou, Sport and Tourism: the emergence of sport into the
offer of tourism. Between passion and reason. An overview of the
French situation and perspectives, Journal of Sport Tourism, 1997.
- F. Casarin, Il Marketing dei Prodotti Turistici, specificità e
varietà, G. Giappichelli Editore, Torino, 1996.
- R. Ciampicacigli-S. Maresca, “Due metalinguaggi si
intrecciano:sport e turismo”, ed. ISTEI, Istituto d’Economia
d’Impresa, Università degli Studi di Milano- Bicocca.
- M. Di Marco- G.D’Intino- S.Oronzo, Manuale del Turismo
Sportivo, ed. F. Angeli.
- R. Cafferata, Governance e Mangement nell’economia dello
Sport.
- E. Menduni, Educare alla multimedialità, Giunti Editore, 2000.
- P. De Angelis, Marketing e turismo sportivo, 2005.
- M. Leone, Eventi e Turismo: tendenze ed analisi, Turistica 2005.
- M. Hall, “Hallmark Tourist Events, Impacts, Management and
Planning”, Belhaven Press, London, 1992.
- Risposte turismo, 2003.
73
- F. Di Cesare- F. Padrin- G. Rech, Promuovere il territorio
attraverso gli eventi sportivi, una scala di misurazione per orientare
le scelte, Turistica, 2003.
- T. Pencarelli- F. Forlani, Marketing e management delle
destinazioni turistiche. L’esperienza di alcuni STL italiani, 2005.
- N. Costa, I professionisti dello sviluppo turistico locale, Hoepli,
2005.
- G. Golinelli, L’approccio sistemico al governo dell’impresa,
CEDAM, Padova, 2000.
- Rapporto sulle Attività 2007/2008 del Parco Regionale dei
Castelli Romani.
Sitografia.
- www.wikipedia.it
- www.istat.it
- www.parcocastelliromani.it
- www.castelliromanitour.it
- www.cose-mai-viste.it