Corso Sistemi Informativi Aziendali,
Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.
Dai processi aziendali aisistemi informativi
di Simone Cavalli ([email protected])
Bergamo, febbraio 2008
UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO
Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali
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Tecnologie dell ’informazione applicate ai processi aziendali. Pagina 2
Introduzione:
1. La Tecnologia dell’Informazione
2. Ingegnerizzazione dei processi
3. Il sistema di misurazione delle prestazioni aziendali
Per approfondimenti sulle tematiche che seguono si consiglia il libro:
Bracchi, Francalanci, Motta, Sistemi informativi e aziende in rete, 2001, McGraw Hill Italia,
dal quale si è tratto ispirazione per i grafici e le tabelle a supporto.
Indice
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La Tecnologia dell’Informazione (cenni)
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L’azienda come sistema “aperto”
! L’azienda interagisce (e ne è influenzata) con l’ambiente esterno.
! Non esiste un’organizzazione aziendale “ottimale”, ma semplicemente migliore di altre rispetto
all’ambiente ove l’azienda è calata.
I “Must” che un’organizzazione interagente con il sistema esterno deve perseguire sono:
! FlessibilitàL’organizzazione aziendale dev’essere in grado di adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno
! Learning organizationdeve essere in grado di instaurare nella gestione delle interdipendenze dei cicli virtuosi di creazione di
conoscenza
! Autocoscienzaflusso delle informazioni efficiente per ogni attività dell’azienda
Come illustrato nelle pagine successive, l’azienda è concepita come un’organizzazione di attività operative e di
processi gestionali di coordinamento e controllo delle attività stesse (ove le competenze e le risorse tecniche
sono elementi fondamentali).
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Tecnologia e sistema tecnico
Differentemente da altre tecnologie, l’informatica supporta il ciclo di vita di una particolare risorsa aziendale,
l’informazione, che rappresenta l’oggetto dei processi e delle attività gestionali.
Nelle teorie organizzative tradizionalmente si ha una distinzione tra tecnologia, intesa come una generica
combinazione di risorse tecniche e competenze per il compimento di un determinato lavoro, e sistema tecnico,che invece è definito come una “specifica combinazione di macchine e metodi impiegati nella produzione di un
certo risultato” [Sproull e Goodmann, 1990].
Esiste una relazione fondamentale tra sistema tecnico e tecnologia: cambiamenti nel sistema tecnico
causano inevitabilmente corrispondenti mutamenti nell’organizzazione delle attività operative e nei processi
gestionali di coordinamento e controllo.
Un primo legame tra organizzazione e sistema tecnico è rappresentato dall’effetto positivo dell’innovazione
tecnica sull’efficienza organizzativa, come conseguenza di una generale riduzione dei costi e dei tempi di
produzione. Ricordiamo infatti che:
EFFICIENZA = OUTPUT / INPUT.
Di più complessa quantificazione è il legame tra sistema tecnico ed efficacia organizzativa. L’efficacia
organizzativa è legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di un’organizzazione; poiché determinati livelli
d’efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico, l’effetto positivo della tecnologia sull’efficienza può
essere anche interpretato come un aumento di efficacia.
EFFICACIA = OUTPUT EFFETTIVO / OUTPUT ATTESO
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Relazione tra tecnologia, sistema tecnico e organizzazione
L’efficacia organizzativa è legata al raggiungimento degli obiettivi strategici di un’organizzazione.
Determinati livelli di efficienza possono rappresentare un obiettivo strategico.
L’effetto positivo della tecnologia sull’efficienza può essere interpretato comeun aumento di efficacia.
Output
InputEFFICIENZA =
Output effettivo
Output attesoEFFICACIA =
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Interazioni tecnologia e struttura: approccio razionalistico
L’approccio razionalistico si basa sull’assunto che le organizzazioni siano dotate di razionalità
tecnica e funzionale.
Progettazione congiunta del sistema tecnico e dell’organizzazione per perseguire la
massimizzazione dell’efficienza (approccio bottom-up, attraverso il trial-by-error; o top-down
attraverso l’applicazione di principi e modelli).
Conseguenza: suddivisione del lavoro tra individui.
Problema: come gestire le interdipendenze tra i compiti e i loro responsabili?
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La gestione delle interdipendenze: prima osservazione
Esiste un trade-off tra il grado di specializzazione individuale e la complessità di gestione delle
interdipendenze:
! Effetto dell’interdipendenza sull’ampiezza di controllo.Innovazioni consistenti del sistema tecnico che aumentano il grado di specializzazione dei
compiti e, di conseguenza, le loro interdipendenze tendono ad avere un effetto negativo
sull’ampiezza del controllo, diminuendola.
Le innovazioni del sistema tecnico:
! Semplificano i compiti individuali;
! Complicano quelli gestionali (maggiori dimensioni, variabili, interdipendenze)
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La gestione delle interdipendenze: l’informazione
Interdipendenze di un’organizzazione
Flussi di informazioni tra le diverse attività
Informazionidirettamentecollegate alprocesso
produttivo delprodotto
Informazioni relative alcoordinamento e
controllo delleinterdipendenze stesse
Informazioniessenziali alla
generazione delfatturato
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Definizione di tecnologia dell’informazione
La definizione di tecnologia comprende in sé i seguenti elementi:
! Hardware;
! Esperienza e conoscenza delle persone che eseguono il lavoro;
! Caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro è eseguito.
Tecnologia dell’informazione:
tecnologia che ha come elementi dell’organizzazione
il sistema informativo (Hardware, conoscenza e competenza) e come
oggetto del lavoro l’informazione.
Sistema tecnico + Tecnologia dell’informazione Sistema Informatico
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L’informazione come risorsa organizzativa
Nella sua accezione più generale, la definizione di tecnologia comprende l’hardware, l’esperienza e la
conoscenza delle persone, le caratteristiche degli oggetti su cui il lavoro è eseguito.
Nel caso della tecnologia dell’informazione, l’hardware, le conoscenze e le competenze personali vengono
definite come sistema informativo e l’oggetto del lavoro è l’informazione.
Inoltre, la tecnologia dell’informazione ed il sistema tecnico costituiscono il sistema informatico.
L’informazione è la principale risorsa scambiata, selezionata ed elaborata dalle attività gestionali di
coordinamento e controllo.
Quindi, le tecnologie informatiche sono tecnologie organizzative strettamente correlate alle attivitàmanageriali.
Tecnologia dell’informazione: tecnologia che ha come elementi dell’organizzazione il sistema informativo(Hardware, conoscenza e competenza) e come oggetto del lavoro l’informazione.
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Economie di scopo
In quanto risorsa dei processi gestionali, l’informazione e di conseguenza il sistema informatico sono legati non
solo ad economie di scala ma anche ad economie di scopo (scope).
Per definizione, le economie di scopo comportano, a parità di volumi di produzione, un più efficienteutilizzo dei fattori produttivi e quindi miglioramenti nei processi gestionali di coordinamento delleattività produttive.
Miglioramenti dei processi gestionali di coordinamento e controllocomportano economie di scopo.
Economie di scopo: a parità di volumi di produzione comportano un più
efficiente utilizzo dei fattori produttivi
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Caratteristiche dell’informazione
Le principali caratteristiche dell’informazione possono essere così riassunte:
! L’informazione è una risorsa immateriale e costituisce la radice d’ogni altra risorsa immateriale(Know how, esperienza individuale e organizzativa, etc…).
! Pur non essendo intrinsecamente scarsa, l’informazione è soggetta ad obsolescenza.
! Può aumentare il proprio valore con l’uso.
! A differenza delle altre risorse che tendono ad esaurirsi, l’informazione si autorigenera(self–generating): nuova conoscenza implica la richiesta di ulteriore conoscenza.
! L’informazione non è distrutta dell’uso (non-depletable).
! Non è divisibile né appropriabile facilmente.
Essendo self-generating e non-depletable, l’informazione accelera i cicli manageriali di creazione di
conoscenza, quindi:
! gli investimenti in informatica hanno un effetto ‘leverage’ sulle prestazioni di un’impresa.
! esiste un concreto pericolo, nel caso di peggioramento delle prestazioni, di un ‘overload’ informativo,
cioè un peggioramento dell’efficienza dovuto all’abuso di informazioni la cui causa è la limitata capacità
individuale di processare informazioni.
È fondamentale per le attività gestionali scambiare quantità limitate di informazioni rilevanti:è dimostrato che le informazioni sono più accurate ed i tempi inferiori.
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Il problema della circolazione di informazioni in azienda
Come strutturare, organizzare e gestire le informazioni in un’organizzazione (quale un’azienda) complessa?
Innanzi tutto stabiliamo che un’organizzazione è costituita da n attività elementari (di produzione, finalizzate alla
generazione del fatturato e di coordinamento e controllo) correlate e coordinate tra loro. In altri termini, l’azienda
è un divenire di attività in serie ed in parallelo.
Quindi, occorre tener presente che:
! Ogni attività elementare di un’organizzazione deve poter disporre delle adeguate informazioni perpoter essere efficace;
! Ogni attività elementare di un’organizzazione deve poter interagire con l’appropriato interscambio diinformazioni con le attività elementari direttamente o indirettamente ad essa correlate;
! Le informazioni a supporto delle attività devono essere trasmesse nella giusta misura, né in misuraminore né superiore.
Se, per assurdo, potessimo disporre di una strategia e di una organizzazione ottimale, il successo ol’insuccesso di un’azienda (o una semplice attività) deriva dalla qualità della gestione dell’informazione.
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Le tecnologie informatiche
Per poter comprendere come il sistema informatico possa supportare il trattamento dell’informazione e,
successivamente, come progettarlo occorre distinguere categorie diverse di tecnologie informatiche e
circostanziare il loro specifico ruolo organizzativo. Vengono comunemente distinte quattro categorie di
tecnologie dell’informazione:
! Tecnologie informatiche di automazione. Questa categoria comprende le tecnologie che sono parte
del processo produttivo di prodotti o servizi fornito dall’organizzazione. Es.: robot, macchine per il
controllo di processo, bancomat, etc.
! Tecnologie informatiche di supporto alle decisioni. Comprende le tecnologie usate per la gestione del
processo produttivo o del servizio fornito. Es.: programmi di contabilità, e-mail, fogli elettronici, sistemi
direzionali, etc.
! Tecnologie informatiche “embedded”. Sono quelle tecnologie dell’informazione che sono parte dei
prodotti o servizi forniti dall’organizzazione. Es.: strumentazione di bordo di un’auto, sistemi Internet
Banking come portafoglio titoli, etc.
! Tecnologie informatiche infrastrutturali. Insieme delle tecnologie inter-organizzative per scambi
informativi tra organizzazioni diverse. Es.: Internet, le extranet, reti civiche, etc.
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Applicazione delle tecnologie informatiche
Volendo riepilogare quanto visto finora rispetto alle differenze tra tecnologie informatiche e le tradizionali
tecnologie di produzione è possibile schematizzare quanto segue:
! L’innovazione tecnologica si accompagna sempre ad un cambiamento organizzativo e adottare
una particolare soluzione tecnica non significa semplicemente cambiare il sistema di produzione, ma
anche quello gestionale.
! Le metodologie di progettazione del sistema informatico devono supportare, non solo le sceltetecniche, ma anche quelle di gestione.
! Un uso più intenso del sistema informatico corrisponde generalmente ad una maggiore delega delleresponsabilità decisionali legate alla gestione (verso il basso o l’esterno).
! L’informatica cambia il lavoro individuale, aumentando la capacità individuale di assumere
responsabilità decisionali.
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Il beneficio dell’informatizzazione
Il beneficio dell’informatizzazione è l’aumento della complessità gestibile nei processi aziendali, in due direzioni:
! Standardizzazione di prodotto/servizio;
! Personalizzazione di prodotto/servizio;
Permettendo di superare lo storico trade-off tra queste due essenziali politiche aziendali. L’importanza della
standardizzazione nasce dall’esigenza di massimizzare le economie di scala. Un prodotto standard permette
elevati volumi di produzione ed una automatizzazione spinta delle attività. La personalizzazione di prodotto
nasce dall’esigenza di base del marketing di soddisfare i bisogni dei clienti che non possono per loro natura
essere tutti uguali. Maggiore è la personalizzazione sul singolo cliente, maggiore è la sua soddisfazione (si
pensi a società di servizi quali banche, alberghi, noleggio auto o trasporto aereo, o a prodotti, quale il software
o le auto, oggi in molteplici versioni). Il tentativo di superare il trade-off nasce nella prima metà degli anni ‘90
con la Mass Customization in Giappone.
Personalizzazione e standardizzazione possono coesistere grazie alla modularità di prodotto:
componenti di prodotto altamente standardizzati che vengono combinati assieme sulle esigenze personali di
segmenti di clienti (per es. il gruppo Volkswagen, che nella seconda metà degli anni ‘90 ha razionalizzato la sua
produzione sviluppando tutti i suoi modelli, da Porsche a Skoda, su soli 5 pianali). Le IT sono essenziali a
questa modularizzazione.
A questi possiamo aggiungere il beneficio potenziale di sincronizzazione dei dati che permette:
! Maggiore valore dell’azienda, derivato dal valore della sua knowledge base
! Maggiore valore aggiunto ai propri prodotti derivato dai servizi a supporto offribili.
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Ingegnerizzazione dei processi
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I business process
I Business Process sono attività aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,eseguite dalle risorse attinenti all’azienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delle
attività nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticità) e nello spazio (quindi con attività in parallelo),
nonché alla definizione di “risorse attinenti all’azienda”, quindi non necessariamente dell’azienda ma che sono
coinvolte nei processi (per es. attività in outsourcing).
I processi rappresentano il modo di operare di un’azienda. Poiché le tecnologie informatiche e di rete
trasformano il modo di operare dell’azienda, transitivamente è possibile affermare che le tecnologie
informatiche trasformano (modificano) i processi aziendali.
Innovare i business process aziendali, ovvero “reingegnerizzare”, significa riprogettare - integrandolireciprocamente - sia l’organizzazione che i sistemi informatici
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Il sistema azienda
Un’azienda può essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte le
attività aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].
La parte Buy Side è mirata all’interazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia su
sistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,
opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.
La In Side è focalizzata sulla trasformazione dei processi interni all’impresa, al fine di ridurre i costi di
funzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente ai
sistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).
In ultimo, la parte Sell Side è orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio post-
vendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito
dal cliente e l’abbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia
primariamente ai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.
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Il sistema azienda (segue)
BUY SIDE
IN SIDESELLSIDE
CLIENTI/MERCATO
CONCORRENZA
PROFILO AZIENDALE(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)
FORNITORI/COLLABORATORI
CRMportale WebE-marketplaceBusinessIntelligence
E-procurementSCME-marketplaceEtc.
ERP, SEM
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Il sistema azienda: la catena del valore
L’azienda deve essere una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,
1986]. Il valore è misurato dalla “willingness to pay”, ossia il prezzo che il cliente è disposto a pagare per il
valore che percepisce del prodotto.
Le attività direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attività primarie (core), le altre
attività sono dette di supporto.
Nella figura qui sotto sono riportati i business process di un’azienda manifatturiera.
Gestionedelle
materie prime Trasformazione
Marketing& vendite
Distribuzione Post vendita
Approvvigionamenti
Sviluppo delle tecnologie
Gestione delle risorse
Infrastruttura
BUY SIDE INSIDE SELL SIDE
CO
RE
SU
PP
OR
TO
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Il clientedeve essereidentificato
Il clientedeve esseresoddisfatto
La catena del valore in prospettiva time-to-market
La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:
Identificareil mercato
Creare ilprodotto/servizio
Realizzare iprodotti/servizi da
offrire
ConsegnareI prodotti/
servizi
Assistereil cliente
Processo di innovazione Processo operativo Processo di
servizio post
vendita
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Il sistema azienda: la catena del valore (segue)
Le attività primarie in un’azienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione delservizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.
Predisposizionedelle condizioni
produttive
Attività diback office
Attività difront office
Attività diprocacciamentodella clientela
Attività infrastrutturali
Gestione delle risorse umane
Processi di sviluppo della tecnologia
Comunicazione interna ed esterna
CO
RE
SU
PP
OR
TO
Produzione dei servizi
Erogazione dei servizi
Distribuzione dei servizi
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Il business process reengineering
Implementare le tecnologie dell’informazione all’interno di un’azienda significa trasformare i processiaziendali secondo una logica “processiva” orientata a:
! abbattere i tempi morti delle attività;
! sviluppare di un interazione “forte” con i clienti [interattiva e partecipativa];
! integrare le attività con i collaboratori esterni ed i fornitori
! allargare le mansioni degli operatori aziendali
alla luce dei principi di flessibilità, best to best, learning organization e autocoscienza.
Storicamente la logica processiva inizia ad affermarsi con la discussa teoria del Business ProcessReenginering (BPR). Secondo Hammer e Davidson, autori di questa teoria, per innovare l’introduzione
significativa di Information Technology deve essere correlata ad un’innovazione radicale dei processi.
Infatti se introdotta su processi già esistenti, l’IT non comporta innovazione ma incremento dei costi.
L’obbiettivo del BPR è duplice:
! diminuire i costi;
! aumentare il valore dell’output per il cliente.
Obiettivo oggi alla base del vantaggio competitivo comportato dalle IT se applicate in azienda.
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Evoluzione dell’uso delle IT in azienda
IT per automatizzarei processi esistenti
IT come fattoredi innovazione
IT per ripensare alconcetto strategico stesso di azienda
Prima del BPR Con il BPR Oggi - oltre il BPR
93/94 1997
Focus:
sull’automatizzazione deiprocessi produttivi
Focus:
sulla catena del valoreFocus:
sui clienti, i fornitori ed icollaboratori
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Evoluzione dell’assetto organizzativo
Il grafico mostra come si sia evoluta la concezione di assetto organizzativo nel tempo. L’esternalizzazione delle
attività, l’integrazione dei processi con i fornitori o i clienti e i moderni modelli di collaborazione interaziendale
(co-makership etc.) nascono o si consolidano grazie alle infrastrutture di rete inter ed intra aziendali.
Anni 60 Anni 70 Anni 80/90 1997
Diversificazioneattiv ità
Integrazioneverticale
Outsourcing
Networkv irtuale
Aziendaolonicov irtuale
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La scomposizione dei processi
I business process (di seguito processi) sono formati da attività, che sono collegate tra loro nel tempo e nello
spazio e sono svolte dalle risorse di un’azienda.
Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello più o meno dettagliato. Volendo effettuare una
scomposizione schematica di un processo, si ottiene:
! Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile o
acquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;
! Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dall’azienda (per es.: ordine, evasione,
spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazione
Italia). Il loro output è ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processi
successivi;
! Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo è implementato (per es., per il processo di spedizione:
carico, trasporto, consegna). Una fase è una tappa di un processo;
! Attività: sono il livello base per l’analisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,
consegna spedizioniere), ovvero la singola attività aziendale. Producono un output ben definito che ha
valore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;
! Operazioni: passi elementari con cui è eseguita una data attività.
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
L’insieme di attività in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi
(e quindi l’organizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.
Le principali tipologie sono:
! Engineering-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli e
realizzandoli su commessa (all’ordine).
! Make-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli su
commessa (all’ordine).
! Make-to-Stock. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (la
produzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
La principale differenza tra le diverse tipologie è la continuità (causa-effetto) tra macroprocessi…
A) Engineering-to-Order [ETO]
B) Make-to-Order [MTO]
C) Make-to-Stock [MTS]
SELL DESIGN BUY MAKE DELIVER
SERVIZI
POST
VENDITA
DESIGN SELL BUY MAKE DELIVER
SERVIZI
POST
VENDITA
MANAGE
DESIGN SELLBUY MAKE DELIVER
SERVIZI
POST
VENDITA
MANAGE
MANAGE
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Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende
… e di conseguenza tra i processi.
A) Engineering-to-Order
B) Make-to-Order
C) Make-to-Stock
Identificaz.
bisogno
Sviluppo
prodotto
Programm.
produzione
Approvv.
MPProduzione Stoccaggio
Vendita
e marketing
Evasione
ordine
Spedizione
e consegna
Servizi
post-vendita
Vendita
e marketing
Approvv.
MPProduzione Stoccaggio
Identificaz.
bisogno
Sviluppo
prodottoEvasione
ordine
Spedizione
e consegnaServizi
post-vendita
Identificaz.
bisognoVendita
e marketing
Sviluppo
prodotto
(progettaz.)
Approvv.
MP
Produzione
(Eventuale)
Stoccaggio
(eventuale)
Evasione
ordine
(Implementaz.)
Test
e consegnaServizi
post-vendita
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Schema processi di un’azienda Make-to-Stock
DE
SIG
NS
OU
RC
E/M
AK
ES
EL
L /
DE
LIV
ER
MA
NA
GE
Assemblaggio
IdentificazioneBisogno
Def. Concept Svil. ProdottoModificheProdotto
Sviluppo Prodotto
IdentificazioneNecessità
AnalisiCosti-Benefici
Implementazione
Progr. prode Approvv.
AcquistoMP/semilav.
Schedul.Produz.
MovimentazioneMateriali
ProduzioneSemilavorati
Manutenzione
Ricez. ODVA-T-O
Preventivaz.A-T-O
Stoccaggio
MKTGPromozione
PricingBudget
Commerciali
VenditaITA-EST
RicezioneOrdini
Scontistica
ServizioPost Vendita
Picking Fatturaz.
Servizi ITOrdinari
Project Man.Progetti IT
EDP
CostiStandard
AnalisiProfittabilità
x DP/DABudgeting
BudgetTesoreria
Contabilità ebilancio
GestioneRU
Gestionecontratti
ADM
Gestionepartite
Infragruppo
BilanciCivilistico
Consolidato
Benchmark
Concorrenti
Business Analysis [CGE]
PianoInvestimenti
MKTGVendita
MKTGPost Vendita
Da MAKE: ODC
E E E E P P E E
P E E E E E E N
E EP P
E E E E E E
E
P/E P/E
Innovazione di Processo
P/E
Piano svilupponuovi prodotti
Distinta
base
WIP
x.x
Ricez. Verif. MP
E
__ __ __
Controllo
qualità
Controllo
qualità
Controllo
qualità
SelezioneCorriere/trasp.
Schedulingconsegne
NP
Piano vendite
Promozionetecnica[GPT]
E
ID. /Selez.Fornitori
MP/semilavorati
N
P/NP/NN N N
N
N N N N N N
DP.0 DP. 1 DP. 2 DP. 3 DP. 4 DA.1 DA.2 DA.3 DA.4
Piano sviluppoassets
DA.0
ID. SelezioneFornitori
Contrattaz./Personalizz.
MKTG Acquisti prodotti finiti
P/E EMK.1 MK.2 MK.3 MK.4 MK.5
X1.1 X1.2
X1.3 X1.4.1 X1.5 D1.8 D1.10 X1.7
X1.4.2
ES.7
Schedulingconsegne
ES1.1 S1.2 S1.3 M1.1 M1.2 M1.3.a M1.3.b M1.5P3.1 EM.5
D1.7D1.5
Release
Evasione ODV
E D1.9
Ricezione& verifica
Carico e spedizione
Spedizione ODV
D1.11 D.12
Gestionequalità
N EM.8EM.3
ID./selez.Commerciali
N EX.7
X2.5 X2.6
EE.1 EE.2 EA.1 EA.2 EA.3 EB.1 EB.2 EB.3 EB.4 EB.5 EB.6
Pianocommerciale
P X1.0
Produzioniesterne
M1.3.cE
__
Controllo
qualità
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Schema di processi di un’azienda Make-to-Order
EX
EC
UT
ION ROD EXT
vendite
ROD gestione
ODV
SELL (APERTURA ODV) BUY
SRCapprovv.
S-T-O/S-T-S
MAKE SELL (CHIUSURA)
DLV(EXT)
Release espedizione
ADMGestione
amministr.
EDP (EXT)Gestionesistemi IT
MANAGE
R&SSviluppo
processo /prodotto
DESIGN
PLN schedulingproduzione
MNTManutenzione impianti
LGT INgestione Mag. MP
PRD (IN)ProduzionePE e ACC
WIPMoviment.materiali
PRD (IN)Stampa e
taglio
LGT OUTGestionemag. PF
QLTControllo
qualità prod.
PLA
N
Pianificaz.pluriennale
Programmaz.Annuale(budget)
Programmaz.operativaVendite
Programmaz.operativaAcquisti
Programmaz.Budget
tesoreria
Schedulingconsegne
RE
TU
RN
BITAnalisiacquisti
BITcontrollo costi manutenzione e aggiornamento costi standard
BITAnalisivendite
BITProgramm.
prezzi
Programmaz.R&S
(Board)
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Analisi AS-IS (analisi dello stato dei processi)
L’analisi AS-IS dei processi si pone come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze,delle risorse e dell’organizzazione dell’azienda, finalizzato a stabilire, attraverso il passo finale di confrontoe diagnosi, sia lo stato di efficienza (es.: automazione delle attività, continuità di flusso) ed efficacia (es.:
organizzazione ottimale delle risorse, condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di
migliorabilità.
Due sono gli elementi essenziali per questo tipo di analisi: la misurazione e i modelli di riferimento. Grazie alla
prima è possibile stabilire uno stato di efficacia e d efficienza, tramite i secondi è possibile trarne la migliorabilità.
L’analisi AS-IS è propedeutica alla progettazione dei processi aziendali (TO-BE) che viene effettuata con lo
stesso metodo e gli stessi strumenti dell’AS-IS.
Le pagine successive illustrano il metodo di analisi e gli strumenti di rappresentazione e valutazione dei
processi. Si tratta di una griglia metodologica che ci permette una strategia integrata (tra IT e
organizzazione) per la progettazione dei processi.
Essa si sviluppa in:
! Descrizione delle variabili organizzative (variabili chiave dell’analisi);
! Descrizione delle fasi di analisi e progettazione;
! Identificazione degli strumenti di supporto all’analisi (per esempio i diagrammi di flusso).
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Variabili organizzative
Le variabili organizzative sono le variabili oggetto dell’analisi (anche dette variabili di progettazione):
1. Il flusso delle attività (misurato nello spazio e nel tempo);
2. L’organizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);
3. Le competenze delle risorse umane
4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni
Si ricordi che garanzia di successo della progettazione di processi è l’integrazione tra innovazione tecnologica e
innovazione organizzativa. Quindi:
È l’azione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo dellaprogettazione dei processi.
Il reengineeringsi concentra sui flussi delle attività e sull’organizzazione aziendale.
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Variabile 1: flussi di attività
Il flusso delle attività determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualità). Leadtime e qualità danno la misura del time to market del processo.
I flussi delle attività possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o più o meno
complessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attività e le
informazioni utilizzate.
Esempio di schema semplice
Ricevimentoordini clienti
Evasione ordinida magazzino
Spedizione Fatturazione
t0 t1 t2 t3 t4
La qualità del servizio è misurata sia internamente al processo, sia sulla qualità percepita dal cliente delprocesso stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).
Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perché lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantità di
informazioni da raccogliere). La specificità degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.
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V1: flussi di attività: elementi chiave degli schemi di flusso
Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:
• Natura (fisico, informativo, entrambi)
• Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)
Oggetti
• Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)
• Conseguenza dell’evento sull’attività(avvia, ferma, modifica, etc.)
Eventi
• Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori…)
• Azioni svolte sulle attività del flusso
Attori
• Alternative nella sequenza
• Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)
Sequenza attività
• Tipologia di attività
• Durata
• Volumi
• Tecnologie
Attività
CONTENUTOELEMENTO
Semplice
Complesso
Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuità di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualità, per es.
dati non sincronizzati); B) le criticità (che minacciano la qualità dei processi).
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V1: flussi di attività: esempio di schema di flusso
Quello sottostante è un esempio riguardante le attività di assistenza IT in una generica azienda :
Nell’analisi dei flussi è fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in un’ottica dicontinuità dei flussi informativi.
AZ
IEN
DA
ED
PE
XT
Form Richiesta
• Specifiche
• Data
• Funz Aziendale
• Tipo Richiesta
Scheduling
Interventi
TabellaScheduling
Data e
Responsabile
Interv Assegn
Data Interv
X
Tecnici
Esterni
On Site
Remoto
INTERVENTO
Compilaz.
Rep giorno
Intervento
chiuso?
No
Compilaz.Rep interv.
Si
Rapporto
Firma
Report
Scheduling interventi successivi
Input
richiesta
Chiusura
Report
Analisi
Richiesta
Priorità:
• Reparto
• Tipo emergenza
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V1: flussi di attività: schema flussi spedizione e consegna
DLV
LG
T O
UT
RO
DA
DM
TR
AS
P
Scelta
Trasportatore
Prenotazione
Trasporto
Carico
Chiusura
ODV
Spedizione
Fattura
Controllo
fattura
Archivio
DLV
Archivio
ADM
• DDT
• Fattura
• Certif.
qualità
Trasporto
Data
Spediz.CLT
Verifica
Carico
No
Sì
Packing List
Prospetto
Consegne
Check
scheda prod
Magazzino PF
Conferma
Prenotazione
Scheduling
consegne
!"#
ACC/
ACC STP
PE/
PE STP
Fattura accompagna
bolla?
Ric. merce
Cliente
OK
fattura?No
Sì
!
Release
Documenti
(Fattura)
Picking
Chiusura
ODV/lotto
Controllo e chiusura
scheda di produzione
prodotto finito entro 24h
da carico a magazzino
Non c’è ritornodell’ informazione alla
vendita [ROD]
Creaz.
PickingList
Commessa
cliente
Solo le campionature sono
confezionate in logistica, iprodotti sono confezionati
ad ogni lavorazione.
La packing list non
contiene l’ODV ma solo
la commessa
Release
Documenti
Copia documenti
a agenzia [G&V]
• Prezzi
• Affidabilità (dipende
anche dalla zona)
• Puntualità consegna
• Flessibilità
Principali:
n. 2 x Italia
n. 2 x estero
Selezionati 2
trasportatori x gestione
magazzino (anche TNT)
e spedizioni
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Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali
Seconda variabile fondamentale oggetto dell’analisi è come i processi sono organizzati.
L’organizzazione viene descritta attraverso:
! 2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilità e delle autorità di un’organizzazione. Hanno vari
livelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandati
aziendali).
! 2B Tabelle delle proprietà. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:
• Logiche (anche detti “mansionari”):
– Descrizione del mandato
– Elenco dei compiti assegnati
– Elenco dei processi svolti
– Tempistica per singolo attività/processo (in gg./anno o hh/settimana);
• Quantitative:
– Organici
– Volumi di lavoro
! 2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrocio
funzioni - processi aziendali).
Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllosono le determinanti strutturali del processo.
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V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting
Gli LRC sono strumenti fondamentali perché incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando così
l’allocazione di risorse umane, ruoli e responsabilità per una loro valutazione.
RICEZIONE
RicezioneVerifica
Amministr.VerificaScorte
OrdineMateriale
RicezioneMateriale
Prelievo/Picking
FatturazioneCarico/
ConsegnaPre fatt.
DDTAggiornam.
dati
LeadTime
EVASIONE SPEDIZIONE FATTURAZIONE
Commerciale
Magazzino
Spedizioni
Amministraz.
Direzione
Dir. Comm.
A:
B:
N.
persone
coinvolt
Totale n. persone coinv olte mediamente:
Responsabile intero processo:
D = decide/approva; E = esegue; I = è informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste
E
D
E
E
E E E
?
E
E
A
E
E
?
I I I
?
?E
Sovrapposizione
di competenza
Mancanza di
informazione
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Variabile 3: le risorse umane
Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile data
una determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).
Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:
1. Dal mercato;
2. Create internamente mediante formazione
3. Esternalizzate in outsourcing (l’attività, il processo) o affittate in body rental (le persone).
Dalmercato
Formazione
Outsourcing,Body rental
Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia èmassimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.
Rischio: avversione al cambiamento. C’è il pericolo di provocare uncambiamento maggiore delle capacità individuali di adattamento e diincontrare il rifiuto del nuovo sistema.
Il costo è conveniente perché variabile e pagato sull’utilizzo. E’più debole l’integrazione e controllo del processo e non sisviluppa know-how interno.
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Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni
Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:
A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi di
efficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.
Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che
misurano la creazione di valore per il cliente, la qualità di servizio etc. quali i Key Performance Indicator
e la Balanced Score Card.
B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l’ MbO (Management by
Objectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unità di misura globali ed il metodo
di misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).
C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi breve-
lungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del cliente
ed il fatturato per dipendente).
Rimandiamo per gli approfondimenti del sistema di misurazione al capitolo dedicato agli indicatori (in particolare
i KPI.
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Le Fasi dell’analisi e progettazione
Determinate le quattro variabili che costituiscono il primo elemento della griglia metodologica che permette una
progettazione integrata dei processi e delle IT, si deve analizzare il secondo elemento, ovvero le fasi della
metodologia di analisi.
Le fasi rappresentano i passi logici e consequenziali attraverso cui si svolge l’analisi dei processi, ovvero:
! (A) rilevazione della situazione esistente (AS-IS);
! (B) confronto con altre imprese e diagnosi dei problemi;
! (C) ridisegno dei processi (TO-BE).
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Le Fasi dell’analisi e progettazione (segue)
Le fasi sono essenzialmente le tre tipiche della progettazione/pianificazione aziendale:
• Definizione nuovi obiettivi e
nuovi indici di performance
•Confronto con concorrenti
e/o best in class
•Diagnosi
• Identificazione prestazioni
strategiche
Misurazionedelle prestazioni
• Nuovo sistema di valori
• Programmi di training e
assunzioni o write-off
• Confronto con concorrenti
e/o best in class
• Diagnosi
• Esame disponibilità al
cambiamento e inventario di
professionalità e capacità
esistenti
Risorseumane
• Struttura organizzativa
(nuovi ruoli/attività)
• Meccanismi operativi e
stile direzione
• Benchmarking
• Analisi funzioni - processi
aziendali
• Struttura organizzativa,
meccanismi operativi e stile
di direzione
Strutturaaziendale
• Personalizzazione delle
best practice
• Demo, prototipazione,
simulazione
• Benchmarking con
best practice
• Analisi delle possibilità di
integrazione
• Macroprocessi, processi,
attività, fasi e prestazioni
Flussi di attività
(C) RIPROGETTAZIONE(B) CONFRONTO EDIAGNOSI
(A) RILEVAZIONEdella situazione esistente
FASI
VARIABILI
Analizzando la tabella 2.2, si osserva che la naturale successione delle fasi, da sinistra a destra, è tipica di
un approccio bottom – up al miglioramento del processo esistente.
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione della situazione esistente
Questa fase, detta “Analisi AS-IS”, consta di quattro passi fondamentali.
Step 1.1Identificazione deimacroprocessi
Step 1.2Dettaglio dei processi
Step 1.3Incrocio processi/funzioni
Step 1.4Valutazione del processo
Definizione e
ricostruzione dei
macroprocessi
Definizione e
ricostruzione di:
• Processi
• Fasi
• Attività
Definizione e
ricostruzione di:
• Struttura delle
responsabilità
• Mappatura delle
competenze (in
un’ottica di crescita)
• Schema dei ruoli
(LRC)
• Flusso delle attività
nelle strutture
Rilevazione e
descrizione di:
• Risorse dedicate
• Durata dei processi
• KPI del cliente del
processo
(utilità/valore,
tempestività,
qualità, livello di
servizio) e del
processo stesso
(efficienza, qualità):
primo set.
• Coordinamento e
interdipendenze
Metodi utilizzati:
• Catena Valore
• Portafoglio
applicativo (griglia
8 x 4)
• SCOR (plan,
source, make,
deliver, return)
• Modelli normativi
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
• Struttura dei processi
• Attributi dei processi
• Flusso dei processi
(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come best-
practice)
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Fasi dell’analisi: (B) confronto e diagnosi + allineamento
La fase di confronto, diagnosi e allineamento è caratterizzata anch’essa da di quattro passi.
Step 2.1Confronto
Step 2.2Identificazione dellecriticità
Step 2.3Allineamento degliobiettivi
Step 2.4Identificazione degliindicatori chiave
Rilevazione delle
differenze con modelli
organizzativi di
riferimento, adattati al
mercato dell’azienda.
Le differenze non sono
rilevate
scolasticamente ma
devono rispondere
all’effettiva praticabilità.
Identificazione e
classificazione delle
criticità:
• Strategiche
• Direzionali
• Operative
Allineamento degli
obiettivi organizzativi
con gli obiettivi di
posizionamento di
mercato (nel medio /
lungo periodo) di
Scame Parre.
L’organizzazione TO-BE
deve sostenere
“adeguatamente” la
crescita attesa.
Integrazione e
correzione degli
indicatori, alla luce di:
• Fattori critici di
successo (nel
percorso di
crescita), e delle
corrispondenti aree
critiche di gestione
• Effettiva praticabilità
(robustezza)
• Obiettivi strategici
Modellazione e descrizione
dei processi in termini di:
• Struttura dei processi
• Attributi dei processi
• Flusso dei processi
(la modellazione si avvale di
schemi predefiniti che ci
orienteranno come best-
practice)
AS-IS
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Fasi dell’analisi: (C) progettazione TO-BE
Anche la fase di progettazione TO-BE si può suddividere in quattro passi.
Step 3.1Identificazione delleopzioni organizzative
Step 3.2Allineamento conla strategia
Step 3.3Disegno dei processie delle responsabilità
Step 3.4Linee guida perl’implementazione
Identificazione e
valutazione delle
opzioni organizzative
atte a rimuovere le
criticità.
Metodologia:
• Classificazione
criticità per
processi / CDR:
• Organizzative
• Direzionali
• Strategiche.
• Identificazione
delle soluzioni:
a) Correttive
b) Preventive
Allineamento delle
opzioni organizzative
con gli obiettivi e le
linee guida strategiche.
Prioritarizzazione delle
soluzioni di natura
strategica e direzionali.
Disegno organizzazione
TO–BE per:
• Processi
• Attività
• Flussi
Competenze risorse
umane
Ruoli e responsabilità:
• Organigramma
• Diagramma
gerarchico dei
processi
• LRC
Linee guida per
l’implementazione
delle singole soluzioni:
• Quali tempi?
• Cosa serve per
arrivare agli
obiettivi?
• Investimenti
• Raccomandazioni
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)
Step 1 - Identificazione dei macroprocessi
Innanzi tutto, è fondamentale identificare i processi, applicando un modello opportuno (Porter, bestpractice, etc.).
Successivamente, bisogna determinare dei processi identificati, le proprietà fondamentali, ovvero:
! Chi sono i clienti del processo (esterni o interni);
! Localizzazione del processo (in-side, sell-side, buy-side);
! Output del processo (prodotto/servizio ai clienti);
! Quali sono gli input necessari (materie prime/semilavorati, mezzi, competenze).
VariVariSupporto…Servizi Vari
VariVariSupportoProc. PrimariPersonale
VariContabilitàSupportoProc. PrimariAmm. & finanza
OrdiniProdotti finitiPrimarioClientiVendite
Pianificaz.Materie PrimePrimarioTrasformaz.Approvvigion.
…Pianif./controllo…Prim/SupportoManagement
Descriz.InputOutputPrim/Sup.ClienteMacroProc
Esempio di
tabella di
identificaz.
dei macro
processi
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)
Step 2 - Dettaglio dei processi.
Secondo la logica precedentemente illustrata, i processi vengono dettagliati scomponendoli in fasi e attività. La
scomposizione viene documentata da:
! Diagrammi gerarchici che indicano le attività che compongono una fase e le fasi che compongono un
processo (ved. pag. succ.);
! Diagrammi di flusso: schemi che scompongono il processo in fasi descrivendone il flusso fisico e/o
informativo;
! Schede che descrivono in modo strutturato le proprietà dei processi / fasi / attività (tabelle fase, input,
output, unità organizzativa) (ved. pagg. succ.).
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)
Esempio di diagramma di flusso di un processo:
Vendite
Gestione
vendite
Gestione
depositi
Gestione sviluppo
prodotti
Evasione
ordiniPianificazione
Spedizione
Gestione
agenti
Prelievo
materiale
Ricezione
ordiniFatturazione
CaricoConfezionePricingPreparazione
documenti
Processo
Fasi
Attività
Operazioni
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione, esempi di schemi (segue)
Esempi di schede proprietà dei processi:
Magazzino……Evasione
Direzione venditeRete…Gestione agenti
DirezionePianiObiettiviPianificazione
Unità organizzativaOutputInputFase
Prodotto finito…Gestione vendite
Gestione vendite
(campagna)
MNGT (piano)Gestione prodotto
Gestione venditePianoGestione deposito
OutputInputProcesso
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)
Step 3 - Incrocio processi/funzioni (o unità organizzative)
Questo terzo passo permette di analizzare le relazioni tra strutture organizzative e processi da tre punti di vista.
! Rilevazione delle strutture organizzative descritte dagli organigrammi;
! Definizione dei ruoli delle strutture nei processi (schemi LRC);
! Mappatura delle attività delle strutture nel flusso dei processi, attraverso opportuni flussi attività /
funzioni, chiamati Responsibility Activity Diagram (RAD).
Vendite/Ordini Magazzino Spedizioni Amm./Cliente
Ricezione
Ver. Scorte
Verif. Amm.
Prelievo
Pricing Confezione
Prefatturazione
Fatturazione
Carico
Agg. dati
Esempio di
RAD
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Fasi dell’analisi: (A) rilevazione (segue)
Step 4 - Valutazione del processo.
Per completare la rilevazione è necessaria una valutazione del process, che definisca i parametri di
funzionamento e soprattutto il giudizio sull’output dei processi. Quindi si richiede un giudizio sia agli esecutori
che ai clienti del processo stesso.
! Esecutori: valutano i costi e i tempi dei processi.
• Risorse dedicate al processo (espresse in giornate/uomo annue)
• Tempo di completamento del processo
! Clienti: valutano l’output che ricevono in termini di:
• Unità/valore (willingness to pay)
• Livello di servizio (puntualità e velocità del servizio - da 1 a 5)
1 2 3 4 5Qualità
1 2 3 4 5Livello di Servizio
1 2 3 4 5Tempestività
_______________________________(costo effettivo
_______________________________(prezzo atteso)Util ità/Valore
Processo/Fase:_______________________________
Cliente: _____________________________________
Note: ______________________________________
Macroprocesso:__________________________
Output: _________________________________
Valutazioni: ______________________________
Esempio di
modulo per la
valutazione
dei prodotti nei
processi
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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi
Alla fase di rilevazione, segue quella di diagnosi, ossia la fase di valutazione comparativa del processo. Il
confronto può essere sia quantitativo sia qualitativo, in base ad una gamma prescelta di variabili.
Step 1.ABenchmarkquantitativo
Step 1.BConfrontoquantitativo
Step 2Confrontoqualitativo
Oggetto:
attività
aziendali
Strumento:
Key Performance
Indicator [KPI]
• Prestazioni di efficienza
• Livello di servizio
• Qualità dei processi aziendali
• Leve
• Altri
………Val. TOT
processo
…
….Formula
calcolo param.
Par.
produttività
Attività 1
Valore Aziend.MetricaParametroAttività
…
…
…
…
…
…
…
…
Flusso
Struttura
Risorse Umane
Prestazioni
BetaAlfaLeva
2.1 Parametrazione (ved. pag. succ.) 2.2 Confronto quantitativo
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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)
Step 1 - Confronto quantitativo e parametrazione
Il confronto quantitativo tra prestazioni di aziende concorrenti si basa su parametri di produttività (fatturato x
addetto; Kg x addetto), di livello di servizio, di durata ed altri parametri opportunamente rilevati sia
nell’azienda oggetto di studio che nel campione di confronto (1.A: ved. KPI pagg. succ.).
Il confronto quantitativo (1.B) si basa quindi sulla scelta di un insieme adeguato di parametri e di un significativo
e accessibile campione di confronto. (opportunamente omogeneizzato).
La valutazione delle prestazioni diviene significativa quando è confrontata con aziende concorrenti.
80100Kg / addetto2. Evasione magazzino
100200Kg / addetto3. Spedizione
500
300
300
1.000
- fatt./addetto (x1.000!)
- durata media (minuti)
Val. TOT processo
aggregato
2.0001.200Fatt./ addetto (x 1.000 !)4. Fatturazione
600400Ordini annui / addetto1. Ricezione ordini
Azienda BetaAzienda AlfaMetricaAttività
Esempio di
confronto
quantitativo su
un campione
di dati
omogeneizzato
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Fasi dell’analisi: (B) Confronto e diagnosi (segue)
Step 2 - Confronto qualitativo
Il confronto qualitativo misura gli effetti di un dato assetto organizzativo e tecnologico.
Scopo del confronto qualitativo è misurare le cause della diversità rispetto ai valori di mercato.
Metodologicamente, si esaminano le variabili organizzative e si individuano le aree in cui una diversità può
indicare un legame causa-effetto.
• Funzionale• FunzionaleStruttura
• Competenze
multifunzionali
• Specializzati sulle attivitàRisorse umane
• Minimizzare durata
media
• Minimizzare costiPrestazioni (strategie e misure)
• Flusso unificato
• Sistemi informativi
integrati e informazione
condivisa
• Flusso parcellizzato e
sequenziale;
• Sistemi informativi non
integrati e informazione
non condivisa
Flusso attività
Azienda BetaAzienda AlfaLeva
Esempio di
confronto
qualitativo per
individuare le
cause della
diversità (in
questo caso
per l’uso delle
IT).
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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE)
Questa terza fase comprende la definizione della Vision e l’analisi del cambiamento. La fase si tradurrà poi
in una vera e propria progettazione TO-BE integrando l’analisi del cambiamento con il dettaglio delle risorse
(professionalità, mezzi, investimenti) necessarie e dei sistemi informativi a supporto, misurati in base a indicatori
chiave e all’analisi costi-benefici.
1) Vision
La Vision è di solito basata su schemi di processi Best Practice (modelli di successo di riferimento che hanno
dimostrato di avere le migliori prestazioni rispetto ad un certo insieme prodotti ed un certo mercato.
Nella pratica, alla formazione della Vision concorrono anche l’esperienza ed il confronto con la concorrenza o
con un insieme di casi fruibili.
! Esempio di Vision: attualmente il ciclo ordine - consegna di Alfa è un processo parcellizzato, con reparti
diversi che interagiscono per l’evasione dell’ordine. La sua Vision, acquisita dall’analisi del Best Practice
Beta, è di un processo di gestione degli ordini in tempo reale direttamente dal magazzino. In questo caso
documenti e fattura sarebbero emessi da chi gestisce i prelievi e riceve l’ordine, garantendo una maggiore
rapidità di risposta e una migliore gestione del processo (ved. tabella pag. precedente).
La Vision si completa con la misurazione degli obiettivi (utilizzando gli indicatori di processo o altri indicatori
chiave), quali per esempio, un valore x della durata media del processo espressa in giorni, ore o minuti (lead-
time), un valore y del fatturato per addetto, e così via.
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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)
2) Analisi del cambiamento
Utilizzando i dati raccolti nell’analisi as-is e quelli relativi alla vision, l’analisi del cambiamento indica per
ciascuna leva gestionale: la situazione attuale (qualitativa e quantitativa), gli elementi fondamentali del nuovo
processo (vision to-be), le differenze (GAP) tra la situazione desiderata e l’attuale e le azioni daintraprendere.
I risultati dell’analisi di cambiamento possono essere sintetizzati nella griglia sottostante:
• Minimizzare durata
media
• Competenze
multifunzionali
• Funzionale
• Flusso unificato
• Sistemi informativi
integrati e informazione
condivisa
Azienda Beta
• Nuovo sistema di
monitoraggio
• addestramento
• Ridisegno
organizzazione
• Ridisegno flussi
• Progettazione e
realizzazione nuovo
sistema informativo
GAP e azioni da
intraprendere
• FunzionaleStruttura
• Specializzati sulle attivitàRisorse umane
• Minimizzare costiPrestazioni (strategie e misure)
• Flusso parcellizzato e sequenziale;
• Sistemi informativi non integrati e
informazione non condivisa
Flusso attiv ità
Azienda AlfaLeva
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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)
Passi e moduli della fase di riprogettazione:
Vision per XYZ (Vision, Tempi, Fatturato per addetto)
Vendite/Ordini Magazzino Spedizioni Amm./Cliente
AS - ISUff. Commerc. Magazzino
TO - BE
Ricezione
Ver. Scorte
Verif. Amm.
Prelievo
Pricing Confezione
Prefatturazione
Fatturazione
Carico
Agg. dati
Verifica
credito
lancio
prelievo
Prelievo/
Spedizione/
Fatturazione
• Ridisegno f lussi• Tempo reale• ParcellizzazioneFlusso attività
• Nuov o sistema monitoraggio• Tempo, qualità• CostiMisura prestazioni
• Training / assunzioni• Job enrich• Impiegati d’ordineRisorse umane
• Ridisegno organizzazione• Processiv a• FunzionaleStruttura organizzativa
TO-BE GAP e AzioniAS-ISLeve
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Fasi dell’analisi: (C) Riprogettazione (TO-BE) (segue)
Riassunto della fase di riprogettazione TO-BE completa:
Step 1Vision
Step 2Analisi delcambiamento
Step 3Piano/progettoTO-BE
Step 4Piano di implementazione
Vision:
• Individuazione dei
best practice
• Esperienza e
confronto
• Individuazione
degli schemi di
flusso desiderati
GAP e azioni daintraprendere:
• Ridisegno flussi
• Progettazione e
realizzazione
nuovo sistema
informativo
• Ridisegno
organizzazione
• Addestramento
• Nuovo sistema di
monitoraggio
Piano di business:
• Obiettivi (misurabili in
base a nuovo sistema
indicatori)
• Dettaglio degli
schemi di flusso, dei
sistemi informativi,
dell’organizzazione
piani formativi
• Azioni di
implementazione
• Analisi costi-benefici,
ROI, rischi
GAP e azioni da intraprendere sono gli elementi chiave della progettazione TO-BE, nella quale vengono
dettagliati e analizzati in un’ottica di redditività (misurazione e proiezione).
Pianificazione delle azioni:
• Obiettivi di
implementazione
• Risorse coinvolte
(interne, esterne),
attori
• Pianificazione tempi,
responsab. e azioni
• Piano documentaz.
• Diagramma di Gantt