Alcune domande…...

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Alcune domande…...

• Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto?

• A cosa servono le ICT in un’organizzazione?

• È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT?

• Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in un’organizzazione?

creare,acquisire

IN OUT

elaborare presentare

archiviare

comunicare

Gestire informazioni

tradizionalmente l’enfasi è su mentre oggi si sta spostando

… cioè sull’interconnessione inrete dei sistemi di elaborazione …

Gli elementi di un Sistema Informativo

eventi informazione

feedback

dati processi / procedure

persone

“regole” dell’organizzazione

Il ruolo dell’IT in un’organizzazione

InformationTechnology(Computer Based IS)

organizazionete

Informazione

Mission / Obiettivi

Processi di business (attività e ruoli)Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi

non- Computer Based mezzi/strumenti/canaliper la gestionedell’informazione

Relazioni tra sistema informativo e IT

Sistema Informatico

LANLAN

Sistema Informativo (Information System, IS)

Sistema InformativoAutomatizzato

La legge di Moore

Intel 4004

Intel 8008Intel 8080

PentiumPentium II

Pentium IIIPentium 4

Core 2 DuoCore 2 Quad

10.000

100.000

1.000.000

10.000.000

100.000.000

1.000.000.000

1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010

TEMI CALDI

• Sicurezza• Compliance• Sourcing • Personale IT

NetMBA

Spending Review

• Rinegoziazione contratti con stesso fornitore

• Razionalizzazione prodotti e servizi

• Coordinamento sistemi e applicazioni

NetMBA

Servizi esterni

Restante Personale Hrdware Software

Media 29,8 70,2 29,5 19,0 13,7

Estero 26,4 17,7

Italia 36,5 35,4

NetMBA

CTB vs RTB

• Cashout per RTB 70,1%• Cashout per CTB 29,9

• Totale Cashout 70,2% aree business• 29,8 % Functions

NetMBA

Nuove tecnologie

• Impegno su:– Contactless (micropagamenti)– Biometria – Mobile Web 2.0 *– Business Intelligence– VoIP *– Green IT *– Clud computing (estero 50%, Italia 20%)

NetMBA

Canali

• Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari

• Situazione stabil o in costante diminuzine dei canali tradizionali

NetMBA

L’impatto sui sistemi informativiFr

iddleware di didistribuzione

Distribuzione

Sistema Relazione Cliente

Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo

Sistemi Core Business

Conti Correnti

Conti correnti a pacchetto

Depositi a Risparmio

Incassi e Pagamenti

ImposteCommissioniDefinizione prodotti

Gestione

Motori di Definizion

e e Calcolo

Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo

CRMAnagrafe Generale Credit Scoring

Crediti Finanza

Estero

Sofferenze

Middleware operazionaleTabelle ContrattiFidi e Garanzie DatabaseClientiCondizioni

Liquidazioni

Sistemi No-Core

Immobili

Acquisti

Fondo Pensioni

Sistemi Operazionali

Co.Ge Contabilità Filiale Controllo di GestioneALMRisk Management Organi di

VigilanzaSegnalazioniBudget e Bilancio

impatto basso impatto medio impatto alto

Carte Debito/Credito

PortafoglioCommerciale

Tesoreria

Sportello

nessun impatto

iddleware di didistribuzione

Distribuzione

Sistema Relazione Cliente

Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo

Sistemi Core Business

Conti Correnti

Conti correnti a pacchetto

Depositi a Risparmio

Incassi e Pagamenti

ImposteCommissioniDefinizione prodotti

Gestione

Motori di Definizion

e e Calcolo

Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo

CRMAnagrafe Generale Credit Scoring

Crediti Finanza

Estero

Sofferenze

Middleware operazionaleTabelle ContrattiFidi e Garanzie DatabaseClientiCondizioni

Liquidazioni

Sistemi No-Core

Immobili

Acquisti

Fondo Pensioni

Sistemi Operazionali

Co.Ge Contabilità Filiale Controllo di GestioneALMRisk Management Organi di VigilanzaSegnalazioniBudget e

Bilancio

impatto basso impatto medio impatto alto

Carte Debito/Credito

PortafoglioCommerciale

Tesoreria

Sportello

nessun impatto

Architettura per il data warehousing

DataWarehouse

Data Mart

Sorgenti dei dati

Sorgentiesterne

Basi di datioperazionali

Strumenti di analisi

Analisimultidimensionale

Data mining

Visualizzazione finale di un’analisi

Lettori DVDTelevisori

Lettori CDVideoregis tratori

1 trim.2003

2 trim.2003

3 trim.2003

4 trim.2003

Matrice dell’impatto funzionale

Individuo Funzione Organizzazione

Efficienza

Automazione dei compiti

Aggregazione di compiti automatizzati

Riduzione tempi e costi

Efficacia

Miglioramento dei risultati individuali

Miglioramento dei risultati della funzione

Miglioramento del livello di servizio

Trasformazione

Espansione del ruolo

Ridefinizione degli obiettivi della funzione

Innovazione di prodotto/servizio

Hammer

Davenport

« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali »

Approccio più graduale: il business process improvement

• difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema!

• miglioramento graduale dei processi

• tecnologie informatiche leva per migliorare i processi

Due approcci al BPR

Le ICT come determinanti della strategia/2

Sistemi InformativiStrategia

ICT come “arma strategica”

L’approccio di Porter-Millar

• Identificare, con riferimento alle attività più critiche:– come contribuiscono al costo del prodotto,– come contribuiscono alla generazione del valore

del prodotto.• Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT, ad es.

in termini di:– Riduzione significativa dei costi,– Incremento del valore attraverso la

differenziazione.• Scegliere una delle strategie di base.• Modelli di riferimento diffusi:

– catena del valore,– matrice di intensità dell’informazione (nel

processo e nel prodotto).

Matrice di Porter-Millar

• Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo

banche,assicurazioni,

società di servizi in genere,

imprese edili,cemento,acciaio,

BASSO ALTOContenuto di informazione

del prodotto

??(poco

probabile)

aziende petrolifere,industria dell’auto,

Acquisizione del software• Metodologie per l’acquisizione

del software– Su commessa

• in house vs. software house– Off-the-shelf

• Standard vs. personalizzato– Sviluppato internamente

• Es. dal personale tecnico, dagli end-user

• Fattori critici– Dimensione azienda– Competenze IS/IT interne– Complessità dei SI richiesti– Unicità dell’area di business da

supportare– Competenze IS/IT degli utenti– Collegamento con applicazioni

sw pre-esistenti nell’organizzazione

In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ?

• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili

• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con

possibilità di modificarlo dinamicamente

Motivazioni per l’outsourcing

• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili

• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie

• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con

possibilità di modificarlo dinamicamente

Motivazioni per l’outsourcing

Buy-in

In house

Preferred supplier

Contract out

Preferred contractor

Insourcing

Outsourcing

Transazione

Relazione

Risorse Risultati

Le opzioni di sourcing

IT outsourcing: Degree and Intensity

System Management

Political chooserComplexity-drivenCost-driven

Information Optimization

Core business onlyComplexity-drivenStart-up

Efficiency IncreasingMigratorsCapacity-drivenCost-driven

Process Management

Core business onlyNewcomerCost-driven

Global

Selective

DP for routine management

DP for improvement

Scope of the outsourcing

Intensity of changeSource: Dr. Reinecke

Contratti di outsourcing

• Strategia di contract-out– il fornitore è responsabile del risultato

dell’attività di information technology– strategia che ha successo quando il

richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto

– non semplice da ottenere riduzione di flessibilità

Contratti di outsourcing

• Preferred contractor– contratti a lungo termine tra fornitore e

cliente con l’obiettivo di circoscrivere i rischi

– Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di un’attività di IT

– necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore

Contratti di sourcing

• Strategia di Buy-in– non è un vero contratto di outsourcing– obiettivo è quello di supplire a una

mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti

– i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività

Contratti di sourcing

• Preferred supplier– sviluppo di una relazione di lungo termine

con un fornitore per l’accesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT

– relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari

Tipologie di outsourcing

• Outsourcing totale– Contratti a lungo termine a prezzo stabilito– Realizzati in genere da aziende con risorse

limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi

– Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata

Tipologie di outsourcing

• Outsourcing transitorio– utilizzato durante una fase di importante

rinnovamento tecnologico– outsourcing delle tecnologie mature per

periodi di tempo brevi – forma di outsourcing selettivo

TCO per Aree Tematiche

Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI

TCO per modalità di sourcing

Driver del processo applicativo

Driver per modalità di sourcing

Esempio: gruppi bancari

Indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri

Media Coefficiente divariazione Media Coefficiente di

variazione Media Coefficiente divariazione

Costi IT/Totale attivo (per mille)

Costi IT/Costi operativi (%)

Costi IT/Margine intermediazione (%)

Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)

13,68,4

12,78,2

11,97,0

Altri indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri

variazione Media Coefficiente divariazione

Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)

Costi operativi/Totale attivo (%)

Margine intermediazione/Totale attivo (%)Cost-income (%)

Indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri

variazione

Costi IT/Totale attivo (per mille)

Costi IT/Costi operativi (%)

Costi IT/Margine intermediazione (%)

Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)

13,78,8

12,47,4

Altri indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri

variazione

Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)

Costi operativi/Totale attivo (%)

Margine intermediazione/Totale attivo (%)Cost-income (%)

Alcune domande…...

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