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Alcune domande…...
• Cosa sta succedendo nel settore delle tecnologie dell’informazione e della comunicazione (ICT)? Perchè se ne parla tanto?
• A cosa servono le ICT in un’organizzazione?
• È sufficiente acquistare ICT oppure è necessario gestire le ICT?
• Che conseguenze porta l’utilizzo delle ICT in un’organizzazione?
1
2
creare,acquisire
IN OUT
elaborare presentare
archiviare
comunicare
Gestire informazioni
tradizionalmente l’enfasi è su mentre oggi si sta spostando
su
… cioè sull’interconnessione inrete dei sistemi di elaborazione …
3
Gli elementi di un Sistema Informativo
eventi informazione
feedback
dati processi / procedure
IT
persone
“regole” dell’organizzazione
IS
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Il ruolo dell’IT in un’organizzazione
InformationTechnology(Computer Based IS)
organizazionete
cnol
ogia
Informazione
Mission / Obiettivi
Processi di business (attività e ruoli)Cittadini - Clienti - Prodotti/servizi
non- Computer Based mezzi/strumenti/canaliper la gestionedell’informazione
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Relazioni tra sistema informativo e IT
Sistema Informatico
B
Y
G
LAN
LAN B
Y
G
LANLAN
LANLAN
Sistema Informativo (Information System, IS)
Sistema InformativoAutomatizzato
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La legge di Moore
Intel 4004
Intel 8008Intel 8080
Intel 8088Intel 80286
Intel 80386Intel 80486
PentiumPentium II
Pentium IIIPentium 4
Core 2 DuoCore 2 Quad
1.000
10.000
100.000
1.000.000
10.000.000
100.000.000
1.000.000.000
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000 2005 2010
TEMI CALDI
• Sicurezza• Compliance• Sourcing • Personale IT
NetMBA
Spending Review
• Rinegoziazione contratti con stesso fornitore
• Razionalizzazione prodotti e servizi
• Coordinamento sistemi e applicazioni
NetMBA
Servizi esterni
Restante Personale Hrdware Software
Media 29,8 70,2 29,5 19,0 13,7
Estero 26,4 17,7
Italia 36,5 35,4
NetMBA
CTB vs RTB
• Cashout per RTB 70,1%• Cashout per CTB 29,9
• Totale Cashout 70,2% aree business• 29,8 % Functions
NetMBA
Nuove tecnologie
• Impegno su:– Contactless (micropagamenti)– Biometria – Mobile Web 2.0 *– Business Intelligence– VoIP *– Green IT *– Clud computing (estero 50%, Italia 20%)
NetMBA
Canali
• Aumento dei canali Internet e mobile per tutti i servizi bancari
• Situazione stabil o in costante diminuzine dei canali tradizionali
NetMBA
L’impatto sui sistemi informativiFr
ont-
end
inno
vati
vi e
tra
dizi
onal
i
Mid
dlew
are
di in
tegr
azio
ne m
ulti
cana
leM
iddleware di didistribuzione
Distribuzione
Sistema Relazione Cliente
Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo
Sistemi Core Business
Conti Correnti
Conti correnti a pacchetto
Depositi a Risparmio
Incassi e Pagamenti
ImposteCommissioniDefinizione prodotti
Gestione
Motori di Definizion
e e Calcolo
Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo
CRMAnagrafe Generale Credit Scoring
Crediti Finanza
Estero
Sofferenze
Middleware operazionaleTabelle ContrattiFidi e Garanzie DatabaseClientiCondizioni
Liquidazioni
Sistemi No-Core
HR
Immobili
Acquisti
Fondo Pensioni
Sistemi Operazionali
Co.Ge Contabilità Filiale Controllo di GestioneALMRisk Management Organi di
VigilanzaSegnalazioniBudget e Bilancio
impatto basso impatto medio impatto alto
Carte Debito/Credito
PortafoglioCommerciale
Tesoreria
Sportello
nessun impatto
Fron
t-en
d in
nova
tivi
e t
radi
zion
ali
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dlew
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iddleware di didistribuzione
Distribuzione
Sistema Relazione Cliente
Estrattori per Sintesi, Controllo e Governo
Sistemi Core Business
Conti Correnti
Conti correnti a pacchetto
Depositi a Risparmio
Incassi e Pagamenti
ImposteCommissioniDefinizione prodotti
Gestione
Motori di Definizion
e e Calcolo
Sistemi di Sintesi, Controllo e Governo
CRMAnagrafe Generale Credit Scoring
Crediti Finanza
Estero
Sofferenze
Middleware operazionaleTabelle ContrattiFidi e Garanzie DatabaseClientiCondizioni
Liquidazioni
Sistemi No-Core
HR
Immobili
Acquisti
Fondo Pensioni
Sistemi Operazionali
Co.Ge Contabilità Filiale Controllo di GestioneALMRisk Management Organi di VigilanzaSegnalazioniBudget e
Bilancio
impatto basso impatto medio impatto alto
Carte Debito/Credito
PortafoglioCommerciale
Tesoreria
Sportello
nessun impatto
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Architettura per il data warehousing
DataWarehouse
Data Mart
Sorgenti dei dati
Sorgentiesterne
Basi di datioperazionali
Strumenti di analisi
Analisimultidimensionale
Data mining
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Visualizzazione finale di un’analisi
Lettori DVDTelevisori
Lettori CDVideoregis tratori
1 trim.2003
2 trim.2003
3 trim.2003
4 trim.2003
0
100
200
300
400
500
600
700
800
900
1000
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Matrice dell’impatto funzionale
Individuo Funzione Organizzazione
Efficienza
Automazione dei compiti
Aggregazione di compiti automatizzati
Riduzione tempi e costi
Efficacia
Miglioramento dei risultati individuali
Miglioramento dei risultati della funzione
Miglioramento del livello di servizio
Trasformazione
Espansione del ruolo
Ridefinizione degli obiettivi della funzione
Innovazione di prodotto/servizio
1717
Hammer
Davenport
« Il BPR è il ripensamento di fondo e il ridisegno radicale dei processi aziendali finalizzato a realizzare straordinari miglioramenti nei parametri critici delle prestazioni aziendali »
Approccio più graduale: il business process improvement
• difficoltà nel ridefinire in modo radicale i processi BPR=soluzione estrema!
• miglioramento graduale dei processi
• tecnologie informatiche leva per migliorare i processi
Due approcci al BPR
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Le ICT come determinanti della strategia/2
ICT
Sistemi InformativiStrategia
ICT come “arma strategica”
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L’approccio di Porter-Millar
• Identificare, con riferimento alle attività più critiche:– come contribuiscono al costo del prodotto,– come contribuiscono alla generazione del valore
del prodotto.• Individuare il possibile vantaggio competitivo derivante dall’uso dell’ICT, ad es.
in termini di:– Riduzione significativa dei costi,– Incremento del valore attraverso la
differenziazione.• Scegliere una delle strategie di base.• Modelli di riferimento diffusi:
– catena del valore,– matrice di intensità dell’informazione (nel
processo e nel prodotto).
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Matrice di Porter-Millar
• Combina l’intensità di informazione del prodotto con quella del processo
banche,assicurazioni,
società di servizi in genere,
…
imprese edili,cemento,acciaio,
…
BASSO ALTOContenuto di informazione
del prodotto
??(poco
probabile)
aziende petrolifere,industria dell’auto,
…
BA
SSO
ALT
OC
onte
nuto
di i
nfor
maz
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del
pr
oces
so
21
Acquisizione del software• Metodologie per l’acquisizione
del software– Su commessa
• in house vs. software house– Off-the-shelf
• Standard vs. personalizzato– Sviluppato internamente
• Es. dal personale tecnico, dagli end-user
• Fattori critici– Dimensione azienda– Competenze IS/IT interne– Complessità dei SI richiesti– Unicità dell’area di business da
supportare– Competenze IS/IT degli utenti– Collegamento con applicazioni
sw pre-esistenti nell’organizzazione
In quali ambiti deve essere attivato il processo di sviluppo ?
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• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili
• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con
possibilità di modificarlo dinamicamente
Motivazioni per l’outsourcing
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• Considerazioni di ordine economico– Riduzione dei costi annuali– Smobilizzo di investimenti consistenti– Passaggio ad un regime di costi variabili
• Considerazioni di ordine strategico e organizzativo– Concentrazione sul core business– Difficoltà nell’utilizzo delle nuove tecnologie
• Considerazioni di tipo operativo– Maggiore flessibilità nel contratto con i fornitori rispetto all’uso di risorse interne– Scelta del livello più opportuno del rapporto prezzo/prestazioni dei servizi con
possibilità di modificarlo dinamicamente
Motivazioni per l’outsourcing
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Buy-in
In house
Preferred supplier
Contract out
Preferred contractor
Insourcing
Outsourcing
Transazione
Relazione
Risorse Risultati
Le opzioni di sourcing
IT outsourcing: Degree and Intensity
System Management
Political chooserComplexity-drivenCost-driven
Information Optimization
Core business onlyComplexity-drivenStart-up
Efficiency IncreasingMigratorsCapacity-drivenCost-driven
Process Management
Core business onlyNewcomerCost-driven
Global
Selective
DP for routine management
DP for improvement
Scope of the outsourcing
Intensity of changeSource: Dr. Reinecke
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Contratti di outsourcing
• Strategia di contract-out– il fornitore è responsabile del risultato
dell’attività di information technology– strategia che ha successo quando il
richiedente è in grado di esprimere esattamente le proprie necessità all’interno del contratto
– non semplice da ottenere riduzione di flessibilità
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Contratti di outsourcing
• Preferred contractor– contratti a lungo termine tra fornitore e
cliente con l’obiettivo di circoscrivere i rischi
– Il fornitore è responsabile della gestione e fornitura di un’attività di IT
– necessario identificare incentivi e penali per garantire le prestazioni del fornitore
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Contratti di sourcing
• Strategia di Buy-in– non è un vero contratto di outsourcing– obiettivo è quello di supplire a una
mancanza temporanea di risorse nel caso specifici progetti
– i contratti definiscono le competenze necessarie per lo svolgimento di specifiche attività
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Contratti di sourcing
• Preferred supplier– sviluppo di una relazione di lungo termine
con un fornitore per l’accesso a risorse destinate allo svolgimento di attività di IT
– relazione gestita con contratti basati su incentivi che definiscono obiettivi complementari
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Tipologie di outsourcing
• Outsourcing totale– Contratti a lungo termine a prezzo stabilito– Realizzati in genere da aziende con risorse
limitate con carenze nelle funzioni di gestione dei sistemi informativi
– Conflitti risolti mediante rinegoziazioni dei contratti o risoluzione anticipata
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Tipologie di outsourcing
• Outsourcing transitorio– utilizzato durante una fase di importante
rinnovamento tecnologico– outsourcing delle tecnologie mature per
periodi di tempo brevi – forma di outsourcing selettivo
TCO per Aree Tematiche
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
TCO per modalità di sourcing
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Driver del processo applicativo
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Driver per modalità di sourcing
Fonte: “Rilevazione dello stato dell’automazione del sistema creditizio”, ABI
Esempio: gruppi bancari
Indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri
Media Coefficiente divariazione Media Coefficiente di
variazione Media Coefficiente divariazione
Costi IT/Totale attivo (per mille)
Costi IT/Costi operativi (%)
Costi IT/Margine intermediazione (%)
Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)
6
6
5
3
1,7
13,68,4
19,9
39,3%
25,8%
28,0%
34,3%
5
5
5
5
2,1
12,78,2
24,2
53,8%
41,2%
42,2%
93,4%
5
5
5
5
2,0
11,97,0
14,9
75,7%
26,1%
38,7%
49,5%
Altri indicatori Gruppi Principali Gruppi Grandi Gruppi Altri
Media Coefficiente divariazione Media Coefficiente di
variazione Media Coefficiente divariazione
Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)
Costi operativi/Totale attivo (%)
Margine intermediazione/Totale attivo (%)Cost-income (%)
4
8
8
6
5,4
1,3
1,8
61,0
59,5%
22,3%
52,0%
21,5%
5
5
5
5
8,4
1,6
2,4
64,4
68,9%
30,5%
23,9%
12,8%
5
5
5
5
5,8
1,7
2,8
58,7
69,4%
59,3%
53,0%
28,0%
Indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri
Media Coefficiente divariazione Media Coefficiente di
variazione
Costi IT/Totale attivo (per mille)
Costi IT/Costi operativi (%)
Costi IT/Margine intermediazione (%)
Costi IT/Totale dipendenti - esclusi dip. IT (migliaia di euro)
5
5
5
5
2,7
13,78,8
14,3
35,6%
20,5%
16,5%
10,4%
11
11
108
1,6
12,47,4
23,0
59,8%
34,4%
42,8%
79,6%
Altri indicatori Gruppi Italiani Gruppi Esteri
Media Coefficiente divariazione Media Coefficiente di
variazione
Dipendenti IT/Totale dipendenti (%)
Costi operativi/Totale attivo (%)
Margine intermediazione/Totale attivo (%)Cost-income (%)
5
5
5
5
4,5
2,0
3,0
65,4
60,2%
29,8%
20,7%
11,4%
9
13
13
11
7,8
1,3
1,9
59,5
62,5%
38,9%
54,6%
23,5%