Come rilevare e ottimizzare i costi del personale

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COME RILEVARE E OTTIMIZZARE I COSTI DEL PERSONALE

Dott. Giovanni VOLPE

volpe@comites.mi.it

COMITES srl - T. 02.60.83.02.10 F. 02.69.01.46.09 - Web: www.comites.mi.it

PERSONALE

17 MAGGIO 2012

Dott. Pasquale Cenerazzo

cenerazzo@comites.mi.it

COMITES srl - T. 02.60.83.02.10

F. 02.69.01.46.09 –

Web: www.comites.mi.it

Mettiamo ordine:Mettiamo ordine:

E’ il costo complessivo sostenuto dai datori di lavoro per remunerare l’attività lavorativa prestata dai propri dipendenti.

COSTO DEL

LAVORO

CONTRIBUTI A CARICO

DELL’AZIENDARETRIBUZIONE

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CONTRIBUTI A CARICO DEL

LAVORATORE

IMPOSTE A CARICO DEL

LAVORATORE

RETRIBUZIONE NETTA

Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione

Compatibilità dei costi del lavoro rispetto all’andamento

dell’azienda

INDICATORI

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Costo del lavoro nelle sue diverse componenti (fisso,

variabile, indennità,anticipazione TFR…)

Il costo delle componenti intangibili del Total Rewarding

INDICATORI

Ma il costo del lavoro per essere gestito deve essere anche:Ma il costo del lavoro per essere gestito deve essere anche:

…… monitorato nella sua efficacia ed efficienza:

Processi

Semplificazione

Ottimizzazione dei layout

Incidenza Compensation

Assenze/ferie

Ritardi

Uscite anticipate

Politiche

Strategie

Azioni

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Progettazione

Valutazione

Strumenti

Uscite anticipate Azioni

Straordinari

Analisi

Ridefinizione

Calcolo

Contenziosi

Analisi

Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione Cosa analizzare prima di qualsiasi progettazione

TURN OVER

LIVELLO DI CONTENZIOSO

COMPOSIZIONE DELLA FORZA LAVORO PER TIPOLOGIA

CONTRATTUALE

…………

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PER RUOLI

FAMIGLIE PROF.LI

GENERE

…………

Retribuzione e sistema premianteRetribuzione e sistema premiante

La retribuzione è un elemento di un più ampio sistema premiante che l’azienda può e deve porre in essere

le diverse componenti del sistema premiante possono essere individuate in:

Clima aziendale

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Promozione

Riconoscimento formale

Opportunità di carriera

Comunicazione di apprezzamento della clientela

Opportunità di apprendimento

Garanzie di maggiore sicurezza

Riconoscimento di

responsabilità e autonomia

aziendale

Compensation managementCompensation management

COMPENSATION MANAGEMENT

Strategie

Politiche OBIETTIVI

PERCHE’/CHI

QUANTO/COME

E’ quel processo di gestione delle risorse umane, che ha l’obiettivo di assumere le decisioni strategiche e operative riguardante la

ricompensa economica da adottare . i

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Politiche

Strumenti

OBIETTIVICOME

ATTRAVERSO COSA

Quadro delle condizioni economiche sostenibili

dall’organizzazione

Valutazione e programmazione della crescita del costo del

lavoro

Valutazione dell’incidenza sul conto economico

Compensation managementCompensation management

Ricerca e selezione del personale

Valutazione delle posizioni

e dei ruoli

Valutazione delle

performance

Valutazione del potenziale

Valutazione delle

competenze

Sviluppo

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Carriera Mobilità Formazione

La strategia di La strategia di compensationcompensation: opzioni e : opzioni e driversdrivers

OBIETTIVI GENERALI

Comunicare i valori Rinforzare le politiche di

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Comunicare i valori dell’organizzazione

Orientare e incentivare i

comportamenti organizzativi

attesi in funzione delle strategie di

business

Motivare l’organizzazione alla diffusione e

allo sviluppo delle competenze

ritenute fondamentali per il

business

Orientare alla cultura della performance

politiche di differenziazione e

di merito

Conseguire livelli adeguati di

competitività nei confronti del

mercato del lavoro di riferimento

Rispondere alle esigenze di flessibilità

dell’organizzazione

La strategia di La strategia di compensationcompensation: opzioni e : opzioni e driversdrivers

RUOLO ATTIVITA’ PERFORMANCE RETRIBUZIONE FISSA

RETRIBUZIONE VARIABILE BENEFIT

Area Retributiva

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Descrizione e valutazione del ruolo in termini di competenze, prestazioni e potenziale

FORMAZIONE

CARRIERA

MOBILITA’

Area di sviluppo

La strategia di La strategia di compensationcompensation: requisiti di efficacia: requisiti di efficacia

Equità

CompetitivitàCoerenza con la cultura aziendale

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Capacità motivante

Coerenza con le strategie aziendali

Compatibilità con la

situazione economica

Le variabili che guidano le scelteLe variabili che guidano le scelte

Domande principali da farsi quando si costruisce la politica retributiva:1. In relazione a cosa un’organizzazione stabilisce quanto, in generale, è

disponibile a remunerare le persone che lavorano?2. Quali sono i criteri in base ai quali sono remunerati i ruoli organizzativi?3. Come vengono definite, nel tempo, le variazioni di remunerazione?

SCELTE

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SCELTE

Livello retributivo che si è disponibili ad adottare.

Collocazione delle persone in fasce o curve retributive.

Modalità attraverso cui regolare la dinamica individuale (e collettiva nell’ambito delle relazioni

industriali) della remunerazione

Il posizionamento retributivoIl posizionamento retributivo

Livelli di remunerazione

organizzazione

mercato

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Livelli di remunerazione

Livelli di professionalità

Laddove ci si trovi in situazioni di equilibrio o addirittura di eccedenza di offerta, “pagare come il mercato” o addirittura “meno del mercato” può rivelarsi una scelta di posizionamento premiante per

una organizzazione impegnata, per esempio, in un processo di riorganizzazione.

Classi e differenti strutture retributiveClassi e differenti strutture retributive

110,000

140,000

170,000

200,000

3°Quartile

Valori di remunerazione fissa RAL

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30,000

60,000

90,000

10,000

A B C D ERuolo all’interno della classe A

Midpoint

Valori di remunerazione fissa RAL

La retribuzione e il potenzialeLa retribuzione e il potenziale

Questa impostazione non è necessariamente la migliore. Tutto dipende sempre dal contesto organizzativo e di business.Una politica del genere però può dimostrarsi valida e opportuna per una organizzazione che:

Vuole comunicare in modo netto forte e rigoroso la

Ha carenza di profili manageriali e teme di

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netto forte e rigoroso la centralità che assume il valore della performance all’interno di un processo di cambiamento culturale dell’organizzazione

Non ha particolari tensioni sul mercato della professionalità e quindi ha un posizionamento retributivo coerente con quello del mercato di riferimento

manageriali e teme di perdere i suoi managers a causa di tensioni competitive e di un posizionamento retributivo poco attrattivo, che suggerisce quindi, di concentrare le attenzioni e gli investimenti sulle persone con percorsi di sviluppo nell’organizzazione

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