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Laboratorio di analisi dell’informazione e
dei processi aziendali
Raffaella CaglianoChiara Francalanci
(SEZ. A-K)
ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI ED ANALISI DEI PROCESSI AZIENDALI ED INDIVIDUAZIONE CRITICITA’INDIVIDUAZIONE CRITICITA’::
ESERCITAZIONE SUL CASO ELEVATORESERCITAZIONE SUL CASO ELEVATOR
A cura di Marta Ghezzi
Lab. analisi informazione e processi aziendali a.a. 03-04 2
Agenda dell’esercitazioneExecutive summaryAnalisi della situazione attuale:
Analisi delle determinantiFishbone analysisAnalisi di Pareto
Considerazioni conclusive
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Agenda dell’esercitazioneExecutive summaryAnalisi della situazione attuale:
Analisi delle determinantiFishbone analysisAnalisi di Pareto
Considerazioni conclusive
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Executive summary: situazione di partenza
Elevator è leader mondiale nel settore degli ascensori, montacarichi, scale e marciapiedi mobili e si occupa della produzione, installazione e assistenza di tali prodottiIl caso si focalizza sul business dell’assistenza, molto concorrenziale dati gli alti margini e la stabilità della domandaLa strategia aziendale è volta ad ottenere, all’atto della vendita di un nuovo impianto, anche il contratto di manutenzione dello stesso (si accettano margini bassi sulla vendita per potersi accaparrare il maggior numero di contratti di assistenza)
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane (Addestramento tecnici)
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica in entrata VenditaProduzione
Logistica in uscita e
installazione
Servizi after Sales(Assistenza):Manutenzione ordinariaManutenzione straordinariaRiparazione
Programmazione attività e Reporting
Marketing
Attività Infrastrutturali
Gestione Risorse Umane (Addestramento tecnici)
Sviluppo Tecnologie
Approvvigionamenti
Logistica in entrata VenditaProduzione
Logistica in uscita e
installazione
Servizi after Sales(Assistenza):Manutenzione ordinariaManutenzione straordinariaRiparazione
Programmazione attività e Reporting
Marketing
Interventi di assistenza richiesti
da cliente (callback)
Interventi che richiedono più di 1 persona e più di
1 gg di lavoro
Manutenzione di routine, pianificata secondo scadenze
regolari
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Executive summary: situazione di partenza
Il principale problema di partenza, che spinge il management a percepire il bisogno di innovare, è il calo delle quote di mercato soprattutto nelle aree urbane, dove i piccoli concorrenti locali offrono gli stessi servizi di Elevator a prezzi molto inferiori. I prezzi della Elevator sono quindi troppo alti per un mercato così altamente competitivo
La La vision del cambiamentovision del cambiamento è dunque di rafforzare la leadership nel mercato è dunque di rafforzare la leadership nel mercato dell’assistenza innovando sistemi, strutture e competenze con padell’assistenza innovando sistemi, strutture e competenze con particolare rticolare attenzione alle relazioni tra tecnici e clienti e alla competitiattenzione alle relazioni tra tecnici e clienti e alla competitività di prezzovità di prezzo
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Executive summary: attività svolteIl primi passi compiuti sono stati:
La mappatura del processo di manutenzione straordinariaL’analisi quali/ quantitativa delle prestazioni attuali del processo per valutarne le criticità
Indicatore Metrica Valori* Benchmark settoriale* Obiettivi*
N° richieste intervento (callback)
N° medio mensile per tecnico registrato su E.line 24 Non
significativo 18
Utilizzo del tempo % tempo attivo sul totale 62,5% Non disponibile 80%
Lead timeOre che intercorrono tra registrazione
richiesta del cliente e chiusura dell’intervento
ND Non disponibile -
MTBF Ore di utilizzo impianto intercorrenti tra 2 interventi
Attualmente non misurato
Non disponibile
Introdurre contatori per
poterlo misurare
Canone manutenzione Canone applicato al cliente ND Ridurre del 20%
Tempo di risposta Ore che intercorrono tra la richiesta di assistenza e l’arrivo del tecnico sul luogo 2,5 2,5 2,5
Puntualità Rapporto percentuale tra interventi puntuali sul totale 75% 70% 80%
N° reclami Percentuale di clienti che effettua almeno un reclamo su base annuale 5% Non
disponibile 3%
Customer Satisfaction Valutazione qualitativa tramite sondaggi periodici
Non pienamente soddisfatto
Non disponibile Molto soddisfatto
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Executive summary: interpretazione dei valori rilevati
TEMPIIl tempo di risposta al cliente (inferiore alle 3 ore) risulta discreto ed in linea con l’analisi di benchmark effettuataSi desume comunque che ci sono margini di miglioramento, riducendo i tempi inattivi (per spostamenti e comunicazioni) o aumentando la sostituibilità tra le persone, attualmente ridotta causa competenze piuttosto differenziate e non adeguatamente monitorate/sviluppate
QUALITA’Si rileva un discreto livello di qualità sugli interventi di manutenzione effettuati, in termini di qualità percepita dai clienti sull’esecuzione degli interventiSarebbe auspicabile disporre di indicatori quantitativi più precisi, tramite contatori che permettano di misurare il Mean Time in Use Between FailuresScarsa qualità della comunicazione interna ed esterna verso il cliente: troppo alto è il tempo di comunicazione tra i tecnici, scarsa l’accessibilità e la tracciabilità dei dati da parte del cliente
COSTONon ci sono sufficienti dati nel testo per svolgere un’analisi quantitativa puntualeSi desume comunque da informazioni qualitative che questi valori siano da ridurre rispetto al benchmark e che ci siano margini di miglioramento legati soprattutto al tasso di utilizzo del tempo
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Agenda dell’esercitazioneExecutive summaryAnalisi della situazione attuale:
Analisi delle determinantiFishbone analysisAnalisi di Pareto
Considerazioni conclusive
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Valutazione delle determinanti: Flusso delle attività (1/2)
Tutte le attività del processo aggiungono valore?Alcune attività sono solo scambi di informazioni
Tra centralinista e cliente (ricezione dati e verifica contratto)Tra centralinista e operatore tecnico (trasmissione modulo cartaceo)Tra operatore tecnico e manutentore (comunicazione dettagli intervento)Tra manutentori e/o riparatoriQueste attività non creano valore; vanno eliminate (quando non necessarie al processo) oppure riprogettateQuando le informazioni subiscono troppi passaggi aumenta il rischio di perdita o danneggiamento dei dati
Esistono attività duplicateDefinizione del livello di urgenza (centralinista prima e tecnico poi)Raccolta delle indicazioni di dettaglio sull’intervento da compiere (annotate due volte, una dal centralinista su modulo cartaceo al momento della ricezione della chiamata, una dal tecnico di manutenzione su un foglietto quando riceve la chiamata dell’operatore)Queste attività non creano valore e l’eliminazione delle duplicazioni aumenterebbe tempestività ed efficienza del processoIn particolare, alcune attività (es. definizione del livello di urgenza da parte del tecnico) potrebbero essere evitate svolgendo meglio le attività a monte (es. migliore analisi dell’urgenza in fase di ricezione della chiamata di Callback)
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Valutazione delle determinanti: Flusso delle attività (2/2)
Le attività devono essere eseguite in sequenza o possono essereparallelizzate o sovrapposte?
Il processo potrebbe essere migliorato tramite un migliore coordinamento delle attività (ad es. attività dei tecnici sul territorio)
Coordinamento migliorabile tramite maggiori competenze di contenuto da parte del centralinista che risponde alle richieste (per renderlo/a in grado di valutare meglio le urgenze) oppure tramite una figura intermedia di smistatore delle chiamate/ coordinatore degli interventi, oltre ad un migliore utilizzo delle ICT
Le procedure e i controlli applicati possono essere semplificati?Esistono attività dovute a carenza di informazione
Identificazione cliente e impianto da parte del centralinistaLa check card duplica le informazioni e non ne garantisce la qualità; potrebbe essere eliminata con un adeguato utilizzo delle ICT (moduli informatizzati)
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Valutazione delle determinanti: Organizzazione
Esiste un responsabile delle prestazioni del processo?Non esiste un process owner che monitori le prestazioni del processo
Il Supervisore di manutenzione è la persona che potrebbe ricoprire questo ruolo, poiché è colui che ha la maggiore visibilità su tutto il processo e che funge da cliente interno nei confronti delle squadre di riparazione, qualora attivate. Egli non ha però completa visibilità per es. sul processo di riparazione che attiva, anche se verifica alla fine l’esecuzione del lavoro, né ricopre un ruolo di “referente unico” nei confronti del cliente
Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?Alta varianza della complessità delle decisioni e competenze richieste
Gli stessi manutentori intervengono nella manutenzione ordinaria (generalmente più semplice) ed in quella straordinaria su callback (che si presume più complessa e con maggiore varianza di decisioni e interventi), e spesso su tutti i tipi di impianti (quelli più semplici a controllo elettromeccanico e quelli più complessi con microprocessore)Questa commistione di attività semplici e complesse può essere critica, anche se in alcuni casi potrebbe anche essere efficiente (occorrerà valutare scenari alternativi dal punto di vista organizzativo)
Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?Non sempre le informazioni sono gestite da chi le usa (vedi dati sugli impianti, loro storia, interventi effettuati…)
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Valutazione delle determinanti: Competenze e risorseLe competenze richieste per lo svolgimento delle attività sono coerenti
con le competenze degli addetti al processo?Data l’ampia gamma di ascensori (elettromeccanici e con microprocessore) assegnati a ciascun tecnico, e la varianza degli interventi richiesti, le competenze dei tecnici non risultano sempre in linea con quanto richiestoIn fase di riprogettazione, bisognerà dunque considerare anche la formazione e addestramento dei tecnici e l’ingegnerizzazione delle loro conoscenze
Quale è il livello di saturazione degli addetti del processo?Le risorse sono troppo sature
I manutentori lamentano un’eccessiva saturazione di attività su Callback che ostacola lo svolgimento di una buona manutenzione preventivaIn questo caso, la saturazione è dovuta in gran parte alle molte attività non a valore aggiunto svolte dai manutentori (es. tempi di spostamento). E’ necessaria quindi una riprogettazione e non un semplice aumento di organico che aumenterebbe i costi senza risolvere il problema
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Valutazione delle determinanti: Pianificazione e controllo prestazioni
Il sistema di controllo del processo monitora significativamente l’efficienza ed efficacia verso il cliente?
Non esiste un sistema di controllo articolato che verifichi a posteriori tempi e qualità degli interventi
Il sistema di controllo/verifica si riduce alle ispezioni dei supervisori (poco frequenti e basate su rapportini cartacei); le soluzioni IT non sono al momento sfruttate
Gli incentivi sono stabiliti a livello individuale e solo per i SupervisoriI Supervisori di manutenzione vengono responsabilizzati ed incentivati tramite criteri di valutazione e revisioni salariali alla minimizzazione delle richieste di intervento su Callback. Tale incentivo non è però previsto per i tecnici, neanche a livello di squadra
Le tecnologie utilizzate consentono un monitoraggio efficiente ed efficace delle prestazioni del processo?
Il cliente non può essere informato in maniera puntuale sullo stato di avanzamento delle sue richieste
Attualmente, il cliente fa sempre riferimento al centralino di ELEVATORLINE, che però non ha alcuna visibilità sullo stato d’avanzamento della richiesta di intervento. L’aggiornamento su ELEVATORLINE e la chiusura degli interventi fatti avviene con una settimana di ritardo (quando i tecnici si recano in sede e portano il rapportino cartaceo)
Alto costo di raccolta ed elaborazione delle informazioni
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Determinanti e indicatori di prestazione
XXXXXXXXUtilizzo sub-ottimale delle tecnologie (approfondito in Modulo 5)
XXXXMancanza sistemi di incentivo adeguati
XXMancanza sistema monitoraggio verso cliente
XXXXXSaturazione risorse
Impatto su indicatori principali (process owner e cliente)Principali criticità rilevateDeterminante
XXXAttività di supporto non integrate con quelle primarie
XXXXXAlta varianza complessità competenze tecnici
XXXXAttività dovute a carenza di informazione
XXXXXAttività duplicate
XXXXXNon ottimale coordinamento attività
X
X
X
N° reclam
i
Custom
er satisfaction
PuntualitàTem
po rispostaC
anone m
anutenz*M
TBF
Lead time
Utilizzo del tem
po
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X
X
X
XMancanza sistema di controllo qualità e tempi
Pianificazione e controllo delle
prestazioni
XCompetenze richieste/posseduteCompetenze e risorse
XMancanza del process owner
Organizzazione
XAttività senza valore aggiunto (solo scambio info)
Flusso delle attività
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Fishbone analysis: efficienza utilizzo del tempo
Tempo per spostamenti Tempo per comunicazioni tecnico-sede
Altre attività
BASSA EFFICIENZA DI UTILIZZO DEL TEMPO
Gestione rapporti manutentori-riparatori
Riparatori
assistenti di II
livello
Scarsa
interscambiabi
lità risorse
Interferenza Callback su manut ordinaria
No infosul
grado di
urgenza
Callback
Zone molto
ampie a singolo
tecnico
No possibilità di
consultazione
dati in remoto
T. rendicontazione interventi
T. incontri e altro in sede
Attiv
ità d
uplic
ata
(tecn
ico
e op
erat
ore
su
E-LI
NE)
Mancanza di
sistema
automatico di
inoltro info
Duplicazione attività di annotazione intervento
Carenza informazioni
No competenza
tecnica dei
centralinisti
No infoprecisa a
tecnico sul grado
di urgenza
No visibilità
sede su
disponibilità
tecnici
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Fishbone analysis: customer satisfaction
Qualità
Costo
SUB-OTTIMALE CUSTOMER SATISFACTION
Qualità intervento
MTBF non
monitorato
(presumibilm
ent
e migliorabile)
Qualità servizio
No visibilità su
interventi
pianificati
No SI che monitorino
stato avanzamento
richieste
No punto di
riferimento univoco
(case manager)
Costo di accesso all’informazione
Canone di manutenzione
Impr
ecisa
stim
a in
izia
le
su te
mpi
/ gua
sti
Costo opportunità ascensore inutilizzabile
No
aggi
orna
men
to s
u
stat
o av
anza
men
to
inte
rven
ti
* Indicazione sub-cause ulteriori rispetto a quanto già esplicitato in “Tempo di risposta”
Tempo
Inadeguatezza sistemi
di comunicazione tra
tecnici
(eventuale) necessità
di coinvolgimento
riparatori
Lead Time*
Carenza
competenze
tecnici
Tempo di risposta (arrivo tecnico)
Lunghi tempi
fase di
ricezione
richiesta
Lunghi
spostamenti
tecnici
No squadre di
“pronto-intervento”
dedicate Puntualità
Carenza competenze
centralinista su stima
urgenza/durata
No SI per
localizzazione tecnici e
stima tem
pi
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Analisi di ParetoSarebbe infine utile svolgere un’analisi di Pareto volta all’individuazione delle cause più comuni di guasto/ richieste di callback, con l’obiettivo di:
Identificare azioni migliorative (anche in fase di progettazione/ produzione dell’ascensore)Pianificare al meglio gli interventi di manutenzioneDefinire mirati piani di addestramento dei tecnici sugli aspetti più criticiCreare documentazione di supporto sulla risoluzione delle problematiche più comuni (es. FAQ)
Nr c
allb
ack
Callback causa ACallback causa BCallback causa CCallback causa Daltri
Cause clusterizzate
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Agenda dell’esercitazioneExecutive summaryAnalisi della situazione attuale:
Analisi delle determinantiFishbone analysisAnalisi di Pareto
Considerazioni conclusive
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Sintesi analisiLe principali aree di criticità evidenziate risultano essere:
Esistenza di attività senza valore aggiunto, soprattutto volte a scambiare informazioniDuplicazione di attività, soprattutto in fase di ricezione dei callback e di rendicontazione interventiInadeguate modalità gestionali e sistemi per la condivisione delle conoscenze e modalità di risoluzione problemi tra tecnici, sia di riparazione che di manutenzioneInadeguate modalità gestionali e sistemi per il coordinamento delle attività di intervento, la gestioni di informazioni relative agli interventi (per es. urgenza) e alla disponibilità/ dislocazione dei tecniciAlti tempi di spostamento che incidono pesantemente sui costi e tempi (lead time e tasso di utilizzo del tempo)Mancanza di strumenti e figure organizzative che presidino l’efficacia ed efficienza del processo (figure di process owner e sistemi di controllo)
Per rispondere a queste criticità, si dovrà agire in particolar modo su:Flusso delle attivitàOrganizzazionePianificazione e controllo delle prestazioni
e in misura minore sull’asse Competenze e Risorse