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Le variabili per
descrivere l’organizzazione
ORGANIZZAZIONE AZIENDALE
Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012
Contenuti del capitolo
Verranno analizzate le principali variabili che
permettono di descrivere il funzionamento di un
organizzazione
Le interazioni e le interdipendenze
Un quadro d’insieme sui meccanismi di
coordinamento
Come gestire concretamente il coordinamento
Le parti dell’organizzazione
I sistemi operativi
La nuova IBM
Il vecchio, rigido ordinamento “piramidale” su cui si basava l’intera struttura
IBM? Preistoria.
A cancellarne definitivamente il ricordo hanno contribuito negli ultimi due
anni tutti i 350 mila dipendenti che hanno ridisegnato Big Blue
partecipando volontariamente a Think Place, un forum di discussione
aperto 24 ore al giorno per 365 giorni l’anno. Risultato: da quel confronto
permanente sono uscite 10mila “nuove idee” per innovare e migliorare i
prodotti, i servizi, i processi, gli stessi modelli di business del colosso
americano.
Di che cosa si tratta? Si tratta di un sistema di collaborazione orientata
all’innovazione che è ormai pratica consolidata in molte grandi imprese ma
che può funzionare in modo altrettanto efficace se a mettersi attorno a un
tavolo, virtuale o meno, sono governi, parti sociali, mondo accademico e
qualsiasi altro segmento delle comunità nazionali o internazionali
La nuova IBM
“Nel ventunesimo secolo” dice Nick Donofrio (vicepresidente operativo di
IBM), “dobbiamo pensare al concetto di innovazione in modo molto diverso
dal secolo scorso. Innanzi tutto, perché è più diffi cile individuare come
creare valore. Non conta più essere solo un buono scienziato o un buon
ingegnere. È ancora più importante saper collaborare con altre persone a
qualsiasi livello, avere un approccio multidisciplinare e globale”.
Il caso Think Place dimostra che, grazie alle nuove tecnologie, tutti i
collaboratori di un’impresa possono mettere a disposizione le proprie
idee per contribuire allo sviluppo dell’impresa. Nel giro di pochissimo
tempo le proposte sono state valutate, sono diventate motivo di ulteriore
comunicazione, e sono state messe in connessione con altre idee. “Le
idee più efficaci hanno dato un contributo decisivo per cambiare il modo di
fare business in IBM”, chiosa Nick Donofrio.
Le interazioni e le interdipendenze
La performance di una organizzazione
dipende dalla capacità di individuare soluzioni
efficienti per gestire dinamicamente le
relazioni di scambio, di potere e di
condivisione tra i loro elementi costitutivi.
Per individuare i meccanismi operativi che
sostengono la realizzazione di tali relazioni
bisogna considerare i quattro aspetti che
qualificano le relazioni:
Le dimensioni delle relazioni
Dimensione Strutturale
Risorse tecniche e fisiche necessarie per realizzare
un certo prodotto o servizio
Dimensione Comportamentale
Aspetti sociali, psicologici e comportamentali che
qualificano le relazioni tra attori organizzativi
Dimensione Informativa
Informazioni e conoscenze scambiate attraverso le
relazioni.
Dimensione Contrattuale
Impatto del pilastro regolativo delle relazioni
Interpretiamo La nuova IBM Dimensione strutturale
Nuove tecnologie che definiscono il “contesto”
dentro il quale si muovono gli attori
Dimensione informativa
Scambio di idee e definizione di piani di azione
attraverso processi di condivisione
Comportamentale
Elevato commitment di tutti gli attori coinvolti nel
processo (indipendentemente dal ruolo formale)
Contrattuale
Attori interni ed esterni hanno medesimi
comportamenti
Gestire le relazioni
La definizione dei meccanismi operativi a
supporto delle relazioni può essere
ricondotta a due approcci:
• approccio meccanico
• approccio comportamentale
Gestire le relazioni
Approccio meccanico
Enfasi su dimensioni strutturale e contrattuale
Le relazioni assumono rilevanza in termini di
Intensità (forza delle connessioni tra le parti
coinvolte)
Frequenza (ritmi di scambio e velocità con la
quale si svolgono le relazioni)
Incertezza (definizione della distribuzione di
probabilità associata ai diversi eventi possibili)
Gestire le relazioni
Approccio comportamentale
Enfasi su dimensioni comportamentale e informativa
Le relazioni assumono rilevanza in termini di
Contenuto (oggetti, informazioni, conoscenze)
Caratteristiche delle variabili che descrivono il
comportamento degli attori
Motivazioni
Competenze
Potere
Leadership
Interdipendenza
E’ lo scambio o condivisione di risorse materiali
e di informazioni tra gli attori all’interno delle
unità organizzative o tra unità organizzative;
essa può essere:
Generica
Sequenziale
Reciproca
Interdipendenza
Generica
Attori contribuiscono con la propria attività
al fine comune dell’organizzazione, pur
realizzando in modo reciprocamente
indipendente le specifiche attività
Non ci sono relazioni di scambio o
condivisione dirette
Rete di punti vendita o agenzie
Interdipendenza
Sequenziale
Output di una unità organizzativa diventa
input dell’unità organizzativa a valle
Catena di montaggio
A volte relazione simmetrica
imprese che affidano parte della
lavorazione a fornitori esterni e poi
completano all’interno il prodotto finito
Interdipendenza
Reciproca
Relazioni di interazione in cui l’attività di uno
influenza direttamente quella di tutti gli altri e
viceversa
Gli attori lavorano simultaneamente
Elevata complessità informativa
Elevato fabbisogno di comunicazione
Attività di interazione tacita
Èquipe di medici, sviluppo congiunto di
prodotti
Interdipendenza & Coordinamento
Quando si opera all’interno di una organizzazione, la scelta delle modalità di coordinamento deve tenere in considerazione la natura delle attività.
I meccanismi di coordinamento possono essere divisi in:
Meccanismi basati sul feedback
Meccanismi basati sulla standardizzazione
Coordinamento attraverso feedback
Si basa sullo scambio diretto di informazioni e conoscenze tra gli attori coinvolti in una relazione.
Tale scambio diretto, detto anche “Gerarchia in senso stretto” prevede:
Coordinamento “a vista”: ordini, direttive
Efficace se chi dà ordini ha anche autorità
formale e conoscenze necessarie
Costi crescenti al crescere della
complessità
Coordinamento attraverso feedback
In condizioni opposte rispetto allo scambio
diretto abbiamo il “Mutuo adattamento”
caratterizzato da:
Relazioni orizzontali (attori che operano
sullo stesso livello gerarchico)
Autonomia degli attori
Reciproca interazione per trovare la
soluzione dei problemi
Risparmio di energia direzionale e risposta
più veloce e più efficace
Coordinamento attraverso
standardizzazione
Si basa su regole d’azione, di comportamento e
decisione che vengono pianificate da un attore
centrale, il quale individua le procedure da seguire
(routine).
Le routine, quindi:
non emergono come selezione dei comportamenti
più efficaci adottati dagli attori organizzativi;
sono pianificate e formalizzate da un decisore
centrale, a cui spetta il compito di individuare le
modalità di azione da seguire in relazione al
verificarsi di specifiche condizioni.
Coordinamento attraverso
standardizzazione
di fronte a un determinato evento (stimolo) portano le persone a reagire allo stesso modo (risposta). Se tale comportamento produce un risultato soddisfacente, il sistema lo premia (rinforzo).
Alla base delle routine vi è la conoscenza tacita,
(fare non codificabile che può essere appreso solo attraverso il learning by-doing e by-copying)
Il repertorio delle routine organizzative rappresenta il patrimonio di conoscenze specifiche dell’organizzazione
Coordinamento attraverso
standardizzazione
Nella realtà, le routine funzionano se gli attori
coinvolti nelle relazioni agiscono e prendono
decisioni:
sulla base di un set di conoscenze comuni apprese
nel corso di percorsi codificati (standardizzazione
delle conoscenze);
alla luce di un insieme di regole e procedure
operative standard che definiscono in modo non
ambiguo la sequenza di azioni per realizzare una
certa attività (standardizzazione del processo).
Il caso Semaforo e Rotatoria
Semaforo Rotatoria
Sistema Gerarchico Sistema Autoregolato
Rigido Flessibile
Programmato per sequenza fissa
(intensità media del traffico)
Capace di adattarsi alle contingenze
(intensità puntuale del traffico)
Regole Regole
Come gestire concretamente il
coordinamento
Linee guida per progettare il portafoglio di
meccanismi di coordinamento:
Massimizzare le interdipendenze all’interno
di una unità organizzativa
Minimizzare le interdipendenze tra le
diverse unità organizzative
Come gestire concretamente il
coordinamento
Come procedere
Porre nella stessa unità organizzativa le attività
reciprocamente interdipendenti
Le attività collegate da interdipendenza
sequenziale verranno collocate tangenti l’una
all’altra, al fine di poter applicare piani e
programmi per coordinarle
Gestite le interdipendenze più complesse, sarà
“sufficiente” individuare le procedure, le regole per
gestire le interdipendenze generiche
Come gestire concretamente il
coordinamento
E le interdipendenze residue?
Gestite o attraverso la linea manageriale (si
inserisce un capo che coordina per via
gerarchica)
oppure progettando meccanismi di
coordinamento specifici di natura non
gerarchica
Coordinamento e
Incertezza ambientale
L’incertezza ambientale genera un maggiore
bisogno di specializzazione, ma determina una
minore prevedibilità e quindi un maggiore
coordinamento.
È necessario quindi individuare le relazioni
critiche e impiegare gli strumenti di
integrazione più sofisticati e costosi.
Coordinamento e Complessità
Informativa del Compito
Altra variabile importante è la complessità
informativa dei compiti da svolgere; cioè la
differenza tra le informazioni teoricamente
necessarie per svolgere un’attività e quelle
effettivamente disponibili.
Il passaggio dalla complessità potenziale alla
complessità effettiva dipende dalla pressione
sui risultati e deriva dalle aspettative del
soggetto economico e dalle caratteristiche
dell’ambiente.
Le parti dell’organizzazione
Il vertice strategico
Il vertice strategico dell’organizzazione è una persona o un gruppo
di persone che assumono le decisioni fondamentali dell’impresa
(Es. il direttore generale).
Il vertice strategico:
definisce le linee strategiche dell’impresa, i mercati sui quali
operare, le tecnologie da utilizzare, le risorse su cui far leva.
Gestisce la quotidianità delle attività operative (chi fa che cosa,
ordine di priorità nelle attività da svolgere)
Sceglie i collaboratori e il loro coordinamento
Garantisce lo svolgimento delle attività nei modi e tempi stabiliti
Fissa i criteri di specializzazione delle attività e modelli di
coordinamento
Gestisce le relazioni interaziendali e i rapporti con stakeholder
Nucleo operativo
Comprende le persone che svolgono l’attività
fondamentale direttamente legata all’ottenimento dei
prodotti e dei servizi
procurano gli input per la produzione
trasformano input in output
distribuiscono gli output
forniscono un supporto diretto alle funzioni in input,
trasformazione e output
Nucleo operativo
Nucleo operativo con ridotta autonomia decisionale
Le eccezioni sono risolte coinvolgendo il livello
gerarchico superiore
Stabilità del comportamento prevale sulla ricerca di
soluzioni ad hoc
Procedure standard o programmi di azione
Supervisione diretta (nei casi di attività molto semplici
e facili da controllare)
Nucleo operativo
Nucleo operativo con elevata autonomia decisionale
Le eccezioni sono risolte autonomamente dalle
persone coinvolte nei processi di produzione o
erogazione
Ci si rivolge al superiore gerarchico solo a fronte di
eccezioni particolari
Ricerca di soluzioni ad hoc è più importante della
stabilità del comportamento
Mutuo adattamento
La linea manageriale intermedia
Collega il vertice alla linea operativa, “traducendo” le
indicazioni del vertice stesso
trasmette e raccoglie informazioni
verso l’alto
verso il basso
interviene nel flusso delle decisioni
dettaglia e precisa gli ordini “incentrandoli” sul flusso
di lavoro
La linea manageriale intermedia
Definisce
La dimensione verticale dell’organizzazione
Stratificazione gerarchica e connessi aspetti di
autorità, autonomia, discrezionalità
La dimensione orizzontale dell’organizzazione
Divisione del lavoro tra organi e posizioni sullo stesso
livello gerarchico
La linea manageriale intermedia
Esiste un numero ottimale di livelli gerarchici?
Non esiste un algoritmo universale per determinarlo!
Fattori che influenzano tale parametro:
Complessità delle attività da svolgere
Disponibilità di sistemi informativi per processare le
informazioni e supportare le decisioni
Complessità e dinamismo dell’ambiente esterno
Competenze degli attori
Grado di autonomia decisionale
Il caso Pocket
«Pocket è un’azienda che produce e vende articoli di
abbigliamento attraverso una catena di negozi. Linea
Pocket.»
«Alle dipendenze del direttore commerciale (I livello
gerarchico) operano due responsabili di area (II
livello gerarchico), che coordinano i responsabili di
zona (III livello gerarchico) i quali a loro volta
supervisionano i capi dei negozi distribuiti sul
territorio (IV livello gerarchico)»
Il caso Pocket
Nel 1999 formazione per i capi negozio
Nel 2000 formazione per gli addetti alle vendite
Nel 2001
Sistema informativo per i capi negozio
Manuale operativo
Regole per i riassortimenti
Nel 2002 miglioramento delle performance
Il caso Pocket
… A ben vedere le iniziative avviate dalla direzione generala di Pocket
non hanno solo aumentato l’ampiezza del controllo dei responsabili di zona (terzo livello gerarchico),
ma hanno anche fornito ai capi dei negozi (quarto livello gerarchico) gli strumenti per raccogliere, elaborare e sintetizzare le informazioni e individuare in autonomia le decisioni da prendere.
Le decisioni che giustificavano la presenza dei responsabili di zona sono state assorbite dai capi dei negozi e il ruolo dei primi si è svuotato, tanto che nel gennaio 2003, la direzione generale di Pocket ha ufficializzato il nuovo assetto organizzativo, eliminando un livello gerarchico: quello dei responsabili di zona
Organi di staff
Gli organi di staff non sono dotati di potere
gerarchico formale e sono collocati a lato della linea
gerarchica.
Si tratta di organi che hanno una competenza
specialistica e forniscono consigli, suggerimenti o
pareri ai manager.
All’interno degli organi di staff si possono distinguere
due categorie:
• staff di supporto
• tecnostruttura
Staff di supporto
Forniscono all’azienda competenze specialistiche a
supporto di determinate funzioni e attività
ufficio legale
relazioni sindacali
servizi generali
amministrazione del personale
Tecnostruttura
E’ costituita da analisti che contribuiscono all’attività
organizzativa standardizzando i flussi di attività, le
procedure e le modalità operative
Standardizzazione flussi di lavoro
pianificazione della produzione
controllo di gestione
assicurazione qualità
standardizzazione output
I sistemi operativi
A cosa servono
Supportano la guida strategica, il controllo operativo
delle attività e dei collaboratori;
Fanno funzionare operativamente il sistema
organizzativo facilitando l’integrazione e il
coordinamento.
Cosa sono
Aspetto “dinamico” dell’organizzazione
Insieme dei processi che inducono stimoli al
comportamento in linea con gli obiettivi dell’impresa
I sistemi operativi
Il fine ultimo
Standardizzazione dei processi e dei comportamenti
Da un lato
incorporano le routine, ossia le regole che
prescrivono le azioni da intraprendere in determinate
circostanze, permettendo di trasformare le decisioni
in pseudo-decisioni e fornendo ai decisori alcuni
algoritmi da applicare;
Dall’altro
fissano gli obiettivi da raggiungere e le modalità per il
loro controllo.
I sistemi operativi
Perché si inseriscono
Permettono di risparmiare energia direzionale,
in quanto forniscono:
Al nucleo operativo uno strumento per orientare e
coordinare le attività;
Alla linea manageriale intermedia e al vertice
strategico un modello per raccogliere, organizzare e
interpretare le informazioni relative allo svolgimento
delle attività operative.
I sistemi operativi Comunicazione
Contenuti, strumenti e metodi utilizzati dagli attori
organizzativi per gestire flussi informativi e di
comunicazione dentro l’organizzazione
In un sistema meccanico
Flusso lineare e senza interferenze
Alta formalizzazione al fine di lasciare traccia
In un sistema organico
Comunicazioni orizzontali e diagonali
Dialettica staff-line
Focus
Le reti di comunicazione Rete di comunicazione: insieme dei canali di comunicazione che collegano i componenti di un gruppo
Rete a stella Presenza di un punto focale attraverso cui comunicano tutti i componenti
Focus
Le reti di comunicazione Rete a ipsilon Presenza di snodi che filtrano le comunicazioni
Rete totale Tutti possono comunicare con tutti direttamente
Focus
Le reti di comunicazione
I parametri per “misurare” le reti
Somma delle distanze: n° tot di collegamenti che
mette in relazione tutte le coppie di componenti
Diametro: distanza che collega i due individui più
distanti
Centralità: grado di accentramento della rete
Numero di raccordi: numero di canali di
comunicazione esistenti tra i componenti del gruppo
Focus
Il contributo di Barnard
La comunicazione
permette di condividere i fini comuni che
l’organizzazione pone agli individui
permette di coordinare le azioni in vista del
raggiungimento degli scopi
La comunicazione che contraddistingue le
organizzazioni è dotata di autorità
La gestione del sistema di comunicazioni è l’attività
fondamentale del management
Focus
Il contributo di Barnard
Comunicazione autoritativa
Condizioni di efficacia
il ricevente comprenda il contenuto della
comunicazione
al momento della decisione il ricevente la percepisca
come congruente con i fini noti dell’organizzazione
al momento della decisione il ricevente la consideri
compatibile con il proprio personale interesse
il ricevente sia in grado di conformarsi, mentalmente e
fisicamente ad essa
I sistemi operativi Sistemi informativi computer based
Approcci allo sviluppo
Frammentato
Arcipelago di soluzioni “locali” che creano isole
informative
Difficoltà di coordinamento
Integrato
Implementazione di pacchetti integrati nella
progettazione logica e nell’architettura informatica
I sistemi operativi Sistemi informativi computer based
Le caratteristiche degli ERP
Modularità nell’applicazione
Moduli che possono funzionare separatamente
Presenza di un business model
Progettazione rispetto a un business unitario, che
descrive e integra i processi
Unicità del database
Facilità di aggiornamento e unicità del dato
Configurabilità del sistema
Considerazione delle specificità dell’impresa