Prof. Ing. Agostino La Bella ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III Prof. Ing. Agostino La Bella.

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Prof. Ing. Agostino La Bella

ECONOMIAE

ORGANIZZAZIONE AZIENDALEIII

PROGRAMMA

• I NUOVI ASSETTI ORGANIZZATIVI

• I MODELLI DI E-BUSINESS

• LA GESTIONE DEGLI INTANGIBLE ASSETS

• LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE

• I MERCATI INTERNI DEL LAVORO

• STRATEGIE DI IMPRESA

IL PUNTO DI PARTENZA

RISULTATI AZIENDALI:• QUOTA DI MERCATO• FLUSSO DI CASSA NETTO• FATTURATO• ROI• ROEDIPENDONO DA:• EFFICIENZA (GESTIONE)• EFFICACIA (SODDISFAZIONE DEI CLIENTI)

PROCESSI PROGETTI

COMPETENZE

PRESTAZIONI ATTUALI E FUTURE

costi, tempi, qualità

RISULTATI AZIENDALIredditività, quota di mercato,………..

SODDISFAZIONEDEI CLIENTI

EFFICIENZA EFFICACIA

I COSTI

• DIFFICOLTA’ DI CALCOLO– AGGREGAZIONE DI INFO DISPERSE IN

DIVERSE FUNZIONI– RIPARTIZIONE DI COSTI COMUNI A PIU’

OUTPUT, PROCESSI O PROGETTI

• ABC

• I DRIVER DI COSTO

• INTERDIPENDENZA DEI COSTI LEGATI AL CICLO DI VITA

LA QUALITA’

• E’ L’INSIEME DELLE CARATTERISTICHE DI UN PRODOTTO CHE NE DETERMINANO LA CAPACITA’ DI SODDISFARE ESIGENZE ESPRESSE E/O IMPLICITE (ISO 8402, UNI 9910)

• PRODOTTO/PROCESSO• LE DIMENSIONI:

– TEORICA (DI PROGETTO)– DI CONFORMITA’– ESTETICA E CONFEZIONAMENTO– AFFIDABILITA’ E LONGEVITA’– MANUTENIBILITA’– SERVIZIO E ASSISTENZA– PERCEPITA

I TEMPI

• TEMPO DI RISPOSTA

• LEAD TIME

• TIME TO MARKET

• I DRIVER

• TIME BASED COMPETITION

TRADE-OFF TRA LE PRESTAZIONI

• VINCOLO GENERALE

• INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE E TECNOLOGICHE

• STRATEGIE MULTIFOCALIZZATECOSTI

DIMENSIONI LOTTILOTTOECONOMICO

ATTREZZAGGIO

MANTENIMENTOCOSTI TRADE-OFF

VELOCITA’ DI RISPOSTA

TRE PRINCIPI

L’ORGANIZZAZIONE DEVE ESSERE “VICINA AL CLIENTE”.

CIO’ E’ PIU’ FACILE SE SI SEGUONO TRE PRINCIPI:

• GESTIRE PER PROCESSI

• LAVORARE PER PROGETTI

• SVILUPPARE LE COMPETENZE E LE RISORSE UMANE

I PROCESSI AZIENDALI

• UN PROCESSO E’ UN INSIEME ORGANIZZATO DI ATTIVITA’ E DECISIONI, FINALIZZATO ALLA CREAZIONE DI UN OUTPUT EFFETTIVAMENTE DOMANDATO DA UN CLIENTE, ED AL QUALE QUESTI ATTRIBUISCA UN VALORE DEFINITO.

• COMPONENTI:– OUTPUT– FASI– INPUT– RISORSE– INTERDIPENDENZE– METODI DI GESTIONE

TIPOLOGIE

• PROCESSI PRIMARI: CREANO DIRETTAMENTE VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: PROGETTAQZIONE, PRODUZIONE, SVILUPPO PRODOTTI, ECC….)

• PROCESSI DI SUPPORTO: NECESSARI ALLA GESTIONE DEI PROCESSI PRIMARI MA NON CREANO DI PER SE’ VALORE RICONOSCIUTO DAL CLIENTE ESTERNO (ES: CONTROLLO CONTABILE, GESTIONE FINANZIARIA, ECC…)

PROCESSI E UNITA’ ORGANIZZATIVE

• LE UNITA’ ORGANIZZATIVE RAGGRUPPANO GENERALMENTE MANSIONI SIMILI

• I PROCESSI SONO TRASVERSALI RISPETTO ALLE UNITA’ ORGANIZZATIVE

RIDISEGNO DEI PROCESSI: IL BPR

• I PROCESSI NON DEVONO ESSERE ASSUNTI COME DATI

• NECESSITA’ DI RIDISEGNO EFFICACE

• BPR:– MAPPATURA DEI PROCESSI– DIAGNOSI– DEFINIZIONE AREE DI INTERVENTO– RIDISEGNO DEI PROCESSI– GESTIONE DEL CAMBIAMENTO

PRINCIPI GUIDA DELLA GESTIONE PER PROCESSI

1. DIFFONDERE LA “CULTURA DI PROCESSO”2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E

FORNITORI3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER4. BILANCIARE LE LOGICHE PULL E PUSH5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA

GESTIONE DELLE INFORMAZIONI6. USO OTTIMALE DELLE ICT7. RICOMPORRE LE ATTIVITA’ FRAMMENTATE8. DELEGA DELLE DECISIONI9. ORGANIZZAZIONE SNELLA

1. DIFFONDERE LA CULTURA DI PROCESSO

• EVITARE CHE I PROCESSI VENGANO OSCURATI DALL’ORGANIZZAZIONE FUNZIONALE

• STIMOLARNE LA PERCEZIONE– ANALISI SISTEMATICHE E PERIODICHE– INTRODURRE OBIETTIVI DI PROCESSO– MISURARE QUALITA’, TEMPI E COSTI– ALLINEARE I SISTEMI DI INCENTIVAZIONE– PROGETTARE I MIGLIORAMENTI IN

UN’OTTICA DI PROCESSSO

2. ATTIVARE CATENE INTERNE DI CLIENTI E FORNITORI

• FUNZIONI A VALLE COME CLIENTI• ABITUDINE ALLA FLESSIBILITA’ E

RAPIDITA’ DI RISPOSTA ALLE ESIGENZE• LAVORARE PER IL CLIENTE E NON PER

LA FUNZIONE• EVITARE CHE PROCESSI DIVERSI

INTERFERISCANO, ANCHE RINUNCIANDO AD ECONOMIE DI SCALA

• COINVOLGERE I FORNITORI ESTERNI CON UNA LOGICA DI PARTNERSHIP

3. INDIVIDUARE IL PROCESS OWNER

• RUOLO IMPORTANTE

• NON INTRODURRE FIGURE AGGIUNTIVE

• CRITICITA’ ORGANIZZATIVA

• FINALITA’:– PRESIDIO DI PRESTAZIONI E CONTINUITA’

OPERATIVA– RESPONSABILITA’ NEI CONFRONTI DEL

CLIENTE– MIGLIORAMENTO CONTINUO

ESEMPI DI PROCESS OWNER

• PROJECT MANAGER– SVILUPPO DI NUOVI PRODOTTI/SERVIZI– INNOVAZIONI ORGANIZZATIVE

• GESTORE DI COMMESSA– GESTIONE ORDINE CLIENTE– PRODUZIONE E ASSEMBLAGGIO

• CASE MANAGER• SERVIZIO AL CLIENTE• ASSISTENZA TECNICA• GESTIONE DEI RECLAMI

Operatore 1•registrazione•inoltro ad operatore2 Operatore 2

•verifica tipologia guasto•tipo di contratto•eventuali interventi precedenti•inoltro a servizio amministrativo Servizio amministrativo

•solvibilità•apertura pratica•invio a servizio clientiOperatore x

•comunicazione serviziounità mobili

Servizio unità mobili•diagnosi•verifica disponibilità•informa magazzino eservizio clienti

Magazzino•verifica disponibilità•comunica servizio clienti

Operatore y•programma intervento•comunica magazzinoe unità mobili

SERVIZIO CLIENTI

RICHIESTA

ordine di esecuzione

4. BILANCIAMENTO PULL/PUSH

• LOGICA PULL (processi “tirati” dalla domanda):– PROCESSI DI DELIVERY– JUST-IN-TIME– ASSEMBLAGGIO SU ORDINE– PROCESSI DI SUPPORTO

• LOGICA PUSH (processi “spinti” dalle strategie):– INNOVAZIONE– PROCESSI PRIMARI LONTANI DAL CLIENTE

5. DECENTRARE I PROCESSI DI SUPPORTO E LA GESTIONE DELLE INFORMAZIONI

• VANTAGGI DELLA PMI:– PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DIRETTAMENTE DA

CHI SI OCCUPA DEI PROCESSI PRIMARI

– RAPIDA CIRCOLAZIONE DELLE INFORMAZIONI

• MALATTIE DI CRESCITA:– ACCENTRAMENTO DEI PROCESSI DI SUPPORTO

– BUROCRATIZZAZIONE

– INACCESSIBILITA’ DELLE INFORMAZIONI

• LE AZIONI DI BPR SI PONGONO ESPLICITAMENTE COME RIMEDI

CENTRALIZZAZIONE

• PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI CENTRALMENTE DA STAFF SPECIALIZZATI

• TENDENZA ALL’ORGANIZZAZIONE SECONDO LOGICHE INTERNE E NON DI SERVIZIO

• PRODUZIONE DI OUTPUT NON RICHIESTI

• PEGGIORAMENTO DI QUALITA’, TEMPI E COSTI

BUROCRATIZZAZIONE

• PROCEDURE STANDARDIZZATE– RAZIONALIZZAZIONE– ECONOMIE DI SCALA– TRASPARENZA

• SPINTA ALLA CENTRALIZZAZIONE

• REGOLE CREANO NECESSITA’ DI NUOVE REGOLE

• DERESPONSABILIZZAZIONE DEGLI STAFF RISPETTO AGLI OBIETTIVI REALI

INACCESSIBILITA’ DELL’INFORMAZIONE

• AUMENTA COSTI DI COORDINAMENTO E PROBLEM SOLVING

• INFORMAZIONE COME STATUS• INFORMAZIONE COME POTERE DI LIMITARE

AZIONI ALTRUI• DIFESE ORIZZONTALI E VERTICALI• NASCONDE DEBOLEZZE DI FONDO:

– SCARSE COMPETENZE– INCAPACITA’ DI LEADERSHIP

• DIPENDE DA:– COMPORTAMENTI– CULTURA AZIENDALE

RIMEDI

• GESTIRE L’INFORMAZIONE NEI PROCESSI PRIMARI

• SCORPORARE LE ATTIVITA’ PIU’ CRITICHE DAI PROCESSI DI SUPPORTO SVOLTI DAGLI ENTI DI STAFF

• INCENTIVAZIONE DELLA LOGICA DI SERVIZIO

• OUTSOURCING DEI PROCESSI DI SUPPORTO

6. IL CONTRIBUTO DELLE ICT

• SISTEMI WORKFLOW• SISTEMI ERP• CONTESTI AD ALTA INTENSITA’ INFORMATIVA• SUPPORTO AL LAVORO DI GRUPPO• FLESSIBILITA’, APERTURA,

INTERCONNETTIVITA’• DIFFICOLTA’ E RISCHI:

– TEMPI E COSTI DI ADATTAMENTO

– MANUTENZIONE ONEROSA

– LOGICHE GESTIONALI ED ORGANIZZATIVE STANDARDIZZATE

7. RICOMPOSIZIONE DELLE ATTIVITA’

• INTEGRAZIONE DEI PROCESSI• RIDUZIONE DELLA SPECIALIZZAZIONE

ORIZZONTALE E VERTICALE• DUE DIMENSIONI:

– ORIZZONTALE (JOB ENLARGEMENT): ALLARGAMENTO DELLE MANSIONI E FIGURE POLIVALENTI

– VERTICALE (JOB ENRICHMENT): RICOMPOSIZIONE DI ATTIVITA’ ESECUTIVE E DECISIONALI

• BENEFICI:– RIDUZIONE TEMPI– FLESSIBILITA’– MOTIVAZIONE E PROFESSIONALITA’

IL LAVORO DI SQUADRA

• RIDUCE LA NECESSITA’ DI INTEGRAZIONE DEI PROCESSI

• EVITA PROCEDURE STANDARDIZZATE DI COORDINAMENTO

• MIGLIORE QUALITA’ DEL LAVORO• TEAM PERMANENTI: MIGLIORAMENTO

CONTINUO DI PROCESSI STABILI E RIPETITIVI (PRODUZIONE E LOGISTICA)

• TEAM TEMPORANEI: INNOVAZIONE E SVILUPPO PRODOTTI

• CRITICITA’ ORGANIZZATIVE

8. DELEGA DECISIONALE

• LA GESTIONE PER PROCESSI RICHIEDE UN AMPLIAMENTO DELLE DELEGHE

• EMPOWERMENT

• RIDUZIONE DEI LIVELLI DI MANAGEMENT

• VELOCITA’ DEI PROCESSI DECISIONALI

• FLESSIBILITA’

• INDISPENSABILE NELLA LOGICA PULL

DELEGATE

DELEGA AL

“MIGLIORE”

ESECUZIONE DIRETTA

EVITARE O

RINVIARE

DELEGA

(APPRENDIMENTO)

LIVELLO DI IMPORTANZA

9. ORGANIZZAZIONE SNELLA

• APPIATTIMENTO DELLA STRUTTURA• DA AMPIEZZA DEL CONTROLLO (5-10 PERSONE)

AD AMPIEZZA DEL SUPPORTO (20 PERSONE)• RIDUZIONE DEL NUMERO DI MANAGER• RIDUZIONE DEGLI ENTI DI STAFF• COMUNICAZIONE E COORDINAMENTO

ORIZZONTALE• AVVICINAMENTO DEL VERTICE AI PROCESSI• DEFINIRE ACCURATAMENTE IL LIMITE• FOCUS SULLE RISORSE UMANE

MODELLISTICA DEI PROCESSI

• I METODI DERIVANO:– DALL’ANALISI E PROGETTAZIONE DEI

SISTEMI INFORMATIVI– DALLA PIANIFICAZIONE DEI PROGETTI

• DIVERSI LIVELLI DI RAPPRESENTAZIONE• DIVERSI OBIETTIVI:

– SIMULAZIONE– GESTIONE– ANALISI DEI CARICHI DI LAVORO– ANALISI DEI FLUSSI DI INFORMAZIONE

I MODELLI DI RAPPRESENTAZIONE DEI PROCESSI

Un modello deve rappresentare un processo in modo:•Corretto•Di immediata interpretazione•Funzionale agli obiettivi fissati

TIPOLOGIE DI MODELLIModelli basati sui dati

•Flussi di dati e/o documenti nell’esecuzione di un processoModelli basati sulle attività

•Descrizione delle attività e loro sequenzaModelli basati sulla comunicazione

•Interazioni e fasi di negoziazione tra agenti

LO STANDARD IDEF (Integration DEFinition language)

Famiglia di linguaggi strutturati utilizzati per rappresentare un’organizzazione in tutti i suoi aspetti in particolare:

•Struttura•Attività e processi•Flussi di informazione•Conoscenza

Caratteristiche del linguaggio:•Flessibilità•Facilità di uso•Completezza•Completa integrabilità tra i vari linguaggi della famiglia•Standardizzazione

Campi di applicazione:•Miglioramento dei processi incrementale•Business Process Rengineering•Gestione della qualità (norme vision 2000)•Ideazione e sviluppo di sistemi informativi•Analisi e progettazione di sistemi di produzione Sito di riferimento: www.idef.com

IDEF0Linguaggio di modellazione grafica utilizzato per rappresentare un qualsiasi sistema individuandone le funzioni, attività, azioni, processi, operazioni elementari e le relazioni funzionali tra questi elementi, nonché i flussi di dati ed informazioni che attraversano il sistema.

Campi di applicazione:•Analisi e progettazione di sistemi complessi;•Produzione di documentazione •Individuazione delle “Core Activities” di un’impresa•Identificazione delle attività da sottoporre al miglioramento

Benefici ottenibili:•Migliorare la comunicazione tra manager, analisti di processo, utenti del processo•Standardizzare la rappresentazione di processi appartenenti a funzioni aziendali diverse•Favorire la comprensione delle relazioni tra attività•Dividere le attività che generano valore per il cliente da quelle che non o generano•Permettere a nuovi utilizzatori di un processo di apprenderne facilmente il meccanismo di funzionamento•Facilitare il disegno di una nuova struttura

IDEF0 : BLOCCO ELEMENTARE

Attività

Input Output

Controlli

Meccanismi

IDEF0 : DIAGRAMMI E REGOLE PRINCIPALI

•Diagrammi:

•Top-Level Context Diagram

•Purpose

•Viewpoint

•Child Diagram

•Parent Diagram

•Numero di box

•Codifica delle frecce e dei box

IDEF0 : SCOMPOSIZIONE GERARCHICA

GESTIONEORDINI

Fabbisogno clienti

ProdottiFiniti

Previsioni

StrumentiSoftware

Vincoliproduttivi

Ordini vs. fornitori

IDEF0: Diagramma A-0

O1ProdottiFiniti

I1FabbisogniClienti

Pianificazione

vendite

Schedulazione e pianifica-

zione fabbisogni

A2Gestione

Produzione

Ordini e call offfornitori

Previsionisettimanali

C1Previsioni

M1StrumentiSoftware

Vincoliproduttivi

Portafoglioordini

1..3 settimane

Previsioni +PortafoglioOrdini

Previsioni12 settimaneacquisti

Gestioneacquisti

Ordini

Piano AssorbimentoMateriali

Piano di Produzione

IDEF0: Diagramma A0

Vs. fornitori

IDEF0: Diagramma A1

Previsioni +PortafoglioOrdini O1

Previsionisettimanali

C1Previsioni

StrumentiSoftware

Elaborazione previsioni

Pianificazioni commerciali

Previsioni +Portafoglio Ordini

Aggiornamentoprevisioniclienti

Storici

Previsioniannuali conriferimentomensile

PortafoglioOrdini

C2 Vincoliproduttivi

Previsionimedio/lungotermine

DB suAS400 ePC

Capacitàproduttivesettimanale emacro vincoli

Portafoglioordini1..3 settimane

O2Ordini e call offfornitori

I1Previsionisettimanali

C1Vincoliproduttivi

M1StrumentiSoftware

Schedulazione su 3 settimane

Esplosione fabbisogno materiali

MRP Excel

Piano diproduzione condettaglio giornaliero

Giacenze

O3Previsioni12 settimaneacquisti

C2Piano Assorbimento

Materiali

DistintaBase

Piano di Produzione

IDEF0: Diagramma A2

O2ProdottiFiniti

M1StrumentiSoftware

C1Vincoliproduttivi

Repartoproduzione

GestioneMagazzinoe consegne1..3 week

StrumentiProduttivi

Giacenze di magazzino

Pianificazione della

ProduzioneA31

materieprime

Descrizione codici,quantità, linea condettaglio giornaliero

O1Piano AssorbimentoMateriali

I1Piano di Produzione

ProdottiFiniti

IDEF0: Diagramma A3

LE RETI DI ORGANIZZAZIONI

• OUTSOURCING (DEI PROCESSI SIA PRIMARI CHE DI SUPPORTO)

• PARTNERSHIP CLIENTE-FORNITORE

• ACCORDI E ALLEANZE

• INTEGRAZIONE DI FILIERA

• RELAZIONI DI LUNGO PERIODO

• RISCHI

• DUE PERCORSI EVOLUTIVI

PROBLEMI

• INVESTIMENTI SPECIFICI• FIDUCIA• GESTIONE IN MODO INTEGRATO DI PROCESSI

INTERAZIENDALI• RETI DI CO-FORNITURA• PROTEZIONE:

– CONTRATTI DI LUNGO TERMINE– CONDIVISIONE DELLE INFORMAZIONI– PREZZO STABILITO CON FORMULE INNOVATIVE– SUPPORTO RECIPROCO– PARALLEL SOURCING– REPUTAZIONE

CRITICITA’

• PRESENZA DI UN’AZIENDA LEADER

• PARZIALE AUTONOMIA DEI NODI

• SELEZIONE DEI PARTNERS

• MECCANISMI DI RIAPRTIZIONE DEL SURPLUS

• OMOGENEIZZAZIONE DEL LINGUAGGIO– SISTEMI CONTABILI– CONTROLLO DI GESTIONE– SISTEMI INFORMATIVI

Costi di transazione

Specificità

mercato gerarchia

verso il mercato

Specificità

mercato gerarchiarete

Specificità

mercato gerarchia

verso il mercato verso la rete

Prof. Ing. Agostino La Bella ECONOMIA E ORGANIZZAZIONE AZIENDALE III Prof. Ing. Agostino La Bella.

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