SERVIZIO PER LE PROFESSIONI...

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A.Di FalcoA.Di Falco

SERVIZIO PER LE PROFESSIONI SANITARIE

Dirigente ResponsabileDr. Achille Di Falco

10 GENNAIO 201310 GENNAIO 2013

PREMESSA

I recenti cambiamenti organizzativi che hanno caratterizzato la vita aziendale, alcuni dei quali hanno interessato direttamente la Struttura Interaziendale Servizio dell’Assistenza preeistente, hanno imposto una riflessione sul modello di funzionamento del Servizio stesso.

Viene presentato un nuovo regolamento che ridefinisce l’organigramma, i ruoli e le funzioni del Servizio per le Professioni Sanitarie, nonché i rapporti funzionali/gerarchici con i coordinatori di U.O. e tutti i professionisti del comparto.

Utilizzando un’ottica moderna che maggiormente sposi la filosofia aziendale e aderisca alla necessità di accorciare le distanze in termini di relazioni di lavoro tra il Servizio per le Professioni Sanitarie e quelli che possono essere considerati stretti collaboratori, attraverso i coordinatori di U.U.O.O. o servizi fino ai singoli professionisti.

La revisione della struttura organizzativa del Servizio per le Professioni Sanitarie tende soprattutto a modificare le funzioni in termini di relazioni con i Servizi Aziendali ondeevitare sovrapposizioni, inefficienze, e rischi di conflitti o assenza di intervento.

Il logo: una barca a vela e i suoi perché

� La barca ha due alberi è quindi impossibile che qualcuno la possa condurre da solo.

� Il lavoro di ciascuno è fondamentale partendo dal mozzo fino al capitano.

� La barca arriverà a destinazione soltanto se spinta da un forte vento ispiratore.

� Da sola rischia di smarrirsi ma se è capace di affiancarsi ad altre barche diventerà parte di una forte flotta.

� Se il mare si fa grosso e le acque non sono buone ha bisogno di tecnologia e di buoni collegamenti a terra che avvisino dei pericoli e possano modificare la rotta.

� Soprattutto un giorno sarà meraviglioso per tutti vederla attraccare in un porto oggi impensabile e dare la possibilità di salirci sopra e collaborare con i marinai.

MISSION

� Assicura la pianificazione, la programmazione, la gestione, l’organizzazione, l’erogazione, la valutazione ed il miglioramento continuo della qualità assistenziale garantita dal personale infermieristico, ostetrico, tecnico-sanitario, della prevenzione, della riabilitazione e dal personale di supporto, sulla base degli obiettivi delineati dalla Direzione Strategica, integrandosi con la struttura organizzativa e funzionale aziendale.

� E’ responsabile del governo dell’assistenza infermieristica, ostetrica e tecnica di natura preventiva, curativa, palliativa e riabilitativa, promuove modelli organizzativi e professionali innovativi attraverso lo sviluppo e la valorizzazione delle professioni sanitarie del Comparto.

� Opera con attenzione alla persona (intesa sia come cliente interno od esterno), favorendo l’integrazione multiprofessionale, migliorando la qualità dell’assistenza erogata e promuovendo il processo di responsabilizzazione professionale.

Vision

� Il Servizio per le Professioni Sanitarie vuole soddisfare il processo assistenziale, inteso come insieme di azioni coordinate finalizzate all’individuazione ed al soddisfacimento di problemi specifici di salute, promuovendo:

� un’ assistenza sicura ed efficace;� la continuità assistenziale nel percorso di diagnosi e cura e riabilitazione; � una gestione che tenga in considerazione il benessere professionale e personale degli

operatori;� la partecipazione dell’utente ai processi assistenziali con particolare attenzione agli

aspetti di umanizzazione, personalizzazione, comfort e alla valutazione dei risultati; � la collaborazione con i componenti delle altre professioni del ruolo sanitario, tecnico

ed amministrativo;� la sperimentazione di modelli assistenziali innovativi, fondati sulla ricerca, con

riconoscimento di responsabilità diretta sulla qualità e quantità delle prestazioni assistenziali erogate.

Aree di responsabilità

� La programmazione� Determinazione del fabbisogno di risorse� organizzazione� gestione� La valutazione e la continua implementazione

all’interno dell’organizzazione delle procedure assistenziali strettamente legate all’attività di ricerca.

Valori a cui si ispira

Il S.P.S. aderisce ai valori etici di riferimento dichiarati dall’Azienda Ospedaliera (centralità del cittadino, qualitàdell’assistenza, appropriatezza, accessibilità, equità, affidabilità, trasparenza, ricerca e innovazione, formazione e interattività) e nello specifico considera essenziali e propri i valori fondanti dei codici deontologici delle professioni sanitarie:

attenzione e il rispetto della persona umana globalmente intesa

� la buona amministrazione, intesa come imparzialità,trasparenza, pari opportunità nei processi di programmazione, organizzazione e valutazione dei dipendenti;

� la responsabilizzazione diffusa dei dipendenti come presupposto per una gestione della risorsa umana efficiente e coerente con i risultati da garantire agli utenti siano essi interni ed esterni;

� il rispetto delle prerogative individuali di ogni dipendente,con l’obiettivo di consentire l’espressione delle potenzialità professionali, garantendo il miglior percorso di sviluppo professionale compatibile con l’organizzazione;

� il leale supporto a tutti coloro che, all’interno dell’Azienda, ricoprono ruoli manageriali a partire dalla Direzione Strategica, Direzione Medica di Presidio, le Strutture Complesse e Semplici, i Coordinamenti di U.O

Organizzazione

DIREZIONEDeputata al governo delle attività e competenze assegnate al ServizioAREE ORGANIZZATIVO - PROFESSIONALISono deputate alla gestione delle risorse umane: � area medica� area chirurgica� area critica� area pediatrica� area dei servizi� area tecnico-riabilitativa

AREE FUNZIONALI Sono deputate alla gestione della funzione:� sviluppo organizzativo-professionale� programmazione e gestione delle risorse umane

SEGRETERIA

Direzione del SPS

Dirigente Responsabile:� Gode di autonomia tecnico-gestionale, sulla base degli obiettivi e delle politiche

delineate dalla Direzione Strategica; � Si coordina con i Direttori di struttura rispetto agli obiettivi assegnati al Servizio.� Compete la definizione di regole e criteri per la gestione delle risorse umane poi

assegnate ai vari Dipartimenti o Strutture; � Compete la gestione di ambiti organizzativi trasversali all’intera Azienda e/o di

particolare valenza ai fini strategici aziendali, compresi i processi di miglioramento della qualità e della formazione.

� Si avvale di un sistema informativo in sinergia con gli altri uffici e servizi aziendali, tramite strumenti informatici (data-base, data warehouse, ecc.) e tradizionali (assemblee, riunioni, flussi comunicativi codificati cartacei, ecc.).

� Privilegia filosofie e metodi organizzativi che favoriscono sia l’autonomia e la responsabilità professionale sia l’integrazione e la multidisciplinarietà attraverso modelli di direzione per obiettivi, approccio per processi, orientamento all’utente, il miglioramento continuo e decisioni basate su dati di fatto.

STRUMENTI

� audit� gruppi multi professionali di progetto creati ad hoc,

permanenti o temporanei;� reti di ruoli trasversali di natura organizzativa o clinica;� forme di consulenza professionale;� case manager;� ruoli di tutor, mentor e coach;� percorsi clinici integrati;� organizzazione per moduli, settori o piccole equipe;

RESPONSABILI DI AREA ORGANIZZATIVO PROFESSIONALI

Deputate alla gestione delle Aree di seguito elencate:� Area Medica;� Area Chirurgica;� Area Critica;� Area Pediatrica;� Area Servizi;� Area Tecnica e Riabilitativa

� Ad ognuna delle Aree Organizzativa Professionali identificate è preposto un responsabile individuato con delibera del Direttore Generale e gli sono attribuite le seguenti funzioni:� verifica e valutazione del fabbisogno del personale e dei livelli organizzativi e gestione

dei dati relativi alla domanda, produzione ed uso delle risorse;� promuove l’adozione di nuovi modelli organizzativi all’interno delle Unità Operative

perseguendo l’adozione di nuovi percorsi assistenziali integrati;� mantiene i rapporti con i coordinatori di U.U.O.O, con i direttor i di Unità Operativa:� partecipa ai progetti significativi di U.U.O.O.;� collabora con il dirigente del Servizio per le Professioni Sanitarie:

� per la gestione delle relazioni sindacali;� per definire i livelli di assistenza e le risorse congruenti;� alla partecipazione alle negoziazioni di budget.

Sulla base della programmazione comune, i responsabili delle aree rispondono al Dirigente del Servizio per le Professioni Sanitarie dei risultati conseguiti

RESPONSABILI DI AREA FUNZIONALE

Deputate alla gestione di processi trasversali a supporto dei Responsabili delle Aree Organizzativo - Professionali

� Area Sviluppo Organizzativo e Professionale� Area Programmazione e gestione delle risorse umanel Responsabili delle Aree Funzionali, individuati con delibera del Direttore Generale, utilizzanoprocessi di progettazione, consulenza e di supporto decisionale ai Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali, nello specifico sono deputati a:� promuovere l’adozione di metodiche di programmazione e di gestione delle risorse umane� promuovere l’utilizzo di metodiche di analisi dei fenomeni di assenza-presenza del

personale� promuovere l’adozione della pianificazione dell’assistenza;� promuovere percorsi assistenziali integrati con le altre figure professionali;� promuovere l’integrazione tra l’ospedale ed il territorio;� identificare i bisogni formativi e valutare i risultati ottenuti sul piano professionale e

organizzativo degli interventi formativi, in collaborazione con la struttura formazione;

RESPONSABILI DI AREA FUNZIONALE

� omogeneizzare le azioni assistenziali attraverso l’elaborazione, l’adozione e l’uso di procedure uniche in tutta l’Azienda in collaborazione con i diversi attori per la gestione del rischio e secondo linee della qualità.

� promuovere l’adozione di linee guida nelle U.U.O.O. (analisi dei dat i epidemiologici, revisione della letteratura ed implementazione) ;

� consulenza per studi e ricerche promossi dalle U.U.O.O.� definire e fornire dati utili alla gestione delle risorse professionali ed alla presa di

decisione per il governo assistenziale ed organizzativo, in integrazione con i Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali;

� definire ed elaborare dati relativi a risorse professionali e prestazioni utili a definire profili assistenziali e di efficacia ed efficienza delle tecnologie sanitarie in integrazione con i Responsabili delle Aree Organizzativo Professionali;

� promuovere la misurazione dei risultati raggiuntiutilizzando indicatori riconosciut i a livello nazionale e internazionale

� integrare i dati assistenziali con dati di produttività provenienti dai vari sistemi informativi gestionali aziendali.

OBIETTIVI

� Migliorare la rete comunicativa � Ridurre le distanze� Favorire la partecipazione nelle dimensioni organizzative e strutturali (cantieri, capitolati)

� Ridurre inefficienze, conflitti e assenza di intervento

Selezionare gli argomenti di

interesse

Data base oggi disponibili

Comunicazione

Normativa di riferimento

1. Riferimenti precisi attraverso cui calcolare il fabbisogno di personale

2. Leggi promulgate con scopi diversi ma con importante ripercussione nella definizione della dotazione organica

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990

Si inseriscono parametri come:Bacino d’utenza, Patologie prevalenti, Degenza media, Tecnologia necessariaDegenza base: min 70’ max 90’Terapia subintensiva (cardiochirurgia, chir toracica, chir vasc, chir ped, pat neonat, neurochir: min 200’max 240’Terapia intensiva (utic, rianimazione, grandi ustionati): min 500’ max 600’

Delibera CIPE del 20 dicembre 1984 (precisa i criteri del 128/69)

Ass minima da assi ai paz./24 oreDivisioni e servizi di diagnosi e cura 120’Sezioni neonatali 420’Servizi di anestesia e rianimazione 420’

DPR 27 marzo 1969n. 128 art. 8

AOPDisposizione normativaRiferimento legislativo

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990

Si inseriscono i moduli organizzativi “livello di intensità delle cure” (abbandono dei minuti di assistenza ma legame con posti letto)Asistenza di base amedia e larga diffusione (20-32 pl)Media assistenza (20 pl)Elevata assistenza (20 pl)Terapia subintensiva (16 pl)Terapia intensiva (8 pl)Riabilitazione e lungodegenza

DM Sanità 13 settembre 1988

Introduce elementi di riorganizzazione degli ospedali che deve tener conto:�Tasso di utilizzazione de posti letto�Posti letto per abitante�Riconversione degli ospedali con meno di 120 pl�Maggior attività di day hospital�Del potenziamento di organico delle strutture con carico di lavoro superiore

Legge 595/85

AOPDisposizione normativaRif.legislativo

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 (DM 13 sett 1988)

4 riab*0,431332Lungodegenze

0,441332Riabilitazione

1230,50,6

32/2032/20

Specialità di base �Chirurgiche�Mediche

1860,861620Specialità a media assistenza�Modulo tipo (cardiologia, nefrologia, pediatria, oncologia)

1,11,00,91,42,0

1111184

228352240

208401620

Specialità ad elevata assistenza�Modulo tipo�Dialisi con trapianto�Malattie infettive�Psichiatria�Unità spinali

698349

Terapia intensiva�Autonom strutturata�subintensiva

MinPi/plPers medicPers infPl moduloUnità operative

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN prima del 1990 (DM 13 sett 1988)

0,25/pl131332Lungodegenze

0,25/pl141332Riabilitazione

0,15/pl165

32/2032/20

Specialità di base �Chirurgiche�Mediche

0,15/pl161620Specialità a media assistenza�Modulo tipo (cardiologia, nefrologia, pediatria, oncologia)

0,20/pl1

1111184

228352240

208401620

Specialità ad elevata assistenza�Modulo tipo�Dialisi con trapianto�Malattie infettive�Psichiatria�Unità spinali

1/pl1123

Terapia intensiva�Autonom strutturata�subintensiva

Per suppcoordPers medicPers infPl moduloUnità operative

Norme legislative che intervengono sugli organici del SSN dopo il 1990

Le piante organiche delle amministrazioni di cui all’articolo 1, comma 2, del decreto legislativo 29/93 e successive modifiche ed integrazioni, dovranno essere determinate in base agli effettivi carichi di lavoro

Legge 30 dicembre 1993, n 537 articolo 3 circolare 6/94

Nelle amministrazioni pubbliche la consistenza delle piante organiche è determinata previa verifica dei carichi di lavoro

DLgs 3 febbraio 1993, n 29 articolo 6

Le disposizione del presente decreto disciplinano le organizzazioni degli uffici e i rapporti di lavoro e di impiego alle dipendenze delle amministrazioni pubbliche, tenuto conto delle autonomie locali e di quelle delle regioni e delle provincie autonome, nel rispetto dell’articolo 97, comma primo, della Costituzione al fine di: �accrescere l’efficienza delle Amministrazioni in relazione a quella dei corrispondenti uffici e servizi dei paesi dell’unione europea anche mediante il coordinato siluppo di sistemi informativi pubblici�Razionalizzare il costo del lavoro pubblico, contenendo la spesa complessiva per il personale, diretta e indiretta entro i limiti di finanza pubblica�Realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane nelle pubbliche amministrazioni curando la formazione elo sviluppo professionale dei dipendenti, garantendo pari opportunità alle lavoratrici e ai lavoratori a pplicando condizioni uniformi ripspetto a quelle del lavoro prvato

DLgs 30 marzo 2001, n. 165 articolo 1

Nelle amministrazioni pubbliche l’organizzazione e la disciplina degli uffici, nonché la consistenza e la variabilità delle dotazioni organiche sono determinate in funzione delle finalitàindicate all’articolo 1, comma 1, previa verifica degli effettivi fabbisogni e previa consultazione delle organizzazioni sindacali, rappresentative ai sensi dell’articolo 9. le amministrazioni pubbliche curano l’ottimale distribuzione delle risorse umane attraverso la coordinata attuazione dei processi di mobilità e di reclutamento del personale

Per la ridefinizione degli uffici e delle dotazioni organiche siprocede periodicamente e comunque a scadenza triennale, nonché ove risulti necessario a seguito di riordino, fusione, trasformazione o trasferimento di funzioni. Ogni amministrazione procede adottando gli atti previsti dal proprio ordinamento.

DLgs 30 marzo 2001, n. 165 articolo 6

Le tipologie di dotazione organica

� Dotazione organica di base

� Dotazione organica integrativa

� Dotazione organica complessiva

Variabili da tenere in considerazione per la valutazione della dotazione organica

� Tourn over � Cessazione, dimissione, mobilità

� Formazione obbligatoria� Sia interna che esterna

� Prescrizioni vincolanti per l’idoneità lavorativa� Numero delle gravidanze

� Diverso utilizzo dell’istituto dell’aspettativa obbligatoria� Differenza tra ferie maturate e ferie godute� Modello dei turni di servizio� Prevalenza dell’utilizzo dell’istituto della legge 104� Tassi di assenteismo

� Malattie, infortuni, aspettative

COORDINAMENTO

ART. 10 CCNL 20.9.2001 II BIENNIO

Specifica indennità per coloro cui sia affidata la funzione di coordinamento delle attività dei servizi di assegnazione nonché del personale appartenente allo stesso o ad altro profilo anche di pari categoria e livello economico, con assunzione di responsabilità del proprio operato.

Composizione

Parte fissa(3.000.000 + 13^)Finanziamento regionale

Eventualeparte variabile (max 3.000.000)finanziabile con il fondo art. 31 CCNL 19.4.2004(utilizzo risorse fondo: contrattazione integrativa)

ART. 10 CCNL 20.9.2001 II BIENNIO

I^ applicazione Dal 1.9.2001 la parte fissaècorrisposta automaticamente agli ex caposala e collaboratori degli altri profili già cat. D (o Ds) con reali funzioni di coordinamento al 31.8.2001

Non è revocabile. (La parte variabile si.)

Applicazioni successive (art. 5, c. 2, CCNL integrat. 20.9.2001

La posizione di coordinatore èconferita al personale con esperienza prof.le complessiva in C/D di 5 anni (4 + certif. AFD). Criteri di conferimento e valutazione definiti in azienda con concertazione OO.SS.

In presenza di valutazione negativa o al venir meno della funzione è revocabile sia la parte fissa che la variabile.

ARTT. 20 – 21 CCNL 7.4.99

POSIZIONI ORGANIZZATIVE

Incarichi per i quali è richiesto svolgimento di funzionicon assunzione diretta di elevata responsabilità

Ad esempio:- direzione di servizi, dipartimenti, uffici o unità organizzative di particolare complessità, caratterizzate da un elevato grado di esperienza e autonomia gestionale ed organizzativa- svolgimento di attività con contenuti di alta professionalitàe specializzazione (quali ad es. i processi assistenziali)-svolgimento di attività di staff e/o studio, di ricerca, ispettive divigilanza e controllo, di coordinamento di attivitàdidattica

Conferimento:

�Dipendenti collocati nella cat. D

�Durata minima di 1 anno

�Criteri generali formulati preventivamente dall’Azi enda

�Provvedimento scritto e motivato

�Indennità di funzione

�Graduazione delle funzioni

INDENNITA’ DI FUNZIONE

da € 3.098,74 a € 9.296,22

assorbe in sé: I compensi per lavoro straordinario

La pronta disponibilità

è cumulabile con: Fascia (art. 30 CCNL 7.4.99)

Indennità di coordinamento (artt. 8, comma 5 e 10 CCNL 20.9.01)

art. 36In caso di soppressione della P.O. per riorganizzazione, 3 anni di valutazioni positive: fascia economica successiva o importo ad personampari all’ultimo incremento di fascia ottenuto

Job description

� Competenze

� Rapporti con la struttura sovraordinata

� Entità della rilevanza esterna

� Tipologia di atti adottabili

� Requisiti professionali specifici

Il contratto fornisce qualche elemento a titolo esemplificativo:

a) livello di autonomia e responsabilità della posizione, anche in relazione alla effettiva presenza di posizioni dirigenziali sovraordinate

b) grado di specializzazione richiesta dai compiti affidatic) complessità delle competenze attribuited) entità delle risorse umane, finanziarie, tecnologiche e

strumentali direttamente gestitee) valenza strategica della posizione rispetto agli obiettivi

aziendali

GRADUAZIONE DELLE FUNZIONI

VALUTAZIONE

Soggetto valutato Il titolare della P.O.

Soggetto valutatoreServizio di controllo interno o Nucleodi valutazione (in II istanza). Diretto responsabile del valutato (in I istanza)

Criteri di valutazioneDeterminati preventivamente dall’Azienda (parametri di valutazione misurabili)

Obiettivi specificiDeterminati preventivamente dal diretto responsabile e condivisi con il titolare della P.O..

Esempio di criteri di valutazione utilizzabili e dei relativi indicatori

TOTALE

1. =2. =

1. Svolgimento di formazione obbligatoria2. Grado di iniziativa per la partecipazione ad iniziative

di aggiornamento facoltativo

Attività di formazione

1. =2. =3. =

1. Rapporti istituzionali e interpersonali con la Direzione aziendale e con i dirigenti

2. Rapporti istituzionali e interpersonali con il restante 3. Rapporti istituzionali e interpersonali con l’utenza

Rapporti con i terzi

1. =2. =

1. Raggiungimento degli obiettivi specifici assegnati2. Grado di conoscenze tecniche dimostrate

nell’espletamento dell’incarico

Capacità e competenze specifiche

1. =2. =

1. Attitudine alle innovazioni organizzative2. Capacità di gestire il proprio tempo lavoro anche al di

là del debito orario

Disponibilità

1. =2. =

1. Capacità di trovare soluzioni a problemi e criticità2. Adozione di decisioni autonome sulla base di direttive

di massima

Autonomia funzionale

PUNTEGGIOINDICATORECRITERIO

Analogie della P.O. con l’incarico dirigenziale

3. Temporaneità dell’incarico

1. Struttura della retribuzione (parte fissa – tabellare - + variabile (funzione e risultato)

2. Nessun compenso per lavoro straordinario (assorbiti nell’indennità di funzione)

4. Valutazione finale

Relazioni sindacali

Valutazione P.O.

Conferimento incarichi

Graduazione funzioni

CONCERTAZIONE(ART. 6 CCNL 7.4.99)

Valorizzare le figure professionali intermedie “QUADRI”

ImpegnoAlta motivazioneCondivisione obiettivi e mission aziendaleCreativitàProblem solvingCapacità di comunicareSaper lavorare in team

P.O.= opportunità per l’Azienda di cambiamento organizzativo

ART. 19 lett. b) CCNL 19.4.2004

PASSAGGIO AUTOMATICO D-Ds (dal 1 settembre 2003)

-Personale con reali funzioni di coordinamento al 31.8.2001 (effettivamente svolte)- Mantenimento della posizione di coordinamento

Finanziamento regionale che incrementa il fondo art. 31 (fasce, posizioni organizzative ecc.)

PASSAGGIO D-Ds con selezione interna

Personale incaricato del coordinamento dopo il 31.8.2001.• Svolgimento di 1 anno di coordinamento, dopo il 19.4.2004, con

valutazione positiva: precedenza nel passaggio alla selezione interna per Ds.

A. Di FalcoA.Di FalcoA.Di Falco

DIRIGENZA DELLE PROFESSIONI SANITARIE INFERMIERISTICHE,

TECNICHE, DELLA RIABILITAZIONE, DELLA PREVENZIONE E DELLA PROFESSIONE OSTETRICA

La disciplina dettata dal CCNL integrativo area dirigenza SPTA

del 10.2.2004

FONTI :

L. 10.8.2000, n. 251“Disciplina delle professioni sanitarie infermieristiche, tecniche, della riabilitazione, della prevenzione nonché della professione di ostetrica

CCNL integrativo area dirigenza SPTA 10.2.2004, artt. 41 e 42

Disposizioni regionali di istituzione della nuova qualifica unica di dirigente delle professioni sanitarie, operando con modifichecompensative delle piante organiche

Regolamento ministeriale (DPR)di definizione della disciplina concorsuale

Oneri per l’istituzione dei posti A carico del bilancio aziendale

MODALITA’

Trasformazione posti di organico

dei dirigenti del ruolo sanitario

del personale del ruolo sanitario del comparto che conseguirà la nuova qualifica

Incremento posti di organico

Norme applicabili alla nuova dirigenza

CCNL area SPTA 5.12.1996 e s.m.i.

CCNL area SPTA 8.6.2000 (in particolare artt. da 26 a 34 su graduazione funzioni e conferimento incarichi)

CCNL integrativo area SPTA 22.2.2001 (impegno ridotto)

CCNL integrativo area SPTA 10.2.2004

CCNL area SPTA 3.11.2005

Attribuzioni dirigenza delle professioni sanitarie e regolazione rapporti funzionali e organizzativi con la dirigenza medica e SPTA

Previste dal regolamento ministeriale istitutivo della disciplina concorsuale

In mancanza

Atto di organizzazione dell’Azienda previa consultazione obbligatoria delle OO.SS. firmatarie CCNL 10.2.2004

Disciplina provvisoria nelle more dell’entrata a regime dell’istituzione della nuova dirigenza e per due anni dal CCNL integrativo del 10.2.2004 (art. 42)

(prorogato da ipotesi CCNL 9.3.2006)

Per le Aziende che attuano la disciplina transitoria della L. 251/2000

trattamento economico dirigenti neo assuntidisciplina dei fondi e relative relazioni sindacali“congelamento” posti di organicoatto di organizzazione aziendale sulle attribuzioniconferimento incarico ai sensi dell’art. 15 septiesdel D.Lgs.

502/92 e s.m.i., per tre anni, rinnovabileprocedura selettiva: * DAI o diploma formazione manageriale

* esperienza prof.le non inferiore a 5 annidi servizio a T.I. nella cat. D/DS

Art. 42, comma 6 Conferimento in via provvisoria incarico dirigenza delle aree tecniche, riabilitative e della prevenzione ai sensi dell’art. 7, comma 2, L. 251/00.

Si applicano tutte le disposizioni sopra richiamate.

L. 1.2.2006, n. 43, art. 6 Istituzione della funzione di coordinamento

1. Il personale laureato delle professioni infermieristiche, ostetrica, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione è articolato:

a) Diploma di laurea o titolo universitario conseguito ante L. 42/99 -professionistib) Master I liv. (in management o per le funzioni di coordinamento)– professionisti

coordinatoric) Master di I liv. (per le funzioni specialistiche) – professionisti specialistid) Laurea specialistica + esperienza 5 anni (oppure laurea spec. + incarico

dirigenziale) –professionisti dirigenti

2. Il personale delle professioni sanitarie infermieristiche, ostetriche, riabilitative, tecnico-sanitarie e della prevenzione in possesso del titolo di cui alla lettera b) + 3 anni di anzianità nel profilo può esercitare la funzione di coordinamento (esteso anche al personale che ha il certificato di AFD)

3. L’incarico di coordinamento o l’incarico diretti vo (dirigenziale) può essere conferito

solo previa contestuale soppressione di posti in dotazione organica (= a costo zero)

- 4. criteri e modalità per l’attribuzione di tali inca richi sono stabilite (entro il 4 giugno)in sede di Conferenza Stato-Regioni

La situazione attuale…..

Personale cat. DPersonale liv. econ. Ds

Coordinamento No coordinamento

Titoli di studio

-diplomi che hanno ottenuto l’equiparazione con la L. 42- diplomi universitari conseguiti con il nuovo ordinamento - AFD, DAI, corsi di management ….

……… e le prospettive…..

L’Organizzazione dipartimentale

� Aspetti direttamente collegati alla dirigenza delle Professioni Sanitarie

� Legata al processo di aziendalizzazione dell’azienda

� Con finalità di:� Superamento della frammentazione assistenziale (aumento di

efficacia)� Realizzazione di risparmio di risorse (aumento di efficienza)

Riferimenti normativi

� Si comincia a parlare di logica dipartimentale alla fine degli anni 70

� Prime realtà: DEA dipertimenti di Emergenza ed Accettazione

� Ancora oggi in progress � Principale motivo: setting culturale vs imposizione

normativa

DPR 28 marzo 1969 n. 12 “Ordinamento interno dei Servizi Ospedalieri”

� Art 10 commi 2,3 “…strutture organizzative di tipo dipartimentale tra divisioni, sezioni e servizi complementari, al fine della loro migliore efficienza operativa, dell’economia di gestione e del progresso tecnico e scientifico

� Deliberata dal Consiglio di Amministrazione dell’Ente e la direzione è affidata ad un comitato ( Direttore Sanitario, primari, capi sezione e dei servizi autonomi)

� Legge 18 aprile 1975 n. 148 “Disciplina sull’assunzione del personale sanitario ospedaliero e tirocinio pratico…”

� DM 8 novembre 1976 (disposizioni applicative) “Orientamenti per l’attuazione delle strutture dipartimentali….”

� Norme ancora oggi di riferimento.

Obiettivi dei dipartimenti

� Convergenza di competenze delle diverse branche specialistiche nei campi dell’assistenza, della didattica e della ricerca

� Facilitazione dell’aggiornamento professionale� Il collegamento delle strutture extraospedaliere� Maggiore umanizzazione dell’assistenza

ospedaliera

Organizzazione dei dipartimenti� Art 3 DM 1976:

� Utilizzazione in comune in base a schemi programmati di lavoro, di attrezzature specialistiche, di impianti tecnologici e servizi strumentali allo scopo di favorire l’efficienza tecnica e economie di gestione

� Art 10 potranno essere costituiti� In relazione alla gradualità e intensità delle cure e di

intervento� Settori nosologici e gruppi di età� In base a qualsiasi altra correlazione, purchè i reparti e

servizi siano finalizzati a obiettivi assistenziali, didattici e di ricerca comune

Altri richiami normativi

� Legge 23 dicembre 1978 n.833 “Istituzione del Servizio Sanitario Nazionale”

� Legge 23 ottobre 1985 n. 595 “ norme per la programmazione sanitaria e per il piano sanitario 1986-1988”� Introduce l’area funzionale omogenea.

� D.lgs 30 dicembre 1992 n. 502 “Riordino della disciplina in materia sanitaria…”� Art 4 comma 10 “ Le regioni provvedono alla riorganizzazione di tutti i

presidi ospedalieri…..organizzando gli stessi in dipartimenti� Abbandono dell’organizzazione in divisioni, sezioni e servizi

Altri richiami normativi

� DM 9 gennaio 1992 “ Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni pubbliche e revisione delle disciplina del pubblico impiego…”

� Legge 28 dicembre 1995 n. 549 “Misure di razionalizzazione della finanza pubblica….”

� Finanziaria 1996 “….la coordinazione dipartimentale consente a servizi affini e complementari di operare in forma coordinata per evitare ritardi, disfunzioni e il distorto utilizzo delle risorse.

� Documento ARSS Agenzia Regionale per i Servizi Sanitari

Documento ARSS

� Il dipartimento è formato da unitàoperative omogenee affini o complementari, interdipendenti ma autonome

� Adottano regole condivise di comportamento assistenziale, didattico di ricerca, etico, economico e medico-legale

Esempi di dipartimento citati nelle norme

� Chirurgia generale e/o specialistica� Medicina Generale e/o specialistica� Cardiologia e Cardiochirurgia� Neurologia e Neurochirurgia� Prevenzione� Medicina di laboratorio e anatomia patologica� Diagnostica per immagini e radiologia interventistica

� Di raccordo ospedale territorio� Emergenza e Accettazione� Riabilitazione e Lungodegenza� Salute Mentale

Esempio di dipartimento� Dipartimento Medico Chirurgico di cardiologia

� Ambulatorio di epidemiologia e prevenzione� Unità operativa di Cardiologia� Unità coronarica� Ambulatorio di cardiologia� Unità operativa di Cardiochirurgia� Terapia intensiva di Cardiochirurgia� Blocco operatorio di Cardiochirurgia� Ambulatorio di Cardiochirurgia� Servizio di diagnostica strumentale� Unità operativa di riabilitazione� Day hospital

Funzioni del dipartimento

� Assistenza

� Formazione e aggiornamento

� Didattica

� Ricerca

� Educazione e informazione sanitaria

Livelli decisionali

� Comitato di dipartimento (organo deliberante e collegiale)

� Capo di dipartimento (esecutivo ed individuale)

Funzioni del comitato di dipartimento

� Stabilisce i modelli di organizzazione del dipartimento� Programma l’utilizzo delle risorse e ne prevede la mobilità

dipartimentale� Programma l’utilizzo e la gestione delle risorse strumentali� Indicazione sulla gestione del bilancio� Adotta LG per una corretta gestione dei processi dipartimentali� Stabilisce modelli di verifica e valutazione� Propone piani di aggiornamento e riqualificazione di tutto il

personale� Stabilisce obiettivi da realizzare � Programma fabbisogno di risorse siano esse umane o strumentali� Regolamenta l’attività libero professionale intramuraria� ………………………………….

Costituzione del comitato di dipartimento (fonte ARSS)

� I responsabili di tutte le unità operative del dipartimento

� I responsabili di tutti i moduli organizzativi

� Il personale amministrativo assegnato dal direttore generale

� Dovrà essere individuato un coordinatore delle prof sanitarie di dipartimento tra quelli afferenti all stesso

� Possono essere altresi previsti:

� Un caposala� Vice direttore sanitario� Due dirigenti sanitari di primo e secondo livello� Ufficio amministrativo

Funzioni del Direttore di Dipartimento� Assicura il funzionamento del dipartimento secondo modelli

organizzativi stabiliti dal comitato di dipartimento

� Promuove le verifiche periodiche sulla qualità

� Controlla l’aderenza dei comportamenti con gli indirizzi generali rispetto ad assistenza, ricerca e didattica

� Rappresenta il dipartimento nelle relazioni con la direzione strategica

� Gestisce le risorse del dipartimento secondo le indicazione del comitato di diaprtimento

Le risorse

� Del dipartimento� Il personale delle

professioni sanitarie� Gli operatori tecnici� Spazi operativi� Spazi di degenza � Spazi di supporto

� Delle unità operative � Personale medico e

professionale laureato� Spazi dedicati al

personale sopracitato� Le attrezzature

utilizzate esclusivamente dall’unità operativa

DOTAZIONE ORGANICA DOTAZIONE ORGANICA E TURNISTICA DEL E TURNISTICA DEL

PERSONALE:PERSONALE:infermieri e operatori addetti allinfermieri e operatori addetti all’’assistenzaassistenza

francesco bortolansegreteria regionale per la sanità

regione veneto, italy

dotazione organica e turnistica

Gruppo di lavoro regionale

Ricognizione sull’organizzazione del lavoro e degli organici delle

unità operative di degenza

OBIETTIVO del PROGETTO

� Esaminare i dati � messi a disposizione dalle Aziende Sanitarie con particolare riferimento ai livelli minimi assistenziali di

� infermieri ed operatori socio sanitari � nelle aree di degenza.

Composizione del gruppo di lavoro

� Claudio Costa – Regione Veneto � Patrizia Simionato – Regione Veneto � Elisabetta Allegrini - Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata

di Verona � Ennio Cardone – Azienda ULSS 6� Cesare Comberlato – Azienda ULSS 4� Alberto Coppe – Azienda ULSS 2� Achille Di Falco – Azienda Ospedaliera di Padova � Antonella Spanò – Azienda ULSS 16� Michele Tessarin – Azienda ULSS 9� Francesco Bortolan – Regione Veneto (analisi delle specif. e

implementazione) � Francesco Cideni – Regione Veneto (trattamento dei dati)� Milvia Marchiori – Regione Veneto (analisi delle specifiche)

Cronologia delle attività svolte

� Gennaio 2011: predisposizione del modello di raccolta dati su composizione UUOO, attività Coordinatori, Infermieri, Operatori addetti all’assistenza

� Febbraio-Marzo 2011: condivisione e consegna del modello alle aziende

� Marzo-Aprile 2011: restituzione del modello compilato alle aziende� Giugno-Luglio 2011: importazione dei dati e prima analisi delle

informazioni � Settembre 2011: presentazione di un primo documento alle

aziende, istituzione del Gruppo di Lavoro � Settembre 2011- Gennaio 2012: Recepimento delle integrazioni

inviate dalle aziende e adozione di una metodologia � Febbraio-Maggio 2012: Sviluppo e elaborazione dati secondo le

specifiche del Gruppo di Lavoro � Settembre 2012: Elaborazione Finale � Febbraio 2013: Incontri con le aziende per la condivisione del dato

elaborato

Uno strumento di gestione e miglioramento dei processi produttivi

Analisi organizzativa

Obiettivi

Fornire delle indicazioni per un’efficace visione organizzativa e consentire l’adozione di utili strumenti e metodi di lavoro coerenti tra fattori in ingresso e in uscita

Visione sistemica dell’organizzazione

� È un metodo cognitivo che si propone di conoscere i meccanismi che regolano il funzionamento di una organizzazione e di comprendere le relazioni e le interconnessioni esistenti tra fenomeni politico-economici, professionali, etici, sociali

Uno strumento di management

� Uno strumento di lettura delle organizzazioni complesse finalizzato a rendere più razionali gli interventi.

� L’analisi organizzativa:� Uno strumento che processa tutti i fattori in gioco e

permette di evidenziare i rapporti causa/effetto fra di essi

� Uno strumento diagnostico per rintracciare carenze e incongruenze e per indirizzare la riprogettazione

� Uno strumento di registrazione delle situazioni org.

L’analisi sistemica dell’organizzazione

� Approccio analitico: esamina gli elementi/fattori che costituiscono un sistema

� Approccio sistemico: centra l’attenzione sui rapporti e le reciproche influenze che legano fra loro i diversi elementi

� I due approcci NON sono in antitesi, anzi sono complementari fra loro

Adozione analisi sistemica nelle realtàorganizzative

� Il sistema è “dinamico”, con un grado di apertura rispetto al contesto esterno che si manifesta attraverso due flussi:

� Uno di entrata o fattori d’ingresso (input)� Uno di uscita o beni/servizi in uscita (output)

Contesto Esterno(input)

Sistema organizzativo

Contesto Esterno(output)

Schema analisi organizzativa

DomandaBisognidi salute

RisorseProcessi

Prodotti finali

Risultatiattesi insalute

COMUNITA’

input sistema output outcome

Outcomes

leggi e regolamentirisorse umane

risorse tecnologie tipologia di utenzadati epidemiologici risorse economiche

contesto socio-politicovalori sociali

OUTPUT

prodottibeni e serviziricaviimmagineinformazioneformazioneecc.

PROCESSI

SISTEMA ORGANIZZATIVO

Processo di elaborazione finalizzato e frutto di

interdipendenze dinamiche

struttura di base

meccanismi operativi

processi sociali

Modello di lettura sistemico

Fattori che costituiscono

il sistema organizzativo

GLI “OUTCOMES”

� Gli “outcomes” rappresentano i RISULTATI in termini di SALUTE; in pratica sono il valore aggiunto dei prodotti sanitari

� Sono soluzioni che tendono a migliorare la “salute” del paziente, la disabilità, la qualitàdella vita

� Rappresentano la “risposta attesa” in termini di “miglioramento della salute”

Modello di ANALISI SISTEMATICA

� NON ESISTE UNA “RICETTA”ORGANIZZATIVA

� ESISTE UN’AREA DELLA “DIAGNOSI” E CONSEGUENTE “PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA”

� LA VISIONE SISTEMATICA DELL’ORGANIZZAZIONE, suggerisce un modello di analisi organizzativa “GENERALIZZABILE ED UTILE” ad una coerente progettazione organizzativa.

Approfondimento su alcuni elementi � L’organigramma (posizioni in line e di

staff)

� Tipi di relazione fra diversi operatori nella struttura di base:� Gerachiche ( definito da un

rapporto di responsabilità ) � di contenuto organizzativo-

gestionale� di contenuto specialistico e

assistenziale � Funzionali ( collaborazione

finalizzata al risultato comune )

Tale suddivisione ci consente

di determinare la natura dei

problemi durante l’analisi in

modo da facilitare

l’individuazione dei rapporti

causa/effetto e le

responsabilità gestionali

L’analisi di quelle funzionali

consente di individuare le attività

che necessitano di più operatori

e/o U.O. (es…prestazioni di altri servizi…)

I Meccanismi Operativi( regole di governo )

La struttura di base definisce un quadro statico dell’organizzazione :

“dove” “chi” “cosa”

Ma non definisce le regole di dinamica organizzativa:

“come” “quando”

Questi aspetti sono dettati dai meccanismioperativi, che rappresentano le “regole ufficiali”

dell’organizzazione

Approfondimento su alcuni elementi

I Meccanismi Operativi( regole di governo )

� Logiche informative� Modelli di presa di decisione� Sistemi di valutazione e controllo dei risultati� Protocolli di lavoro o specifiche di produzione � Procedure di controllo delle risorse� Sistema di selezione, formazione e gestione

personale� Criteri e regole di sviluppo � Procedure premio/sanzione

Approfondimento su alcuni elementi

Le regole del gioco servono a :

� A garantire “omogeneità” e “visibilità” rispetto a processi ritenuti importanti

� Ad evidenziare ed orientare l’attivitàorganizzativa (creazione reticolo di modello organizzativo)

� Ad indirizzare e limitare la discrezionalità e/o l’arbitrio dei membri di un’organizzazione� ufficialità� impersonalità

I Processi Sociali

Sono definibili come “comportamenti” personali e collettivi che gli individui, appartenenti ad una determinata organizzazione, mettono in atto rispetto ad essa.

Necessitano di Sottocategorie:Comportamenti di accettazioneComportamenti di rifiutoComportamenti di compensazione

Processo sociale di accettazione

� Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “consenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

� Gli attori si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di rifiuto

� Tutti quei comportamenti sociali ed individuali che dimostrano il “dissenso” degli appartenenti ad un’organizzazione, rispetto a tutte o ad alcune prescrizioni della struttura di base e dei meccanismi operativi messi in atto

� Gli attori “non”si “identificano” con l’organizzazione

Processo sociale di compensazione

� Tutti quei comportamenti “arbitrari e/o discrezionali” che, in assenza di indicazione da parte della Struttura di Base o dei Meccanismi Operativi (o in presenza di indicazioni contraddittorie) costituiscono una sorta di “supplenza organizzativa”, tesa a raggiungere “intuitivamente” gli scopi presunti dell’organizzazione

� Sintomo di carenza di progetto organizzativo o sua incongruenza

� Natura contraddittoria

Processi sociali congruenti con gli input e gli output

I processi sociali consolidati e ritualizzati vanno a formare nel tempo la cultura diffusa in una organizzazione

Il problema del cambiamento rappresenta un punto cruciale della progettazione organizzativa. Per mantenere i processi sociali in congruenza con gli obiettivi le organizzazioni si avvalgono� Meccanismi operativi di selezione� Meccanismi operativi premianti� Attività di formazione� Stili di leadership

La diagnosi organizzativa

Il modello di analisi sistemica può diventare un utile strumento di “diagnosi ” di un contesto organizzato, in modo da:

� Rintracciare le “carenze” e le “incongruenze” di un’organizzazione

� Orientare gli interventi di riprogettazione

Outcomes

Macrocategorie stimolo all’analisi sistemica di sistemi sanitari

PrevenzioneEducazione socio sanitariaDiagnosi (mappatura)Terapia (bonifica)RiabilitazioneCustodia lungodegenzaSviluppo organizzativoSviluppo professionale……..

TempoRisorse economicheRisorse umaneAmbienti fisiciTecnologiaProfessionalitàStili di comportamentoBisogni della popolazioneContesto economicoDomande popolazione……

Struttura di baseDivisione gerarchicaDivisione funzioni,mansioni,compitiDivisione spazi fisiciDivisione organicoDivisione risorse economicheDivisione risorse tecnologicheMeccanismi operativiCriteri espliciti di decisioneCriteri espliciti di valutazione e di controllo (persone e/o prestazioni)Sistema informativo ufficialeMetodi di lavoro ufficialiCriteri esplicativi di utilizzo della risorse economicheCriteri esplicativi di utilizzo delle risorsetecnologicheProcessi socialiAccettazioniRifiutiCompensazioniStili di comando

Sistema chiuso� STRUTTURA DI BASE: è

rigida e definita; rappresenta l’impianto più determinante;

� Meccanismi operativi: massimo grado di rigidità e ritualità;

� Processi sociali: codificati per tutta la scala gerarchica, ma i controlli della devianza sono applicati solo ai bassi livelli della gerarchia

Relazione Tipologia organizzativee profilo sistemico

� Struttura di base: presente in modo sfumato;

� Meccanismi operativi: sono genericamente definiti e, comunque i vertici possono derogare rispetto alle norme ;

� PROCESSI SOCIALI: il vertice tende a controllare in termini adattivi tutti i processi

Paternalistico

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Burocratico

� Struttura di base: meno rigida e meno definita rispetto ai sistemi chiusi;

� MECCANISMI OPERATIVI: sono rigidi e burocratici (procedure di controllo sono ritualizzate);

� Processi sociali: tutti i processi vengono proceduralizzati in termini adattivi

Tecnocratico/efficientista

� Struttura di base: più elsticaall’organizzazione e definisce le funzioni e gli obiettivi;

� Meccanismi operativi: numerosi, complessi, in rete;

� Processi sociali: di notevole importanza e rilevanza

Sistema socio culturale

� Struttura di base: poca rilevanza� Meccanismi operativi: in minima parte;� Processi sociali: grossa forza

d’incidenza nei momenti “vincenti” dei valori professati e praticati, ma degrado nei momenti in cui i valori “guida” non tengono insieme il sistema

Relazione Tipologia organizzative e profilo sistemico

Fattori in ingresso

� Leggi e regolamenti relativi a:� Utente� Istituzione� Operatore

(vanno presi in considerazione solo quelli rilevanti e critici per l’unità operativa)

Fattori in ingresso

� Utenti � Numero utenti e posti letto presenti� Tipologia di utenti

� Livello di dipendenza funzionale con media indice di barthel

� Patologie prevalenti trattate� Bacino di utenza� Caratteristiche epidemiologiche

Fattori in ingresso

� Operatori presenti� Numero� Qualifica� Caratteristiche demografiche� Turnover� …

Fattori in ingresso

� Ambienti fisici� Distribuzione degli spazi� Tipologia di ambienti� Servizi comuni� Planimetria� Numero di sezioni

� Accessibilità ai servizi� Servizi collegati all’Unità operativa� Presenza di facilities (collegamenti funzionali rapidi)

Fattori in ingresso

� Beni di consumo� Risorse ad alta e bassa tecnologia

� Prestazioni di altri servizi

Sistema organizzativo/operativo

� Struttura di base� Divisione gerarchica (chi comanda chi)

� Organigramma� Divisione funzionale dell’area assistenziale e tecnica in

relazione ai profili professionali (chi fa che cosa)� Piano delle attività nelle 24 dei professionisti coinvolti� Divisione spazi fisici

� Meccanismi operativi� Regole formali e ufficiali che l’organizzazione si è data

per annullare discrezionalità individuali� Metodi ufficiali di lavoro (organizzazione turnistica,

schema guardie, piani delle attività giornaliero, modello organizzativo presente, modalità di accesso dell’utenza

� Strumenti informativi (documentazione clinico assistenziale in uso)

� Strumenti operativi di integrazione (assistenziali e operativi come istruzioni operative, procedure, linee guida, percorsi clinico assistenziali

� Processi sociali� Clima di lavoro

� Rifiuto� Compensazione� accettazione

Fattori in uscita

� Prestazioni di diagnosi e cura fornite� Tipologia e volumi

� 5 -10 DRG per frequenza� Degenza media� Attività ambulatoriale� Ricoveri ordinari� DH� ………

Fattori in uscita� Prestazioni di assistenza fornite (in base agli

interventi assistenziali mediamente eseguiti)� Di compensazione (riferimento al livello di autonomia

ADL)� Educative (livello di autocura auspicato e raggiunto)

� Prestazioni alberghiere fornite (livello di qualità e confort alberghiero)

� Prestazioni di ricerca / didattica fornite� Studi � Ricerche� Protocolli di ricerca

Fattori in uscita� Formazione operatore (intesa come sviluppo professionale presente)� Piano dei corsi di formazione e di

aggiornamento� Progettualità seguite e/o lavori di gruppo

interni e/o trasversali a livello aziendale� Percorsi di inserimento e affiancamento

neoassunti e/o percorsi tutorato a stage titocinio.

DAGLI ELABORATI EMERGE….L’APPLICAZIONE DELL’APPROCCIO

ORGANIZZATIVO CLASSICO IN SANITÀ

� Tendenza alla specializzazione spinta dei compiti� Modelli organizzativi orientati a massimizzare l’efficienza� Definizione top-down dei modelli organizzativi� Modello del pubblico impiego nell’entrata e nei meccanismi di carriera� Modello di incentivazione secondo un criterio quantitativo delle

prestazioni� Enfasi sulla natura dei rapporti interpersonali: lo spirito di équipe, le

condizioni demotivanti, i conflitti, il potere reale e non quello forma, lo stile di direzione

A. Di Falco 115A.Di FalcoA.Di Falco

ANALISI ORGANIZZATIVAELEMENTI CRITICI EMERSI DAGLI ELABORATI SULL’ANALIS I

ORGANIZZATIVA DEL PROPRIO CONTESTO LAVORATIVO

- Assenza titolo completo dell’uo oggetto di analisi nell’intestazione:- nome identificativo, sede, azienda osped. o sanitaria di riferimento, presidio ospedalierio, città…

- Mancanza della numerazione progressiva delle pagine…- Utile una breve premessa che contestualizzi l’uo (mission…)- Leggi e regolamenti: assenza di date pubbl., riferimenti,

titoli…qualche esagerazione, comuni omissioni (CCNL…)- Acronimi mai descritti per esteso (obbligatorio la prima volta che si

citano)- Uso della “prima persona”, giudizi di valore non sempre oggettivi e

documentabili….- Tecnologie e beni di consumo: ………………..

SERVIZIO PER LE PROFESSIONI...

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