Date post: | 01-May-2015 |
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1
LVMH’s Diversification Strategy into
Luxury Goods• Silvia Barone
• Chiara Basilico
• Angelo Bianca
• Luigi Bianchini
• Luigi Pietro Maria Calleia
• Valeria Lazzariwww.archimedebps.altervista.org
2
Indice Strategia di corporate
Valutazione delle acquisizioni
Fit strategici
Valutazione del portafoglio
Recommendation
3
Strategia di corporate LVMH
COMMON APPROACH:Leadership star brand
R&S:• creatività• eccellenza• Innovazione
Distribuzione:• controllo/selezione• customer care
Immagine:• timeless• pubblicità
Produzione:• processi• abilità dipendenti
HRM:• talenti• rapporti mgmt/ designer
Risk tolerance
4
Wine&Spirits: strategie
Produzione:
- Qualità;
- Cura delle materie prime (Vigne);
- Rispetto delle tradizioni;Distribuzione:
- Subsidiary; Joint Venture; Third parth;
- Scala internazionale;
- Spinta di prodotti nuovi.
5
Fashion and leather goods: strategie
Produzione: - Selezione di fornitori; - Selezione dei best talent; - Selezione di artigiani specializzati; - Flessibilità organizzativa.
Distribuzione: - Selezione dei distributori. - Terzi, catene di proprietà della company.
6
Perfumes and cosmetics:strategie
Produzione:
- Adattamento del prodotto alle esigenze del mercato.
- Ricerca e sviluppo, innovazione di prodotto.
Distribuzione:
- Retailers;
- Sephora; - Stati Uniti, Asia, Europa.
7
Watches & Jewerly: strategie
Produzione:
- accuratezza;
- tradizione e stile;
- produzione interna del movement.Distribuzione:
- boutique di proprietà;
- gioiellerie indipendenti;
- joint venture con De Beers.
8
Selective retailing: strategie
Distribuzione:
Come? DFS, Miami Cruseline,Sephora,
Samaritaine, Bon Marchè
Dove? Copertura internazionale:
Europa, Stati Uniti, Asia.
Other business: strategieOther business: media, case d’asta, riviste specializzate,
e-commerce
Strategie di diversificazione del portafoglio di Lvmh
Obiettivo: miglioramento dell’immagine del gruppo
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Valutazione delle acquisizioni
1. Nei settori già operanti:
- wine and spirits
- fashion and leather goods
- perfumes and cosmetics
2. Selective retailing
3. Watches and jewelry
4. Media
5. E-commerce
6. Auctions
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1. Nei settori già operanti[Givenchy couture, Loewe, Lacroix e Kenzo, Thomas Pink, Emilio Pucci,Fendi
Donna Karan, Givenchy, Loewe, Lacroix, Kenzo, Thomas Pink]
Stesso settore:
a) fit strategici (supply chain, distribuzione, HRM, tecnology, marketing) +
b) economie di scala e di scopo +
b) rindondanze -
c) impatto fattori esogeni –
Ampliamento del target (geograficamente e presidio di più microsegmenti) +
Perseguimento della strategia di leadership +
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2. Selective retailing[DFS,Miami Cruisline Services, Sephora, Douglas, Le belle Jardiniere,
Le bon marché, La Samaritaine ]
Integrazione verticale a valle: a) riduzione dei costi di transazione + b) incremento del valore aggiunto + c) presidio della qualità dei servizi (customer care) + d) incremento degli investimenti diretti – e) incremento del rischio – f) incremento dei costi di coordinamento –Diversificazione: a) incremento potenziale del profitto + b) no incremento valore brand – c) costi di condivisione –Espansione geografica del mercato +
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3. Watches and jewelry[TAG Heuer, Chaumet, Zenit, Morellato]
Coerenza strategica:
a)no star brand –
b) fit nel marketing +Diversificazione correlata:
a) incremento potenziale del profitto +
b) sinergie (marketing e risorse umane) +
c) costi della condivisione -
d) impatto fattori esogeni -Ampliamento del mercato geografico + Competenze delle aziende acquisite +
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4. Media [Radio classique e SID Editions]
Diversificazione non correlata:
a) riduzione del rischio +
b) incremento potenziale dei profitti +
c) scarse sinergie –
d) scarse competenze –
Controllo dell’informazione +
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5. E-commerce
Sfruttare i fattori esogeni (new economy) +
Espansione geografica del mercato +
Trasferimento della tecnologia +
Incremento dei costi –
16
6. Auctions[Philips, De Pury&Luxembourg L’etude Tajan]
Diversificazione non correlata: a) alti margini + b) incremento potenziale del profitto + c) scarse sinergie – d) scarse competenze –
Coerenza strategica: a) target + b) immagine – c) no star brand –
Valutazione acquisizioni
La politica di acquisizione NON è totalmente coerente
!ATTENZIONE!!
case d’astaselective retailing
media
18
Ha diversificato in settori attrattivi?Settore Vantaggi Svantaggi
Media trend delle vendite stabile bassa influenza di fattori esogenicontrollo dell’informazione
basse competenzeassenza di fit strategici
Watch&jewerly settore correlatoampliamento del targetfit strategicialti margini
impatto fattori esogenibreve ciclo di vita del prodotto forte concorrenza
Retailing maggior conoscenza del mktminori costi di transazionepresidio della qualità del serviziomaggior valore aggiuntoespansione geografica del mkt
incremento investimenti direttiincremento del rischiocosti di coordinamento
Aste alti marginicondivisione dei targetno price competition
assenza di fit strategicibasse competenzeforte concorrenza
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Posizione dei brands LVMHIndustry Position
Wine&spirits leader mondiale nel settore dello champagne:22% QdM;leader mondiale nel settore del cognac: 36% QdM;89% del vino di LVMH era venduto fuori dalla Francia.
Fashion&leather goods
incremento delle vendite di LVMH del 13%
VS
incremento delle vendite di Prada del 5%
di Hermes del 6%
di Gucci Group del 1%
Perfumes&cosmetics
7° nel mercato mondiale ( il 1° è l’Oreal)
Watch&Jewerly Joint venture con DeBeers leader mondiale dei diamanti;Forti competenze tecniche; Tag Heuer boutiques; Fred Jewelry shop in grandi città.
Selective retailing La divisione cresce del 6% trainata dai Duty Free Shop;2/3 vendite Louis Vuitton avvengono nei Duty Free Shop in Asia;Sephora: n°1 in Francia e USA nel beauty chain, n°2 in Europa.
Other businnsses Investir, Jazzman, Le monde de la musique e L’Etrude Tajan leader in Francia delle pubblicazioni (rispettivamente finanziarie, musicali e arte);PP&L terza posizione nel mercato mondiale;
Valutazione delle BU
BU
Var % sales
99-00
Var % sales
00-01
Var % operating
profit 99-00
Var % operating
profit 00-01
Wine & spirit 4,28 -4,45 9,3 -5,6
Fashion & leather
39,52 12,80 41,5 8,9
Perfumes & cosmetics
21,66 7,67 26 19
Watches & jewelry
354 -10,74 1080 -54
Selective retailing
52 5,7 / (960)
Other business
4,8 85,7 (100) (125)
Valutazione finaleRiassumendo:acquisizioni non totalmente coerenti con la strategia di LVMH
(problemi: case d’asta, media e selective retailing) i settori in cui ha diversificato hanno diversi livelli di attrattività le acquisizioni e la diversificazione nei nuovi settori non fanno
guadagnare a LVHM una posizione di leadership in tutti settoridismissione di quelle società poco redditizieDismissione business non coerenti con la strategia (case d’asta,
DKNY, DFS, Sephora, media)
PORTAFOGLIO POTENZIALMENTE POSITIVO
Strategic corporate fit
Marketing:
Infrastrutturali:
Cost sharing:
Priceless competition
Distribuzione (DutyFreeShop)
Target (Relationship mgmt)
Fare leva sull’immagine
Joint promotion
R&S (LVMH laboratories)
HRM (training)
Best practices
ICT
Risorse finanziarie
Match-up CDV di corporateAttività infrastrutturali: Ict, finanza, best practice
Risorse umane: HRM (training)
Sviluppo tecnologico: R&S (LVMH laboratories)
Approvvigionamenti
Logistica
In
entrata
Operations Logistica
In
uscita
Marketing e vendita
Priceless competitionDistribuzione (DFS)Target (relationship mgmt)Immagine
Servizi
margine
mar
gine
Strategic divisional fitSupply chain
Tecnologia di prodotto
Tecnologia di processo
Logistica in comune
Distribuzione (Es: Sephora)
R&S (CFT)
Match-up CDV di divisione
Attività infrastrutturali
Risorse umane
Sviluppo tecnologico: laboratories CFT, innovazione nel fashion
Approvvigionamenti: common supply chain
Logistica
In
Entrata:
Gestione del magazzino
Operations:
Tecnologia di processo e di prodotto
Logistica
In
Uscita:
Gestione del
magazzino
Marketing,
vendita e servizi:
Selective retailing
margine
mar
gine
Opportunities from synergies Condivisione delle best practices Fare leva sulle competenze e abilità Combinare le attività comuni LVMH House (training management) Relationship management
Intranet e LVMH Pl@net (per l’interazione tra divisioni) Internet strategy (BtoB, BtoEnterprices, BtoConsumer) On line information exchange (with suppliers & distribution) LVMH Laboratories (R&S) Common Supply chain ERP system Joint promotion
Fashion/Perfumes Cosmetics/Perfumes Fashion/Cosmetics
Skills transfer
Cost sharing:
-Marketing
-R&S
-ICT
Brand sharing
FCS vs LVMH’s resources
Business FCS Match with LVMH resources
Fashion&leather goods 1. Immagine
2. Qualità
3. Innovazione del design
YES!
Wine&Spirits 1. Qualità
2. ImmagineYES!
Watches&Jewerly 1. immagine
2. Innovazione design e funzioni
3. Qualità
YES!
Perfumes&cosmetics 1. Innovazione
2. Qualità
3. immagine
YES!
Selective Retailing 1. Price
2. Attrarre diversi targetNO!
Media 1. Competenze tecniche NO!
Auctions 1. Prestigio del brand NO!
Valutazione della LVMH’s business line-upnel 2002
Declino della domanda nei “luxury goods” (effetto 11 settembre)
Cambiamento del clima nei consumatoriPerdita nelle case d’asta (perdita record di $150mln nel
2001)Brand DKNY in contrasto con i brands luxury di LVMHParere negativo su LVMH degli analisti del settore
LVMH’s business line-up nel 2002
Declino della domanda nei “luxury goods” - effetto 11 settembre - cambiamento delle componenti emotive nei consumatoriCase d’asta - perdita record di $150mln (nel 2001) - possibili cessioniBrand DKNY - contrasto con i brands luxury di LVMH - perdita di prestigiosi retail - difesa ostinata della linea DKNYDFS e Sephora - perdita di 100 mln - business non core - sinergie inesistenti con gli altri business di LVMHRistrutturazione del portafoglio - cessione del 45% di PP&L - cessione di alcuni assets di Pommery per $230 mln
Performance LVMH vs Mercato
LVMH Stock price 1994-2002 : +200%
Worst performance 2000-2002: -33%
Performace of 40 largest French companies: +100%
Anyway, LVMH’s performance had been above-average market returns
Congiuntura economica o strategia errata?
Dal 2001 → CICLO MACROECONOMICO NEGATIVO
↓Scarse performance LVMH → FORTE IMPATTO DEI
FATTORI ESOGENI SULLA
DOMANDA DI MERCATO.
Diversificazione non correlata → PER RIDURRE IL RISCHIO
MINIMIZZANDO L’IMPATTO
DEI FATTORI ESOGENI.
Scarse performance delle acquisite→ BASSE SINERGIE E BASSE
E BASSE COMPETENZE.
Scarse performance
Dovute alla congiuntura economica
ma anche
Alla errata strategia di diversificazione
New strategyDismissioni retailing business & other business non
profittevoli: Dutyfree shop Sephora Media
Nuove acquisizioni: Giorgio Armani Tiffany & company Bulgari
Alleanze strategiche: Elettronica consumo/telefonia mobile (cellulare/lettore mp3 griffato) Case automobilistiche (Mini-Louis Vuitton)
Dismissioni
Retailing business: Costi alti vs margini bassi Business non correlato Brands talmente forti che non occorre supportarli Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH
Other business (Media- Auction): Scarse competenze/tradizione Business non correlato Fattori critici non coerenti con le risorse di LVMH Perdite in crescita
Nuove acquisizioni
Fashion & leather - core business
- caratteristiche in linea con la politica di LVMH: - qualità
- tradizione, timelessness
- creatività e innovazione prodotto
Jewelry & Watches - core business
- commitment nella divisione
- star brands che aumentano il valore del portafoglio
Armani
Tiffany & co., Bulgari
Alleanze strategiche
Cogliere nuove opportunità
Associare brands di successo in settori diversi: Bmw Mini-Louis Vuitton Blackberry-Christian Dior
Effetto pubblicità: Visibilità brand Target più ampio
Settori in crescita: Elettronica di consumo Telefonia mobile