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LA GESTIONE DELLE RISORSE UMANE IN AZIENDA. MODELLI DI SVILUPPO, FORMAZIONE E COMPENSATION
ESPERIENZE IN MPS
Dott. Giuseppe FERRIResponsabile Knowledge Management e Formazione MPS
12 Dicembre 2014
2 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Tre configurazioni della Dru a confronto
Amministrazione del personale
Gestione del personaleDirezione e sviluppo delle
risorse umane
Task Curare gli aspetti
amministrativi del rapporto di lavoro
Definire le politiche del personale e offrire alla line i supporti
Costruire coerenza tra strategia, struttura organizzativa, bisogni e opportunità di sviluppo delle risorse umane
Segmentazione
Per categorie contrattuali (dirigenti, impiegati, operai, atipici, ecc.)
Per posizione funzionale e gerarchica
Stakeholder interni
Per famiglie professionali
Individuale (key people)
Stakeholder interni e esterni
Performance
Legittimità normativa e correttezza amministrativa
Costo del servizio
Efficienza ed efficacia nell’impiego delle risorse umane
Contributo al vantaggio competitivo attraverso lo sviluppo di caratteristiche distintive delle risorse umane e dell’azienda
(*) Costa 2009
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3 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
DRU come funzione specialistica DRU come funzione globale e integrata
Tipo di funzioni e di politiche della Dru
Reattiva Operativa Focalizzata sull’interno
Proattiva Strategica Focalizzata sull’esterno
Definizione di strategia e politiche delle risorse umane
Responsabilità e iniziativa della Dru su input del vertice strategico
La Dru e la linea gerarchica condividono iniziativa e responsabilità
Funzione della Dru Portavoce del personale Portavoce dell’azienda
Organizzazione della Dru Struttura funzionale Riporta a organi di staff
Struttura flessibile Riporta alla linea
Profilo del responsabile delle risorse umane
Carriera esclusiva nella Dru Specialista Limitate competenze economiche Focalizzato sul presente Lingua nazionale Prospettiva nazionale
Rotazione Generalista Competenze economiche Focalizzato sul futuro Plurilingue Prospettiva globale
(*) Costa 2009
Tabella evoluzione della funzione DRU
4 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Alloca le ricompense per motivare a migliori performance
Seleziona le persone più adatte ad assicurare buone performance
Reclutamento / Selezione
Ricompensa
Prestazione
Sviluppo / Formazione
Forma e sviluppa per preparare a nuovi job
Forma e sviluppa per assicurare più alte performance nel job attuale
Differenzia per livelli di performance e predice futuri potenziali
Fornisce informazioni per la pianificazione di azioni formative e di sviluppo volte a migliorare la performance
(*) Boldizzoni 2002
Differenzia per livelli di performance per consentire l’attribuzione delle ricompense
Il ciclo delle risorse umane
Valutazione
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5 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
MODELLO DI PARTENZA
ProcedureMansionario Automatismi di carriera Individualismo Paternalismo Autorità gerarchica Scarsa attenzione ai costi Rifiuto del rischio Informazione come potere
MODELLO DI ARRIVO
Risultati Servizio al clienteMeritocrazia Lavoro di squadra Rigore ed integrità Autorevolezza Valutazione costi / benefici Assunzione di responsabilità Informazione come strumento di integrazione
(*) Boldizzoni 2002
Trasformazione dei modelli
6 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
SVILUPPO
COMUNICAZIONE
FORMAZIONE
PersonaDalla conoscenzaAlla valorizzazione Dall’ascolto
alla risposta
Dall’informazione alla partecipazioneLa qualità entrante
(*) Boldizzoni 2002
Il modello integrato di sviluppo risorse umane
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Consiglio di Amministrazione
Amministratore Delegato/Dir.
Generale
Vice Dir. Gen. Crediti
Vice Dir. ChiefFinancial
Officer
Dir. Retail e Rete
Dir. Corporate e Investment
Banking
Dir. Risorse Umane,
Organizzazione e
Comunicazione
Dir. Rischi
Organigramma BMPS Capogruppo Bancaria
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Organigramma Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
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9 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (1/3)
Valorizzare e gestire il capitale umano del Gruppo garantendo il suo efficace impiego nei processi aziendali e definendo policy di compensation e di controllo dei costi. Supportare il business nell’ottenimento di performance eccellenti lavorando su metodi e processi di lavoro.Sviluppare la comunicazione del Gruppo e le relazioni industriali.
Svolgere la funzione di supporto per il Responsabile di Direzione, le attività amministrative e facilitare l'indirizzamento delle problematiche trasversali alla Direzione. Gestire e sviluppare la comunicazione interna e redigere il piano di comunicazione interna per il gruppo in accordo con le strategie aziendali.
Presidiare e gestire i rapporti di lavoro/contrattuali assicurando l’ottimizzazione dei rischi per la Banca nella gestione delle controversie. Assicurare un costante presidio della contrattualistica. Identificare nel continuo l’evoluzione della normativa applicabile alla Banca e valutare l’impatto su processi e sulleprocedure aziendali.
Presidiare e gestire le relazioni industriali di Gruppo con le organizzazioni sindacali facendo da punto di riferimento per tutte le richieste pervenute, coinvolgendo le strutture aziendali, individuando i flussi informativi rilevanti.
Dir. Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Comunicazione Interna e Staff Direzione
Servizio Rapporti di Lavoro
Servizio Relazioni Industriali
10 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Assicurare servizi di qualità a dipendenti (in servizio e in quiescenza) e funzioni interne della Banca, con riferimento agli adempimenti amministrativi, allo sviluppo delle migliori soluzioni di mobilità aziendale sul territorio per ragioni di servizio.
Definire le metodologie ed i modelli per lo sviluppo delle risorse umane e presidiare l'erogazione della formazione.
Definire e sviluppare le politiche dei sistemi retributivi e presidiare la pianificazione ed il controllo dei costi delle Risorse Umane.
ServizioHR Services
Servizio Compensation, Pianificazione e Controllo Costi RU
Servizio Sviluppo e Formazione
Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (2/3)
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Garantire la gestione e lo sviluppo delle risorse umane assegnate all’Area Territoriale di riferimento, il corretto funzionamento della “macchina operativa”, il presidio del modello organizzativo definito e la efficace applicazione del sistema dei controlli.
Il Servizio si articola nelle seguenti strutture a cui sono associate le responsabilità sui processi:Settore Gestione Risorse Umane Rete: (Gestione risorse umane, Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane)Settore Gestione Risorse Umane Strutture Centrali: (Gestione Risorse Umane - per le strutture centrali della Capogruppo le responsabilità sono svolte dai Direttori Risorse Umane Strutture Centrali e Società - Pianificazione risorse umane, Sviluppo risorse umane)
Gestire in ottica di efficace impiego le risorse umane del Gruppo in linea con le politiche di remunerazione e incentivazione del personale.
Dipartimento Operativo
Servizio Gestione Risorse Umane
Mission Dir. Risorse Umane Organizzazione e Comunicazione (3/3)
12 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Il DNA del Gruppo MPS
DIREZIONEAvere chiaro dove andare e
cosa fare
REALIZZAZIONEEssere in grado di farlo bene
PERSONESono le persone che fanno la
differenza
DecisioneApertura al CambiamentoRigore e Professionalità
OrganizzazioneDeterminazione verso i RisultatiCentralità del Cliente
ComunicazioneGioco di SquadraSviluppo degli Altri
COMPETENZE SPECIALISTICHE
Il DNA del Gruppo MPS, base legittimante del sistema manageriale valoriale, è stato costruito
coinvolgendo l’intera popolazione aziendale che ha identificato i 9 punti più importanti,
caratterizzanti il nuovo Modello Manageriale del Monte dei Paschi, elemento centrale del
nuovo sistema di Talent & Performance Management. L’identificazione è avvenuta grazie alla
partecipazione mediante Focus Group di un campione prescelto di dipendenti appartenenti ai
principali ruoli aziendali (da Operatore di Sportello a Direttore Territoriale) e mediante Interviste
al Vertice Aziendale. Il DNA è stato diffuso all’intera popolazione mediante iniziative di
comunicazione interna. Anche e soprattutto sulla base delle note vicende passate, i comportamenti,
ovvero il come si raggiunge l’obiettivo, risulteranno il vero carattere distintivo del nostro
Gruppo, lo stile della casa, la direzione dettata dal Vertice e la cinghia di trasmissione tra Valori e
Risultati.
Ogni comportamento è stato declinato per livelli di
responsabilità: Top (Resp. Direzione/Resp .Area),
Management (Resp. Servizio, DTM), Middle (Resp.
Settore/Titolari/Resp. Centro) e Core (Addetto).
Il DNA del Gruppo MPS oltre ai Comportamenti oggetto di valutazione della prestazione sarà
costituito dai Valori (Carte dei Valori) e dai riferimenti e principi guida che devono stimolare
comportamenti e processi virtuosi (Codice Etico).
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13 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Modello dei comportamenti di MPS
Avere chiarodove andare e cosa fare …
Essere in grado di farlo, bene …
Aver bisogno delle persone per farlo …
Direzione Realizzazione Persone
Apertura al cambiamento
Decisione
Rigore e professionalità
Organizzazione
Centralità del Cliente
Determinazione versoi risultati
Comunicazione
Gioco di squadra
Sviluppo degli altri
14 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Performance Management
Talent Management
Job RotationRecruiting
Academy:People, Business,
Compliance e Safety
Rewarding
Il DNA del Gruppo MPS quale driver fondamentale di tutti i processi HR
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Valutazione come….Legittimazione, abilitazione e certificazione
ControlloFeedback e guida
Attori Principali
Strumenti
Valutazione della posizione
Definisce il valore della posizione in relazione alle altre posizioni ai fini dell’inquadramento contrattuale e della retribuzione
Verifica la congruenza tra contenuti della posizione ed esigenze dell’organizzazione, tra posizione e inquadramento contrattuale
Definisce il valore in un’ottica di costruzione dei contenuti della posizione(job design)
Analista di organizzazione, staff specialistico, Dru
Job evaluation
Valutazione della persona
Attesta le competenze possedute da una persona
Verifica i comportamentie i meriti
Gestisce la relazione
Il capo diretto conil supporto di specialisti di valutazione delle competenze
Tecniche di assessment e di valutazione dlle competenze
Valutazione della prestazione
Attesta il livello di prestazione ai fini retributivi (premi, risultato, Mbo)
Assicura il rispetto di standard di produttività e consente di definirne di nuovi sulla base dell’esperienza
Riconoscimento e governo della performance
Performance management and appraisal
Soggetti, oggetti, ruoli e strumenti di valutazione
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MPS: il nuovo sistema di valutazione (1/4)
Principi Ispiratori
Dialogo continuo capo-collaboratore
Fattori di Valutazione
Destinatari
Finalità
Non più solo valutazione ma orientamento e sviluppo
Piano d’Azione Autovalutazione Feedback
Analiticità, oggettività e trasparenza Collegialità
Tutta la popolazione del Gruppo
What & How
Sviluppabilità Spendibilità Verifica livello di competenze per fini formativi
momenti di condivisione capo-collaboratore sviluppo professionale no automatismi “diretti” ma “coerenze” tra valutazione
della prestazione e sistema premiante o avanzamenti di carriera
Il sistema di Valutazione della Prestazione è stato rivisitato integralmente nelle logiche e nel processo
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Sono state previsti tre step rilevanti
SEZIONE COMPORTAMENTI
SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO
SEZIONE ATTIVITA’
DIREZIONE
REALIZZAZIONE
PERSONE
SEZIONE COMPORTAMENTI
SEZIONE COMPETENZE SPECIALISTICHE CORE DI RUOLO
SEZIONE ATTIVITA’
DIREZIONE
REALIZZAZIONE
PERSONE
SEZIONE FORMAZIONE E SVILUPPO(altre competenze di ruolo; aree di miglioramento e
azioni di sviluppo)
SEZIONE ASPETTATIVE SEZIONE IPOTESI DI SVILUPPO
SEZIONE ALTRE COMPETENZE DIRUOLO
Autovalutazione Valutazione
VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE
VALUTAZIONE DI SINTESI DELLA PRESTAZIONE
Piano di Azione
OBIETTIVI SULLE ATTIVITA’
OBIETTIVI COMPORTAMENTALI
Obiettivo (con catalogo di supporto)
Misurazione Attività
Comportamento (con catalogo di supporto)
Esempio di comportamento (con catalogo di supporto)
Inizio anno Fine anno Fine anno
Per
form
an
ceS
vil
up
po
MPS: il nuovo sistema di valutazione (2/4)
18 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Performance
+Crescita
Potenziale
Esito della Valutazione della Prestazione in una
scala a 5 livelli
Esito della Sezione di Sviluppabilità
redatta dal Responsabile della risorsa a valle della Valutazione della
Prestazione
Potenziali
Performer
Low
Finalità del nuovo processo è quello di segmentare la popolazione aziendale in modo da differenziare le diverse iniziative gestionali e di sviluppo per cluster di popolazione
MPS: il nuovo sistema di valutazione (3/4)
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Contributori Chiave in crescita
TalentSr Talent
Top TalentSr Top Talent
Eccellente Performer in crescita
Eccellente
Performer Contributori Chiave
Eccellente Performer
Risorsa da monitorare
Basso Performer
Job Rotation
Formazione sul ruolo
Feedback strutturati
Osservazione best performer
Affiancamenti strutturati
Ricollocamento
Job Enrichment
Promozioni
Web session
Politica Retributiva
Workshop/corsi esterni specialistici
Percorsi di carriera
Politica Retributiva
Momenti di visibilità con l’Alta Direzione
Assegnazione ruolo di Mentor
Coinvolgimento in riunioni
Knowledge Sharing (presentazioni meeting,
conferenze)
Assegnazione Progetti
Coaching
Verrà in tal modo ricercato un equilibrio tra la valorizzazione delle risorse e le esigenze aziendali (attuali e prospettiche) di sostenibilità degli investimenti.
Ver
ific
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ote
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MPS: il nuovo sistema di valutazione (4/4)
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Principali differenze tra assessment center e development center
Principali elementiAssessment Center per selezione o valutazione del potenziale
Development Center
Clienti principali Clienti principali: funzione Risorse
Umane, capi Cliente principale: il partecipante
Obiettivo primario Definizione dell’idoneità per i ruoli
futuri / carriera
Obiettivo primario: auto sviluppo e consolidamento della propria emloyability
Oggetto della diagnosi Condiviso alla fine dell’esperienza
(durante il colloquio di feedback, quando previsto)
Condiviso durante il processo, che prevede momenti di formazione sulle competenze da osservare
Autodiagnosi Poco o nessuno spazio per
l’autodiagnosi
Ampio spazio per l’autodiagnosi e, spesso, per la diagnosi degli altri partecipanti
Logica di sviluppo Eterodiretto Autodiretto
Output Piani di sviluppo / carriera gestiti da
funzione Risorse Umane
Action plan per lo sviluppo delle competenze “deboli”, utilizzabile dal partecipante a scopi formativi
(*) Migliori, Rolandi 2000
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Obiettivi
Modalità di attivazione
annualmente, rispetto alle esigenze programmate di “finanziamento” delle Tavole diRimpiazzo. Tale processo riguarda, in particolare, i bacini dei principali ruoli di Rete (Titolari,Resp. Centro) e viene gestito pubblicando i diversi ruoli target e relativi requisiti d’accesso,prevedendo un Percorso di Crescita Aziendale che accompagnerà la risorsa sino al ruolo target
in modalità crash rispetto ad esigenze di copertura nel breve di ruoli vacanti. Ciò in genere siverifica rispetto ad esigenze specialistiche rilevate presso le Strutture Centrali o ruoli di AreaTerritoriale. In questo caso, vengono concordati con le strutture interessate i requisiti da pubblicare
nel continuo: a tendere verrà creato uno spazio dedicato a raccogliere candidature, aspettative deidipendenti
Popolazione
Nell’ambito delle iniziative di Talent & Performance Management, al fine garantire pariopportunità per tutte le risorse, il Job Posting consente di pubblicare le esigenze di copertura diposti di breve e lungo periodo e di gestire in modo trasparente il processo di candidatura per iruoli aziendali individuati dalla Banca
Tutto il personale del Gruppo. Vengono di volta in volta definiti gli specifici criteri di accesso (età,anzianità aziendale, esperienza, titolo di studio e tipologia, ruolo, inquadramento) Le candidaturepossono essere oggetto di prescreening mediante criteri volta in volta stabiliti (fast assessment online, colloqui, votazione titoli, ecc.)
Scouting Specialist per ruoli vacanti: Job Posting
22 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Il Job Posting si caratterizza per la presenza di un Percorso di Sviluppo e Formazione - strutturato - che consente di “accompagnare” le risorse vincitrici dal ruolo di partenza al ruolo target per acquisire le competenze necessarie per agire correttamente il ruolo.
Nello specifico il percorso, indipendentemente dal Servizio/Settore d’inserimento, prevede:
• una durata minima di 6 mesi
• diversi step formativi di tipo “esperienziale”: le risorse, secondo la modalità del learning by doing, saranno, cioè,inserite in differenti strutture per apprendere sul campo e sperimentarsi sin da subito nella realtà operativa. La permanenzanei diversi settori varierà in base al percorso previsto dal ruolo.
• personalizzazione del percorso (in base alla storia professionale della risorsa, il percorso potrà prevedere step formativi edurata degli stessi diversi dal “percorso standard”)
• dopo 3 mesi sarà effettuata un check di verifica con certificazione a cura del Servizio Sviluppo e FormazioneRU. In caso di esito positivo la risorsa verrà immessa sul ruolo.
• individuazione di due figure di riferimento per tutta la durata del periodo formativo: il mentor e il tutor.
Il percorso inoltre prevede, lato Settore Sviluppo Risorse Umane, il supporto per lo sviluppo dei comportamenti core del ruolo attraverso la costruzione di un Piano di Sviluppo personale.
Il Piano di Induction
Selezione Risorse Percorso Formazione e Sviluppo Certificazione
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23 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
6
Esempio Addetto Commerciale Estero
4 mesi 6 mesi 8 mesi
T zero
Nell’arco degli 8 mesi oltre al learning by doing sono previsti momenti di formazione in aula (formazione di alta specializzazione sucompetenze tecnico-professionali) , lo sviluppo di un piano d’azione per lo sviluppo dei comportamenti (LAP) e altri strumentiformativi secondo la logica dell’autosviluppo
Marketing
• Budgeting e monitoraggio Estero Domestico
• Programmazione e coordinamento commerciale Estero Domestico
• Supporto strumenti commerciali e reportistica per DG e Rete
Supporto Commerciale
Reti
• Analizza ed inoltra agli Org. preposti le operaz connesse con gli embarghi inter.
•Raccoglie e segue le operazioni pervenute da Filiali i domestiche 8conferma L/C garanzie e sconto pro soluto9
• Raccoglie, supporta e segue l’operatività (comm.le) estera delle Filiali domestiche
International Trade
Finance
• Seguimentooperatività con SACE, SIMEST, CDP, copertura del rischio con organismi sovranazionali
• Supporto Commerciale Grandi Gruppi
• Normativa di competenza Estero
Credito Controparti Estere
• Rischio e limiti Paese
• Determinazione plafond operativi
• Credito controparti internazionali e corporate filiali
• Analisi mercati esteri
Rete Estera
• Budgeting e monitoraggio Rete Estera
• Coordinamento commerciale Rete Estera
CorrespondentBanking
• Gestione rapporti e sviluppo operatività con banche corrispondenti
• Monitoraggio ritorni operativi
• Definizione e seguimento accordi su singole aree di business
7 mesi
Settore Commerciale
Estero
Affiancamento sul campo con gestore best performer
Filiale Estera
Operatività di una filiale estero
Back –office di AT
2 mesi
Inserimento nel Back office per imparare l’operatività di rete ( Il tempo di permanenza può essere inferiore se la persona ha già esperienza)
Formazione
2 mesi 1 mese2 mesi2 mesi 1 mese
Area EsteroBack Office di AT
Area Territoriale Area Estero
Filiale Estera
Checkdi
Verifica
24 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Cultura e sistemi retributivi
Stile manageriale
Valori OrientamentoMeccanismi di controllo
Logica distributiva
Variabili a base della retribuzione
BurocraticoComunitari femminili
Organizzazione Regole Egualitarismo Qualifica, anzianità
Direzione per obiettivi
Individualistici maschili
Mercato Risultati EquitàPosizione e performance individuale
PartecipativoComunitari maschili
Clan Cultura Mista
Anzianità, bonus di gruppo, a partecipazione azionaria
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25 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
La Politica retributiva del Gruppo MPS : finalità e governance
Obiettivi
• Attrarre e mantenere soggetti aventi professionalità e capacità adeguate alla complessità del business, in logica di equità e di sostenibilità economica.
• Rafforzare il legame tra retribuzioni percepite e performance aziendali ed individuali.
• Favorire l’effettiva creazione di valore nel tempo evitando un accrescimento dei rischi aziendali.
Governance
Compiti Altri ambiti presidiati Owner
Assemblea • Definire le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo
CdA • Attuare le politiche di remunerazione e incentivazione di Gruppo approvate dall’Assemblea
• Autorizza l’apertura del sistema incentivante : LPO per tutte le risorse, MBO per il management
Comitato per la Remunerazione
• Esprimere un giudizio indipendente in ordine alle politiche e prassi retributive e • Avanzare proposte al Consiglio stesso in ordine alla
remunerazione degli amministratori investiti di particolari cariche ed al trattamento economico dell’Alta Direzione della Banca
• Propone assetti retributivi DG/AD e VDG
Comitato tecnico-operativo Remunerazione
• Supportare il Comitato per la Remunerazione in ordine alla sostenibilità economiche delle politiche adottate, al loro impatto sul profilo di rischio del Gruppo, sul loro grado di conformità al dettato regolamentare.
• Valuta la compatibilità economica della retribuzione variabile complessiva con il budget di Gruppo
Funzione RU • Attuare le politiche sotto il profilo tecnico ed operativo, presidiandone il coordinamento a livello di Gruppo (singole società), sia per le componenti salariali fisse, sia per quelle variabili.
26 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
La Politica retributiva del Gruppo: driver e principali leve
Finalità Leve Driver
Indagini retributive interne
Indagini retributive esterne
Analisi del contesto normativo e contrattuale
Pesatura organizzativa delle posizioni
Analisi quali-quantitavadegli organici
Ma
cr
o
Valutazione della Performance
Talent review
Total Reward analisi
• Correlare la parte variabile della retribuzione al contributo effettivamente fornito al conseguimento degli obiettivi aziendali
• Individuare le persone che maggiormente contribuiscono alla competitività della Banca per trattenerle e valorizzarle
• Verifica del grado di equità percepita dai dipendenti in ottica di Total Reward (patto azienda-dipendente)
Mic
ro
• Rilevare e mantenere, in ottica dinamica, l’equità interna della situazione retributiva aziendale
• Gestire eventuali differenziali retributivi tra posizioni e ruoli
• Confrontare i livelli retributivi interni con il mercato di riferimento• Acquisire informazioni sulle politiche e sui sistemi di
incentivazione in uso presso il sistema
• Assicurare la conformità delle scelte attuate al contesto regolamentare interno ed esterno
• Misurare il “peso” che ciascuna posizione assume nel contesto organizzativo aziendale in base ai contenuti inerenti ai ruoli ed ai requisiti professionali necessari per ricoprirli
• Acquisire e valorizzare informazioni sulle risorse umane • In ottica integrata con la pianificazione degli organici, permette di
valutare l’impatto sui costi delle politiche retributive attuate
Pianificazione retributiva
Interventi retributivi
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La Politica retributiva del Gruppo: gli strumenti
Determinanti Ambiti di intervento Leve Destinatari Delivery
Revisione Retributiva • Disallineamento retributivo ruolo/posizione/competitors
• Talent & Performance Review
Componenti ricorrenti
Indennità di posizione • Disallineamento retributivo rispetto alle responsabilità assegnate
Avanzamento di grado • Promozione per merito
• Inquadramento per mansioni superiori
• Talent Review
TUTTI Selettiva
AAPP & QQDD
Selettiva
Processo esterno alla Compensation
TUTTI Selettiva
Componenti variabili
Premi collegati al raggiungimento di obiettivi
• MBO
• Premio Aziendale
Risorse Chiave Condizionata obiettivi / performance
AAPP e QQDDCondizionata obiettivi
macro/perfomance 11
• Sistema Incentivante Risorse senza MBO
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Altre indennità • Prestazioni eccezionali, fattori di gravosità, ecc.
Altre componenti
Assegnazione di Benefit • Disallineamento retributivo rispetto al ruolo svolto
• Talent & Performance Review
TUTTI Selettiva
TUTTI Selettiva
28 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
La Politica retributiva del Gruppo: il sistema incentivante LPO
“Lavorare per Obiettivi” (LPO) – è il sistema incentivante di Gruppo basato sul merito, in grado di: fornire ai dipendenti chiare indicazioni sulle priorità strategiche dell’azienda e sugli obiettivi
delle unità funzionali a cui appartengono; premiare le prestazioni d‘eccellenza.
Cosa è
Tutte le risorse ad eccezione del Management di alto livello (Top Management + suoi primiriporti)
A chi è rivolto
Il processo di assegnazione degli obiettivi (collegato al processo di Budget che ha luogo adinizio anno), monitoraggio e misurazione dei risultati è annuale e coincidente, in termini diavvio e conclusione, con quello del Talent & Performance Management (“T&PM”)
Timing
L’erogazione avviene solo in caso di raggiungimento di prefissati obiettivi a livello aziendale e disingola unità di business. A titolo di esempio, per LPO 2014, gli obiettivi a livello aziendale erano :
Pre requisiti : Common Equity Tier 1 ≥ 7%; Liquidity Coverage Ratio ≥ 60%
Gate : Utile netto ante imposte ≥ 85% del livello di budget
Gli obiettivi di unità di business sono invece costruiti su indicatori qualificanti del budgetdell’unità stessa
I singoli bonus tengono conto del contributo qualitativo fornito dalle risorse (T&PM)
Erogazione dei bonus
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29 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Le politiche retributive del Gruppo MPS: i servizi di Total Reward
Integrativo Aziendale e
Accordi Sindacali
Mutui e finanziamenti
Altri servizi
Rimborso spese mediche/ dentarie per i dipendenti e i
familiari a carico, possibilità di estendere a figli e coniuge nonfiscalmente a carico con contributo a carico dipendente Polizze Varie (Kasko) Buono pasto €5,29 Permessi aggiuntivi Assicurazione infortuni (prof + extra‐prof) Erogazione straordinario neo assunti
Conto Corrente Mutui ipotecari e mutui fondiari ordinari Sovvenzioni Anticipazioni bullet Fideiussioni Polizze Assicurative tramite Axa MPS Carte di Credito, di debito e prepagate Credito al consumo (ConsumIt), prestiti a vario titolo
Biblioteca aziendale (cartacea e virtuale) Formazione online con oltre 350 titoli di corsimultimediali, disponibile anche da casa Consulenza fiscale (sostituto d’imposta per dichiarazione redditi)
Gestione fondi di previdenza in casa Premio di fedeltà e medaglia d’oro
Assunzione familiari dipendenti deceduti in servizio
Sanità: anticipo spese mediche, dentistiche, protesi , lenti
Istruzione: anticipo spese scolastiche figli, borsa di studio Famiglia: una tantum nascita figli, adozione, anticipo spese matrimonio Sovvenzioni a vario titolo Promozione attività ludiche, sportive e culturali
Rete di sconti (viaggi, negozi, ristoranti, palestre, campi estivi
ecc.)
Sociale, educativo, ricreativo e culturale
tramite Cassa Mutua e CRAL:
30 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
I livelli di analisi dei fabbisogni formativi
Livello Obiettivo Strumenti
Organizzativo Identificare le esigenze di formazione che
derivano dalle scelte strategiche dell’impresa
Interviste e questionari (al top management, al manager di linea, al Dru)
Documenti azienda lidi programmazione del personale (budget del personale)
Statistiche sulla formazione
Professionale
Identificare le esigenze di formazione derivanti dalla definizione dei contenuti
delle posizioni e dagli scostamenti tra prestazione attesa e realizzata
Identificare le esigenze di formazione derivanti dal sistema dei ruoli
Job description, mansionari
Interviste ai responsabili di linea
Valutazione della performance
Individuale
Identificare le esigenze formative della singola persona in base alle sue potenzialità di sviluppo individuale, alla fase del suo ciclo di vita professionale, alle sue motivazioni, al suo piano di carriera
Interviste e questionari alle persone
Risultati della formazione precedente
Programmazione del personale (per esempio tavole di rimpiazzo, piani di carriera)
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31 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
Matrice delle metodologie formative
vv
v
Virtuale
Fisico
A m b i e n t e d e l l ’ A p p r e n d i m e n t o
F o c u s d e l l ’ A p p r e n d i m e n t o
Competenze Comportamenti
•Web-based Training•Mobile Learning• Application Simulation• eTest•Web Seminar
• Community of Practice• Performance Simulator
• Social & Collaboration
• Training Pills (*) • Business Game• Videoclip (*)
• Fiction Series (*)
• Training Pills •Workshop•Focus Group• Tavole Rotonde• Questionari
• Case Study• On the Job Training
• Role Play• Lab Creativi• Testimonianze
(*) Metodologie cross-ambiente
32 Direzione Risorse Umane, Organizzazione e Comunicazione
I livelli di valutazione della formazione: il modello di Kirkpatrick
Livello Caratteristica Criteri di valutazione Strumenti
Livello 1 Reazione Soddisfazione del lavoratore Rispetto delle attese del lavoratore
Questionari
Livello 2 Apprendimento Aumento delle conoscenze Incremento di abilità Cambiamento di atteggiamenti
Test Esercitazioni Check list
Livello 3 Comportamenti Utilizzo sul lavoro di quanto appreso Test Osservazione dei comportamenti
Livello 4 Risultati Raggiungimento degli obiettivi
strategici
ROI della formazione Indicatori di efficacia Indicatori di efficienza
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Sviluppare comportamenti, capacità e conoscenze a supporto del processo di changemanagement, in coerenza con l’evoluzione organizzativa e normativa.
Sistematizzare interventi di induction con particolare riferimento a ruoli nuovi o inevoluzione
Consolidare il ruolo della formazione quale leva di engagement e fattore premiante per lepersone, con l’attivazione di percorsi formativi proposti in chiave meritocratica coerenti conesiti del talent performance review:
Obiettivi
Nell’ambito di sono effettuati progetti qualificanti sui 3 indirizzi:
1. People: contiene gli interventi, mirati allo sviluppo professionale soprattutto in chiavemanageriale e di sviluppo dei comportamenti
• Aggiornamento permanente per il top management
• Diffusione della cultura del feedback/Gestione dei collaboratori
2. Business: sviluppa le competenze professionali d’ingresso/consolidamento nei ruoli, conparticolare riguardo a credito,finanza, metodo commerciale:
• Percorsi di certificazione competenze creditizie
• Percorsi su competenze del processo commerciale, tecniche (finanziarie, di prodotto,conoscenza delle piattaforme), di metodo ed efficacia relazionale
3. Compliance & Safety: mira ad assicurare la copertura degli obblighi formativi connessi acompliance e sicurezza, con focus su Antiriciclaggio, Trasparenza e ResponsabilitàAmministrativa.
Principali iniziative
Obiettivi e iniziative
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Monitoraggioe
Follow-up
Analisidei
Bisogni Progettazione
Comunicazione
Erogazione
Personalizzata su 3 livelli• Aziendale (valori e cultura)• Ruolo (working situation)• Individuo
• Skill Gap• Development center• Self Assessment
• Misurazione dei risultati
• Survey mirate individuali
• Strumenti • docenza/tutorship manager diretti/best in class
• Rivolta a partecipanti e capi
• Prima, durante e dopo
Formazione in MPS: Schema di Personalizzazione in 5 mosse
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FORMAZIONE IN MPS: Erogazione multicanale e Monitoraggio su 3 livelli
L’EROGAZIONE DEI
PERCORSI FORMATIVI È
MULTICANALEINTEGRATA
1) Customer Satisfaction - al termine di ogni aula ai partecipanti viene somministrato un questionario anonimo che valuta (su scala 1-6) il gradimento complessivo, l’efficacia della docenza e l’utilità del corso rispetto al ruolo agito.
2) Apprendimento - per i corsi tecnico-professionali (es. Credito, Finanza, …) è prevista la somministrazione di un test di ingresso e di un test di fine corso nominativi per monitorare l’incremento delle conoscenze dei partecipanti
MONITORAGGIO DELLA QUALITA’
E DELL’EFFICACIA FORMATIVA: GLI
STRUMENTI3) Applicabilità e applicazione - per i corsi sui comportamenti commerciali (es. Negoziazione, Gestione della Relazione con il Cliente, …) sono previste in sequenza:A) Questionario nominativo su applicabilità di quanto sperimentato in aula a fine corsoB) a 3 mesi e 6 mesi dall’aula Survey indirizzate ai partecipanti e ai loro capi diretti mirate a
verificare l’applicazione sul campo dei comportamenti.
Gli indicatori sono integrati dalle evidenze della verifica periodica delle competenze.
Formazione KM Zero
50%
Training on the job/action learning (Maestri di mestiere per neo-titolari, tutor interni)
Coaching (anche telef.)(GRU, personale CGB)
Webinar
On-line (WBT, Tutorial, Montepaschi channel)
KM Tools (strumenti di knowledge management su procedure – es. Nuova gestione andamentale –consultabili on-line)
Social Media(blog, community, … )
Aula
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Valutazione
e
Piano d’azione individuale
Selezione guidata di:
• Pillole formative multimediali
• Flip book• Letture
Compilazione LAP
Piano Formativo Individuale (cosa fare/quando/con quali obiettivi )
Diario di Bordo:
• Lezioni apprese• Come lavoravo /
lavorerò.• Punteggi
SkillGymCenter
Allena i tuoi comportamenti!
Migliorare i comportamenti richiede un allenamento nel continuo. Skill Gym Center è la palestra multimedialeMPS in cui ciascuna persona può scegliere – in coerenza con il proprio piano di Azione individuale – i tools formativi (letture, e-book, pillole multimediali) , organizzarli nell’agenda formativa e tenere un “Diario di bordo” in cui tracciare le esperienze fatte e le lezioni apprese sul campo.
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Skill Gym Center: la palestra multimediale per allenare i comportamenti DNA MPS
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Skill Gym Center: palestra formativa “autogestita”
Tra le azioni disponibili è possibile calendarizzare
anche la sperimentazione di comportamenti specifici
(es. proattività in riunione)
Learning Action Plan
Biblioteca online
Pillole multimediali
Dizionario Comportamenti
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CLIC (Corporate Learning Interactive Center) è l’ambiente integrato di formazione a disposizione di tutto ilpersonale del Gruppo MPS e rappresenta il punto di accesso unico e personalizzato all’offerta formativa ed a tutti glistrumenti che accompagnano l’apprendimento. Tra le funzionalità di CLIC annoveriamo:
► Fruizione Corsi OnLine
► Catalogo Corsi (con PrenotazioneCorsi OnDemand)
► Curriculum Formativo
► Agenda Formativa e Percorsi diSviluppo
► Certificazioni (Bancassurance, Accademia Del Credito, …)
► Accesso a KM Tools
► Biblioteca Aziendale (E-book)
► Applicativi per Progetti Speciali(Project Work, Learning Action Plan)
La formazione in banca MPS: il portale di learning
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La comunicazione interna: funzioni e strumenti
Funzione Strategico/valoriale
Funzione informativa
Funzione OperativaFunzione “sociale” e di
people caring
Fondamenti strategici (Mission, Vision, Principi Guida)
Macro obiettivi aziendali Campagne etiche e sociali Scenari Mercato Prodotti / Servizi Concorrenza
Risultati raggiunti Policies interne Novità del personale Novità sugli
ambienti di lavoro Novità sugli
strumenti di lavoro Nuovi progetti Avanzamento di
progetti in corso
Meccanismi operativi Programmi di lavoro Ruoli e responsabilità Processi di lavoro Coordinamento operativo Criteri di valutazione della
performance Patrimonio delle competenze Temi formativi Offerta formativa (mobilità
interna, seminari e corsi interni)
Monitoraggio del clima Benefit Opportunità di flessibilità
contrattuale Programmi di qualità ambientale Convenzioni esterne Servizi al personale Trasferimenti casa-lavoro Sostegno alle diverse famiglie
sociali interne Sostegno al sociale esterno di
riferimento (scuole, ambiente, cultura, lavoro)
Face to Face Convention Workshop di vertice
Riunioni informative
Riunioni di team Colloqui capo/collaboratore Affiancamenti/tutoring/
counceling/mentoring Manuali procedure
Focus group Interviste individuali
Cartacei Carta dei principi Booklet Bilanci socio/ambientali
House organ Newsletter Bacheche
Ordini di servizio Circolari Catalogazione delle
competenze
Survey quali/quantitative (questionari strutturati)
Carta dei Servizi interni
Elettronici
Cd Rom Video Web tv Business tv
Intranet E-letter
Applicazioni informatiche condivise (groupware, shareware)
Censimento delle competenze Mappatura delle conoscenze
Osservatori telematici sul benessere in azienda
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Principali Indirizzi
Favorire il Change Management collegato al PI rafforzando e diffondendo la cultura e l’identità aziendale
Supportare l’attività commerciale
Creare coinvolgimento e partecipazione sulle progettualità aziendali
Creare sinergia con tutte le funzioni dell’azienda al fine di garantire il massimo coordinamento nella diffusione dei messaggi
Favorire il Change Management collegato al PI rafforzando e diffondendo la cultura e l’identità aziendale
Supportare l’attività commerciale
Creare coinvolgimento e partecipazione sulle progettualità aziendali
Creare sinergia con tutte le funzioni dell’azienda al fine di garantire il massimo coordinamento nella diffusione dei messaggi
Informando tempestivamente per Rendere le Persone partecipi della vita aziendale
Creando condivisione e partecipazione attiva per Facilitare il dialogo tra le Persone e l’azienda
Raccontando ed evidenziando i casi di successo (best practice) per Trasmettere valori ed entusiasmo
Creando iniziative di ascolto e attività sul territorio per Rafforzare la vicinanza DG/ Rete
Rafforzando la conoscenza e la condivisione dei valori aziendali, anche recuperando la storia ed i valori esclusivi del Gruppo
Informando tempestivamente per Rendere le Persone partecipi della vita aziendale
Creando condivisione e partecipazione attiva per Facilitare il dialogo tra le Persone e l’azienda
Raccontando ed evidenziando i casi di successo (best practice) per Trasmettere valori ed entusiasmo
Creando iniziative di ascolto e attività sul territorio per Rafforzare la vicinanza DG/ Rete
Rafforzando la conoscenza e la condivisione dei valori aziendali, anche recuperando la storia ed i valori esclusivi del Gruppo
Comunicazioni tempestive, con format dedicati, su tematiche
specifiche legate al PI e alla vita dell’azienda
Comunicazioni riguardanti le Persone e la loro vita in azienda e
sui principali progetti di sviluppo e crescita
professionale
Comunicazioni di supporto al business
ed alle attività e ascolto della Rete
Istituzionale People Business
Comunicazione Interna in MPS: Obiettivi e indirizzi
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Mensilmente informa sugli eventi aziendali; evidenzia i valorie le best practice del Gruppo. I temi sono «raccontati»dalla voce del management e dei colleghi a direttatestimonianza di impegno e partecipazione nelle vicendeaziendale. Interviste e video dei protagonisti facilitano lapercezione dei messaggi e la conoscenza tra persone, creandovicinanza e condivisione con le strutture.
AMBIENTE DICOMUNICAZIONE
Rivolta a tutti i dipendenti del Gruppo
INFORMATIVA COMMERCIALE
Mensilmente supporta l’implementazione dei piani commerciali, il lancio di prodotti/campagne. Utile per:•sostegno dell’attività e dell’ascolto della Rete•diffondere le linee guida sui comportamenti interni, la consapevolezza delle responsabilità e l’ approccio al cliente
Targettizzata per Filiera Commerciale:LINEA DIRETTA “Retail” LINEA DIRETTA “Private” LINEA DIRETTA “Corporate
COMUNICAZIONI MIRATE
Comunicazioni tempestive del Top Management o su tematiche specifiche ed eventi aziendali di rilievo. - Accompagnare e supportare il rilascio di nuove procedure aziendali (es: Paschi face). - Supportare le Funzioni aziendali nella diffusione di una nuova cultura del lavoro in linea con la policy aziendale (es: Banca Paperless)- Informare sull’avanzamento dei progetti di Piano Industriale
Destinatari targettizzati in base alle esigenze
Comunicazione Interna: le nostre “leve” (1/2)
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INTRANET AZIENDALE
Piattaforma di info/comunicazione in cui sono
depositate normative, circolari, catalogo prodotti,
supporti all’operatività, ecc
Iniziative volte a migliorare le relazioni e rafforzare
l’interazione tra DG e Rete; per coinvolgere i dipendenti
su eventi/progettualità, per raccogliere esigenze e fornire
risposte a supporto dell’attività o della gestione del rapporto di
lavoro. Gli strumenti più utilizzati sono Survey interne;
Focus Group; Blog mirati; Eventi interni.
INIZIATIVE DINETWORKING
INTERNO
Comunicazione Interna: le nostre “leve” (2/2)
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Il futuro e’ di chi lo sa inventare (o almeno intuire): in bocca al lupo!
Nel 2020 i valori emergenti nel mondo delle imprese saranno, in ordine decrescente
1- la flessibilità2- lo spirito imprenditoriale
3- la produttività4- le pari opportunità
5- la pluralità culturale
6- la responsabilità sociale
7- il tempo
8- la trasparenza
9- la condivisione
(*) ricerca del Phi HR 2020 (De Masi – Palumbo)