APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO_Canterino

2014 MIP - Riproduzione riservata

PEGASOPercorsi Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo

Filomena Canterino

[email protected]

21 novembre 2014

APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO:

MECCANISMI E APPLICAZIONI



2

Mattina

Agenda

Il contesto del change management

Apprendimento: concetti chiave e definizioni

Apprendimento individuale: cenni

Apprendimento organizzativo: i meccanismi

Un caso reale

Pomeriggio

Learning organizations: attivit esperienziale in team

Discussione finale e take-away



3

Agenda





Un caso reale




PEGASOPercorsi Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo 4

Le dimensioni del cambiamento (1/3)

Ogni cambiamento, non solo organizzativo, richiede alle persone un investimento di

energie sufficiente a superare la naturale resistenza

Motivazionale

Relazionale

Cognitiva

Emotiva

Strategica

Operativa

Esperienziale

Cambiamento

efficace




La dimensione cognitiva la pi semplice e riconosciuta:

necessario che le persone capiscano e facciano proprie le ragioni

del cambiamento (es. sopravvivere sul mercato, mantenersi

competitivi, non perdere commesse).

Il fatto di capire e anche condividere razionalmente le ragioni, non

significa per necessariamente cambiare!

La dimensione emotiva costituisce il primo fattore ostacolante il

cambiamento.

Linsoddisfazione per lo status quo deve essere superioreallinvestimento emotivo necessario a metterlo in discussione.Linsoddisfazione pu essere determinata dalla paura, dal rischio,dalle opportunit

Provare insoddisfazione per lo status quo e capire lesigenzadel cambiamento, non sono sufficienti a cambiare; possono anzi

trasformarsi in frustrazione e senso di impotenza in assenza di

un traguardo e di un percorso chiaro per raggiungerlo. La

dimensione strategica consiste proprio nella capacit di

rappresentare un punto di arrivo e di rappresentare le attivit, le

azioni, le vie che possono condurre a tale traguardo.

Il traguardo deve per essere motivante, ovvero qualcosa

per cui vale la pena spendersi. Deve essere un punto di

arrivo sicuramente migliore dello status quo.




La dimensione operativa significa saper tradurre il traguardo ed il

percorso nelle azioni e nelle fatiche del day-by-day; saper staresul pezzo con rigore e sistematicit.

La dimensione esperienziale rimanda allesigenza di trovareriscontro concreto delle proprie azioni nellesperienza, avere deifeedback positivi su quanto si sta facendo, capire che le cose vanno

proprio nella direzione attesa.

Per quanto il punto di arrivo possa essere noto, raggiungerlo di solito

richiede diversi mesi (alcuni anni per i cambiamenti organizzativi pi

rilevati), difficile mantenere lenergia e la rotta se non si hannoriscontri e feedback positivi dallesperienza.

La dimensione relazionale riguarda il proprio contesto organizzativo

e sociale. Il cambiamento non avviene in modo individuale ed

autonomo ma nellambito delle proprie relazioni organizzative: ilgruppo, i colleghi, il proprio capo, i propri clienti possono ostacolare

o facilitare il cambiamento.

I loro ruoli cambiano, cos come cambia limportanza delle relazioni;la ricerca di un nuovo equilibrio, per quanto necessaria, non deve

rompere gli equilibri esistenti in modo traumatico.



Resistenze nelle fasi del progetto

Vision, rilevazione processi, analisi e

diagnosi

Commitment

Resistenze al

cambiamento

Ridisegno processi

Funzionamento a regime

Implementazione: Intervento pilota

Implementazione: Diffusione del cambiamento

OCCORRE AGIRE

CON METODO!



Il processo di cambiamento

Il modello in tre fasi di Kurt Lewin:

I. Unfreezing: scongelamento dellequilibrio esistente

- consapevolezza della necessit di cambiare

- creazione delle condizioni per il cambiamento

II. Moving: movimento verso il nuovo punto di equilibrio

- valutazione delle alternative e scelta

- sperimentazione

III. Refreezing: ricongelamento della nuova posizione acquisita

- stabilizzazione della nuova soluzione

Situazione

esistente

UNFREE

ZING MOVING

REFREEZ

ING

8



I. Scongelamento del modello esistente

Identificare ed analizzare limpatto

Comunicare motivazioni e vision del cambiamento

Creare fiducia nel cambiamento prospettato

Identificare e ridurre resistenze ed inerzie:

Creare ansiet ed insoddisfazione dello status quo: senso di urgenza

Sconfessare il modo di operare attuale

Evidenziare i benefici del nuovo modo di lavorare, facendo se possibile riferimento a situazioni modello

Legare il cambiamento al sistema di incentivi



II. Verso il nuovo punto di equilibrio

La nostra metodologia ci ha portato alla generazione, valutazione e scelta diun piano di interventi

Poi, deve avvenire limplementazione vera e propria

Quando possibile, pu essere utile utilizzare un approccio pilota

Il caso pilota applica sperimentalmente il nuovo modello organizzativo ad unproblema specifico e ben delimitato

Questo approccio consente di:

Sperimentare la nuova soluzione su un ambito limitato

Concentrare gli sforzi

Aumentare le probabilit di successo

Successivamente, si procede alla diffusione complessiva del nuovo modello



III. Ricongelamento della posizione

acquisita

Congelare: consolidare il cambiamento ed i risultati, evitando la deriva verso la

situazione iniziale:

Passare le consegne dalle persone che hanno gestito il progetto di cambiamento agli

stakeholders (gli utilizzatori del nuovo processo)

Garantire continuo commitment

Sostenere il processo di apprendimento:

Utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti

Erogazione di formazione, anche tramite affiancamento

Premiare i comportamenti conformi al nuovo modello

Gestione simbolica (linguaggio, storie e miti aziendali)

Proceduralizzare ed incorporare la nuova organizzazione / il nuovo modello nei

sistemi formali

Cancellare completamente i vecchi sistemi e procedure, anche in maniera drastica

quando necessario

Sfruttare al meglio eventi esterni positivi, ad es. notizie sulla stampa

Comunicare lo stato davanzamento verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati



Il ruolo della comunicazione nella

gestione del cambiamento

Il ruolo della comunicazione fondamentale nella gestione del cambiamento

La comunicazione deve essere strutturata secondo un piano che definisca

messaggi e contenuti da trasmettere ai diversi destinatari nel tempo, al fine di

mettere in grado le persone di:

Sapere quali cambiamenti sono in atto

Conoscerne gli obiettivi e gli impatti personali

Capire e saper utilizzare gli eventuali nuovi strumenti/nuove procedure se

richiesto dal proprio ruolo

Ottenere risposta alle proprie domande, perplessit, preoccupazioni



Una componente naturale di ogni cambiamento

Ci sar sempre qualcuno che dir

Non cambiare

Non funzioner

Impossibile

CINEMA

Il muto non morir: chi diavolo vorrebbe sentir parlare gli attori?

Harry M. Warner, Warner Brothers,

1927

AUTOMOBILE

Il cavallo qui per restare, lautomobile soltanto una novit

passeggera

Presidente di una banca del Michigan,

sconsigli ad Henry Ford di investire

nellindustria automobilistica, 1903

TELEVISIONE

In sei mesi la gente si stancher di stare davanti ad una scatola di

compensato tutte le sere

Darryl Zanuck, 20th Century Fox, 1946SCIENZA

Luomo non potr mai arrivare sulla luna

Lee De Forest, uno dei padri

della radio, 1967

Fonte: Enrico Valdani Limpresa pro-attiva, McGraw-Hill, 2000

Inerzia e resistenze



Qualsiasi cambiamento implica naturalmente una fase di transizione non sempre facile sulle persone coinvolte

Il cambiamento del modo di lavorare implica la gestione della curva di

apprendimento Durante la fase di adattamento al nuovo modo di lavorare, pu verificarsi una

temporanea riduzione nei livelli di servizio/produttivit ed un aumento di stress ecomportamenti disfunzionali

14

Realizzare il cambiamento (1/2)

Inizio nuovi processi

e sistema

Valle della disperazione

Miglioramento

continuo

TEMPO

PR

OD

UT

TIV

ITA



Realizzare il cambiamento (2/2)

per questo motivo devono essere previste una serie di meccanismi strutturati e di figure di riferimento allinterno dellazienda che permettano di ridurre la profondit e la durata di questa fase di transizione


e sistema


Miglioramento

continuo

TEMPO

PR

OD

UT

TIV

ITA



16

Agenda





Un caso reale





Definizioni di base

17

L apprendimento:

- E acquisizione e/o modifica di conoscenze, comportamenti, abilit, valori o preferenze

- Implica la sintesi di diversi tipi di informazione

- E un processo esperienziale



ESPERIENZA CONCRETA

OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI

VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

Il processo di apprendimentoModello di Kolb



ESPERIENZACONCRETA

Attivit: esperienza concreta

Si impara dallesperienza diretta e dalla storia vissuta

ESPERIENZA CONCRETA


VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

124

3

Lapprendimento secondo Kolb - esperienza



Attivit: riflessioneSi apprende da quelle esperienze che permettono successivamente un

processo di osservazione e riflessione (una pausa necessaria che permette di fermarsi a riflettere e analizzare lesperienza)


ESPERIENZA CONCRETA


VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

124

3

Lapprendimento secondo Kolb - riflessione



Attivit: astrazione

Dalle osservazioni e riflessioni derivate dallesperienza concreta, si passa allelaborazione di teorie ed ipotesi pi vaste che permetteranno di assumere comportamenti pi adeguati in situazioni successive (costruzione di modelli

della realt)

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

ESPERIENZA CONCRETA


VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

124

3

Lapprendimento secondo Kolb - astrazione



Attivit: azione

Azione rivolta allindividuazione di ipotesi di intervento (alla luce dellesperienza e dei modelli) nella realt

VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ESPERIENZA CONCRETA


VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

124

3

Lapprendimento secondo Kolb verifica



Apprendimento Double loop (1/2)Modello di Argyris e Schon

- Gli individui operano sulla base di una propria mappa

mentale dal quale vengono dedotte le regole di azione in

una determinata situazione o in un determinato contesto

- Se i risultati ottenuti non sono in linea con i desideri e le

aspettative, possono generarsi due tipologie di

apprendimento:

- SINGLE LOOP LEARNING

- DOUBLE LOOP LEARNING

23



Apprendimento Double loop (2/2)Modello di Argyris e Schon

Single loop: vengono modificate le regole dellazione, ma sempre allinterno dello stesso modello di riferimento

Double loop: Vengono messe in discussione non soltanto le regole per

lazione, ma anche gli assunti che stanno alla base del modello di riferimento, che porta di conseguenza al cambiamento radicale delle regole per lazione

24



Individuo e organizzazione

Si pu parlare di apprendimento individuale e apprendimento organizzativo

25

Apprendimento

individuale

Loutput del processo di apprendimento e lacquisizione di una nuova nozione/pratica rimane conoscenza dei singoli soggetti, e non rientra come

contenuto allinterno dellorganizzazione

Apprendimento

organizzativo

Loutput del processo di apprendimento e lacquisizione di una nuova nozione/pratica coinvolge lintero apprendimento collettivo, andando a modificare le mappe cognitive utilizzate nellorganizzazione

Apprendimento individuale e apprendimento organizzativo sono

fortemente interconnessi



26

Agenda





Un caso reale





Apprendimento e socializzazione sono alla base della comprensione di come le persone sviluppano:

Apprendimento individuale

Sapere

Saper fare

Conoscenze

Capacit

Atteggiamenti (la tendenza ad agire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente) Saper essere

Personalit (il modo di essere, di conoscere, di agire)



Lapprendimento degli adulti (Andragogia)

Apprendimento semplice - avviene per aggiunta di nuovi elementi

(informazioni, conoscenze, capacit)

Apprendimento complesso - avviene soprattutto per

MODIFICA/RIORGANIZZAZIONE del campo cognitivo della persona



Pavlov condizionamento classico

Avete mal di denti e dovete fissare un appuntamento dal dentista. Passano settimane prima che vi decidiate a prendere in mano la cornetta del telefono.

Poi il dente pulsa, le notti cominciano a diventare insonni, non c altro da fare che prendere il coraggio a quattro mani e formare il fatidico numero.

Lappuntamento preso ed il giorno stabilito, salite le scale e suonate il campanello. Ci sono altre persone, meno male, almeno c un po da aspettare. Ma il cuore ha gi cominciato a battere disordinatamente e la bocca comincia

ad asciugarsi. Entra il primo cliente, poi il secondo e poi il vostro turno: prego si accomodi. Quellodore strano e consueto, il trapano che penzola da un braccio di metallo, quello spruzzino dacqua che continua a gettarsi nel piccolo lavabo. Il cuore comincia a pulsare forte, le mani tremano e sudano, le pupille

si dilatano: paura niente altro che una semplice e terribile paura. E qualcosa di incontrollabile, di pi forte di voi.

Ci deve pur essere stata, nel passato, una seduta dal dentista cos dolorosa da

aver fissato, nel vostro comportamento, in questa circostanza, un tale riflesso

condizionato di panico




Fase 1

Gli esperimenti di Pavlov (1927)

Salivazione

(risposta incondizionata)

Cibo

(stimolo incondizionato)

Fase 2 Salivazione(risposta incondizionata)

Stimolo sonoro

(stimolo neutro)

+

Cibo

(stimolo incondizionato)

Fase 3Salivazione

(risposta condizionata)

Stimolo sonoro

(stimolo condizionato)




Il processo di condizionamento si fonda sui comportamenti innati che

collegano lambiente con lorganismo (i riflessi) per cui, di fronte ad un determinato accadimento esterno, lorganismo reagisce automaticamente secondo una specifica modalit (un soffio daria ci fa battere gli occhi)

Il condizionamento classico spiega lattivazione di riflessi gi presenti nellindividuo (la paura e lansiet provate in un incidente dauto possono tornare alla mente quando, per esempio, si sente uno stridere di gomme

che ricorda quello sentito in un incidente)

Il condizionamento classico non spiega come si acquisiscono capacit

complesse



Questionario sugli

stili di apprendimento individuale

Il modello di Kolb:

applicazione allindividuo



ESPERIENZA

CONCRETA

OSSERVAZIONI

E RIFLESSIONI

VERIFICA DELLE

IMPLICAZIONI

ASTRAZIONE E

GENERALIZZAZIONE

1

2

3

4

I quattro profili tipici

accomodatordiverger

assimilatorconverger



34

Agenda





Un caso reale





Apprendimento organizzativo

La disclipina dellapprendimento organizzativo applica i modelli teorici dellapprendimento non pi allindividuo, ma ad unorganizzazione in quanto insieme di individui e dei meccanismi organizzativi in cui

operano (pratiche, strutture, consuetudini, etc.)

Lorganizzazione vista come unentit in grado di apprendere



Un paradosso?

Paradox of learning: attribuzione di una capacit umana

(lapprendimento) ad una entit non-umana

Lapprendimento nelle organizzazioni avviene attraverso gli individui, ma lapprendimento organizzativo non semplicemente la somma della

conoscenza degli individui!

Occorrono meccanismi espliciti ed istituzionalizzati



Organizational learning mechanisms (1/2)

Cognitivi Procedurali Strutturali

DEFINIZIONE: I meccanismi di apprendimento organizzativo(organizational learning mechanisms) sono pratiche

istituzionalizzate che permettono allorganizzazione di raccogliere, analizzare, immagazzinare, richiamare ed usare informazioni che

sono rilevanti per la performance dellorganizzazione e dei suoimembri (Lipshitz & Popper, 2000)

Possono essere classificati in 3 macro-categorie:



Organizational learning mechanisms (2/2)

DEFINIZIONE: supportano l'apprendimento fornendo un linguaggio comune, concetti, simboli e valori condivisi pensare, ragionare, e comprendere questioni legate al tema dellapprendimento coerentemente con la strategia dell'organizzazione

ESEMPI: mission statements, documenti strategici, policy e pianiaziendali, accordi management-sindacati

Cognitivi

DEFINIZIONE: insieme di regole, procedure, metodi e strumenti che possono essere istituzionalizzati nell'organizzazione al fine di promuovere e sostenere l'apprendimento

ESEMPI: tests e strumenti di assessment, procedures operative, metodi per specifici tipi di apprendimento collettivo, routine di de-briefing

Procedurali

DEFINIZIONE : riguardano infrastrutture fisiche, organizzative, tecniche e di sistema che incoraggiano lapprendimento practice-based

ESEMPI:canali di comunicazione; definizione di ruoli e creazione di gruppi ; Forum formali e informali; Meccanismi tecnologici (es: centri di formazione,piattaforme di e-learning, database e data warehouse); strutture fisiche

Strutturali



Perch i learning mechanisms sono importanti

Permettono allorganizzazione capacit dinamiche

Sono collegati alla performance aziendale

Sono fondamentali per costruire lidentit aziendale



Learning organization

40

Unorganizzazione che riesce a:

- Essere reattiva

- Avere conoscenza sempre aggiornata di prodotti e processi

- Capire cosa sta succedendo nellambiente esterno

- Mettere in pratica soluzioni nuove utilizzando le conoscenze e le

competenze di tutti all'interno dell'organizzazione

Ci richiede collaborazione tra individui e gruppi, comunicazione aperta e

una cultura della fiducia



41

Agenda





Un caso reale





42

Un caso reale

Il caso PIXAR

1. Un esempio di double-loop learning?

2. Quali meccanismi di apprendimento organizzativo vengono raccontati?

Cognitivi Strutturali Procedurali



OLMs @ PIXAR

Cognitivi

Procedurali

Strutturali



OLMs @ PIXAR

PRINCIPI FRESH BLOODCognitivi

DAILIES (WIP REVIEW)POST-MORTEMProcedurali

INCUBATION TEAM BRAIN TRUST PIXAR UNIVERSITY LAYOUT DEGLI EDIFICI

Strutturali



D-L Learning @ PIXAR

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Limportante avere

buone idee

Procedure standard in

teamSTALLO

Limportante averebuone

persone

Brain trust SVOLTA

TEORIA

ALLA BASEMECCANISMO RISULTATO

X



PIXAR: una learning organization

46

COLLABORAZIONE

COMUNICAZIONE APERTA

FIDUCIA



47

Agenda





Un caso reale





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Attivit esperienziale in team

I Bendimen di

Birds Island



49

Agenda





Un caso reale





Learning organization

Quali meccanismi di apprendimento sono stati messi

in pratica durante lattivit dei Bendimen?



CICLI di D-L learning

51

miglioramento continuo del risultato



OLMs nella comunit dei Bendimen (1/2)

LINGUAGGIO COMUNE? IDENTITA DI TEAM?Cognitivi

AFTER ACTION REVIEWProcedurali

PEER ASSISTANCEStrutturali



OLMs nella comunit dei Bendimen (2/2)

Capacit dinamiche di apprendimento e adattamento

Direttamente legati ai risultati

Aiutano la formazione di una identit organizzativa



I Bendimen come learning organization

Peer assistance

tra teamRisultati migliori!

collaborazione apertura fiducia



Meccanismi dellapprendimento organizzativo e change management

Motivazionale

Relazionale

Cognitiva

Emotiva

Strategica

Operativa

Esperienziale

Cambiamento

efficace



I meccanismi strutturati di apprendimento che abbiamo visto possono aiutarci a gestire la curva di transizione del cambiamento

Meccanismi dellapprendimento organizzativo e change management


e sistema

Miglioramento

continuo

TEMPO

PR

OD

UT

TIV

ITA




57

Bibliografia

Argyris, C. & Schon, D., Apprendimento organizzativo, Guerini e Associati, Milano, 1998

Bartezzaghi, E., Lorganizzazione dellimpresa, Etas, 2010

Bushe, G. R., & Shani, A. B., Parallel learning structures: Increasing innovation in bureaucracies, Addison-Wesley, 1991.

Kolb, D., Experiential Learning: experience as the source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984

Shani, A.B & Lau, S., Organizational Behavior: an experiential approach, McGraw Hill, 2009

Date post:	06-Sep-2015
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