2014 MIP - Riproduzione riservata
PEGASOPercorsi Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo
Filomena Canterino
21 novembre 2014
APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO:
MECCANISMI E APPLICAZIONI
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Mattina
Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Pomeriggio
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Le dimensioni del cambiamento (1/3)
Ogni cambiamento, non solo organizzativo, richiede alle persone un investimento di
energie sufficiente a superare la naturale resistenza
Motivazionale
Relazionale
Cognitiva
Emotiva
Strategica
Operativa
Esperienziale
Cambiamento
efficace
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Le dimensioni del cambiamento (2/3)
La dimensione cognitiva la pi semplice e riconosciuta:
necessario che le persone capiscano e facciano proprie le ragioni
del cambiamento (es. sopravvivere sul mercato, mantenersi
competitivi, non perdere commesse).
Il fatto di capire e anche condividere razionalmente le ragioni, non
significa per necessariamente cambiare!
La dimensione emotiva costituisce il primo fattore ostacolante il
cambiamento.
Linsoddisfazione per lo status quo deve essere superioreallinvestimento emotivo necessario a metterlo in discussione.Linsoddisfazione pu essere determinata dalla paura, dal rischio,dalle opportunit
Provare insoddisfazione per lo status quo e capire lesigenzadel cambiamento, non sono sufficienti a cambiare; possono anzi
trasformarsi in frustrazione e senso di impotenza in assenza di
un traguardo e di un percorso chiaro per raggiungerlo. La
dimensione strategica consiste proprio nella capacit di
rappresentare un punto di arrivo e di rappresentare le attivit, le
azioni, le vie che possono condurre a tale traguardo.
Il traguardo deve per essere motivante, ovvero qualcosa
per cui vale la pena spendersi. Deve essere un punto di
arrivo sicuramente migliore dello status quo.
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Le dimensioni del cambiamento (3/3)
La dimensione operativa significa saper tradurre il traguardo ed il
percorso nelle azioni e nelle fatiche del day-by-day; saper staresul pezzo con rigore e sistematicit.
La dimensione esperienziale rimanda allesigenza di trovareriscontro concreto delle proprie azioni nellesperienza, avere deifeedback positivi su quanto si sta facendo, capire che le cose vanno
proprio nella direzione attesa.
Per quanto il punto di arrivo possa essere noto, raggiungerlo di solito
richiede diversi mesi (alcuni anni per i cambiamenti organizzativi pi
rilevati), difficile mantenere lenergia e la rotta se non si hannoriscontri e feedback positivi dallesperienza.
La dimensione relazionale riguarda il proprio contesto organizzativo
e sociale. Il cambiamento non avviene in modo individuale ed
autonomo ma nellambito delle proprie relazioni organizzative: ilgruppo, i colleghi, il proprio capo, i propri clienti possono ostacolare
o facilitare il cambiamento.
I loro ruoli cambiano, cos come cambia limportanza delle relazioni;la ricerca di un nuovo equilibrio, per quanto necessaria, non deve
rompere gli equilibri esistenti in modo traumatico.
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Resistenze nelle fasi del progetto
Vision, rilevazione processi, analisi e
diagnosi
Commitment
Resistenze al
cambiamento
Ridisegno processi
Funzionamento a regime
Implementazione: Intervento pilota
Implementazione: Diffusione del cambiamento
OCCORRE AGIRE
CON METODO!
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Il processo di cambiamento
Il modello in tre fasi di Kurt Lewin:
I. Unfreezing: scongelamento dellequilibrio esistente
- consapevolezza della necessit di cambiare
- creazione delle condizioni per il cambiamento
II. Moving: movimento verso il nuovo punto di equilibrio
- valutazione delle alternative e scelta
- sperimentazione
III. Refreezing: ricongelamento della nuova posizione acquisita
- stabilizzazione della nuova soluzione
Situazione
esistente
UNFREE
ZING MOVING
REFREEZ
ING
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I. Scongelamento del modello esistente
Identificare ed analizzare limpatto
Comunicare motivazioni e vision del cambiamento
Creare fiducia nel cambiamento prospettato
Identificare e ridurre resistenze ed inerzie:
Creare ansiet ed insoddisfazione dello status quo: senso di urgenza
Sconfessare il modo di operare attuale
Evidenziare i benefici del nuovo modo di lavorare, facendo se possibile riferimento a situazioni modello
Legare il cambiamento al sistema di incentivi
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II. Verso il nuovo punto di equilibrio
La nostra metodologia ci ha portato alla generazione, valutazione e scelta diun piano di interventi
Poi, deve avvenire limplementazione vera e propria
Quando possibile, pu essere utile utilizzare un approccio pilota
Il caso pilota applica sperimentalmente il nuovo modello organizzativo ad unproblema specifico e ben delimitato
Questo approccio consente di:
Sperimentare la nuova soluzione su un ambito limitato
Concentrare gli sforzi
Aumentare le probabilit di successo
Successivamente, si procede alla diffusione complessiva del nuovo modello
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III. Ricongelamento della posizione
acquisita
Congelare: consolidare il cambiamento ed i risultati, evitando la deriva verso la
situazione iniziale:
Passare le consegne dalle persone che hanno gestito il progetto di cambiamento agli
stakeholders (gli utilizzatori del nuovo processo)
Garantire continuo commitment
Sostenere il processo di apprendimento:
Utilizzo di test, progetti pilota, esperimenti
Erogazione di formazione, anche tramite affiancamento
Premiare i comportamenti conformi al nuovo modello
Gestione simbolica (linguaggio, storie e miti aziendali)
Proceduralizzare ed incorporare la nuova organizzazione / il nuovo modello nei
sistemi formali
Cancellare completamente i vecchi sistemi e procedure, anche in maniera drastica
quando necessario
Sfruttare al meglio eventi esterni positivi, ad es. notizie sulla stampa
Comunicare lo stato davanzamento verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati
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Il ruolo della comunicazione nella
gestione del cambiamento
Il ruolo della comunicazione fondamentale nella gestione del cambiamento
La comunicazione deve essere strutturata secondo un piano che definisca
messaggi e contenuti da trasmettere ai diversi destinatari nel tempo, al fine di
mettere in grado le persone di:
Sapere quali cambiamenti sono in atto
Conoscerne gli obiettivi e gli impatti personali
Capire e saper utilizzare gli eventuali nuovi strumenti/nuove procedure se
richiesto dal proprio ruolo
Ottenere risposta alle proprie domande, perplessit, preoccupazioni
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Una componente naturale di ogni cambiamento
Ci sar sempre qualcuno che dir
Non cambiare
Non funzioner
Impossibile
CINEMA
Il muto non morir: chi diavolo vorrebbe sentir parlare gli attori?
Harry M. Warner, Warner Brothers,
1927
AUTOMOBILE
Il cavallo qui per restare, lautomobile soltanto una novit
passeggera
Presidente di una banca del Michigan,
sconsigli ad Henry Ford di investire
nellindustria automobilistica, 1903
TELEVISIONE
In sei mesi la gente si stancher di stare davanti ad una scatola di
compensato tutte le sere
Darryl Zanuck, 20th Century Fox, 1946SCIENZA
Luomo non potr mai arrivare sulla luna
Lee De Forest, uno dei padri
della radio, 1967
Fonte: Enrico Valdani Limpresa pro-attiva, McGraw-Hill, 2000
Inerzia e resistenze
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Qualsiasi cambiamento implica naturalmente una fase di transizione non sempre facile sulle persone coinvolte
Il cambiamento del modo di lavorare implica la gestione della curva di
apprendimento Durante la fase di adattamento al nuovo modo di lavorare, pu verificarsi una
temporanea riduzione nei livelli di servizio/produttivit ed un aumento di stress ecomportamenti disfunzionali
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Realizzare il cambiamento (1/2)
Inizio nuovi processi
e sistema
Valle della disperazione
Miglioramento
continuo
TEMPO
PR
OD
UT
TIV
ITA
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Realizzare il cambiamento (2/2)
per questo motivo devono essere previste una serie di meccanismi strutturati e di figure di riferimento allinterno dellazienda che permettano di ridurre la profondit e la durata di questa fase di transizione
Inizio nuovi processi
e sistema
Valle della disperazione
Miglioramento
continuo
TEMPO
PR
OD
UT
TIV
ITA
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Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Definizioni di base
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L apprendimento:
- E acquisizione e/o modifica di conoscenze, comportamenti, abilit, valori o preferenze
- Implica la sintesi di diversi tipi di informazione
- E un processo esperienziale
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ESPERIENZA CONCRETA
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
Il processo di apprendimentoModello di Kolb
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ESPERIENZACONCRETA
Attivit: esperienza concreta
Si impara dallesperienza diretta e dalla storia vissuta
ESPERIENZA CONCRETA
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
124
3
Lapprendimento secondo Kolb - esperienza
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Attivit: riflessioneSi apprende da quelle esperienze che permettono successivamente un
processo di osservazione e riflessione (una pausa necessaria che permette di fermarsi a riflettere e analizzare lesperienza)
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
ESPERIENZA CONCRETA
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
124
3
Lapprendimento secondo Kolb - riflessione
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Attivit: astrazione
Dalle osservazioni e riflessioni derivate dallesperienza concreta, si passa allelaborazione di teorie ed ipotesi pi vaste che permetteranno di assumere comportamenti pi adeguati in situazioni successive (costruzione di modelli
della realt)
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
ESPERIENZA CONCRETA
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
124
3
Lapprendimento secondo Kolb - astrazione
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Attivit: azione
Azione rivolta allindividuazione di ipotesi di intervento (alla luce dellesperienza e dei modelli) nella realt
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ESPERIENZA CONCRETA
OSSERVAZIONI E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
124
3
Lapprendimento secondo Kolb verifica
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Apprendimento Double loop (1/2)Modello di Argyris e Schon
- Gli individui operano sulla base di una propria mappa
mentale dal quale vengono dedotte le regole di azione in
una determinata situazione o in un determinato contesto
- Se i risultati ottenuti non sono in linea con i desideri e le
aspettative, possono generarsi due tipologie di
apprendimento:
- SINGLE LOOP LEARNING
- DOUBLE LOOP LEARNING
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Apprendimento Double loop (2/2)Modello di Argyris e Schon
Single loop: vengono modificate le regole dellazione, ma sempre allinterno dello stesso modello di riferimento
Double loop: Vengono messe in discussione non soltanto le regole per
lazione, ma anche gli assunti che stanno alla base del modello di riferimento, che porta di conseguenza al cambiamento radicale delle regole per lazione
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Individuo e organizzazione
Si pu parlare di apprendimento individuale e apprendimento organizzativo
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Apprendimento
individuale
Loutput del processo di apprendimento e lacquisizione di una nuova nozione/pratica rimane conoscenza dei singoli soggetti, e non rientra come
contenuto allinterno dellorganizzazione
Apprendimento
organizzativo
Loutput del processo di apprendimento e lacquisizione di una nuova nozione/pratica coinvolge lintero apprendimento collettivo, andando a modificare le mappe cognitive utilizzate nellorganizzazione
Apprendimento individuale e apprendimento organizzativo sono
fortemente interconnessi
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Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Apprendimento e socializzazione sono alla base della comprensione di come le persone sviluppano:
Apprendimento individuale
Sapere
Saper fare
Conoscenze
Capacit
Atteggiamenti (la tendenza ad agire in modo favorevole o sfavorevole nei confronti di un oggetto o referente) Saper essere
Personalit (il modo di essere, di conoscere, di agire)
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Lapprendimento degli adulti (Andragogia)
Apprendimento semplice - avviene per aggiunta di nuovi elementi
(informazioni, conoscenze, capacit)
Apprendimento complesso - avviene soprattutto per
MODIFICA/RIORGANIZZAZIONE del campo cognitivo della persona
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Pavlov condizionamento classico
Avete mal di denti e dovete fissare un appuntamento dal dentista. Passano settimane prima che vi decidiate a prendere in mano la cornetta del telefono.
Poi il dente pulsa, le notti cominciano a diventare insonni, non c altro da fare che prendere il coraggio a quattro mani e formare il fatidico numero.
Lappuntamento preso ed il giorno stabilito, salite le scale e suonate il campanello. Ci sono altre persone, meno male, almeno c un po da aspettare. Ma il cuore ha gi cominciato a battere disordinatamente e la bocca comincia
ad asciugarsi. Entra il primo cliente, poi il secondo e poi il vostro turno: prego si accomodi. Quellodore strano e consueto, il trapano che penzola da un braccio di metallo, quello spruzzino dacqua che continua a gettarsi nel piccolo lavabo. Il cuore comincia a pulsare forte, le mani tremano e sudano, le pupille
si dilatano: paura niente altro che una semplice e terribile paura. E qualcosa di incontrollabile, di pi forte di voi.
Ci deve pur essere stata, nel passato, una seduta dal dentista cos dolorosa da
aver fissato, nel vostro comportamento, in questa circostanza, un tale riflesso
condizionato di panico
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Pavlov condizionamento classico
Fase 1
Gli esperimenti di Pavlov (1927)
Salivazione
(risposta incondizionata)
Cibo
(stimolo incondizionato)
Fase 2 Salivazione(risposta incondizionata)
Stimolo sonoro
(stimolo neutro)
+
Cibo
(stimolo incondizionato)
Fase 3Salivazione
(risposta condizionata)
Stimolo sonoro
(stimolo condizionato)
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Pavlov condizionamento classico
Il processo di condizionamento si fonda sui comportamenti innati che
collegano lambiente con lorganismo (i riflessi) per cui, di fronte ad un determinato accadimento esterno, lorganismo reagisce automaticamente secondo una specifica modalit (un soffio daria ci fa battere gli occhi)
Il condizionamento classico spiega lattivazione di riflessi gi presenti nellindividuo (la paura e lansiet provate in un incidente dauto possono tornare alla mente quando, per esempio, si sente uno stridere di gomme
che ricorda quello sentito in un incidente)
Il condizionamento classico non spiega come si acquisiscono capacit
complesse
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Questionario sugli
stili di apprendimento individuale
Il modello di Kolb:
applicazione allindividuo
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ESPERIENZA
CONCRETA
OSSERVAZIONI
E RIFLESSIONI
VERIFICA DELLE
IMPLICAZIONI
ASTRAZIONE E
GENERALIZZAZIONE
1
2
3
4
I quattro profili tipici
accomodatordiverger
assimilatorconverger
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Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Apprendimento organizzativo
La disclipina dellapprendimento organizzativo applica i modelli teorici dellapprendimento non pi allindividuo, ma ad unorganizzazione in quanto insieme di individui e dei meccanismi organizzativi in cui
operano (pratiche, strutture, consuetudini, etc.)
Lorganizzazione vista come unentit in grado di apprendere
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Un paradosso?
Paradox of learning: attribuzione di una capacit umana
(lapprendimento) ad una entit non-umana
Lapprendimento nelle organizzazioni avviene attraverso gli individui, ma lapprendimento organizzativo non semplicemente la somma della
conoscenza degli individui!
Occorrono meccanismi espliciti ed istituzionalizzati
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Organizational learning mechanisms (1/2)
Cognitivi Procedurali Strutturali
DEFINIZIONE: I meccanismi di apprendimento organizzativo(organizational learning mechanisms) sono pratiche
istituzionalizzate che permettono allorganizzazione di raccogliere, analizzare, immagazzinare, richiamare ed usare informazioni che
sono rilevanti per la performance dellorganizzazione e dei suoimembri (Lipshitz & Popper, 2000)
Possono essere classificati in 3 macro-categorie:
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Organizational learning mechanisms (2/2)
DEFINIZIONE: supportano l'apprendimento fornendo un linguaggio comune, concetti, simboli e valori condivisi pensare, ragionare, e comprendere questioni legate al tema dellapprendimento coerentemente con la strategia dell'organizzazione
ESEMPI: mission statements, documenti strategici, policy e pianiaziendali, accordi management-sindacati
Cognitivi
DEFINIZIONE: insieme di regole, procedure, metodi e strumenti che possono essere istituzionalizzati nell'organizzazione al fine di promuovere e sostenere l'apprendimento
ESEMPI: tests e strumenti di assessment, procedures operative, metodi per specifici tipi di apprendimento collettivo, routine di de-briefing
Procedurali
DEFINIZIONE : riguardano infrastrutture fisiche, organizzative, tecniche e di sistema che incoraggiano lapprendimento practice-based
ESEMPI:canali di comunicazione; definizione di ruoli e creazione di gruppi ; Forum formali e informali; Meccanismi tecnologici (es: centri di formazione,piattaforme di e-learning, database e data warehouse); strutture fisiche
Strutturali
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Perch i learning mechanisms sono importanti
Permettono allorganizzazione capacit dinamiche
Sono collegati alla performance aziendale
Sono fondamentali per costruire lidentit aziendale
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Learning organization
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Unorganizzazione che riesce a:
- Essere reattiva
- Avere conoscenza sempre aggiornata di prodotti e processi
- Capire cosa sta succedendo nellambiente esterno
- Mettere in pratica soluzioni nuove utilizzando le conoscenze e le
competenze di tutti all'interno dell'organizzazione
Ci richiede collaborazione tra individui e gruppi, comunicazione aperta e
una cultura della fiducia
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41
Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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42
Un caso reale
Il caso PIXAR
1. Un esempio di double-loop learning?
2. Quali meccanismi di apprendimento organizzativo vengono raccontati?
Cognitivi Strutturali Procedurali
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OLMs @ PIXAR
Cognitivi
Procedurali
Strutturali
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PEGASOPercorsi Executive in Gestione Aziendale e Sviluppo Organizzativo
OLMs @ PIXAR
PRINCIPI FRESH BLOODCognitivi
DAILIES (WIP REVIEW)POST-MORTEMProcedurali
INCUBATION TEAM BRAIN TRUST PIXAR UNIVERSITY LAYOUT DEGLI EDIFICI
Strutturali
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D-L Learning @ PIXAR
45
Limportante avere
buone idee
Procedure standard in
teamSTALLO
Limportante averebuone
persone
Brain trust SVOLTA
TEORIA
ALLA BASEMECCANISMO RISULTATO
X
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PIXAR: una learning organization
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COLLABORAZIONE
COMUNICAZIONE APERTA
FIDUCIA
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47
Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Attivit esperienziale in team
I Bendimen di
Birds Island
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Agenda
Il contesto del change management
Apprendimento: concetti chiave e definizioni
Apprendimento individuale: cenni
Apprendimento organizzativo: i meccanismi
Un caso reale
Learning organizations: attivit esperienziale in team
Discussione finale e take-away
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Learning organization
Quali meccanismi di apprendimento sono stati messi
in pratica durante lattivit dei Bendimen?
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CICLI di D-L learning
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miglioramento continuo del risultato
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OLMs nella comunit dei Bendimen (1/2)
LINGUAGGIO COMUNE? IDENTITA DI TEAM?Cognitivi
AFTER ACTION REVIEWProcedurali
PEER ASSISTANCEStrutturali
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OLMs nella comunit dei Bendimen (2/2)
Capacit dinamiche di apprendimento e adattamento
Direttamente legati ai risultati
Aiutano la formazione di una identit organizzativa
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I Bendimen come learning organization
Peer assistance
tra teamRisultati migliori!
collaborazione apertura fiducia
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Meccanismi dellapprendimento organizzativo e change management
Motivazionale
Relazionale
Cognitiva
Emotiva
Strategica
Operativa
Esperienziale
Cambiamento
efficace
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I meccanismi strutturati di apprendimento che abbiamo visto possono aiutarci a gestire la curva di transizione del cambiamento
Meccanismi dellapprendimento organizzativo e change management
Inizio nuovi processi
e sistema
Miglioramento
continuo
TEMPO
PR
OD
UT
TIV
ITA
Valle della disperazione
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Bibliografia
Argyris, C. & Schon, D., Apprendimento organizzativo, Guerini e Associati, Milano, 1998
Bartezzaghi, E., Lorganizzazione dellimpresa, Etas, 2010
Bushe, G. R., & Shani, A. B., Parallel learning structures: Increasing innovation in bureaucracies, Addison-Wesley, 1991.
Kolb, D., Experiential Learning: experience as the source of Learning and Development, Prentice Hall, 1984
Shani, A.B & Lau, S., Organizational Behavior: an experiential approach, McGraw Hill, 2009