Alessandra Maestroni
Gianluca Perrelli
Giovanni Puccio
Andrea Lanuzza Marco FediGino Francato
Criteri
Settore attrattivo ROI>WACC NO SI NO SI
Prezzo Basso RO/CI ; CI cresce SI NO SI NO
Vantaggio Parentale RO/CI; RO cresce SI SI NO SI
Indicare somiglianze e differenze fra l’acquisizione Panini e Seat e le somiglianze e
differenze tra l’acquisizione Toro e Lottomatica
Panini Seat LottomaticaToro
Sim
ilit
ud
ini • Quota di mkt relativa molto alta
• Acquisizione attraverso cordata
Sim
ilit
ud
ini
•La finalità è la diversificazione di portafogli
Sim
ilit
ud
ini
• Acquisizione attraverso cordata
• Investimento di breve durata
• Settore sano
• Forte iniezione di managerialità
• Capacità di attrarre capitali per il finanziamento
Dif
fere
nze
• Acquisizione del 100%
• Mercato maturo (cash
cow)
• Opera nella stessa
industry
• Azienda “malata”
• Condivisione risorse e
competenze (vantaggio
parentale)
• Opportunità di crescita
sul mercato estero
• Prezzo di acquisto
relativamente basso
• Acquisizione parziale
• Mercato con potenziale
(question mark)
• Opera in mercati limitrofi
• Azienda “sana”
• Obiettivo: diversificazione
in mercati ad alto potenziale
• Ingresso come partner
industriale in quota limitata
e rischio finanziario
contenuto
•Prezzo di acquisto del 10%
superiore al valore di borsa
Sim
ilit
ud
in •La finalità è la diversificazione di portafogli
•Aziende ad alta redditività
•Acquisizione finalizzata al controllo
•Forte iniezione di managerialità
Dif
fere
nze
•Prezzo di acquisto
relativamente basso
•Diversificazione finalizzata
ad investimento di
medio/lungo periodo
•Cessione dopo 3 anni: logica
private equity
• Logica Ecofin
•Modalità di acquisto:
sistema finanziario
•Prezzo relativamente alto
(6,55 € per azione)
•Diversificazione finalizzata a
vantaggio parentale (canali
distributivi)
•Ritorni reddituali attesi nel
breve termine
•Tutt’ora parte del gruppo
•Modalità di acquisto:
reinvestimento da plusvalenza
in seguito alla cessione di Seat
14%
Dal 2003 al 2007
Dal 1997 al 2000
G n
eces
sario
Descrivere l’evoluzione della strategia di
portafoglio nel periodo 1997-2007
De Agostini Holding sa
(Seat)
De Agostini International
Officine Grafiche
Istituto Geografico
De Agostini
• Dal 1997 iniziano le operazioni di M&A, fino ad allora la crescita è stata di tipo organico.
• Dal 1997 al 2000 il gruppo mira ad accrescerne la competitività attraverso la valorizzazione delle sinergie fra le ASA (strategia sinergico-organizizativa), puntando alla valorizzazione del patrimonio di contentui e alla crescita internazionale
2000
ROCE
G n
eces
sario
36%
ROCE Giochi e Servizi
Media&Communication
AssicurativeEditoriali
• La disponibilità di cassa post cessione SEAT spinge il Management ad una modifica del mindset strategico
• Si apre una stagione di M&A volta ad accelerare la diversificazione settoriale e a sviluppare “l’editoria allargata”.
• La nuova strategia di portafogli e la riorganizzazione in 4 nuove subholding (2005)è di matrice ecofin.
Cosa avreste fatto voi nei panni di Drago e Pelliccioli il 27 giugno 2006 ? (Esplicitare il
processo logico seguito).
• Editoria (WW)
• Produzioni e
Definizione del problema distrategia di portafoglio
Definizione del problema distrategia di portafoglio
• Ingresso sul mercato TV Sudamericano (Antena3).
• Ingresso di Gtech nei mercati emergenti
• Definisco un target M&A per entrare nei new media
•Diversifico in termini di portafoglio
Definizione dellastrategia di portafoglio
Definizione dellastrategia di portafoglio
Target M&ATarget M&A
• Produzioni e distribuzione televisive (EU).
• Giochi & servizi (WW)
Identificazione deiconfini settoriali e
territoriali
Identificazione deiconfini settoriali e
territoriali
• Portafoglio poco equilibrato
• Core business in settorimaturi
• Limitata presenza in ASA disviluppo (STAR) e Question Mark
strategia di portafogliostrategia di portafogliomercati emergenti (Lottomatica group).
• Diversificazione distributiva su piattaforme web e mobile(zodiak + editoria)
Elaborazione dellastrategia di portafoglio
Elaborazione dellastrategia di portafoglio
•Diversifico in termini di portafoglioe “rigenero” il core busineseditoria e crea nuove opportunitàper Zodiak
•Definisco l’allocazione di risorse, gli obiettivi e le performance
•Successivamente provo a crearesinergie ed integrazionie
Descrivere con una matrice l’attuale strategia di portafoglio del gruppo De Agostini
• Il mercato editoriale è decisamente maturo, ilROI di settore nel 2008 risulta complessivamente<0: tiene solo il segmento collezionabili.
• A seguito della costituzione di ZodiakEntertainment, il Gruppo entra in un settore dalleimportanti prospettive riscontrabili nel lancio deicanali digitali e nell’integrazioni con le attivitàeditoriali ed il gaming.
• Le attività di Media&Communication risultanoben equilibrate, a livello di portafoglio, grazie allacontemporanea presenza di una Cash Cow,Antena3, è di Zodiac Entertainement cheposizioniamo nel quadrante QM
ROCE
Attività Editoriali
Media&
CommunicationGiochi e Servizi
ROI -0,4% 3,6% 7,8%
g -14% 31% 10%
FCS (in M€) 76 -216 -84
•Lottomatica e Gtech esercitano le proprie attivitàin mercati maturi (ROI>g, FCS>0) che permettonodi generare i flussi di cassa necessari per investirein mercati in forte crescita quali il poker online e lescommesse (FCS<0, g>>ROI, ROI >0)
•La sub-holding DeA Capital include attività diprivate equity o asset management non strategiche,gestite in logica fortemente eco-fin, che nonpossono essere inserite in una logica di portafoglioa livello di gruppo, ma costituiscono, al lorointerno, uno specifico sotto portafoglio che spaziadalla grande distribuzione Migros in Turchia, allecliniche francesi di General de Sante, fino aipatrimoni immobiliari ed al private equity.