22/02/2017
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Economia e gestione delle imprese 4e
Franco Fontana, Matteo Caroli Copyright © 2013 - The McGraw-Hill Education, srl
Capitolo 2 + Barney (1991)
Le risorse e le competenze
distintive nel sistema impresa
Sara Lombardi
Luiss ‘Guido Carli’
Mercoledì 22 Febbraio 2017
Economia e gestione delle imprese 4e
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Sara Lombardi - Bio
Assegnista di Ricerca Dipartimento DISEI, Università degli Studidi Firenze
Ph.D. in Management, LUISS «Guido Carli»
Collaborazioni con Copenaghen Business School, LUISS, USILugano, University of Texas at Austin, Tilburg University,Università di Pisa, Liverpool Hope University
Interessi di ricerca: condivisione di conoscenza, motivazione,apprendimento individuale e organizzativo, creatività
Autrice di articoli su knowledge sharing, cultura organizzativa,creatività pubblicati su riviste internazionali (ManDecision, JKM)
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Agenda
L’analisi dell’ambiente interno
Approccio della Resource-Based View
(RBV)
Le risorse: Classificazione
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SISTEMAIMPRESA
PATRIMONIO GENETICO PROGETTO STRATEGICO
Spintaimprenditoriale
Risorsedisponibili
RelazioniVisione e missione
Strategia competitiva
Modello di sviluppo
e Utilizzo
delle risorse
Richiamando…
L’impresa come sistema
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Il patrimonio genetico
E’ costituito da tre componenti:
La spinta imprenditoriale
Le risorse tangibili e intangibili disponibili
Le relazioni che l’impresa è in grado di attivare al suo
interno e con attori esterni
Il termine ‘patrimonio genetico’ non deve essere inteso come
immutabile; gli elementi che lo compongono, infatti, evolvono
nel tempo, seppure a velocità molto diverse e, talvolta, molto
lente
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Emerge a integrazione
dell’analisi
dell’ambiente esterno,
il cui approccio alla
strategia d’impresa
viene considerato
limitante
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Quali ragioni rendono
l’analisi dell’ambiente esterno
limitante?
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Le imprese sono concepite come attori passivi nel
processo di sviluppo della propria competitività
Le loro strategie, infatti, devono essere adattate al
mercato in cui operano
Sottovaluta il ruolo svolto dalle risorse interne
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A quali domande
risponde
l’analisi dell’ambiente interno?
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Cosa potremmo fare con ciò che possediamo?
Cosa potremmo fare combinando in modo diverso
ciò che possediamo?
Quali sono i nostri punti di forza?
Cosa sappiamo fare meglio di altri?
Cosa dovremmo possedere per rafforzare la nostra
competitività?
Cosa induce i nostri clienti a scegliere noi anzichè
la concorrenza?
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L’importanza
dell’analisi dell’ambiente interno
la proliferazione e la frammentazione dei segmenti di mercato
saturazione dei bisogni primari
progressiva sofisticazione delle esigenze della domanda
rapida evoluzione delle esigenze della domanda
accorciamento del ciclo di vita del prodotto
rapidità dei cicli di innovazione tecnologica
la globalizzazione che frantuma i confini dei mercati e riduce il
valore della quota di mercato nazionale o regionale
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Per le imprese,
diventa necessario adottare un
comportamento dinamico
«dall’interno»
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Origini
dell’analisi dell’ambiente interno
La centralità delle risorse nel comportamento e
l’evoluzione dell’impresa è stata evidenziata sino dagli
albori degli studi economico-aziendali
Schumpeter (1930 ca.) individuò nella risorsa
imprenditoriale e nella sua azione l’elemento
caratterizzante l’impresa e l’origine del suo processo
evolutivo (Imprenditorialità come distruzione creatrice)
Penrose (1959) interpretò l’impresa nella sua essenza
come collection of resources
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A partire dalla rilevanza riconosciuta
alle risorse interne,
si sviluppa un nuovo approccio
allo studio d’impresa…
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Le risorse nel sistema azienda (1)
Tale approccio considera le risorse quali fondamenta
principali dell’evoluzione dell’impresa
Secondo tale idea, l’evoluzione dell’impresa è
determinata dal suo patrimonio di risorse
Assunto: alla base delle scelte aziendali c’è l’obiettivo di
accrescere nel tempo la dimensione e la qualità di tale
patrimonio
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Le risorse nel sistema azienda (2)
L’impresa non è un contenitore statico di risorse da
utilizzare in maniera più o meno efficiente
Bensì è un sistema che attiva meccanismi di
generazione, utilizzazione e riproduzione di risorse, al
fine di raggiungere i propri risultati economici
Il patrimonio di risorse di ogni impresa ha infatti una
propria capacità auto-generativa
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Le imprese sono diverse le une dalle altre in termini di risorse e
capacità interne
Ottenere risultati migliori dei concorrenti è possibile grazie allo
sviluppo interno di risorse superiori e/o al raggiungimento di una
maggiore efficienza nella loro combinazione
La chiave per il successo non consiste nella capacità di imitare i
concorrenti quanto nello sfruttamento delle differenze rispetto ai
concorrenti stessi
Il vantaggio competitivo può essere ottenuto attraverso strategie che
riconoscono e sviluppano elementi specifici e distintivi
dell’impresa
La Resource-Based View (1)
Penrose (1959);
Wernerfelt (1984);
Barney (1991);
Peteraf (1993)
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Vengono messi in discussione assunti di base della teoria
d’impresa:
1. L’omogeneità delle risorse e delle strategie tra le
imprese di un determinato settore o gruppo strategico
2. La perfetta mobilità e replicabilità delle risorse, che
possono essere facilmente acquisite sul mercato da
chiunque le richieda
La Resource-Based View (2)
Penrose (1959);
Wernerfelt (1984);
Barney (1991);
Peteraf (1993)
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Di quali risorse stiamo
parlando?
Di tutte le risorse interne
possedute da un’impresa?
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La Resource-Based View (3)
Le risorse diventano strategiche
(=fonti critiche di vantaggi competitivi)
quando rispettano
contemporaneamente
4 criteri (Barney, 1991)
“VRIN” framework
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La Resource-Based View (4)
Valuable
Consentono
all’impresa di
sfruttare le
opportunità o
neutralizzare le
minacce presenti
nell’ambiente
(es. capitale
umano)
Rare
Risorse che
pochi, o nessun
concorrente
possiede
“Quanti
concorrenti sono
in possesso di
queste risorse?”
Imperfectly
imitable
Risorse costose
da imitare in
ragione di:
Fattori culturali
‘Causal
ambiguity’
Complessità
sociale
di cui le risorse si
fanno portatrici
Non
substitutable
Risorse che non
hanno equivalenti
strategici, ossia
per le quali non
esistono sostituti
che consentano di
supportare la
stessa strategia
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La Resource-Based View (5)
La risorsa è di
VALORE?
La risorsa è
RARA?
La risorsa è
DIFFICILE
DA IMITARE?
La risorsa è NON
SOSTITUIBILE?
Conseguenze
competitive
Implicazioni di
performance
No No No NoSvantaggio
competitivo
Ritorni sotto la
media
Sì No No Sì/NoParità
competitivaRitorni medi
Sì Sì No Sì/No
Vantaggio
competitivo
temporaneo
Ritorni
medi/Sopra la
media
Sì Sì Sì Sì
Vantaggio
competitivo
sostenibile
Ritorni sopra la
media
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La Resource-Based View (6)
La relazione tra VRIN framework e il vantaggio competitivo sostenibile (Barney, 1991: 112)
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Le componenti dell’ambiente interno
RISORSE CAPACITA’COMPETENZE
DISTINTIVE
AMBIENTE INTERNO DELL’IMPRESA
Building blocks del vantaggio competitivo d’impresa
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Come possiamo definire
una «risorsa»
dell’impresa?
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Wernerfelt (1984): tutto ciò che l’organizzazione che la
detiene e la utilizza può considerare un punto di forza o di
debolezza
Penrose (1959): un insieme di input tangibili ed intangibili
controllati dall’impresa, che li utilizza all’interno dei suoi
processi
Stock di fattori disponibili, posseduti o controllabili
dall’impresa ed impiegati per la formulazione delle strategie
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse organizzative (1)
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Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse organizzative (2)
RISORSE
TANGIBILI
RISORSE
INTANGIBILI
RISORSE
UMANE
RISORSE ORGANIZZATIVE
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«Le risorse hanno valore
se combinate tra di loro»
Che significato e che implicazioni
ha questa frase per le imprese?
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Prese singolarmente non creano valore
Da sole non sono sufficienti a condurre ad un
vantaggio competitivo
Il loro valore dipende dall’utilizzo che se ne
fa di esse.
Un loro migliore utilizzo conduce a maggior
valore per l’impresa
L’evoluzione dell’impresa è infatti fortemente
dipendente dalla sua capacità di creare e
rinnovare il suo patrimonio di risorse
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse organizzative: Proprietà
Ruolo attivo e
proattivo
dell’impresa!
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Alcuni esempi
delle tre categorie di risorse? (tangibili, intangibili, umane)
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Sono fattori fisici e finanziari
Sono le risorse più semplici da
identificare
Riscontro quantitativo nella
situazione patrimoniale d’impresa
Determinano la capacità di
investimento dell’organizzazione
Facili da contabilizzare,
quantificare e valutare
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse tangibili
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Più difficili da valorizzare
oggettivamente
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili (1)
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Alcune di esse
possono essere in
parte valorizzate
in maniera
oggettiva nel
bilancio
d’impresa
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili (2)
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Si manifestano in due aree fondamentali della
gestione aziendale:
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili (3)
MERCATOSISTEMA
AZIENDALE
- Immagine
- Identità percepita
- Reputazione
- Fedeltà dei clienti
- Relazioni consolidate con essi
- Etc.
- Tecnologia (es. brevetti e copyright)
- Accesso alle informazioni
- Relazioni con gli stakeholder esterni
- Cultura aziendale
- Grado di coesione interna
- Motivazione del personale
- Imprenditorialità
- Etc.
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Le risorse intangibili determinano, in maniera
diretta o indiretta, un valore dell’impresa
superiore a quello corrispondente al capitale
finanziario
Complessivamente, possono essere definite con il
termine capitale intellettuale dell’azienda
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili (4)
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Le risorse intangibili ridefiniscono il
valore dell’impresa
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Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili: Il valore dell’impresa
VALORE DELL’IMPRESA
Capitale
finanziario
Capitale
intellettuale
Capitale umano Capitale strutturale
Es. Competenze delle persone
ClientiCapitale
organizzativo
Struttura, processi, valori
Capitale sociale
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Abbiamo descritto le proprietà
delle «risorse» in generale…
cosa contraddistingue invece le
risorse «intangibili»?
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1. Sono sedimentabili all’interno dell’organizzazione, come
risultato di un processo di accumulazione Questo le rende altamente firm-specific (=imperfettamente mobili)
2. Il processo di loro creazione è generalmente lento e
scarsamente pianificabile ex-ante
3. Sono deperibili: nel tempo possono perdere consistenza e rilievo
ai fini dello sviluppo d’impresa E’ il caso in cui, ad esempio, l’evoluzione delle condizioni ambientali
le rendono obsolete (es. brevetto)
4. Sono flessibili in quanto facilmente trasferibili all’interno
dell’organizzazione che le possiede e utilizzabili in contesti
competitivi anche diversi
Le componenti dell’ambiente interno
Le risorse intangibili: Proprietà
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Grazie dell’attenzione
Luiss ‘Guido Carli’
Mercoledì 22 Febbraio 2017
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