Change management

A.A. 2010-2011

GESTIONE E ORGANIZZAZIONE PER

LA COMUNICAZIONE D’IMPRESA

Modulo: Prof. Lucio Fumagalli

(canale M-Z)

Il cambiamento nelle

organizzazioni

Obiettivo e contenuto della lezione

L’obiettivo della lezione è l’analisi del cambiamento organizzativo attraverso:

La definizione di cambiamento organizzativo

l’individuazione delle caratteristiche che il cambiamento può avere nelle organizzazioni

la descrizione delle modalità con cui gestire il cambiamento nelle organizzazioni

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Modelli organizzativi

Livello coinvolgimento

del personale

Le organizzazioni come

macchine


organismi


cervelli

Quali metodiche per trasformarli?

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L’obiettivo del cambiamento

David Fubini, Colin Price e Maurizio Zollo

“perché non considerare la fusione come un’opportunità per creare una nuova azienda sostanzialmente più sana di ciascuno dei suoi predecessori – un’azienda che continuerà a migliorare la propria performance anche quando le sinergie del progetto non saranno che un ricordo? “

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Il cambiamento nelle organizzazioni /1

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Il cambiamento può essere definito come qualsiasi evento richieda all’organizzazione un adeguamento dei propri

obiettivi o delle modalità per raggiungerli, agendo coerentemente su tutti i livelli dell’organizzazione.

Ambiente

aziendale

Esperienza Skills

Workforce Capability

Competenza individualeMotivazione

Caratteristiche

Setup fisico

Strumenti e sistemi

Risorse e strutture

Processi e compiti

Performance aziendali

Valori

Struttura organizzativa

Leadership

Strategia e obiettivi

Ambiente

di lavoro

Fattori istituzionaliSituazione economica Trend demografici e sociali

Ambiente

esterno

Tecnologia

Clienti

FornitoriConcorrenti

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PERFORMANCE AZIENDALI: l’organizzazione raggiunge gli obiettivi di performance attraverso l’allineamento delle strategie con la leadership, la cultura e i valori. Questi elementi producono un contesto interno adeguato e una struttura organizzativa in cui i gruppi di lavoro possono raggiungere alte performance.

Il cambiamento ha un impatto su tutte le dimensioni dell’organizzazione:


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WORKFORCE CAPABILITY: è costruita attraverso la combinazione di persone competenti e motivate con gli strumenti, i sistemi, i processi e l’ambiente organizzativo che rendono possibile il raggiungimento dei risultati richiesti.

COMPETENZA INDIVIDUALE: la combinazione di skill appropriate, esperienze, conoscenze e caratteristiche comportamentali permettono lo sviluppo di competenze in linea con gli obiettivi aziendali.


L’impatto del cambiamento

Il cambiamento ha conseguenze sui dipendenti impattando diverse dimensioni dell’individuo:

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CAMBIAMENTO

EFFICACE

Motivazionale

Cognitiva

Relazionale

Esperenziale

Strategica

Emotiva Operativa

Ampiezza e profondità del cambiamento /1

Il cambiamento in azienda può presentare ampiezza e profondità diverse a seconda degli

obiettivi che si vogliono perseguire e dell’ambito di azione.

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Ampiezza e profondità del cambiamento/2

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Ridefinizione

dell’industry

Creazione di una

best practice

Raggiungimento

di una best

practice

Ottimizzazione

parziale e locale

Cambiamenti

funzionali

Pro

fon

dit

à d

el cam

bia

men

to

Ambito del cambiamento

Trasformazione

dell’impresa

Sotto processo/ Funzione Processo chiave Intera azienda/gruppo

Reingegnerizzazione

dei processi

Una metodologia

John P. Kotter

Un processo in 8 fasi

Sviluppare un senso di urgenza

Costruire il team che guiderà il cambiamento

Creare una visione motivante

Comunicare per ottenere il consenso

Consentire l’azione attraverso l’empowerment

Creare piccoli successi nell’immediato

Non mollare la presa

Fare attecchire il cambiamento

Vedere, sentire, cambiare

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Le reazioni al cambiamento /1

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Durante i processi di cambiamento all’interno dell’organizzazione si sviluppano diverse reazioni che, nella maggior parte dei casi, sono

ripercorribili attraverso l’analisi di una curva di accettazione individuale del cambiamento.

Negazione

Resistenza

Accettazione

Miglioramento

Incertezza

Adattamento

Curva di accettazione

individuale del

cambiamento


Alla luce delle reazioni che il cambiamento provoca fra i membri dell’organizzazione, il processo di change management deve essere programmato e sviluppato con l’obiettivo di gestire le reazioni e diminuire l’impatto che queste possono avere sulle performance.

Il cambiamento deve essere gestito affinché siano minimizzati il periodo di caduta delle performance (ampiezza) e il livello (profondità).

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Tempo

Livello performance

Negazione

Resistenza

Accettazione

Miglioramento

Incertezza

Adattamento

Performance attuali Profondità

Ampiezza

Gli strumenti /1

Nella gestione del processo di cambiamento sono fondamentali il riconoscimento degli strumenti più idonei e l’individuazione dei tempi in cui essi hanno maggiore efficacia per contribuire al raggiungimento degli obiettivi.

Gli strumenti, i metodi e le tecniche per programmare, sviluppare e gestire il cambiamento possono essere ricondotti a quattro principali leve a cui sono attribuiti ruoli differenti a seconda della fase in cui il processo di cambiamento ha luogo:

Gli strumenti /2

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17

Navigation Leadership

Enablement Ownership

Controllo della direzione del

cambiamento coordinando e

integrando risorse, strumenti

e attività

Guida e sponsorizzazione

da parte del vertice del

cambiamento durante tutto il

processo

Identificazione e

realizzazione degli strumenti

che rendono possibile il

cambiamento

Creazione e incremento

continuo del consenso, della

motivazione e del

coinvolgimento delle risorse

Gli strumenti /3

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Navigation/ Program Management

Programmazione del business

Metodologie e modelli di gestione

Controllo

Strategie di misurazione

Leadership

Visione condivisa

Sponsorship

Costruzione del team di

management

Business case di alto livello

Enablement

Design dell’organizzazione

Disegno dei processi e delle

procedure di dettaglio

Definizione di un modello di

supporto

Formazione

Policy di gestione del personale

Ownership

Team locali di implementazione

Comunicazione

All’interno delle quattro leve possono venire classificati gli strumenti utili per la gestione del cambiamento:

Navigation Leadership

Enablement Ownership

Il processo di cambiamento

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Identificare/accettare

il bisogno di

cambiamento

Valutare e definire la

domanda di

cambiamento

Analizzare l’impatto

delle diverse alternative

e scegliere la migliore

Sviluppare il piano e le

strategie

Implementare il piano e

le strategie

Gestire la transizione Valutare i risultati

Pianificazione

Implementazione

Messa a regime

Il processo di cambiamento:

La pianificazione /1 Identificare/Accettare il bisogno di cambiamento

Individuare i problemi, gli indicatori o i sintomi

Decidere se il cambiamento è necessario

Istituire il team di cambiamento e i meccanismi di supporto (implementazione, transizione, comunicazione)

Chiarire i ruoli

Valutare e definire la domanda di cambiamento

Identificare lo stato futuro desiderato

Analizzare lo stato attuale

Identificare i gap o le differenze

Definire precisamente cosa deve essere cambiato

Stabilire i parametri di misura per il successo del cambiamento

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La pianificazione/2 Analizzare l’impatto delle diverse alternative e

scegliere la migliore

Elencare le possibili alternative

Valutare i costi e i benefici, i pro e i contro, le conseguenze e i rischi

Scegliere l’alternativa migliore

Identificare le forze frenanti e quelle di supporto

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L’implementazione /1 Sviluppare il piano e le strategie

Spiegare il cambiamento e il suo fondamento logico

Descrivere la situazione presente confrontandola con quella futura

Spiegare le opzioni considerate e la decisione presa

Descrivere gli obiettivi, i piani d’azione e gli strumenti di misura del successo

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L’implementazione /2 Sviluppare le strategie:

Aspetti operativi

Formazione e apprendimento

Strumenti di gestione delle risorse umane

Comunicazione

Transizione

Team development

Implicazioni di budget

Implementare il piano e le strategie

Determinare la velocità del cambiamento

Preparare ed istruire coloro che devono implementare i cambiamenti

Seguire il piano di lavoro e la sequenza degli eventi

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La messa a regime Gestire la transizione

Monitorare i temi di transizione e le reazioni delle persone al cambiamento

Implementare le strategie che aiutano le persone nel periodo di transizione

Riconoscere i risultati

Valutare il cambiamento

Monitorare i progressi

Disegnare e condurre la valutazione sulla base della misura del successo

Documentare e relazionare i risultati

Aggiustare e cambiare sulla base della valutazione

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La gestione del processo nel tempo:

Le leve nelle tre fasi /1

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Le quattro leve hanno impatti e potenzialità differenti in base alla fase del processo di cambiamento:

1) Pianificazione: durante la fase di pianificazione e progettazione del cambiamento è importante far leva sugli strumenti legati alla navigation e alla leadership. Essi presentano infatti un maggior impatto sugli aspetti macro del cambiamento, fondamentali in questa fase.



2) Implementazione: nella fase di implementazione il cambiamento agisce sugli aspetti micro dell’organizzazione, sulle attività, sui processi, sulle persone. Risulta quindi fondamentale focalizzarsi sulle leve di enablement e ownership che permettono di individuare gli strumenti di azione più efficaci e di sviluppare il coinvolgimento dei membri dell’organizzazione.

3) Messa a regime: nella fase in cui i cambiamenti diventano operativi e parte integrante dell’organizzazione è importante che gli individui facciano propri i cambiamenti e assumano i nuovi ruoli e le nuove responsabilità, facendo leva sugli strumenti di ownership. Le leve di enablement e leadership permettono inoltre di monitorare i risultati e di fornire feedback appropriati.

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Navigation

Leadership

Enablement

Ownership

Tempo

Pianificazione

Implementazione

Messa a regime

Fattori critici di successo della

gestione del cambiamento/1Il successo dell’intero processo è affidato a:

sviluppo di un clima favorevole al cambiamento, abilità di rompere l’inerzia e lo status quo sia dall’interno che attraverso stimoli o crisi esterne

costruzione di intenti strategici, scopo e vision chiari, ben articolati e condivisi

leadership forte e lungimirante all’interno del top team (ma non solo il CEO)

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Fattori critici di successo della

gestione del cambiamento/2 attenzione continua all’interpretazione e comprensione

del contesto organizzativo che influenzerà le fasi del processo di cambiamento e i suoi progressi

coerenza nella gestione dell’intero processo con il contesto e gli obiettivi del cambiamento

focus costante sui sistemi e sul pensiero collettivo, per allineare gli intenti con i comportamenti, la strategia con le operazioni, la misurazione delle performance, la retribuzione e la struttura con gli intenti

abilità di sviluppare un processo flessibile e in grado di reagire agli eventi imprevisti interni o esterni

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In cosa consiste una azienda sana?

Un’azienda sana è:

Armoniosa rispetto agli obiettivi che si prefigge di conseguire

Consapevole di essere una parte di un contesto più ampio (Stephen Covey oppure Sir John Whitmore; oppure solo buona cultura: Luigi Di Marco; La compagnia dei Magi)

Capace di ascoltare, selezionare e misurare le informazioni, rielaborarle in modo coerente alla propria personalità e alla propria storia evitando deliri di onnipotenza

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Disegno e attuazione della soluzione

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Disegno soluzione

Negoziazione

Transizione

Trasformazione

Stabilizzazione

Gestione ordinaria

Due diligence

GENESI IMPLEMENTAZIONE STABILIZZAZIONE

Data di efficacia

dell’operazione

Next

Con il termine “operazioni straordinarie” si indica un’ampia classe di operazioni volte a riconfigurare in modo sostanziale la struttura aziendale, gli assetti di

governo, le risorse umane, le risorse patrimoniali, i profili gestionali e organizzativi.

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Date post:	29-Nov-2014
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