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A pochi mesi dalla conclusione del 2006, la redazione di “In corso” ha pensato di porre qualche domanda al Direttore Marketing di CMB, arch. Ruben Saetti, sullo stato at-tuale delle acquisizioni.

Arch. Saetti, ci può presentare un suo giudizio sulla situa-zione delle acquisizioni al 31 Agosto?Dall’ultimo controllo, effettuato ai primi di settembre, si registrano per CMB acquisizioni per oltre 417 milioni di euro, dato che si av-vicina notevolmente ai 470 milio-ni preventivati in budget. Un tale risultato mi induce a esprimere un giudizio di notevole soddisfazione

e a prospettare una proiezione a finire, consultate tutte le Divisioni, superiore ai 500 milioni di euro. Si tratterebbe di un risultato di signi-ficativa entità, che replicherebbe quello straordinario dello scorso anno. Una tale acquisizione sa-rebbe inoltre notevolmente supe-riore al fatturato in lavori previsto nel 2006 e consentirebbe, in con-seguenza, gli incrementi di fattu-rato previsti nel Piano Industriale 2006-2008 e il contemporaneo aumento dell’entità del portafo-glio lavori, che si porterebbe verso il triplo del fatturato annuale.Questo livello di portafoglio risulta peraltro sempre più indispensabi-le, dato il crescente lasso di tempo

che intercorre dalla acquisizione all’avvio di quei grandi lavori che in modo crescente caratterizzano la nostra attività. Anche i margi-ni di contribuzione si presenta-no abbastanza soddisfacenti e si scostano solo di pochi centesimi dalle previsioni di budget, nono-stante ci si misuri ormai da tem-po con una situazione di mercato caratterizzata da una fortissima competizione, da ribassi d’asta difficilmente comprensibili ma certamente motivati dalle unani-mi previsioni di una forte flessione nel mercato delle costruzioni, in parte già ravvisabile nella riduzio-ne dei bandi intervenuta nei mesi scorsi.

Nuove acquisizioni 2006: avanti cosìIntervista a Ruben Saetti

Periodico trimestrale . Direttore responsabile: Paolo Zaccarelli . Segretaria di redazione: Francesca Martinelli . Proprietario: CMB Società Cooperativa . Via Carlo Marx, 101, CARPI (MO) . Anno I . N° 1 Registrato al Tribunale di Modena il 26/06/2006 con il n° 1810 . Progetto grafico: HIC ADV . Stampa: Nuova Grafica N.1 - Ottobre 2006

1GESTIONE ECONOMICA

4

12

GRANDI INFRASTRUTTURE

Da questo numero prende il via la rubrica sui raccontidei soci

I SOCI RACCONTANO

Grande Raccordo Anulare, a Roma abbattuto l’ultimo diaframma della Galleria Trionfale

Preconsuntivo acquisizioni, intervista con l’architetto Ruben Saetti

8GENERAL CONTRACTOR

Linea ad Alta Velocità al traguardo

incorsoOpinioni e notizie da CMB

�Ci può presentare il quadro relativo all’andamento delle tre Divisioni di CMB e ai di-versi segmenti di mercato?Da questi punti di vista, si regi-stra un certo equilibrio fra le varie divisioni, seppure con un leggero ritardo per la Divisione Centrale e, di contro, un risultato della Di-visione Lombardia già superiore alle previsioni di budget; riguardo all’andamento dei vari segmenti di mercato, si evidenzia una situazio-ne di generale allineamento agli obiettivi sia nel rapporto fra attivi-tà innovative e tradizionali, che in quello fra edilizia e infrastrutture.

Per quanto concerne il seg-mento degli appalti pubblici, quali sono state le principali acquisizioni registrate fino ad ora?Nell’ambito delle acquisizioni nel settore pubblico, CMB è in grado di annoverare diversi titoli di no-

tevole prestigio, che sono anche il frutto di una attività commerciale sviluppatasi nel corso di diversi anni. Come già detto, infatti, una caratteristica comune al merca-to delle grandi opere è quella di prevedere tempi lunghi nelle fasi di acquisizione lavori e di proget-tazione esecutiva con avvio dei lavori molto dilazionati nel tempo. Attualmente è di grande rilevan-za l’acquisizione, come General Contractor, della Linea C della Metropolitana di Roma, in rag-gruppamento con Astaldi, Vianini e Ansaldo: tale intervento, per il quale sono già cominciati i lavori preliminari relativi all’archeologia e allo spostamento dei pubblici servizi, è caratterizzato da un im-porto lavori che, per stare al solo finanziato, è superiore al miliar-do di euro. Si tratta di una linea metropolitana molto innovativa, completamente automatizzata: la sua attivazione sarà fondamenta-

Acquisizioni di prestigio e interventi innovativiIl Direttore Marketing fa il punto sull’ attività commerciale di CMB nel 2006

GESTIONE ECONOMICA

le per una migliore gestione della mobilità della Capitale. In Lom-bardia invece si deve segnalare l’importantissima acquisizione, in associazione con altre imprese fra cui Techint e Impregilo, della rea-lizzazione della Nuova Sede della Regione. L’importo dei lavori si attesta sui 180 milioni di euro, ma l’importanza dell’intervento è le-gata non solo alla sua dimensione economica, ma anche alla qualità architettonica e alla funzione sim-bolica, assolta da una torre per uf-fici di oltre 180 metri di altezza.In merito alla Divisione Centrale, infine, mi preme segnalare l’acqui-sizione dal committente Grandi Stazioni dell’appalto per la riqua-lificazione delle stazioni ferroviarie di Verona, Mestre e Venezia Santa Lucia; cosa che rimarca un posi-tivo e consolidato rapporto con questo committente, inaugurato con la ristrutturazione di Roma Termini in occasione del Giubi-leo e proseguito con la ristruttu-razione della stazione di Napoli Centrale, attualmente in corso. Tra le altre commesse rilevanti, si segnalano il nuovo Carcere di Trento, appalto di oltre 50 milioni di euro che prenderà il via entro la fine di Ottobre, e la realizzazio-ne a Bologna di un importante edificio direzionale-commerciale a scavalco di via Stalingrado, per conto di UNIPOL e in cordata con le cooperative CESI e CEFLA di Imola. Proprio in queste ore, in-fine, è arrivata la notifica, da parte del Committente Consorzio EDI-LSA, della aggiudicazione a CMB dell’appalto per la riqualificazione dell’Ospedale Maggiore di Trieste, per un importo di circa 33 milioni di euro.

Che cosa ci può dire, d’altra parte, in merito al segmento delle attività innovative?Per il segmento innovativo relati-

vo al project financing, ad oggi si registrano acquisizioni per circa 20 milioni di euro, relative sostan-zialmente all’Ospedale Vallata di Genova, acquisito in associazione con Pirelli Real Estate e al Cimite-ro di S. Donato Milanese. Tuttavia questo dato si mostra insufficien-te per definire la mole di attività svolta, che si concretizzerà con ulteriori risultati nei prossimi mesi e anche nel 2007. Infatti, oltre ad alcuni project relativi alla gestione di ospedali e cimiteri e alla riqua-lificazione di aree urbane, per cui siamo fiduciosi in concreti risulta-ti a breve termine, sono previste nostre partecipazioni in grandi progetti relativi a infrastrutture autostradali e per il trasporto me-tropolitano. In particolare posso segnalare che, in raggruppamento con Impregilo, con l’impresa Man-tovani e con altre imprese venete, nonché con diverse concessionarie autostradali fra cui Brescia-Padova e Autostrade per l’Italia, CMB è stata individuata quale Promotore per la progettazione, realizzazione e gestione dell’Autostrada Pede-montana Veneta, che collegherà la A27 con la A4. In questi giorni è in fase di pubblicazione il bando per la licitazione privata a valle del Promotore, che dovrà individuare le due migliori offerte da portare alla finale procedura negoziata. È quindi ragionevole aspettarsi l’aggiudicazione entro la metà del 2007. Si tratta di un’opera d’im-porto superiore a 1 miliardo e 400 milioni di euro, di cui CMB realiz-zerebbe una quota pari al 17%. È inoltre recentemente stata bandita la gara, sempre in project finance, per la realizzazione della Auto-strada Cispadana, che collegherà il casello di Ferrara sud, sulla A13, con il casello di Rolo-Reggiolo sul-la A22: anche in questo caso CMB è fortemente impegnata, insieme al CCC, CMC e alcune Conces-

Preconsuntivo31/08/2006 Budget2006

PUBBLICO 308.896,54 328.989,20

PRIVATO 58.099,00 73.071,00

IMMOBILIARE 50.434,00 68.331,52

TOTALE 417.429,54 470.391,72

ACQUISIZIONI PER COMMITTENZA valori in migliaia di euro

Preconsuntivo31/08/2006 Budget2006

EDILIZIA 258.551,54 262.820,72

INFRASTRUTTURE 158.878,00 207.571,00

TOTALE 417.429,54 470.391,72

ACQUISIZIONI PER TIPOLOGIA valori in migliaia di euro

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Acquisizioni di prestigio e interventi innovativiIl Direttore Marketing fa il punto sull’ attività commerciale di CMB nel 2006

sionarie autostradali, a presentare un’offerta competitiva.

Un altro settore nel quale CMB si va ormai cimentando da tempo è quello della gestio-ne dei servizi. Cosa ci può dire a riguardo?Nel settore dei servizi, il risultato delle acquisizioni ad oggi si collo-ca intorno ai 300 milioni di euro, un dato sostanzialmente in linea col budget e che si commenta da solo per la rilevanza della dimen-sione. Va comunque segnalato che si tratta di volumi da suddividere nel corso di diversi anni, consi-derato che la gran parte deriva da operazioni in project che han-no una durata media di 25 anni. L’acquisizione in questo segmento di attività è comunque in grado di garantire un fatturato medio an-nuo intorno ai 12 - 13 milioni di euro, che, associato al consistente portafoglio acquisito negli scorsi anni, consentirà una stabilità nel tempo generalmente sconosciuta agli appalti di lavori che possiedo-no, ovviamente, durata molto più limitata.

Da ultimo ci può dare qualche informazione riguardo all’an-damento delle acquisizioni immobiliari di CMB?Il settore immobiliare, per le Di-visioni Centrale e Lombardia, si presenta in linea con le previsio-ni di budget, mentre in leggero ritardo figura il Lazio, a causa dello slittamento nell’ottenimen-to delle autorizzazioni necessarie all’avvio di alcuni interventi. In quest’area risulta interessante ri-levare la buona capacità di tenu-ta della Cooperativa, soprattutto adesso che il mercato comincia a mostrare i primi segnali di stan-chezza: è in questo momento che CMB deve qualificare la propria offerta con una buona qualità ar-

chitettonica, ambientale e urba-nistica e con una sempre maggior attenzione ai contenuti innovati-vi legati al risparmio energetico e alla compatibilità ambientale, nella certezza che tutti questi elementi rappresenteranno nel prossimo futuro altrettanti fattori di successo.

Chiudiamo con qualche va-lutazione sulle prospettive a medio e lungo termine?Considerato che abbiamo già abusato dello spazio concesso, per questi contenuti sarà opportuno ri-sentirci in occasione del prossimo numero di “In corso”, visto che nel seminario commerciale pro-

grammato per la fine di ottobre verranno definite le linee guida per il prossimo futuro. In ogni caso posso anticipare il mio ottimismo, soprattutto perché confido nell’ot-timo posizionamento competitivo di cui gode oggi CMB sul mercato, posizionamento che non manche-remo di sfruttare.

ACQUISIZIONE LAVORI AL 31/08

PER SEGMENTI DI MERCATO

Edilizia tradizionale

Alta velocità

Infrastrutture tradizionali

General Contractor

Grandi infrastrutture

Immobiliare tradizionale

Produzione project

18 % 6 %

10 %

4 %

44 %

11 %

7 %

Div. Centrale

Div. Lombardia

Div. Lazio

ACQUISIZIONE SERVIZI AL 31/08 PER DIVISIONE

82 %17 %

1 %

�Martedì 5 settembre, alla pre-senza dei vertici tecnici di ANAS Spa e di CMB Divisione Lazio, si è proceduto all’abbattimento dell’ultimo diaframma della Gal-leria Trionfale carreggiata ester-na del nuovo Grande Raccordo Anulare di Roma.Ho ancora nelle orecchie il rim-bombo del martellone che batte sul tampone in betoncino spruz-zato e negli occhi l’improvvisa comparsa, dall’altro lato, della punta del martello con il mate-riale inerte che scivola lungo la parete sino a terra. Poi uno spon-taneo e caloroso applauso delle circa 200 persone presenti. Una grande emozione: è il corona-mento di mesi di lavoro e di sa-crificio per un gruppo di persone che ha dato l’anima per questo risultato, sacrificando a volte ri-poso e vita privata per affrontare una sfida e centrare un obiettivo importante.La Galleria Trionfale è l’opera d’arte più complessa del lavoro di adeguamento a tre corsie del-l’autostrada del Grande Raccor-do Anulare di Roma quadrante Nord Ovest dal km 9+900 al km 11+250, parte di un più vasto programma di lavori che inte-ressa circa 20 km dell’autostra-da del GRA, inserita in un lotto quasi interamente realizzato con

opere d’arte. Sono stati realiz-zati, del resto, due viadotti, per un’estensione totale che si avvici-na a 220 m, con luci da 37,00 m e sezione trasversale da 19,20 m; due gallerie naturali da 230 mq di sezione trasversale e circa 23 m di larghezza, con uno sviluppo complessivo di circa 1,00 km; due gallerie artificiali, globalmente di circa 350 m e con dimensio-ni interne 18,00 x 8,50. Tali in-frastrutture, del resto, si devono considerare realizzate per una piattaforma stradale a tre cor-sie, più quella di emergenza; due gallerie naturali per complessivi 370 m e una artificiale per totali 200 m, il tutto per una sola corsia monodirezionale verso le rampe di svincolo.L’opera principale da realizzarsi, la Galleria Trionfale appunto, presentava notevoli difficoltà, perché lungo il suo tracciato si trovano infrastrutture preesisten-ti: l’acquedotto del Peschiera, ap-pena 7 m al di sopra della volta della galleria, il quale, con una portata di 5.000 lt/sec, alimen-ta l’intera zona Nord di Roma; la ferrovia Roma - Viterbo e via Trionfale, a meno di 20 m dalla volta della galleria; l’acquedotto Traiano-Paolo che alimenta Cit-tà del Vaticano, a quota analoga all’acquedotto del Peschiera; un

insediamento industriale con due grossi capannoni e una palazzi-na uffici, che presentano plinti di fondazione a meno di 10 m dalla volta della galleria.A complicare ulteriormente la situazione, la natura dei terre-ni attraversati, che sebbene non costituisse una fonte di preoccu-pazione in fase di progettazione e cantierizzazione dell’opera, in sede esecutiva ha determinato difficoltà dovute alla forte antro-pizzazione dell’area: negli anni passati, infatti, alcune zone sono state completate con materiale di scarsa qualità, determinando un conseguente peggioramento delle caratteristiche geomecca-niche dei terreni attraversati in modo irregolare. Ad esempio, l’acquedotto del Peschiera è stato realizzato negli anni Trenta con

una galleria scavata a mano e tramite getti di calcestruzzo non armato, che ha dimostrato uno stato di conservazione pessimo, con perdite d’acqua consistenti e diffuse che hanno generato delle grosse sacche simili a una falda artificiale. Questi impedimenti hanno costretto CMB a rivede-re completamente il sistema di consolidamento del terreno e a incrementarlo ogniqualvolta si presentassero sacche d’acqua o stratificazioni di materiale di scarsa qualità geomeccanica.Il progetto messo a punto da CMB e dal suo progettista Stone prevedeva lo scavo della galleria a conci di 6 m con opere di pre-consolidamento in colonne di jet grouting al contorno e chiodi in vetroresina al fronte, scavo a se-zione intera un metro per volta,

Lavori “trionfali” nella capitaleAbilmente superati gli o stacoli lungo il percorso

GRANDI INFRASTRUTTURE

Grande Raccordo Anulare, Roma

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posa di centine in acciaio e rive-stimento provvisorio delle pareti e del fronte con betoncino fibro-rinforzato spruzzato. Successiva-mente si sarebbe dovuto proce-dere tramite conci da 6 m e un

rivestimento definitivo in conglo-merato cementizio armato con il getto dell’arco rovescio e della volta. Uno speciale trattamento si è reso necessario proprio nel tratto di attraversamento dell’ac-

Lavori “trionfali” nella capitaleAbilmente superati gli o stacoli lungo il percorso

SCHEDA TECNICA DELL’OPERA

COMMITTENTE ANASSPA

IMPORTOBASEDICONTRATTO €48.502.500,00

IMPORTISUPPLETIVI €12.442.200,00

NUOVOIMPORTOLAVORI €60.944.700,00

TEMPIDIREALIZZAZIONE 1250GIORNI

PROGETTAZIONEOPEREESTERNE SETINSRL

PROGETTAZIONEGALLERIENATURALI STONESPA

DATITECNICI

Adeguamento a tre corsie di un tratto del GRA di Roma e realizza-

zione di un nuovo svincolo; esecuzione di circa 1350 m di gallerie

naturali, 550 mt di gallerie artificiali e ��0 mt di viadotti. Per la

realizzazione dell’opera sono stati impiegati circa 150.000 mc di

calcestruzzo e �0.000 tonnellate di acciaio, eseguiti 600.000 mc di

scavo e oltre �00.000 mt di consolidamenti in galleria.

quedotto del Peschiera e della ferrovia Roma-Viterbo, dove CMB ha provveduto a eseguire, oltre al consueto preconsolida-mento in avanzamento dal fron-te di galleria, ulteriori iniezioni cementizie ad alta pressione, in obliquo dal piano campagna e al di sotto dei manufatti suddet-ti, aumentando anche del 50-60 percento il numero di chiodi pre-visti al fronte. La galleria relativa alla carreggiata esterna è stata realizzata, d’altra parte, con un doppio avanzamento, cioè da en-trambi gli imbocchi. A causa dell’interferenza tra il nuovo tracciato del GRA e quello esistente, il lavoro si è articolato in due fasi: completa-ta la carreggiata esterna (tutta “fuori tracciato attuale”), vi sarà deviato il traffico e si potrà pro-cedere al completamento delle opere di carreggiata interna, in-terferenti con l’attuale tracciato. La galleria di carreggiata inter-na, di analoghe caratteristiche e modalità costruttive di quella di carreggiata esterna, è tuttora in fase di realizzazione e dovrebbe essere ultimata entro la prossima primavera, mentre l’intero lotto sarà completato e aperto al traf-fico veicolare prima dell’estate

2007. Alla realizzazione dell’im-ponente opera hanno prestato e prestano quotidianamente servi-zio oltre 150 operai e 15 tecnici; i lavori relativi alla Galleria Trion-fale sono stati eseguiti negli ulti-mi 6 mesi con 4 turni, in modo da coprire per intero l’arco delle 24 ore giornaliere, per 7 giorni alla settimana.Da ultimo, desidero rivolgere un personale ringraziamento al team di lavoro che ha reso possi-bile il traguardo raggiunto: Carlo Pietricola, Carmine Stati, Anto-nio Di Grottole, Andrea Longo, Fabrizio De Santis, Corrado Casieri, Mirella Spera, Marcello Cesaretti, Vincenzo Di Pietro, Antonio Formisano, Fabrizio Rossi, Ugo Patierno, Franco De Meis, Rolando Piccinini, Patri-zio Panciotti, Roberto Ceccarini, Roberto Di Giovanpaolo, Da-niele Lanciotti, Marco Lanciotti, Simone Lanciotti, Luciano Man-drici, Roberto Perozzi, Romeo Petraccini, Elio Pirri, Domenico Valenziano.Grazie anche al socio Giuseppe De Maria, recentemente e pre-maturamente scomparso.

Guido MannellaCapo progetto Divisione Lazio

Grande Raccordo Anulare, Roma

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Corsi in corsoFormazione in CMB: il controllo dei cost i di produzione e il preventivo operativo

La formazione permanente co-stituisce un obiettivo da perse-guire con determinazione per rafforzare la vitalità dell’impre-sa e migliorare sia le condizioni di lavoro che i risultati.Il “costruire” è attività antica e di trasformazioni lente rispetto ad altri settori. Tuttavia il modo di lavorare è mutato nel corso del tempo, così come si sono modificati i sistemi di gestio-ne dei cantieri ed è aumentata progressivamente la complessità dell’organizzazione. Pur essendo un processo ciclico, e apparente-mente ripetitivo, ogni intervento nel settore delle costruzioni si contraddistingue per situazioni di tipo particolare, in cui occor-re integrare l’esperienza con la capacità di far fronte a imprevi-sti e a nuove situazioni.

messe, facendo fronte anticipa-tamente a eventuali criticità. E tale esigenza si è amplificata con l’intensificazione della comples-sità dell’impresa e della dimen-sione degli interventi da gestire. L’attivazione del processo di miglioramento è stata deliberata dal Comitato Tecnico aziendale che ha disposto, nel 2005, la for-mazione di un gruppo di lavoro interdivisionale, finalizzato a ot-timizzare le attività di controllo economico dei costi dei cantieri, con particolare riferimento al-l’applicazione dello strumento del Preventivo Operativo. Si tratta della stesura di un docu-mento di pianificazione intuiti-vamente semplice da inquadra-re, vale a dire sostanzialmente la stima degli importi previsti per la realizzazione dell’opera, data dalla somma dei costi delle di-

La crescente dimensione dei cantieri, i ridotti tempi di esecu-zione, la necessità di coordinare numerose ditte specialistiche aventi maestranze a volte ina-deguate, le difficili condizioni economiche di acquisizione, le nuove normative, le tecnologie innovative, sono alcune delle motivazioni che impongono un crescente livello di attenzione ai metodi e alla interconnessio-ne tra i diversi ruoli aziendali sia di “linea”, cioè direttamente coinvolti nel processo produttivo (di opere e recentemente anche di servizi) che di “staff”, cioè dedicati alle attività di suppor-

to alla produzione. La forma-zione non rappresenta pertanto solo lo strumento per istruire il personale alle prime esperienze lavorative, ma il mezzo attraver-so cui ciascuno può migliorare progressivamente le proprie competenze e il proprio grado di integrazione funzionale con l’intero organismo aziendale. La valorizzazione della qualità del lavoro rappresenta, inoltre, per la specificità dell’impresa coope-rativa, una condizione competi-tiva da perseguire e rafforzare per “crescere nel rispetto dei propri valori”. Un tema attorno al quale negli ultimi mesi si sono svolte diverse iniziative formative è quello del controllo dei costi di produzio-ne. La scelta è connaturata alla necessità di presidiare al meglio i risultati economici delle com-

Nuova Sede CMB Divisione Lazio, Roma.

FORMAZIONE

Formazione continua, garanzia di sviluppo

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Corsi in corsoFormazione in CMB: il controllo dei cost i di produzione e il preventivo operativo

verse lavorazioni da eseguire e di quelli di conduzione del cantie-re. In realtà, sia l’affidabilità dei computi iniziali sia il controllo delle variazioni che questi subi-scono durante l’esecuzione dei lavori si possono conseguire solo attraverso l’elaborazione, nella fase preliminare all’esecuzione, di una scomposizione approfon-dita del progetto e impostando con attenzione una struttura del computo congruente con la con-tabilizzazione e con il Program-ma dei lavori. Successivamente, in corso d’opera, è necessario un metodico riscontro della cor-rispondenza tra costi sostenuti e da sostenere con i dati inseriti nel Preventivo Operativo, che vanno pertanto periodicamente aggiornati con criteri rigorosi e attuando numerosi controlli di congruenza. Tali operazioni,

mentre risultano abbastanza semplici e codificabili in proces-si di tipo industriale manifattu-riero (cicli produttivi ripetitivi e altamente meccanizzati), ri-sultano estremamente più com-plicate nel settore delle costru-zioni, dove le variabili in gioco sono numerose e non sempre prevedibili, e quindi non è di solito immediata la stima degli importi “a finire”, vale a dire previsti per il completamento dell’opera.

Il gruppo di lavoro interdivisio-nale ha effettuato in primo luo-go un’analisi approfondita della situazione esistente, evidenzian-do come i principali elementi di criticità nel processo di controllo dei costi non fossero relativi a ca-renze di procedura o a significa-tive inadeguatezze del modello di Preventivo Operativo utilizzato, quanto piuttosto a mancanza di consapevolezza della inderoga-bile necessità di una adeguata valutazione preventiva e di ri-gorose e metodiche verifiche in corso d’opera. Di conseguenza si sono frequentemente riscontrate elaborazioni approssimative e non sufficientemente affidabili, considerate spesso più un obbli-go burocratico interno che uno strumento vivo di pianificazione strategica e di controllo econo-mico della commessa.Si è pertanto provveduto, oltre al miglioramento delle tecniche operative (inserendo ad esempio direttamente all’interno del Pre-ventivo Operativo il collegamen-

terdivisionale, che ha rafforza-to l’identità comune di CMB a livello organizzativo. Le mede-sime regole, le tecniche appli-cative e le modalità di controllo sono state discusse e formalizza-te con tecnici delle diverse Com-messe e Divisioni, che hanno condiviso metodologie comuni e integrate. È interessante, inol-tre, sottolineare come i corsi non siano stati “a senso unico”, vale a dire sviluppati solo con il trasferimento di informazioni e procedimenti ai partecipanti, ma momenti di interscambio e occasioni di contatto con i pro-blemi operativi di tutti i giorni e di confronto su idee propositive. La formazione è stata impostata tenendo conto infine di ulteriori processi di miglioramento azien-dale. A tale proposito si stanno progressivamente effettuando verifiche di controllo e aggior-namenti in parallelo con la rea-lizzazione dei corsi, seguendo un percorso a sviluppo circolare “evolutivo”.In sintesi, si può concludere ri-badendo che il presidio dei costi di produzione è essenziale per il conseguimento di risultati eco-nomici positivi e il Preventivo Operativo è uno strumento ef-ficace di gestione degli importi delle lavorazioni. I risultati eco-nomici non devono tuttavia a loro volta prescindere dal “come si lavora”, dall’arricchimento delle competenze, dal sostegno all’innovazione. I percorsi for-mativi in corso contribuiscono al perseguimento costante della migliore organizzazione possi-bile, concorrendo al successo sia quantitativo che qualitativo del bilancio aziendale.

Francesco LeiResponsabile Servizi Tecnici

Divisione Centrale

to con i dati economici dei singoli fornitori attivi in cantiere), ad attuare un processo culturale e formativo finalizzato all’accresci-mento della conoscenza sostan-ziale del sistema e all’aumento della motivazione individuale. Un altro obiettivo perseguito è stato quello di valorizzare l’inter-funzionalità tra i settori aziendali e in generale il “gioco di squa-dra” sia all’interno del team di commessa che con gli altri ruoli coinvolti, ritenendo che i risultati migliori possano venire dall’azio-ne coordinata e integrata di tutta la struttura organizzativa.I corsi di informazione, forma-zione e interscambio fino ad ora svolti (2 edizioni del Corso per Contabili, 2 Corsi sulla intercon-nessione tra Preventivo Operati-vo e Processo di approvvigiona-mento, 1 Corso per Direttori di Cantiere) hanno coinvolto circa 80 persone di diverse aree, livelli e settori. Tra queste si segnalano: Direttori Tecnici, Responsabili di Commessa, Direttori di Can-tiere, Contabili, Responsabili del Settore Approvvigionamenti, Programmazione, Qualità, Am-ministrazione. In particolare si evidenzia come si sia attribuito alla figura del contabile di cantie-re una funzione complementare e integrata con quella principale della contabilità, corrispondente all’elaborazione strutturata dei dati necessari per l’aggiornamen-to del Preventivo Operativo. Sia il gruppo di lavoro che i successi-vi corsi di formazione hanno già ottenuto significativi risultati nel mutamento del livello di atten-zione di tutta l’impresa nei con-fronti dell’utilizzo del Preventivo Operativo come strumento di gestione e di controllo dei costi di produzione.Un altro risultato da apprezzare è il positivo coinvolgimento in-

Un’analisi per migliorare il controllo dei costi

�

I recenti fatti di cronaca, legati alla mancanza di copertura fi-nanziaria per numerose infra-strutture, hanno evidenziato ancora una volta le problema-tiche legate alla gestione delle cosiddette “grandi opere”. La principale, sia in termini rea-lizzativi che economici, attual-mente in corso in Italia, consiste nella linea ferroviaria ad Alta Velocità, da qualche tempo ribattezzata ad Alta Capacità, per l’inclusione del trasporto merci. Le principali caratte-ristiche dell’opera mostrano i sostanziali cambiamenti che tale progetto comporterà sulla mobilità ferroviaria: i convogli viaggeranno fino a 300 km/h, percorrendo in sole tre ore la tratta Milano-Roma, ora della durata di quattro ore e mezza circa. Tale conquista metterà il trasporto ferroviario in diretta

concorrenza con quello aereo e consentirà di alleggerire le linee storiche, ormai sature.Innovativa è stata persino la modalità di affidamento e realizzazione dell’appalto, assegnato a un General Con-tractor, ovvero un soggetto giuridico segnalato come re-sponsabile unico della proget-tazione, del rapporto con gli enti locali e dell’esecuzione dei lavori nel rispetto dei tempi fissati. Si tratta di una nuova figura introdotta formalmente solo con la “Legge Obiettivo” del 2001 e normata, di recen-te, tramite la definizione di un sistema di qualificazione. CMB, attraverso il CCC, è parte integrante del General Contractor a cui è stata affida-ta la realizzazione della tratta Milano-Bologna (Consorzio CEPAVUNO).

All’interno di CepavUno è sta-ta costituita la società consor-tile EUROVIE di cui fanno parte, oltre a CMB, Coopsette e Cesi, alla quale è stata affida-ta la realizzazione di circa 16,5 km di linea AV nelle province di Parma e Reggio Emilia, con ulteriori 6,7 km relativi all’in-terconnessione con la linea sto-rica a Parma.Giova ricordare che oltre alle opere caratteristiche del siste-ma ferroviario, quali viadotti, rilevati, gallerie e fabbricati tecnologici, ne sono previste altre legate alla sistemazione della viabilità interferente con il precedente tracciato ferro-viario. Tra esse, 7 cavalcavia, 11 sottovia, diversi riseziona-menti stradali, interventi di mitigazione socio-ambientale quali dune in terra e piantu-mazioni e aree verdi indispen-

sabili in una zona densamente abitata come la Pianura Pa-dana. Per quanto riguarda la valenza economica, essa può venire riassunta tramite alcuni dati: i ricavi per la costruzione si attestano sui 400 milioni di €, oltre ad altri 20 per progetta-zione e oneri vari e 50 milioni per espropri, ai quali è neces-sario sommare l’importo deri-vante dall’adeguamento mone-tario stabilito in base all’indice ISTAT. Questi primi elementi concentrano l’attenzione sulle dimensioni in merito alle quali opera Eurovie, che comporta-no la necessità di una gestione attenta e focalizzata al conse-guimento degli obiettivi nel rispetto dei parametri tempo, costo e qualità. Per queste ra-gioni Eurovie si è dotata di un sistema di programmazione e controllo atto a “governare”

Novità ad alta velocità sulla Milano - BolognaLe ultime frontiere del trasporto ferroviario

LINEA ALTA VELOCITÀ

OPEREEXTRALINEA numeroCavalcaviadarealizzare 7

Cavalcaviadademolire 8

Sottovia 9

Sottoviaaspinta 2

Variceperdeviazione

autostradale 1

Interventidiadeguamento

viabilità 25

QUANTITÀSIGNIFICATIVEMovimentiTerraperRilevati 1.300.000mc

ClsperOpereinc.a. 370.000mc

Acciaioperc.a. 39.000ton

Palidigrandediametro 132.000m

LUNGHEZZA16,5KmdiLineaAV+6,7KmdiInterconnessioneconLineaStoricaMI-BO

RILEVATI15.4Km

VIADOTTI7,4Km(n.11tracuiViadottoParadignadi2,6Km)

GALLERIEARTIFICIALI0,4Km(n.3)

CANTIERI-IMPIANTI numeroCantierioperativi 4ImpiantidiBetonaggio 2ImpiantoprefabbricazioneTravi 1

GENERAL CONTRACTOR

�le molteplici variabili che con-dizionano l’andamento di una commessa di tali proporzio-ni. L’attività iniziale di studio e analisi del progetto, svolta prima della stipula definitiva del contratto, ha permesso di definire esattamente il da far-si attraverso la scomposizione dell’appalto in diverse attività, dette WBS, e la loro attribu-zione ai rispettivi centri di re-sponsabilità. Successivamente si è passati alla fase di preven-tivazione dei costi attraverso la loro computazione e studio, af-fiancata alla programmazione dei lavori. Il risultato è stato un programma di ben 12.000 at-tività, un preventivo operativo costituito da circa 30.000 voci di costo e un budget di produ-zione ottenuto attraverso la di-stribuzione nel tempo di costi, ricavi e margine.Queste attività hanno contri-buito a formare la base di con-trollo del progetto, il cui svilup-po, dopo la stipula definitiva del contratto nell’anno 2000, ha coinvolto tutte le strutture operative di Eurovie nella re-dazione di aggiornamenti pe-riodici relativi a progettazione, espropri, cantierizzazione, ap-provvigionamenti, subappal-ti, risoluzione di interferenze tecnologiche e idrauliche, tutte attività sotto la guida dell’Ing. Siriana Bertacchini. Si tratta di un’enorme mole di informa-zioni da raccogliere e gestire in maniera organica e con tem-pestività, per fornire risposte in tempo reale ai vari soggetti interessati, siano questi organi direzionali o strutture opera-tive.Fra i maggiori punti critici evidenziatisi in corso d’opera si annoverano le numerose va-rianti determinate dalla rigidi-

Novità ad alta velocità sulla Milano - BolognaLe ultime frontiere del trasporto ferroviario

tà del contratto, ma soprattutto dalle numerose indetermina-tezze progettuali e dalle richie-ste degli enti locali interferiti. Cosa che ha causato un forte contenzioso con il commit-tente, sia a livello economico che in merito alle tempistiche, ma soprattutto la necessità di rivedere l’organizzazione e le procedure interne passando da un flusso di attività “in serie” a un sistema di progettazione in corso d’opera.Eurovie ha consegnato a fine Aprile 2006 il tratto di linea AV di sua competenza agli as-segnatari, titolari della posa dell’armamento e dell’impian-tistica ferroviaria, mentre per la sezione di interconnessione con la città di Parma la conse-gna è prevista per la primavera del 2007, con un avanzamen-to complessivo del lotto, pri-ma diretto dall’Ing. Giuseppe Grimaldi poi dall’Ing. Simone Bonauguro, pari circa all’83 percento.Mentre è in corso la proce-dura di arbitrato tra TAV e Cepavuno, riguardante sia le riserve iscritte che il prolunga-mento dei tempi di esecuzione, si prevede l’attivazione della li-nea Milano-Bologna circa per il secondo semestre del 2009. CMB, in questo modo, potrà farsi fregio della partecipazio-ne a quest’opera, che ha non solo concorso alla crescita del-la Cooperativa in questi ultimi anni, ma ha anche permesso l’acquisizione del know-how e dell’esperienza necessaria per competere in un mercato in forte crescita come quello del General Contractor.

Igor SogliaResponsabile Pianificazione e

Controllo EurovieLinea ferroviaria

Alta Velocità MI-BO, Parma

10Da oltre un decennio CMB è impegnata nella costruzione degli ospedali, settore in cui ha conse-guito la posizione di leader sul ter-ritorio nazionale. Solo da qualche anno, però, oltre a termini quali “progettazione” e “costruzione”, si parla di “servizi in project”, “faci-lity management”, “project finan-cing”, “gestione di servizi no-core”. Vediamo di cosa si tratta e quali attività svolgono le risorse CMB.

Il facility management

Con il termine “facility manage-ment” si intendono le attività per la gestione del patrimonio immo-

biliare strumentale di una azienda e la gestione dei servizi no-core, cioè non primari di business per l’azienda stessa. Per meglio chia-rire, considerando l’azienda ospe-dale (o Ausl), sono “core” i servizi sanitari quali diagnosi, cura e ria-bilitazione, mentre non sono core:• i servizi di manutenzione edile

e impiantistica, ordinaria e straordinaria;

• i servizi di supporto alle attività sanitarie quali lavanolo (noleg-gio, lavaggio, guardaroba e distribuzione della biancheria di degenza e delle divise del personale sanitario); sterilizza-zione dello strumentario chirur-gico, dei materiali e presidi plu-

riuso; ristorazione ospedaliera per degenti e per i dipendenti dell’ospedale; sanificazione e pulizia spazi interni ed esterni; raccolta, trasporto, smaltimen-to dei rifiuti - pericolosi e non - prodotti nell’ospedale);

• i servizi di logistica (gestione di archivi e magazzini, nonché il trasporto, su mezzi a movimen-tazione automatica, di merci quali biancheria, pasti, rifiuti, farmaci, referti);

• i servizi di informatica distribui-ta (nolo e assistenza alle attrez-zature informatiche utilizzate dagli operatori sanitari);

• la vigilanza (guardie armate a presidio degli ingressi e servizi

di ronda);• la reception (accoglienza all’in-

gresso degli utenti e visitatori, con servizio di interpretariato);

• il Call Center per la ricezione di telefonate e per il servizio informazioni al pubblico;

• la gestione di attività commer-ciali all’interno dell’ospedale, quali parcheggi, bar, ristoranti, distributori automatici di snack e bevande, foresteria, negozi (edicola, banca, articoli sanita-ri, fiorista).

Anche se i suddetti servizi non costituiscono l’attività principale di un ospedale, certamente sono fondamentali per il suo corretto e costante funzionamento.

Il facility management e il project financingSpecificità degli interventi CMB nel settore ospedaliero

Figura 1

AZIENDAOSPEDALIERA

-CONCEDENTE-

CONVENZIONEPEF

ContrattodiFinanziamento

FINANZIATORI(Banche)

ConsulenteLegale

ConsulenteAssicurativo

ConsulenteTecnico

DueDiligenceBancaria

SociAti->SPV(SpecialPurposeVehicle)

-CONCESSIONARIO-

CMBCORPORATE

Contrattidiretti

ContrattiCommerciali

ContrattodiCostruzione(EPC)

AFFIDATARISERVIZI

ContrattidiServizi(O&M)

AtiCostruttori

Gestori

Manutenzioniedili

Manutenzioniimpianti

Servizidisupporto

OpereEdili

Impianti

DirezioneGeneraleC.T.

UfficiMktg-Gestioni

LegalePersonale

AmministrativoAssicurativo-Societario

CostituzionedelleAtiedelleConsortili

PredisposizioneContratti

ValutazioneEconomico-Finanziaria

PresidenzaCda

ATTIVITÀ INNOVATIVE

CMBCMB

CMB

CMB

��

Il project financing

Cmb, assieme ad altri soci, si è aggiudicata i suddetti servizi e concorre per altre aggiudicazioni, sia attraverso la partecipazione a gare in appalto tradizionale (ad esempio per le manutenzioni dell’ospedale della Versilia), sia attraverso la partecipazione a gare per le “concessioni in project financing” (ad esempio per gli ospedali di Fidenza, Baggiovara, Niguarda, Ferrara), comprenden-ti la progettazione, la costruzione e la gestione dei servizi no-core. La presenza contemporanea delle ultime due attività è da collegarsi proprio al project financing: infat-ti l’opera ospedale viene realizza-ta costituendo un’apposita socie-tà di progetto (o SPV, acronimo di “Special Purpose Vehicle”), i cui soci, imprese di costruzione e di servizi, finanziano parzial-mente la costruzione con capitale proprio e ricorrendo al prestito bancario. La SPV, tramite affi-damenti ai suoi soci, costruisce l’opera e successivamente eroga all’interno dell’ospedale e per l’intera durata della concessione (variabile tra i dieci e i trent’an-ni) i servizi precedentemente elencati. L’azienda ospedaliera corrisponde alla SPV dei canoni annuali che, oltre a remunerare i servizi stessi, consentono il recu-pero dell’investimento. La figura 1 sintetizza lo sviluppo di una concessione in project financing. Gli “attori” sono identificati nei rettangoli gialli; i rapporti tra gli stessi sono regolamentati dai con-tratti (ovali azzurri); le attività “in campo” sono descritte nei rettan-goli verdi.Le risorse CMB operano normal-mente in tre ambiti: gestione della SPV, progettazione e costruzione,

Il facility management e il project financingSpecificità degli interventi CMB nel settore ospedaliero

Settore Meccanico

46 %

gestione ed erogazione di servizi di manutenzione. Tralasciando, in quanto a tutti nota, l’attività specifica di costruzione, entriamo in maggior dettaglio sulle altre.

Il ruolo delle risorse CMB

Nella gestione della SPV, le risorse CMB occupano i ruoli di vertice delle società di proget-to, almeno fino al termine della costruzione. Eseguono lo studio dell’iniziativa, fondata sulla ela-borazione di un documento assai complesso, detto piano economi-co finanziario (PEF), e coordina-no la preparazione dell’offerta. In caso di aggiudicazione, sempre per conto della SPV, gestiscono i rapporti con il concedente, con particolare riguardo allo svilup-po della progettazione definitiva ed esecutiva dell’ospedale. Una fase particolarmente complessa, perché occorre tenere in conside-razione, oltre alle esigenze future

dei gestori dei servizi, soprattutto le esigenze del cliente in termini di funzionalità degli spazi e degli impianti per l’erogazione dei ser-vizi sanitari.Le attività di gestione prevedono inoltre la messa a punto e la stipu-lazione del contratto di finanzia-mento con gli istituti bancari e la stesura e stipulazione dei contratti di affidamento della costruzione, dei servizi e delle attività com-merciali. Questa fase iniziale di un project financing è assai arti-colata e richiede praticamente il coinvolgimento di tutti gli uffici CMB nei vari ambiti di compe-tenza. Nella fase di erogazione dei servizi, che si attiva al termine della costruzione, la gestione della SPV comporta il continuo mante-nimento dei rapporti con il cliente e con i soci affidatari, curato dal responsabile unico dei servizi e coadiuvato da altre funzioni in staff. Quest’ultimo provvede, tra l’altro, alla definizione, attivazio-ne e mantenimento di un sistema informativo, veicolo portante dei dati di interscambio tra i soci e con il concedente, e di un siste-

ma di controllo qualità che deve fornire al concedente elementi oggettivi di valutazione dell’anda-mento quantitativo e qualitativo dei servizi erogati. Provvede inol-tre alla ricerca dei gestori delle attività commerciali, i cui introiti sono un’importante componente per assicurare il rientro dell’inve-stimento della costruzione.Come affidatario dei servizi di manutenzione, CMB attua diret-tamente il coordinamento su tutti i settori (edile, impianti meccanici ed elettrici), provvede all’elabora-zione dei programmi di manuten-zione e a svolgere tutte le attività ispettive di controllo del corretto stato di conservazione delle opere edili, con particolare riguardo alle finiture. Svolge inoltre analisi sui dati archiviati in sistemi infor-mativi specifichi, per individuare le migliori politiche manutenti-ve volte all’obiettivo primario di mantenere in efficienza l’edificio e assicurare il continuo funziona-mento dell’ospedale.

Carlo Alberto BettiniResponsabile Facility Aziendale

MANUTENZIONI

Esempi di richieste di intervento

per settore

Settore impianti di Sollevamento

4 %

Settore Edile 23 %

Settore Elettrico27 %

1�“In corso” ospiterà da questo numero una rubrica dedicata ai Soci che hanno una storia da raccontare. Una storia che parli della vita in CMB, ispirata a un episodio rimasto nella memo-ria, a un curioso aneddoto o a un’esperienza che ha lasciato il segno. Le vicende della Coope-rativa, d’altra parte, sono intrec-ciate a quelle di ognuno di noi.

Mi è stato chiesto di scrivere per il giornale aziendale: cosa che faccio volentieri, ma che mi crea qualche problema. La linea edito-riale, come testimoniato anche dal titolo del giornale, appare proiettata soprattutto verso il futuro; e questo mi sembra assolutamente naturale e connaturato al carattere azien-dale della pubblicazione. Ma ecco che una serie di circostanze, non ultima l’avvicinarsi della pensione, mi portano invece a guarda-re con nostalgia al passato, con fastidio al presente e con sospetto al futuro, e per poter dire qualcosa di attuale che non scada nella banalità mi vedo costretto a raccontare pri-ma di tutto qualcosa della mia esperienza. Cominciando dall’inizio.

Il treno che mi conduceva nel-l’ultima tratta del viaggio alla mia destinazione era un vecchio diesel rumoroso con la motrice che funge-va anche da carrozza. Sapendo che la corsa, iniziata a Modena, sarebbe durata pochi minuti, ero rimasto in piedi sulla piattaforma con la borsa da viaggio posata sul pavimento. Se-duti qua e là in ordine sparso quelli che mi parvero soprattutto studenti e comunque persone giovani. Da ferroviere qual ero, osservavo sfila-re i numerosi passaggi a livello e le modeste stazioncine con i nomi dei paesi che risaltavano bianchi sullo sfondo nero dei cartelli male illumi-nati: una linea secondaria a binario unico, non elettrificata. Forse anche per la suggestione del paesaggio piatto e monotono, per la leggera

nostalgia di casa che sempre mi coglie quando viaggio solo in tre-no e all’imbrunire si accendono le prime luci nelle case e immagino le persone nelle loro occupazioni domestiche, mi venne il dubbio di star commettendo uno sbaglio, con quel viaggio; le Ferrovie dello Stato erano un’azienda di grande presti-gio, ma m’ero incaponito di volerle lasciare… E per cosa, poi? Per un qualcosa che aveva eletto a uffici, nella periferia di Roma, una sorta di negozio con tanto di saracine-sche metalliche e che aveva la sede sociale in quella che ormai andavo rappresentandomi come una sper-duta cittadina della bassa padana. Tutto era cominciato alcuni mesi prima quando W., mio amico da anni, mi aveva invitato ad andare a trovarlo presso gli uffici di Roma della cooperativa per la quale lavo-rava. Con W. mi ero molto frequen-tato fintantoché avevamo abitato nella stessa borgata dell’estrema periferia romana; poi, al pensio-namento del padre, era rientrato con la famiglia a Carpi, cittadina di provenienza, dove s’era impiegato. E in occasione di una sua trasferta m’aveva chiesto l’incontro da cui tutto ebbe inizio. Ad onor del vero quell’iniziativa gliela avevo, in un certo senso, involontariamente sol-lecitata, allorché mi ero lamentato con lui per la mia situazione lavo-rativa diventata particolarmente pesante dacché mi ero impegnato sindacalmente. Mi recai, dunque, all’appuntamento, peraltro fissato a uno strano orario: le dieci di sera. Trovai ad aspettarmi il mio amico e un altro impiegato della cooperati-va che a quell’ora tarda stava anco-ra lavorando su alcuni scartafacci; venni presentato a S., che mi spiegò essere il responsabile dei centri di servizio. Ne ebbi l’impressione, per la serietà e l’attenzione che mi par-ve ponesse nel suo lavoro, come di un prete alle prese con le carte della

sua parrocchia. Non ricordo più di cosa discutemmo per circa un’ora; certo uscii da quegli uffici con la sensazione che si fossero poste le basi per qualcosa di interessante. Erano poi seguiti altri contatti con altri esponenti della cooperativa.Ed ecco che il treno entrava nella stazione di Carpi e ne scendevo, correva l’anno 1979, per l’accordo definitivo. Ad attendermi c’era W. con la madre, che conoscevo da molti anni; mi condussero a casa loro dove pernottai. Durante il bre-ve viaggio in macchina dalla stazio-ne cercai di farmi un’idea del posto: la prima impressione fu decisamen-te positiva. Gran parte della strada era alberata e l’autunno avanzato era testimoniato dalle grandi foglie ingiallite cadute in terra dai plata-ni; non ho mai considerato le foglie morte come sporcizia, bensì mi hanno sempre comunicato un sen-so di tranquillo benessere. Le case di pochi piani, i piccoli giardini ben curati, la circolazione delle macchi-ne ordinata furono ulteriori segni di una comunità benestante e operosa. Il mattino seguente, all’ora stabili-ta, W. mi accompagnò all’appunta-mento con T., l’allora responsabile del personale, presso la sede sociale della cooperativa, che scoprii essere una costruzione di tutto rispetto, soprattutto in relazione alle dimen-sioni della cittadina che l’ospitava. L’atrio, ampio e tirato a lucido, mi fece una buona impressione. Salii le

scale per raggiungere il primo pia-no come m’era stato indicato e rin-tracciai la stanza dove mi attendeva il mio interlocutore.Durante il percorso avevo getta-to sguardi curiosi all’interno degli uffici che s’aprivano lungo il cor-ridoio: armadi metallici, tavoli da lavoro con cassettiere e gambe me-talliche, un arredamento insomma essenziale e ben diverso dai massic-ci e talvolta antichi mobili in legno delle ferrovie con la loro targhetta metallica d’inventario. Di nuovo mi s’affacciò alla mente, come per l’incontro romano con S., una so-miglianza di chiesa, di ordine mo-nacale. Le uniche cose definite che ricordo del colloquio con T. è che cercò di capire se avessi cognizione della differenza che correva tra il livello operativo aziendale e quello strategico e che si offrì di rimborsar-

Come cambiai lavoro e mi inventai un mestiereLa storia di Aldo Ravera. Prima parte.

I SOCI RACCONTANO

��mi le spese di viaggio e di soggior-no. Per quanto riguarda la prima questione, lavoravo per un’impresa, ancorché statale, industrialmente strutturata, e pertanto possedevo già una serie di disordinate cono-scenze sull’organizzazione. Credo però di aver dato delle risposte non particolarmente soddisfacenti, ma T. sbagliò: mi pose il problema con un briciolo di malizia che mi indi-spose. Spese poi non ne avevo soste-nute; come ferroviere godevo infatti della libera circolazione in prima classe e per il resto ero stato ospite di W. Uscii dagli uffici della coope-rativa con l’impegno all’assunzione in tasca ma, devo confessarlo, con

idee abbastanza confuse su quello che ci si aspettava da me e sospet-to che qualche confusione ci fosse anche dall’altra parte. Insomma, da tutte le conversazioni, le discussio-ni, i colloqui sostenuti in quei mesi l’idea che mi ero fatta del ruolo ri-chiestomi, si poteva riassumere in una specie di commissario politico dell’area romana. Quale che fos-se la realtà, si trattava comunque di inventarsi un mestiere per me del tutto nuovo. La visita a Carpi mi aveva inoltre procurato un’ul-teriore inquietudine, perché mi fu evidente l’esistenza di una latente tensione tra personale proveniente

dalle due aziende che nel 1976, con una fusione avevano dato vita al-l’attuale cooperativa. Passai i mesi che mi separavano dall’assunzione con notevoli preoccupazioni a ma-lapena temperate dalla pazienza di mia moglie che mai mi scoraggiò, sebbene sono sicuro condividesse i miei timori sull’incertezza del futu-ro. Finalmente arrivò il momento del mio ingresso in cooperativa, ma le mie perplessità aumentaro-no perché mi si chiese di passare un periodo a Carpi, ufficialmente

Come cambiai lavoro e mi inventai un mestiereLa storia di Aldo Ravera. Prima parte.

per motivi di formazione, ma in verità per la resistenza che il mio predecessore nel ruolo (e già, c’era già stata un’esperienza negativa…) poneva nell’andare a cercar fortuna altrove. Passai così due mesi presso la sede sociale della cooperativa e ne approfittai per studiare il con-tratto nazionale di lavoro e lo sta-tuto. Quell’inverno, quei due primi mesi dell’anno 1980, fece molto, molto freddo in pianura padana.

1�Nei primi mesi del 2006 si è messa in moto la complessa macchina organizzativa che condurrà alla completa ristrut-turazione della Sede Centrale di CMB, a Carpi in via Carlo Marx, 101. La prima questio-ne, affrontata dal team costitui-to per il progetto (formato per l’occasione dall’Ing. Roberto Davoli, dal Geom. Paolo Don-di, dal Geom. Andrea Alvisi e dal P.I. Daniele Fratti), ha ri-guardato la necessità di man-tenere in piena funzionalità gli uffici durante l’intero corso dei lavori. A questo scopo sono sta-ti trasferiti in altra sede i colle-ghi del secondo piano, apparte-nenti alla Direzione Marketing e Commerciale, e si è designato tale piano come livello “pol-

mone”, in grado di assorbire progressivamente il personale trasferito nel corso delle varie fasi di ristrutturazione.Fino ad ora sono state comple-tate per intero le lavorazioni del terzo piano, che dal mese di settembre è diventato agibi-le: secondo il programma, sono state rinnovate le pareti per for-nire un maggior comfort acu-stico tra gli uffici, e sostituite le pavimentazioni con tipologie di rivestimento tecnicamente più avanzate e di gradevole im-patto estetico. I servizi igienici sono stati interamente ristrut-turati in chiave moderna e mi-nimal, attraverso l’impiego di sanitari e accessori high tech e un uso prevalente delle tonalità del bianco, del grigio e di arre-

Un look più moderno per la sede centraleLa ristrutturazione dei locali CMB, tra zone agibili e lavori in corso

di in acciaio. Si è proceduto poi alla differenziazione dell’im-pianto di climatizzazione con l’aggiunta di uno split system atto a garantire non solo una maggiore funzionalità del siste-ma, ma anche la sua gestione automa da parte dell’utente. Sono stati rinnovati, infine, la rete cablata e i serramenti in-terni ed esterni.D’altra parte, anche la faccia-ta è stata interamente risanata, tramite il recupero e la verni-ciatura dei pannelli prefabbri-cati e dei pilastri in cemento ar-mato, l’impermeabilizzazione della copertura e il rifacimento degli scarichi. L’intervento più significativo, dal punto di vi-sta architettonico, consiste nel rivestimento con pannelli di

alucobond della zona in ango-lo tra via Marx e via Pisacane, nonché del vano scala sul fronte sud completato dall’installazio-ne di un frangisole in alluminio sulla sommità dell’edificio, con la funzione estetica di allegge-rire l’intera struttura.Al momento, insieme al pro-cedere dei lavori esterni, si sta provvedendo alla ristruttura-zione del primo piano, al quale seguiranno nell’ordine il piano terra e il secondo, si procede-rà inoltre con la sistemazione del parcheggio interno, della cancellata e delle aree verdi. Questa ultima tranche rap-presenta la parte più visibile e “scenografica” dell’intervento, perché riguarderà in particola-re la Sala del Consiglio d’Am-

Facciata della Sede Centrale di Via Marx

��

Dimissioni

Divisione Centrale

CarloLiguori ElettricistaDivisione Lazio

Divisione Lombardia

Direzione Marketing &

Servizi TecnicoCommerciali

Assunzioni

Divisione Centrale

Divisione Lombardia

CHI VA E CHI VIENE

IvanMargiotta Resp. Ufficio tecnico

di cantiere

MassimoMiconi Direttore di cantiere

AlexBarbanti Programmatore

FrancescoGennaccaro Assistente lavori

GiovanniMacrí Addetto alla posa

BrunoRosarioPalmieri Autogruista

DonatoVinzi Conduttore macchine

PaoloGruppo Resp. Gestione servizi

ospedale Niguarda

ElSayedElBadryAbouAmer Manovale

ElAzibElArib Manovale

RanieroBrosolo Capo progetto

ErmesCosta Direttore di cantiere

RiccardoFerrari Resp. Approvvigionamenti

DarioMascellani Capo commessa

NicolaCarlisano Carpentiere

AntonelloDiGiacomo Operatore macchine

EdmondFarruku Carpentiere

OrazioLuciani Minatore

CarloColombo Programmatore

LucianoMazzoleni TecnicoCapo Cantiere

MicheleBevilacqua Gruista

OrazioMangono Autista

NicolaZingarelli Muratore

MicheleDelVecchio Carpentiere

AngeloGreco Manovale

GaetanoRusso Gruista

BrunoGalofaro Carpentiere

PalermoSalvatore Progettista

Un look più moderno per la sede centraleLa ristrutturazione dei locali CMB, tra zone agibili e lavori in corso

ministrazione, la Sala delle As-semblee e l’ingresso della Sede. Quest’ultimo, in particolare, verrà progettato in modo da implementare il sistema di con-trollo degli accessi, creando per i lavoratori un agevole ingresso agli uffici e per i visitatori ido-nei spazi di attesa che non crei-no disorientamento.L’impegno a rispettare le tem-pistiche stabilite si lega stretta-mente con l’esigenza di com-pletare il restyling per il 2008, anno che vedrà la Cooperativa impegnata nelle celebrazioni in occasione del Centenario.

Paolo Dondi Responsabile Commessa

Divisione Sede

16

CMB INVITA I SOCI A UN BREVE VIAGGIO IN ALTO ADIGE IL 2 E IL 3 DICEMBRE, A ZONZO FRA

I MERCATINI NATALIZI DELLE CITTADINE DI BOLZANO E BRESSANONE. L’ITINERARIO, ELABO-

RATO IN COLLABORAZIONE CON AVERTIX VIAGGI, PREVEDE IL VIAGGIO IN AUTOBUS, IL PERNOTTAMENTO IN HOTEL A BRESSANO-

NE, UNA TIPICA CENA TIROLESE E LA VISITA GUIDATA ALL’ABBAZIA DI NOVACELLA DOMENICA MATTINA. TALE MONASTERO, ANCORA

OGGI RETTO DALL’ORDINE AGOSTINIANO, È STATO FONDATO NEL 1142 PER OFFRIRE OSPITALITÀ AI PELLEGRINI IN VIAGGIO VERSO

ROMA E LA TERRA SANTA: POSIZIONE CHE GLI VALSE IL TITOLO DI MAGGIORE CENTRO CULTURALE E SPIRITUALE DEL TIROLO. LA

SUA NOTORIETÀ È DOVUTA PRINCIPALMENTE ALLA BIBLIOTECA, EDIFICIO PROGETTATO NEL SETTECENTO DA GIUSEPPE SARTORI, CHE

RACCOGLIE OLTRE 76 MILA VOLUMI TRA MANOSCRITTI E CODICI MINIATI. IL RIENTRO È PREVISTO PER DOMENICA SERA PRESSO

LA SEDE DI CMB, MENTRE LA QUOTA DI PARTECIPAZIONE VA DA 120 EURO PER I SOCI COOPERATORI, SOVVENTORI E I LORO FAMI-

LIARI, FINO AI 155 PER GLI AUSILIARI. È PREVISTO UN SUPPLEMENTO DI 20 EURO PER IL PERNOTTAMENTO IN CAMERA SINGOLA.

CMB, in accordo coi principi di responsabilità sociale d’impresa, ritie-ne fondamentale la promozione della cultura e la diffusione di attività sociali e sportive sui territori di riferi-mento: questo in sintonia con la volon-tà manifesta di oltrepassare i limiti dell’operato puramente economico, per sostenere le comunità all’interno delle quali agisce la Cooperativa.

Si è conclusa, con successo di critica e pubblico, la mostra “Prisons” allestita, grazie al sostegno di CMB, all’interno dei padiglioni della Festa dell’Unità

“Prisons”

CMB sostiene la mostra fotografica di Francesco Cocco

di Modena. L’autore, il fotogra-fo Francesco Cocco, carpigia-no per adozione e collaboratore dell’Agenzia Contrasto, ha com-piuto un viaggio durato quattro anni, dal 2001 al 2005, attra-verso tredici carceri. Esperienza che lo ha condotto alla realizza-zione di un centinaio di scatti in bianco e nero sulla condizione carceraria in Italia. La mostra alterna, in maniera sapiente e mai scontata, immagini di luoghi e persone, secondo la manifesta volontà dell’autore di raccontare le vite di uomini e donne rin-

chiusi, rivendicarne l’esistenza e la dignità umana. Alla forza delle fotografie si affianca quel-la delle parole di Renata Ferri, Responsabile dei Progetti per l’Agenzia Contrasto, che com-menta la mostra come fosse “la testimonianza di un mondo a parte”, dove le immagini “spa-lancano le porte, percorrono gli interminabili corridoi delle pri-gioni, entrano nelle celle, raccol-gono dettagli, oggetti personali che raccontano vite”. Si svela, in questo modo, un mondo paral-lelo e dimenticato, che “stride e

costringe a rif lettere”, “a sbarra-re gli occhi su luoghi - le prigioni - generalmente rimossi, nascosti, allontanati dalle città come le discariche dei rifiuti”, commenta il giornalista e scrittore Rudi Ghedini. Fra i testi scelti a com-mento delle immagini, raccolte in un catalogo edito da Logos, figurano scritti di Adriano Sofri, Davide Guadagni, Luigi Manco-ni e Paolo Gonnella, Presidente dell’Associazione Antigone per i diritti e le garanzie del sistema penale.

Francesca Martinelli

ATTIVITÀ SOCIALI