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Università degli studi di BolognaMaster in Assistenza Infermieristica in Area Critica
Direttore Prof. GF Di Nino
Competenze
Dr Sebastiani Stefano
Inquadramento storico
• Negli ultimi 20 anni il termine“competenze” ha acquisito una forteimportanza anche in Italia.
• Già dagli anni 70 in America e in Franciaalcuni autori (Mc Clelland e Levy-Leboyer)hanno elaborato delle teorie al riguardo.
• Nel decennio successivo i loro alievihanno ampliato il concetto.
Inquadramento storico
• Negli anni 90 l’analisi delle competenzepervade il management e la formazioneper consolidarsi nel corso del decenniosuccessivo.
• Abbiamo avuto due scuole parallele,quella USA (R.E. Boyatzis e i coniugiSpencer) e quella francese (G. Le Boterf).
Inquadramento storico
• Per la scuola Francese le competenzeconsistono nella “capacità di combinare eattivare le proprie risorse (savoir agir) …nella motivazione individuale a farlo(vouloir agir) … presuppongono uncontesto e un’organizzazione del lavoroche rendono possibili l’assunzione diresponsabilità e rischi da parte dellapersona (pouvoir agir)”.
Inquadramento storico
• La centralità è quindi “competenza ecarriera”, le competenze servono allepersone per la gestione della loro carriera.
• Da qui ne consegue che il lavoratorefrancese ha diritto a 3 gg di congedopagato per poter elaborare pressostrutture certificate il proprio bilancioprofessionale, il “Bilan de competences”.
Inquadramento storico
• Per la scuola Americana (Boyatzis) le competenze sono“una caratteristica individuale intrinseca che ècausalmente collegata a una performance efficace esuperiore in una mansione”.
• Il centro è la relazione “competenza e prestazione”, el’importanza del raggiungimento di performancesuperiori(best perfoming), e quindi il successolavorativo, l’efficacia delle persona nel lavoro.
• Gli standard organizzativi o individuali di competenzaemergono dalla l’osservazione degli individui conprestazioni superiori (in pratica: impariamo dai migliori).
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Definizione di Competenza
“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”
Spencer& Spencer
Definizione di Competenza
“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”
Spencer& Spencer
Definizione di Competenza
“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,caUsalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di un criterioprestabilito.”
Spencer& Spencer
Definizione di Competenza
“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di uncriterio prestabilito.”
Spencer& Spencer
Definizione di Competenza
“Una competenza può essere definita comeuna caratteristica intrinseca individuale,causalmente collegata a una performanceefficace o superiore in una mansione o in unasituazione che è misurata sulla base di uncriterio prestabilito.”
Spencer& Spencer
Il modello delle competenze
• In Italia l’approccio è influenzato da quelloAnglosassone come si può desumeredalla precedente definizione.
• Si tende a sottolineare come esso nonpunti ad una descrizione definitiva,proponga una prospettiva evoluzionistica,ponga la persona innanzi al ruolo e siacoerente con le caratteristiche dei contestiorganizzativi attuali.
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Il modello delle competenze
• In Italia l’approccio è influenzato da quelloAnglosassone come si può desumeredalla precedente definizione.
• Si tende a sottolineare come esso nonpunti ad una descrizione definitiva,proponga una prospettiva evoluzionistica,ponga la persona innanzi al ruolo e siacoerente con le caratteristiche dei contestiorganizzativi attuali.
Il modello delle competenze,utilizzi.
• Reclutamento e selezione• Valutazione del potenziale• Valutazione della flessibilità interna• Definizione dei piani di carriera e delle tavole di
rimpiazzo• Pianificazione dello sviluppo delle competenze• Diffusione delle prassi e della conoscenza• Politiche retributive.
Il modello delle competenze,difficoltà.
• Complessità del modello.• Implementazione spesso dispendiosa ed
onerosa.• Difficile riconduzione alla pratica
quotidiana.• Interpretazioni diverse delle parole e dei
concetti chiave.• Coinvolgimento di molti attori organizzativi.• Mortalità elevata per difficoltà di gestione.
Il modello delle competenze,presupposti necessari.
• Coinvolgimento e condivisione del modello contutta l’organizzazione (anche se a diverso titolo).
• Formazione dei valutatori .• Chiarezza del modello e delle parole chiave.• Taratura rispondente al contesto.• Scelta di un adeguato livello di complessità.• Supporto tecnologico per la gestione.
Modello a T delle competenze
Questo modello si basa sul presuppostoche le persone hanno generalmente lestesse potenzialità.
Inoltre queste potenzialità sono “limitate”enon espansibili.
Però ogni persona “sceglie se svilupparlesu un asse verticale o orrizontale, cioè sediventare generalista o specialista.
T model of Skill
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Generalista
Copre la larghezza massima di aree,abilità senza però approfondirne nessuna equindi avere competenze dettagliate.
Paradossalmente troviamo questapersona o a livello iniziale (neoassunti) o inlivelli di direzione, di coordinamento e dicomunicazione.
Specialista
Si privilegia la profondità il possesso dicompetenze dettagliate.
Si perde però la visione di insieme anchein zone molto vicine alla propria.
Gli specialisti trovano utilizzo nelle areeoperative.
Area generalista
In questa configurazione si possiedonodiverse competenze, non tutte come nelgeneralista, ma molte, non esplose comenello specialista, ma maggiormente chenel generalista.
Possono essere quadri intermedi.
Professionale
Questa configurazione ha una ampiezzaminore che l'area generalista ma consenteal contempo una maggiore profondità.
Modello a T rovesciata
Se il modello a T riesce a spiegarci lacomposizione delle varie competenze nellepersone ha un problema.
Parte dalla considerazione che le personesiano molto “regolari ”.
Se una persona non ha uno sviluppoomogeneo delle proprie competenze?
COMPET
ENZA
A
LIV. 1
LIV 3Il modello a
COM
PETEN
ZA
B
LIV. 1 LIV. 1
COM
PETEN
ZA
C
COM
PETEN
ZA
D
LIV. 1
COM
PETEN
ZA
E
LIV. 1
LIV 2LIV 2
“T rovesciata”
COM
PETENZA
DCOMPE
TENZA
D
COMPET
ENZA
A
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Modello a T rovesciata
tre livelli:nel primo abbiamo le competenze
possedute a livello “basic” il livello minimoaccettabile
Nel secondo le competenze possedute adun livello maggiore, in questo livello si ha lapadronanza e si può trasmettere.
Modello a T rovesciata
Nel terzo abbiamo le competenzepossedute a livello massimo, si possonotrasmettere a quelli di secondo livello, si puòlavorare sullo sviluppo/innovazione dellacompetenza.
Modello a T rovesciata
Possiamo utilizzare il modello anche pervedere come le competenze debbanoessere distribuite nell'equipe.
Se tutti debbono avere le competenze di 1livello quanti di secondo?
Il terzo serve?
Sistema diCompetenze
Aziendali
SCA
Sistemi di CompetenzeAziendali SCA
Ogni organizzazione si trova di fronte a due esigenze:conoscere e condividere le competenze presenti,definire in maniera strutturata le competenze necessarieper lo scenario attuale e per quello futuro. Nascono cosìi Sistemi di Competenze Aziendali.
Le competenze presenti in azienda possono essererappresentate graficamente dal competenza a livellostandard, il secondo rappresenta le persone che nonsolo possiedono quella competenza, ma sono anche ingrado di insegnarla e allenarla all'uso;
il terzo livello rappresenta quelle persone che possonopermettere lo sviluppo della competenza all'internodell'azienda ed anche all'esterno.
Sistemi di CompetenzeAziendali SCA
Sviluppare competenze non è né facile né semplice, e non sirealizza tout court.
Il modello è un modello a tendere, e richiede un investimento dirisorse a breve, medio e lungo termine.
I SCA prevedono una capitalizzazione delle competenze perrenderle disponibili in qualsiasi momento.
Per realizzare ciò bisogna tener presente tre fattori:
una mappa delle competenze, cioè un elenco pronto e disponibile;
una carta delle competenze, dove ogni competenza ha una suadefinizione ed è descritta da una serie di comportamenti sentinella;
una scala di misurazione, cioè un criterio di valutazione specifico egeneralizzato.
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Sistemi di CompetenzeAziendali SCA
Gestire per competenza vuol dire sviluppare negli operatori lamotivazione, aumentare la crescita professionale attivando la spintaverso l'eccellenza.
In questo sistema la formazione diviene una "attività sistematicacontinua di stimolazione degli apprendimenti".
Questo modello prevede il momento formativo non comeun'esperienza a sé stante, ma profondamente inserita nella faseoperativa: valorizza le competenze all'interno di una rete di rapportiquotidiani; stimola la motivazione all'apprendimento continuo;
Concepisce l'azione dell'azienda come un tutto organico e noncome la somma di singole competenze; permette di accrescere il livelloquali-quantitativo della produttività grazie all'apporto di tutti; sviluppaconoscenze non direttamente collegabili all'attività svolta, ma che sonod'aiuto in una realtà che cambia continuamente.
Sistemi di CompetenzeAziendali SCA
Affinché si costituisca un SCA è indispensabile un processo dicoinvolgimento di tutti i singoli operatori, consistente nell' esplicitazionedegli obiettivi, nella condivisione degli scopi e dei mezzi perraggiungerli, nel farsi carico dei tempi necessari per conseguirli, nelriconoscimento effettivo di una leadership incaricata di coordinare i variruoli, nella stima dell'insieme e delle singole componenti.
Le competenze possono essere raggruppate in tre principalitipologie:
1. trasversali, cioè quelle che ogni operatore possiede o dovrebbepossedere nell'esercizio dell'attività;
2. manageriali, cioè le doti naturali e/o acquisite che favoriscono ilruolo del leader;
3. tecnico specialistiche tipiche di ogni unità organizzativa
Rappresentazione graficaVediamo adesso comepossiamo raffigurare la
competenza.
CONOSCENZE
ATTITUDINI
VALORICAPACITA’
COMPETENZA
ABILITA’
Competenza
ConoscenzeMotivazioni
Abilità/capacità Attitudini
Patrimonio di saperinel campo disciplinared’interesse
Spinte ad agire chedirigono ed orientano ilcomportamento
Dotazione personaleche permette dieseguire con successouna data prestazione
Predisposizioni, fattoridi personalità,atteggiamenti
Si traduce incomportamentoosservabile e sistematicamente
ripetibile
Deriva dallacombinazione di
conoscenze teoriche,abilità, attitudini e
motivazioni.
Atteggiam
enti
Ilsistemadiconvinzionie
credenzecheciascun
soggettoha
Competenza
Spencer & Spencer ®
COMPORTAMENTI
MOTIVAZIONE
CAPACITA’PIU’ FACILI
da
INDIVIDUARE
e da
SVILUPPARE
PIU’ DIFFICILI
daINDIVIDUARE
e da
SVILUPPARE
VALORI
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Bibliografia• P. Rotondi, A. Saggin. Persona e organizzazione - Sviluppare competenze per
valorizzarsi in sanità . Milano, Mc Gaw Hill, 2002.
• V Guadagno, C Guerrieri, S Sebastiani (2008) Nuove prospettive di sviluppo perle professioni sanitarie. I master universitari per l’acquisizione di competenzespecialistiche. La Voce del Policlinico 1: 2-3. 14 -16
• S Sebastiani, V Guadagno, C Guerrieri (2005) Quali competenze? Scenario 22:3. 20-26
• M Casati, S Gualtieri, S Sebastiani (2000) La certificazioneprofessionale. Scenario 17: 1. 15-37
• V Guadagno, S Sebastiani, F Bertacchi, L Roma (2003) Gli animatori diFormazione e il Sistema delle Competenze. In: convegno Sanità in movimento 2021 novembre 2003
• V Guadagno, S Sebastiani, F Bertacchi, L Roma (2002) Progetto “competenzeprofessionali” . In: eminario di confronto tra le professioni sanitarie “Il Mosaico”Bologna 22 – 23 novembre 2002. 117-120
Università degli studi di Bologna Master – Area CriticaDirettore Prof. GF Di Nino
L’infermiere “generalista”,“esperto”, “avanzato”.
Ovvero i livelli dicompetenza.Dr Sebastiani Stefano
Differenze tra conoscenzapratica e teorica
• Kuhn ( 1970) e Polanyi (1958) hannoosservato che esistono due tipi diversi diconoscenza :
– “Sapere che”(Know that)
– “Sapere come” ( know how)
Abbiamo molte capacità difficili da spiegare chevengono acquisite senza “sapere che”
• Lo sviluppo del sapere in una disciplinaapplicata consiste nell’ampliamento dellaconoscenza pratica.
– con la teoria
– con la registrazione del Know how esistente
Acquisizione delle “abilità”
Nell’acquisizione dello sviluppo diuna determinata abilità la personapassa attraverso vari livelli dicompetenza
Dreyfus SE, Dreyfus HL. A five stage model of the mental activitiesinvolved in directed skill acquisition. Office technology andPeople 1980;1:133-55
Le competenze secondo l’ ISFOL
• competenze di base.
• competenze tecnico professionali.
• competenze trasversali.La prima è la base delle altre due, la terza presuppone le
altre.
Alberici A. Per una pratica riflessiva integrata. La progettazione curricolare orientata allecompetenze nella dimensione del Lifelong Learning. In Montedoro C. (a cura di). Le dimensionimetacurricolari dell'agire formativo. Angeli, Milano, 2002.
Definizioni di Competenze
• TRASVERSALI o PERSONALI(CROSS COMPETENCE)
• MANAGERIALI(MANAGEMENT COMPETENCE)
• TECNICO-SPECIALISTICA(LINE COMPETENCE)
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Articolo 11
L'infermiere fonda il proprio operato su conoscenze
validate e aggiorna saperi e competenze attraverso la
formazione permanente, la riflessione critica
sull'esperienza e la ricerca. Progetta, svolge e
partecipa ad attività di formazione. Promuove, attiva e
partecipa alla ricerca e cura la diffusione dei risultati.
Codice Deontologico
Articolo 13
L'infermiere assume responsabilità in base al proprio
livello di competenza e ricorre, se necessario,
all'intervento o alla consulenza di infermieri esperti o
specialisti. Presta consulenza ponendo le proprie
conoscenze ed abilità a disposizione della comunità
professionale.
Articolo 15
L’infermiere chiede formazione e/o supervisione per
pratiche nuove o sulle quali non ha esperienza.
Codice Deontologico
L’Infermiere Generalista
I livelli di competenza epratica:
L’infermiere generalista
• Neolaureato
• Posizione infermieristica iniziale
• Competenze garantite dal percorsoformativo di base
La Formazione Accademica
Preparaunatesta“BenFatta ” enon “pienadi cose”
Morrin 1999
La formazione Universitaria
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Le aspettative degli Infermierigeneralisti
Essere capaci di analizzare le variesituazioni clinichePorsi dei quesiti sulla praticaRicercare nella letteraturaDiscutere casi cliniciLavorare con altri professionistiRiuscire a seguire lo sviluppo
scientifico della disciplina
La conoscenza degli infermierigeneralisti
Poca esperienza, procede per confronti“guardo il paziente , penso a quello
che ho imparato”
L’Infermiere con Competenze Esperte
Gli infermiericon Competenze Esperte hanno:• Intuito• Conoscenze tacite• Stratificate nel tempo• Selettivi• Maggiore attenzione e memoria• Difficoltà a distinguere la pianificazione
dall’erogazione dell ’assistenza- Approcciopragmatico
• Riescono a tenere presente il tutto anche insituazioni “caotiche”
Conoscenza profonda che permette di “sentire ilpaziente” e di capire , sulla base di pochi elementi, la
situazione clinica
I livelli di competenza e pratica:L’infermiere con Competenze
Esperte• Acquisita dopo alcuni anni di esperienza lavorativa eriflessione critica sulla propria pratica.•Apprende dall ’esperienza
Riflessione critica
teoria
Riflessione criticapratica
esperto
pratica
Peplau H. Specialization in professionalnursingClinical Nurse 2003;17(1):3-9.
L’Infermiere con CompetenzeAvanzate
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I livelli di competenza e pratica:L’Infermiere con Competenze
Avanzate•Si sviluppa attraverso la pratica clinica a cui siaggiunge una formazione accademicarealizzata con un Master
•Assicura elevate competenze nella gestionedei problemi assistenziali
Pearson A, Peels S. Advanced practice in nursing: International perspective, InternationalJournal of Nursing Practice 2002;8 S1 -S2
Scott C. Specialist practice: Advancing the profession?,Journal of advanced Nursing1998;28(39):554-562
L’Infermiere con CompetenzeAvanzate
Le aspettative: L’Infermierecon Competenze Avanzate
Il “come” spenderanno il lorotempo
• Infermiere Avanzato
50% assistenza clinica30%consulenze esterne e
ricerca10%consulenza interna-
revisione tra pari-supporto al clinicalmanager
10%documentazione esviluppo professionale
• Infermiere Generalista80% assistenza clinica20% documentazione e
sviluppo professionale
• Infermiere Esperto
90% assistenza clinica10%documentazione e
sviluppo professionale
Malone BL, Working with a people. Evaluation of the clinical nurse specialiste activities. American Journal of Nursing 1986;86:1375-77
I cambiamenti:l’organizzazione
Nuovi sistemi di valutazioneNuovi sistemi di integrazione
(generalista-esperto-avanzato)Aprire nuovi confini verso altri
sistemi professionaliCapacità di negoziare nuove
posizioni
"Disposizioni in materia di professionisanitarie infermieristiche, ostetrica,riabilitative, tecnico-sanitarie e dellaprevenzione e delega al Governo perl'istituzione dei relativi ordiniprofessionali"
Legge 43 1 febbraio 2006
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ART. 6. (Istituzione della funzione di coordinamento).
1. In conformità all'ordinamento degli studi dei corsi universitari,disciplinato ai sensi dell'articolo 17, comma 95, della legge 15maggio 1997, n. 127, e successive modificazioni, il personalelaureato appartenente alle professioni sanitarie di cui all'articolo 1,comma 1, della presente legge, è articolato come segue:
a) professionisti in possesso del diploma di laurea o del titolouniversitario conseguito anteriormente all'attivazione dei corsi dilaurea o di diploma ad esso equipollente ai sensi dell'articolo 4 dellalegge 26 febbraio 1999, n. 42;
b) professionisti coordinatori in possesso del master di primo livello inmanagement o per le funzioni di coordinamento rilasciatodall'università ai sensi dell'articolo 3, comma 8, del regolamento dicui al decreto del Ministro dell'università e della ricerca scientifica etecnologica 3 novembre 1999, n. 509, e dell'articolo 3, comma 9, delregolamento di cui al decreto del Ministro dell'istruzione,dell'università e della ricerca 22 ottobre 2004, n. 270;
Legge 43 1 febbraio 2006
ART. 6. (Istituzione della funzione di coordinamento).
c) professionisti specialisti in possesso del master di primo livello perle funzioni specialistiche rilasciato dall'università ai sensi dell'articolo3, comma 8, del regolamento di cui al decreto del Ministrodell'università e della ricerca scientifica e tecnologica 3 novembre1999, n. 509, e dell'articolo 3, comma 9, del regolamento di cui aldecreto del Ministro dell'istruzione, dell'università e della ricerca 22ottobre 2004, n. 270;
d) professionisti dirigenti in possesso della laurea specialistica di cui aldecreto del Ministro dell'università e della ricerca scientifica etecnologica 2 aprile 2001, pubblicato nel supplemento ordinario allaGazzetta Ufficiale n. 128 del 5 giugno 2001, e che abbianoesercitato l'attività professionale con rapporto di lavoro dipendenteper almeno cinque anni, oppure ai quali siano stati conferiti incarichidirigenziali ai sensi dell'articolo 7 della legge 10 agosto 2000, n.251, e successive modificazioni.
Legge 43 1 febbraio 2006
espertoALTRI
cittadino
generalista
Avanzato
infermieri
organizzazioni
Il Dossier FormativoIl nuovo Dossier Formativo introdotto dalla
nuova ECM (DI e DG) prevede l'analisi ela progettazione delle competenzesecondo un modello proposto dallostudioso francese Guy Le Boterf (Costruirele competenze individuali e collettive.Alfredo Guida Editore, 2008)
Il Dossier FormativoEsso viene definito come Il Il dossier
formativo individuale o di gruppo è lostrumento di programmazione e divalutazione del percorso del singolooperatore e/o del gruppo di cui fa parte
È elaborato e aggiornato nell’ambito deldipartimento o della struttura diappartenenza
Prevede la valutazione triennaledell’andamento dei risultati del percorso
CHE COS’È UNA COMPETENZA PROFESSIONALE?
Set di slide per il 1° laboratorio di gruppo da UTILIZZARE O SELEZIONAREIN BASE AL CONTESTO E ALLE CARATTERISTICHE DEI PARTECIPANTI
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05. UNA POSSIBILE RAPPRESENTAZIONE
COMPETENZA
Abilità Conoscenze
Risorse Psicosociali
Dati e informazioni su di sé e sulmondo (conoscenze dichiarative)
Schemi, regole di produzione, frame dicomportamento che guidano le azionidel soggetto (conoscenze procedurali)
Patrimonio personale di motivazioni,atteggiamenti e variabili riferite al sé
COMPETENZAPROFESSIONALE
CONOSCENZASAPERE
ABILITÀABILITÀMOTORIE
ABILITÀ COGNITIVE
COMPORTAMENTOAZIONE
ORGANIZZATIVA
IDENTITÀPERSONALE E
PROFESSIONALE
Caratteristiche personali
Patrimonio personaleRisorse psicosociali
Temperamento
Disposizione
Dote-dotazione
Attitudine
Talento
Personalità
Qualità
Predisposizione
ProduttivitàEfficienza
EfficaciaPrestazione
Obiettivi
Risultati
Scopo
Soddisfazione
Strategie di apprendimento
Stili di apprendimento
Esperienze
Autoefficacia
Motivazione
Intenzione
Fiducia in sé
Immagine di sé
Emozione
Coinvolgimento
Impegno
InteresseEmpowerment
Autostima
06. LA MAPPA CONCETTUALE
L’AREA MOTIVAZIONALE L’AREA DELL’APPRENDIMENTO
L’AREA DEL RISULTATOL’AREA DELLE RISORSE PSICOSOCIALI
07. I MODELLI DI ANALISI
Esistono diverse modalità di “leggere” la competenzaprofessionale. I modelli principali la definiscono come:
l’insieme delle caratteristiche legate alla posizioneorganizzativa e di lavoro (job analysis, jobdescription)
l’insieme delle caratteristiche personali e delcontesto che si costruiscono ed evolvono attraversol’esperienza e il confronto sociale
l’insieme delle qualità e delle doti delle personeche può essere trasferito in contesti diversi (ilpotenziale).
08. TRA PRESTAZIONE E COMPETENZA
La prestazione lavorativa fa riferimento airisultati di lavoro: la sua valutazione permette di
intervenire sulle politiche retributive
La competenza professionale fa riferimentoall’expertise del soggetto, al suo patrimonio di
esperienza professionale: la sua valutazioneinterviene sugli sviluppi di carriera
CONOSCENZE
ABILITÀ
RISORSE PSICO -SOCIALI
09. IL CIRCOLO DELLA COMPETENZA
SOGGETTO
COMPORTAMENTO ATTESOCONDIZIONI DI ESERCIZIO
AMBIENTEORGANIZZAZIONE
RICHIESTE DEL CONTESTOLAVORATIVO
CONTESTOORGANIZZATIVO
PRESTAZIONE LAVORATIVA
10. IL MODELLO DELLA MATRICE JOB/SKILL
SKILL(Competenze)
JOB(Compiti)
SAPERE SAPER FARE SAPER ESSERE
Elenco deicompiti1. ...2. ...3. ...4. ...
• Teoria cineticadei gas
• Metodi dirisoluzione diun ’equazione diII°grado
• … .
• Risolvereun’equazione diII° grado
• Utilizzare unterminaleinformatico• ….
• Rigore• Flessibilità• Riservatezza• …..
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11. IL MODELLO ISFOL
Competenzedi Base
CompetenzeTecnico/
Professionali
Competenzetrasversali
Fondamentali, prerequisiti,“saperi minimi”
Aspecifiche, altamentetrasferibili, relazionali/diagnostiche/d’azione
Relative a saperi etecniche professionali,connesse ad azioni e
processi specifici
ABILITA’
TRASVERSALI
DIAGNOSTICARE
•PRESTARE ATTENZIONE•PERCEPIRE•RAPPRESENTARSI•INTERPRETARE…
RELAZIONARSI
•RICONOSCERE SÈ E L ’ALTRO•ASCOLTARE•COMUNICARE•COOPERARE…
AFFRONTARE( Coping =fronteggiamento)
• ASSUMERSI RESPONSABILITÀ• PROGETTARE• PRENDERE L’INIZIATIVA• DECIDERE…
PRESTAZIONE EFFICACE= Capacità metacognitiva + abilit à trasversali
Mantenere attivo il processo diapprendimento, essere consapevolidi“come si conosce”
12. LE ABILITÀ TRASVERSALI NEL MODELLO ISFOL
VALORI E ASPETTATIVE LAVORATIVE
RISORSE PSICOSOCIALI DELL ’INDIVIDUO
•Atteggiamenti•Modalit àdi concepire il lavoro•Rappresentazioni•Aspettative
RAPPRESENTAZIONIDELLA CARRIERA
•Prevedere, anticipareil proprio iter di crescitaprofessionale
•Disponibilit à a negoziare•Valutare la corrispondenzatra aspettative, capacità eopportunit à
DISPONIBILITA’ A PRENDERSI RISCHI E RESPONSABILITA’
• Prendere posizione diretta rispetto ai fatti lavorativi• Mantenere una posizione di autonomia e indipendenza
ORIENTAMENTO VERSOUNA PERSONALE
STRATEGIAORGANIZZATIVA
•Ricerca di un proprio spazio diesperienza
•Capacità di individuare alternative
13. LE RISORSE PSICOSOCIALI NEL MODELLO ISFOL
14. IL MODELLO DELLE COMPETENZE MANAGERIALI
Conoscenze
QualitàCapacità
Tecnico/SpecialisticheGeneraliOrganizzative
OperativeSocialiSoggettive
Logico/StrategicheInterpersonaliGestionali
Quaglino, 1990
15. IL MODELLO DELL’EXPERTISE
Con il termine expertise si fa riferimento alla competenzaprofessionale di un soggetto esperto in una determinataarea di attività
OVVERO
Si definisce la sua capacità di diagnosticare e risolvereproblemi in modo “intelligente” (flessibile, intenzionale,automatico).
Re, 1990; Menaghi, 1992
16. IL MODELLO DELL’EXPERTISE (segue)
Individua 4 aree di competenza
Di Base
Di Base per illavoro
Disciplinari
Contestualizzate
Generali, relative alla vitadegli individui
Generali, relative alla vitadegli individui in quanto
professionisti
Specifiche, relative allosvolgimento di un’attività
di lavoro
Specifiche, relative allosvolgimento di un’attività
di lavoro in una dataorganizzazione
14
PASSARE DAL SAPER FARE AL SAPER AGIRE:
IL SAPER FARE È UNA COMPETENZA PROCEDURALE; IL SAPER AGIRE È INVECE UNACOMBINAZIONE DI DIVERSI “SAPER FARE ” E IMPLICA LA POSSIBILITÀ, PER IL SOGGETTO,DI POTER “DECIDERE NELLA SITUAZIONE” E FARSI CARICO DELLA RESPONSABILIT À DELPROPRIO FARE
PASSARE DALLA SOMMA ALLA COMBINAZIONE:
IL SAPER AGIRE COMPORTA LA CAPACITÀ DI SAPER COMBINARE LE SINGOLECOMPETENZE DELL’INDIVIDUO. LA COMPETENZA DI UN TEAM EMERGE DALLACOMBINAZIONE DELLE COMPETENZE E DELLE PROFESSIONALITA’ DEI SUOI MEMBRI
PASSARE DALLE PROCEDURE ALLE PERSONE:
NUOVA PROSPETTIVA SULLA PROFESSIONALITÀ IN CUI SI FA STRADA IL CONCETTO DINAVIGAZIONE PROFESSIONALE, OVVERO LIBERTA’ E OPPORTUNITA ’ DI CREARE ILPROPRIO PERCORSO PERSONALE
RICONOSCIMENTO SOCIALE DELLE COMPETENZE:
LA COMPETENZA NON È SOLTANTO UNA REALT À DI NATURA COGNITIVA-PRATICA (UNACERTA DIMENSIONE DEL SOGGETTO), MA ANCHE E CONTEMPORANEAMENTE SOCIALE
17. IL MODELLO DELLA NAVIGAZIONE PROFESSIONALE
LE BOTERF, 1998, 2000, 2002
18. LA COMPETENZA PROFESSIONALE…
È CONTESTUALIZZATA“SITUATA”
PUÒ ESSERE TRASMESSA
È FINALIZZATA ALL’AZIONEPUÒ ESSERE APPRESA
19. VALUTARE LE COMPETENZE
I metodi normativiI test psicotecnici e
psicoattitudinali
L ’osservazionein situazioneLa simulazione
I metodi centrati sulla personaL’autovalutazione: il
bilancio di competenze
Il colloquio di valutazione:la BEI, il feedback a 360°
Il portafoglio dicompetenze
GLI ASSESSMENT CENTRE
24. GLI “EMERGENTI”
IL BILANCIO DI COMPETENZE
IL PORTAFOGLIO DELLECOMPETENZE
LA CERTIFICAZIONE DELLECOMPETENZE
25. IL BILANCIO DI COMPETENZE
È una particolare metodologia di consulenzaorientativa per adulti finalizzata al sostegno ai processidi inserimento o reinserimento lavorativo/professionale ealla gestione dei percorsi di carriera.
Si basa sul confronto fra le risorse personali(cognitive, motivazionali, affettive) e professionali
(conoscenze ed abilità operative) con le atteseorganizzative.(Levi Leboyer, 1996)
26. IL BILANCIO DI COMPETENZE
Il bilancio di competenze come strumento di “pilotaggio”professionale si rivolge alle aziende come ai singoli.
In entrambi i casi è una pratica consulenziale “volontaria”,attiva , “accompagnata” da un consulente.
I VANTAGGI PER L’AZIENDA Valorizzare le risorse umane
Ottimizzare la gestione dellecarriere
Anticipare e portare a buon fine ilcambiamento
Preparare e adattare le personealle evoluzioni tecnologiche eorganizzative
Riorientare gli investimenti formativi
I VANTAGGI PER L’INDIVIDUO Identificare e valorizzare le proprie
competenze professionali Conoscere il mercato del lavoro e i
suoi bisogni Elaborare un progetto
professionale congruente erealistico
Reagire ai cambiamenti aziendaliper affrontare eventuali transizioni
15
27. LE DIMENSIONI DI ANALISI
MOTIVAZIONI
STORIA
ESPERIENZEFORMATIVE E
PROFESSIONALI
PROGETTIINTERESSI
IMMAGINE DI SÉAUTOEFFICACIA
UN BILANCIO“NARRATIVO” TRA ...
28. IL PORTAFOGLIO DI COMPETENZE
Il portafoglio di competenze
Esito di un processo di ricostruzione e analisi della propria biografia scolastico-formativo e professionale in autocompilazione o attraverso un percorso diconsulenza (es: al termine di un bilancio di competenze)
Formalizzato sotto forma di un dossier o repertorio ragionato delle “tracce” edelle “prove” (ufficiali e non), che hanno segnato il percorso personale eprofessionale di una persona
Utilizzato per selezione, orientamento, formazione e sviluppo
La formalizzazione di un portafoglio individuale di competenze, nella logicadi fissare e testimoniare in una forma attiva ed evolutiva i per corsi
professionali delle persone, può contenere alcune o tutte tra le seguentiinformazioni: un profilo biografico e di carriera, un profilo di
qualificazione/formazione, un profilo di competenze e risorse pr ofessionali“validate”, aspirazioni e progetti professionali
29. LA CERTIFICAZIONE DELLE COMPETENZE
La certificazione delle competenze
Finalizzata al riconoscimento di crediti formativi e professionali spendibili in piùcontesti a livello nazionale
Esito di un percorso di “validazione” da parte di un ente/organismo chiamato ariconoscere legalmente e socialmente i “crediti” presentati
Raggiunta a seguito di una prova di esame in presenza di una commissioneesperta
Accanto al termine certificazione si ritrova quello di accreditamento chedefinisce il processo attraverso il quale un ente o un’istituzione pubblica
o privata “mette in grado ” una persona di dimostrare di possedererealmente le competenze dichiarate ovvero di accedere a una prova di
esame o di abilitazione di fronte a una commissione
I Paradossi della Competenza
30. PER CONCLUDERE
Appartiene all’individuo
È incostante
È volatile
Si manifesta nelmomento dell’azione
professionale
Si costruisce nelleinterazioni e relazioni
Ha un caratterericorrente
È un’acquisizione
È presente a sostegnodell’azione professionale
Jolis, 2000
La valutazione dellecompetenze
Università di Bologna - Facoltà di Medicina e ChirurgiaCorso di Alta Formazione:
Il Tutor Clinico nell’organizzazione SanitariaEdizione 2009
A cura di Corrado Bottio
Il processo di valutazione
PROGETTAZIONEDEL SISTEMA
VALUTAZIONE FEEDBACK SVILUPPO
Ci concentriamoqui
La valutazione delle competenze è un giudizio sul comportamento agito neicontesti professionalmente rilevanti e sulle conoscenze, le capacità e le propensioniche sottendono il comportamento stesso.La valutazione del potenziale è un giudizio “realistico” sui comportamentiagibili in attività, processi, contesti più complessi o comunque diversi da quelliattuali
16
DefinizioneLa competenza è un insieme integrato di conoscenze e capacità finalizzate ad
un risultato coerente con gli obiettivi dell’organizzazione
La competenza si esprime in comportamenti visibili.
Lo stesso comportamento può essere:
Oggetto di valutazione per rapporto alle aspettativeValutazione prestazioni
Indicatore delle conoscenze e capacit à posseduteValutazione competenze
“Spia” delle possibilità
Valutazione potenziale
Una importante precisazione
Dal punto di vista organizzativola competenza non va disgiunta dall’obiettivo.
Una competenza che si esprime con finalit ànon coerenti con quelle dell ’organizzazione
non può essere valutata positivamente.
La valutazione dellecompetenze
Valutare le competenze significa raccogliere con metodo:
informazioni,
dati di realtà,
indicazioni
sul soggetto per formulare
Giudizi
sul grado di COERENZA esistente tra
Possesso visibile di conoscenze e capacitàe possesso richiesto
Si deve quindi fare riferimento ad un
profilo coerentecon la specifica
situazione organizzativa
e non
ad un profilo “ideale”, valido in assoluto
Capacità e meta capacitàCapacità
• Realizzative dirette– Iniziativa e proattività– Tensione ai risultati– Decisione
• Manageriali (Realizz. indirette)– Programmaz. Organizz. Controllo
• Razionali/Cognitive– Analisi– Sintesi– Visione di assieme– Metodo– Innovazione
Relazionali Comunicazione ed impatto Integrazione, lavoro di gruppo (Intelligenza sociale) Espressione scritta
Meta-capacità: Energia Flessibilità (Visione positiva) Gestione dell’ansia e
dell’incertezza (Motivazione ed ambizione) Apprendimento Apertura al cambiamento
Conoscenze esempio esperto di ricerca• Organizzazione e strutture aziendali• Norme sulle sperimentazioni e sulla ricerca clinica
• Normativa su igiene e sicurezza del lavoro• Normativa sull’igiene degli ambienti
• Sterilizzazione e disinfezione
• Lingua inglese• Smaltimento rifiuti
• Deontologia professionale
• Applicativi informatici• Sistemi di rete
• Ruolo ed etica della ricerca• Linee guida editoriali
• Processo di ricerca
• Tipologie e strumenti di ricerca• Protocolli di ricerca
• Gestione presidi ed ausili sanitari• Specialità di medicina, biologia, infermieristica, ….
• …
17
L’efficacia valutativa
L’efficacia valutativa
Consapevolezzadella funzione
valutativa
Rigorositàdel metodo
Chiarezzadell’oggetto
Professionalitàdei valutatori
Efficaciavalutativa
La funzione valutativa
• La valutazione è, inevitabilmente, soggettiva
• La valutazione è qualitativa
• La valutazione deve essere finalizzata
• La valutazione deve essere equa
• La valutazione produce ansia nel valutatore
I tre concetti chiave per unacorretta valutazione
• CONTESTUALIZZARE– Dove - In quale situazione - In quale fase del
processo
• DESCRIVERE– Cosa esattamente mi aspetto di vedere
• “OGGETTIVARE”– Ridurre le distorsioni percettive individuali
ContestualizzareDomanda chiave
“In quale situazione professionale miinteressa osservare come si comporta
il soggetto?”
E in particolare
“In quella situazioneche significato attribuisco
ai comportamenti osservati?”
Descrivere l’oggetto divalutazioneDomanda chiave:
“Ho chiaro cosa mi aspetto di vedere da unsoggetto che si comporta in modo coerente
con le aspettative?”
In particolare:
“So cogliere la misurae le specificità con cui esprimele caratteristiche richieste?”
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“Oggettivare” (sempre tra virgolette)Domanda chiave
“Come faccio a difendermi daifiltri percettivi e/o come facciamo aessere omogenei tra valutatori?”
DESCRIZIONIANALITICHEDEI LIVELLI
CONSIDERATI
VALUTAZIONEIN GRUPPO+
(come fanno i sommeliers a mettersi d’accordo?)
Grading delle conoscenze
Tre indicatori fondamentali:
• PADRONANZA DELLA MATERIA
• AUTONOMIA NELL’APPLICAZIONE
• COMPLESSITA’/VARIABILITA’ DELLE SITUAZIONI
APPLICATIVE
La scala contiene 4 GRADI DI INTENSITÀ CRESCENTE , dove 1
(UNO) rappresenta il livello più basso e 4 (QUATTRO) il livello pi ù
elevato.
Grading delle conoscenzeLIVELLI DESCRIZIONE
1Conoscenza degli elementi di base della materia.
Applicazione “conforme” nelle situazioni – attività – progetti più semplici oripetitive, con autonomia limitata e/o sotto supervisione di persona più esperta.
2
Conoscenza operativa della materia e degli standard professionali minimi dellavoro.Applicazione autonoma in situazioni semplici oppure con autonomia parziale esupervisione limitata quando le situazioni sono meno note o più complesse e conrisultat i del lavoro rispondenti a standard definiti
3
Conoscenza sviluppata con l’esperienza diretta e padronanza piena della materia.
Utilizzo in situazioni – attività – progetti diversificati, con buona autonomia ecapacità di applicare le conoscenze al contesto specifico e con risultati positivi
Ruolo di supervisione e trasmissione di conoscenze verso i più giovani.
4
Massimo livello di approfondimento e dominio della materia.Leadership di competenza visibile e riconosciuta. Capacità di produrre risultati dielevato standard professionale in tutte le circostanze.Governo completo di tutte le attività e/o ruolo di innovazione, sviluppo ediffusione del know-how specifico.
Indicatori per conoscenze (es. esperto ricerca)
4. Normativa su igiene e sicurezza del lavoroConoscenza delle disposizioni legislative e delle evidenze in
materia di igiene e sicurezza del lavoro nonché diprevenzione del rischio sull'ambiente di lavoro (d.lgs.626/94 e normative collegate)
Informazione strutturata Formazione specifica N° di volte nelle quali si individua al primo
tentativo il sito aziendali nel quale sonoriportate le norme
N° non conformità rilevate
5. Normativa sulla igiene degli ambientiConoscenza della normativa in materia di igiene e tutela degli
ambienti di lavoro (pulizia e sanificazione degli ambienti,degli attrezzi e degli arredi, nonch é per il superamentodegli inconvenienti igienici).
Informazione strutturata Formazione specifica N° di volte nelle quali si individua al primo
tentativo il sito aziendali nel quale sonoriportate le norme
N° non conformità rilevate
6. Sterilizzazione e disinfezioneConoscenze per l'esecuzione della disinfezione e
sterilizzazione
Informazione strutturata Formazione specifica N° non conformità rilevate
7. Prevenzione del rischio degli ambientiConoscenza degli elementi di analisi del rischio
biologico
Informazione strutturata Formazione specifica Certificazione di esperto qualificato di II°
livello N° incidenti occorsi
8. Normativa vigilanza farmaciConoscenza della normativa riguardante la corretta
conservazione dei farmaci e dei dispositivi medici(temperatura, umidità, scadenze, prodotti).
Informazione strutturata Formazione specifica N° non conformità rilevate N° confezioni scadute
Grading delle capacità (esperto di ricerca)
MetodoCapacità diprocedere inmodosistematico,coerente,preordinato efinalizzato alraggiungimentodell’obiettivo.
1. Sviluppametodi esoluzionioperativecoerenti con idati inesame.
2. Identificacriteri peraccorpare idaticoerentemente allasoluzione delproblema inesame.
Procede in modosequenziale,analizzando leinformazioni manoa mano che vientra in contatto,senzadifferenziarle perimportanza ourgenza
Individua e tieneconto dellepriorità, utilizzasemplici criteriper raccogliere idati e leinformazioni
Propone metodi dilavoro nuovi edefficaci permigliorare leattività conosciute
Anche in situazioninuove e complesseformula criteriidoneiper organizzare idati e procederenelle azioni
Visioned’insiemeCapacità diaffrontare unasituazione inun’otticaglobale,individuando lecorrelazioni tradiversiproblemi ancheeterogenei.Capacità diavere unavisioneintegrata delleimplicazioni discenario esaper collegareobiettivispecifici/individuali conquelli generali.
1. Considera ilcontestoentro il qualesi manifestail problema
2. Mette inrelazioneinformazionie dati sparsioffrendo unavisione delproblemanuova e dimaggiorefficacia.
3. Cerca diprevedere glieffetti e leconseguenzedi un’azioneo di uncomportamento.
Di fronte ad unproblemaconsidera ilcontesto entro ilquale simanifesta, mararamenteapprofondisce lecorrelazioni conaltri fatti,problemi,informazioni.Non sempre riescea collegareobiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe.A volte definisce leazioni daintraprenderesenza verificarnele conseguenze egli impatti neltempo e in altri
E’ in grado diindividuare lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioni alfine di integrarli inun quadroorganico diriferimento.Sa collegareobiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe.Cerca diprevedere glieffetti e leconseguenze diun’azione o di uncomportamento.
E’ in grado diaffrontare lesituazioni inun’ottica ampiaindividuando lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioniinterni ed esterni,al fine di integrarliin un quadroorganico diriferimento.Integra obiettivispecifici/individualicon quelli comunidi equipe,attivandosi perfavorire uncostanteallineamento.Analizzaattentamente glieffetti e leconseguenze di
E’ in grado diindividuare lecorrelazioni trafatti, problemi edinformazioni internied esterni,offrendo unavisione delproblema nuova edi maggiorefficacia.Integra obiettivispecifici/individualicon quelli comunidella realtà diriferimento,adottando unoscenario diriferimento dimedio - lungoperiodo.Analizzaattentamente glieffetti e leconseguenze di
Valutare strumenti e metodiOsservazione“naturale” Osservazione “inlaboratorio ” Questionari/TEST
Auto valutazioneCompetenze
Check list Check list In autosomministrazione
Etero valutazioneCompetenzeContesti definitiAree circoscritteDescrizionicomportamentiContesti costruiti+Check list
Prove in situazionicostruiteper far agire e dedurnecomportamento nelreale+Check list
Questionari compilatidal Tutor
360°
Etero valutazionePotenziale
“”Attenzione al COME
“”Attenz. al COME
DiagnosticiTutor