competitivo - Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici · Giorgio Merli IBM Management...

IBM Global Business Services

© Copyright IBM Corporation 2008

“Servitization”:il servizio come leva di vantaggio competitivo

Giorgio MerliIBM Management Consulting Senior PartnerPresidente Area Consulenza di Confindustria SIT

2


© Copyright IBM C orporation 2008

Il nuovo driver di scenario: l’innovazione

La Globalizzazione, l’internazionalizzazione del business e l’aumento di competitività dei paesi del far east e degli altri paesi emergenti costringono le economie mature a ricercare nuove leve competitive.

La maggior parte di esse viene ricercata nell’Innovazione

3



Le leve innovative per la competitività

Innovazione di Prodotto Innovazione di Servizio

Innovazione del modello di Business Innovazione nei processi di Business

Innovazione nei processi di management e nella cultura aziendale

Innovazione nell’infrastruttura IT Innovazione nell’ ecosistema operativo

4



L’innovazione nel prodotto-servizio

I nuovi drivers del mercato:

�La polarizzazione delle richieste

�L’importanza del servizio

Nel contesto “tempo” (time to market, to order, to reaction, to threat, to opportunity, to innovation, ecc...)

5



Polarizzazione del mercato consumer

Competitive Spectrum

“Bell Curves”

“Well Curves”

Mass Targeted

Gli specialisti di settore devono

possedere “valueproposition”

specifiche e ben mirate per

crescere in un mondo di estremi

I grandi player di mercato stannovelocemente conquistando una posizione dominante, fornendo

prodotti “accettabili” a prezzi moltobassi

I consumatori cercano dimassimizzare il proprio potere

d’acquisto per beni generici a basso impatto emotivo

Gli specialisti d’industria creanonicchie di mercato ad alto sviluppo ed alto reddito, fornendo valore specifico

a gruppi target di consumatori

I consumatori cercano di massimizzare il“personal value” nell’acquisto di beni ad

alto valore emotivo

Cre

scita

e va

lore

perc

epito

La “polarizzazione” del mercato

6



Commodity Product

Spectrum Competitivo

Product-Service mix Value Product

Business volumes StrategyIl business dei prodotti medi

(ad alto volume) sta richiedendo value propositiondi mix prodotto-servizio, in cui il servizio conta sempre di più.

Innovare significa saper predisporre nuovi package di prodotto-servizio progettando

prodotti service-oriented(full life cycle cost)

Economy of scale StrategyI nuovi leader di mercato stanno velocemente conquistando una posizione dominante, fornendo prodotti “accettabili” a prezzi molto bassi.Innovare significa progettare prodotti e/o modalità meno costose, comprese differenti locations (design to cost)

Margins StrategyI nuovi leader di mercato stanno sviluppando (e/o):- prodotti sempre più innovativi- nicchie sempre più “profonde”(articolazione dei target)

- maggiori capacità di customization- luxury brandsInnovare significa progettare prodotti e/o modalità a maggior valore percepito (design to value)

Lo spectrum competitivo (le 3 aree di riferimento)

7



Vendere il prodotto attraverso il servizio

Alcuni esempi già esistenti:� Proporre e vendere auto come “flotte gestite” (fleet management)� Proporre Hardware/Computer come flotte gestite o “a consumo” (pay per use)� Proporre Software/applicativi a consumo (“on demand”)� Proporre il prodotto “polizza di assicurazione” a consumo (pay as you drive)� Proporre il prodotto per il supermercato (CPG) come “scaffale gestito dal

fornitore” (eventualmente anche con etichetta personalizzata=private labeling)� Proporre un aereo civile (ma anche militare!) attraverso “costo per ora di volo”

(pay as you fly)� Proporre una macchina movimento terra (o macchina utensile?) a “ore di

utilizzo” (pay as you work)� Proporre il servizio di manufacturing invece della fornitura di impianti/macchine

produttive (pay as you need)� Proporre una centrale elettrica come “KWH erogati” (in funzione dell’utilizzo

reale nel tempo) anziché una centrale più un contratto di manutenzione� Proporre il “servizio” di potersi creare il prodotto personalizzato

(pro-sumership)……….Vendere il prodotto come “esperienza” (fashion, luxury…)

8



� Innovazione nel Prodotto o Servizio

o…

� Innovazione nel Mix Prodotto-Servizio

o addirittura…

� Conversione del Prodotto in Servizio

L’innovazione nel prodotto-servizio

9



L’importanza del Servizio

� Il Servizio costituisce il fattore differenziante/competitivo per il business nell’area “commodities”

� Il Servizio è la dimensione/leva fondamentale del business nell’area “prodotto-servizio”

� Il Servizio è connaturato con la value proposition e può essere il fattore differenziante nell’ area dei “value products”(+ il valore dell’ ”esperienza”)

10



Il “tandem” della competitività:

“Innovation & Servitisation”

11



Innovation and Services

“… modern economies are both service economies and economies of innovation. Paradoxically, they are not regarded as economies of innovation in services... It is as if service and innovation were two parallel universes that coexist in blissful ignorance of each other.”

12



0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1810 1835 1860 1885 1910 1935 1960 1985 2010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1810 1835 1860 1885 1910 1935 1960 1985 2010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1810 1835 1860 1885 1910 1935 1960 1985 2010

The Rise of the Service Economy

Japan

China

Russia

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 800 18 20 1840 1860 1880 1900 1920 1940 1960 198 0 200 0

United States

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1800 1820 1840 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000

Germany

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1800 1820 1840 1860 1880 1900 1920 1940 1960 1980 2000

India

13



Percent employment in service jobs

26.421.217.813.1China

61.160.257.748.7Italy

70.866.463.656.9France

72.459.958.154.5Japan

73.974.870.867.2Canada

80.474.37167.1USA

1999199319871980

(United Nations, 1999)

14



Context and motivations� Services becoming the new hub of most modern economies� Services dominating current economic activities

15



Studi Confindustria (Primo “Quaderno Siracusa”)

…… i motori della crescita saranno i servizi…….

...in Italia costituiscono già più del 70% del complesso delle attività e dei posti di lavoro

... nelle economie avanzate essi rappresentano il 70-85% del PIL e contribuiscono all’80-95% della sua crescita

… l’80% dell’aumento di produttività degli USA dal 1995 ad oggi è derivato dal settore dei servizi..

16



L’importanza dei Servizi-Conclusioni

� il business dei servizi è oggettivamente sempre più importante nella creazione del PIL nazionale

� i prodotti dell’industria manifatturiera sono sempre più venduti da aziende di servizi (finanziarie, distribuzione, ecc..)

� sempre più spesso è il servizio che veicola sul mercato un prodotto (flotte, leasing/noleggi, pay per use, on demand,ecc…)

� è il servizio che può fare la differenza fra una value proposition italiana ed una dei paesi emergenti (è l’unica barriera all’ingresso)

17



‘Servitisation’

� ‘Servitisation’ – moving on the continuum from ‘good’ to ‘service’Shift of companies from “Pure Product” towards delivering “Services with Product

as platform” or “Pure Services”'

GoodGoodServiceService

SinkSink Home SecurityHome Security LightLight Liv e MusicLiv e MusicComputerComputer IT Serv icesIT Serv ices

‘Servitisation’

‘Productisation’

18



Leaders are selecting their new business models with “more” service offered to the market

Service Business ModelsProduct-centric is typically first type

of service offered

Source: “Operati onalizing Your Ser vices Strategy”, IBM Institute for Business Value, Spring 2003

�Recurring, fee and asset-based revenue�Tied to interest rates

�Tiered, value-based pricing�License fees

�Multi-year, fixed contracts

�Fixed fee contracts�Time and materials contracts

�Bundled with products�Yearly fixed price or variable contracts

Financials & Metrics

�Separate financial services organization�May pursue customers beyond product segment�Data integration needed

�Remote monitoring devices�Networked products

�Headcount transfer of client�Technology transfer or updating�Separate organization�New channels

�Traditional leveraged engagement model�Separate services organization�New channels

�Integrated product/ services delivery�No separate services organization

Operating Model

�Financing for product purchases�May include other financial services such as insurance, checking, loans, etc.

�Information based services for:

�Maintenance�Inv entory Mgmt�Supply Chain�Trading

�Lower salary and/or infrastructure cost�Increased flexibility�Reduced headcount

�Problem solving expertise�Functional or technology specializations

�After sales support�Warranty services�Maintenance Offerings

Service Value

Proposition

Financial Services

Information Services

Outsourcing/Alliances

Professional Services

Product-Centric

19



Growing interest and engagement in SSME (Service Science Management and Engineering)

Over 50 universities worldwide are offering SSME curricula and courses

20



L innovazione nei modelli di business

I nuovi “drivers” della struttura del business:

�riposizionamenti e cambiamenti di ruolo all’interno delle Catene del Valore

�flessibilità nella struttura di business dell’azienda e capacità di continua riconfigurazione organizzativa

21



Category/Brand Strategy

Brand P&L Management

Matching Supply and Demand

Marketing Developm ent & Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Dir ectory

Category/Brand Planning

Assessing Customer Satisfaction

Customer Insights

Account Managem ent

Value-Added Servic es

Customer Account Servicing

Retai l Marketing Execution

Customer Directory

Manufactur ing Strategy

Supplier Relations hip Management

Production and Materia ls Planning

Manufactur ing Oversight

Supplier Control

Make Products

Plant Inventory Management

Manufactur ing Proc urement

Assemble/Pkg. Products

Distribution Oversight

Distribution Center Operations

Transportation Res ources

En route Inventory Management

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management

Line of Business Planning

Business Performanc e Management

External Mark et Analysis

Organiz ation and Process Design

Legal and Regulatory Compliance

Treasury and Risk Management

Facilities and Equipm ent Management

IT Systems and Operations

HR Administration

Customer Relationship Strategy

Customer Relationship Planning

Supply Chain Strategy

Supply Chain Planning

Out-bound Logistics

Accounting and GL

Indirect Procurem ent

Corporate Planning

Conc ept/Product Testing

Product Dev elopment

Product Managem ent

Cons umer Servic eIn-store Inventory Mgmt

Il CBM può essere utilizzato per identificare quali componenti sono strategiche per il business e quali possono facilitare le relazioni tra i partner




Marketing Developm ent &Effectiveness

Product Ideation

Marketing Execution

Product Dir ectory



Customer Insights

Account Managem ent




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning



Product Managem ent


Strategic differentiation

Strategic View

Competitive parity

Basic





Product Ideation

Marketing Execution

Product Dir ectory



Customer Insights

Account Managem ent




Customer Directory





Supplier Control

Make Products








In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management









HR Administration





Out-boundLogistics

Accounting and GL


Corporate Planning



Product Managem ent


High Capital Area

High Cost & Capital Area

Financial View

High Cost Area

Il CBM può essere utilizzato per identificare aree ad alto costo o immobilizzo di capitale. I costi possono essere attribuiti alle singole attività (Activity Based Costing), i ricavi possono essere solo stimati.





Product Ideation

Marketing Execution

Product Dir ectory



Customer Insights

Account Managem ent




Customer Directory





Supplier Control

Make Products







En route Inventory Managem ent

In-bound Logistics

Corporate Strategy

Alliance Management






Treasury and Risk Managem ent



HR Administration





Out-bound Logistics

Accounting and GL


Corporate Planning



Product Managem ent


Immediate Priority

No Action

Transformational View

Medium Priority

Il CBM può essere utilizzato per comprendere il legame tra le componenti al fine di creare un portafoglio di iniziative di trasformazione prioritizzate

Configurazione e riconfigurazione del business model: il Component Business Modeling (CBM)

Strategy

Tactics

Execution

Illustrative CPG Client

ConsumerRelationship

CustomerRelationship Manufacturing Supply Chain &

DistributionBusiness

Administration

22



Possibili azioni sui componenti di Business selezionati

Diff

eren

ziaz

ione

St

rate

gica

Alta

Bassa

INTERNALIZZAZIONE

ESTERNALIZZAZIONE

Ottimizzazione Differenziazione

“Uso” “Outsourcing”

Gestione interna per rispondere alle esigenze di business

Enfasi e gestione interna per guadagnare vantaggi competitivi

Utilizzo di fornitori che svolgano attivitàstandardizzate a prezzo variabile/on demand

Utilizzo di partnersleader per attivitàtipiche di industry, ma non differenzianti

Matrice Decisionale

Specificità di industry

AltaBassa

23



Le domande dei CEO sul loro modello di Business: Quali sono le nostre competenze distintive? Quali processi ddobbiamo gestire direttamente?

Source: IBM Institute for Business Value based on McKinsey analysis

0%

100%

Valo

re %

sul

fattu

rato

23-27%

Product or servicebuilding blocks

32-47%

� Outsourcing di alcune attività a partners “best-of-breed” che garantiscano maggiore efficienza e eccellenza operativa

� Le attività vengono gestite dai partners; l’azienda si concentra su definizione di obiettivi e SLAs

� Spese IT legate ai volumi di business con costi unitari decrescenti al crescere dei volumi

Competenze non differenzianti=> EfficienzaCritical Yet Non-Differentiated

Business Processes and Components

DifferentiatedBusiness

Processes and

Components

� Focalizzazione del Management sulle attività “core”, differenzianti verso i competitors

� Allineamento di risorse e “working capital”alle priorità strategiche

Competenze Differenzianti=> Efficacia13-28%

EBITDA

5-10%Azienda Tipo

24



Redesigning the business model for a flexible operational management(example)

Execute

Control

Direct

Business Administration

Inventory and Distribution

ManufacturingCustomer Relationship

Consumer Relationship


Product Ideation


Customer Insights

Manufacturing Strategy

Supplier Relationship Management

Production/Materials Development & Planning

Corporate Strategy

Alliance Management

Corporate Governance




Inventory PlanningCorporate Planning

Network & Asset Configuration

StrategicInvest in and expand to gain advantage

Marketing Development and Effectiveness


Account Management

Value-Added Services

Product Development

PartnerDevelop alliances to meet critical business req’ments


Marketing Execution

Manufacturing Oversight

Supplier Control

Distribution OversightBusiness Performance

Management

External Market Analysis

Organization and Process Design

Legal, Tax and Regulatory Compliance

Treasury & Risk Mgmt

Product Management

SupportManage to meet the needs of strategic components

Product Directory



Retail Marketing Execution

Customer Directory

Product/Component Manufacturing


Manufacturing Procurement

Assemble/Pkg. Products Distribution Center Operations

Transportation Resources


Inbound Trans-

portation

Facilities & Equip Mgmt

IT Systems & Operations

Resource Development

Outbound Trans-

portation

Financial Accounting & Reporting

Indirect Procurement

Concept/Product Testing

Consumer Service In-store Inventory MgmtHR Administration

UtilityUse specialists to reduce costs and free up resources

25



Le aziende valutano ogni componente di business per determinare dove e come debba essere gestito

SupportComponent

StrategicComponent

Manage to meet the needs of strategic

components

Example: Risk Management

Invest and expand togain component

advantages

Example: Product Ideation

Use multiple specialiststhat have a low cost of

entry and serviceExample: Payroll

Ensure that partnersmeet critical business

requirementsExample:

Call Center

Matrice di decisione dei Componenti di Business

Attività da esternalizzare a

fornitori di Servizi

Non differenziante Differenziante

Attività da mantenere all’interno

UtilityComponent

PartnerComponent

26



Le aziende si stanno focalizzando internamente su componenti strategici facendo leva su più componenti esterni

Situazione iniziale Impresa “Specializzata”

L’evoluzione delle configurazioni aziendali

Support Strategic

Utility Partner

Support Strategic

Utility Partner

ExternalSpecialization

Non-Differentiating Differentiating

InternalSpecialization

ExternalSpecialization

Non-Differentiating Differentiating

InternalSpecialization

27



Bank

Shared Service

Customer

Bank 2 – “Supplier”

Outsourced

Enterprise Service Bus

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

Enterprise Service Bus

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

ApplicationService

Il modello di Business flessibile richiede un IT flessibile(Service Oriented)

SOA(Service Oriented Architecture)

Processi flessibili

IT flessibile

Business flessibile

28



Il “tandem” della competitività: “Innovation & Servitisation”

I servizi sono fondamentali per :

- aumentare il PIL nazionale

- innovare e aumentare il valore competitivo del prodotto/serviziodi un’impresa

- consentire all’impresa di concentrarsi in modo innovativo sulle sue capacità distintive/core competences e di essere piùflessibile

29



Media BOMedia nazionale GI

Media Nazionale PMI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

2. Orientamento all'innovazione IT

1. O

rien

tam

ento

all'

inno

vazi

one

azi

enda

le

Il check-up dell’innovazioneL’orientamento generale all’innovazione (Italia-1400 aziende)

Trasformazione Trasformazione continuacontinua

Fermento Fermento TecnologicoTecnologicoStasiStasi

EsplorazioneEsplorazione

11%11%11% 24%24%24%

48%48%48% 17%17%17%

I leaderdell’innovazione

30



Az_01

Az_02

Az_03

Az_04

Az_05

Az_06Az_07

Az_08

Az_09

Az_10

Az_11

Az_12Az_13

Az_14

Az_15

Az_16

Az_18Az_19

Az_20Az_21

Az_22Az_24

Az_25

Az_26

Az_27

Az_28

Az_29

Az_30

Az_31

Az_32

Az_33

Az_34

Az_35

Az_36

Az_37

Az_38

Az_39

Az_40

Az_41

Az_42

Az_44

Az_45

Az_46Az_46

Az_47

Az_48

Az_50Az_51Media BO

Media Nazionale PMI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

2. Orientamento all'innovazione IT

1. O

rient

amen

to a

ll'in

nova

zion

e az

iend

ale

L’orientamento generale all’innovazione:il posizionamento delle aziende di BO (e provincia)

Trasformazione Trasformazione continuacontinua

Fermento Fermento TecnologicoTecnologicoStasiStasi

EsplorazioneEsplorazione11%11%11% 24%24%24%

48%48%48% 17%17%17%

31



Az_01

Az_02

Az_03

Az_04

Az_05

Az_06

Az_07

Az_08

Az_09

Az_10

Az_11 Az_12

Az_13

Az_14

Az_15

Az_16

Az_18

Az_19

Az_20

Az_21

Az_22

Az_24

Az_25

Az_26

Az_27

Az_28

Az_29

Az_30

Az_31

Az_32

Az_33

Az_34

Az_35 9

Az_36

Az_37

Az_38

Az_39Az_40

Az_41

Az_42

Az_44

Az_45

Az_46

Az_47

Az_48

Az_50

Az_51

Media BO

Campione nazionale PMI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,00

1.2 Il presidio degli input dell'innovazione aziedale

1.1

Il go

vern

o de

l pro

cess

o di

inno

vazi

one

azie

ndal

e

Il check-up dell’innovazione: campione BO1. L’orientamento all’innovazione aziendale

Innovazione GovernataInnovazione Governata

Caos CreativoCaos CreativoInnovazione CasualeInnovazione Casuale

Innovazione a caro prezzoInnovazione a caro prezzo

Punti di ForzaCapacità di lettura del mercato

Aree di miglioramentoStrutturazione del processo Gestione e controllo dei progetti Capacità di ideazioneCapacità di implementazioneCapacità di lancioRisorse umaneRisorse finanziarieRisorse tecnologiche Capacità di outsourcing

32



Media Nazionale PMI

Media BO Media Nazionale GI

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,002.2 La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT

2.1

La re

adin

ess

all'i

nnov

azio

ne IT

Il check-up dell’innovazione: 2. L’orientamento all’innovazione IT

IT leadershipIT leadership

A metA metàà del guadodel guado

AllAll’’inseguimentoinseguimento

In trappolaIn trappola

33



Campione nazionale PMI

Az_01Az_02

Az_03Az_04Az_05

Az_06

Az_07

Az_08

Az_09

Az_10

Az_11

Az_12Az_13

Az_15

Az_16

Az_18

Az_19

Az_20Az_21

Media BO

Az_22

Az_24

Az_25Az_26

Az_27Az_28Az_29

Az_30

Az_31Az_32

Az_33

Az_34

Az_35

Az_36

Az_37

Az_38

Az_39

Az_40Az_41

Az_42

Az_44

Az_45Az_46

Az_47

Az_48Az_50Az_51

1,00

5,00

9,00

1,00 5,00 9,002.2 La capacità di trasferire i benefici dell'innovazione IT

2.1

La re

adin

ess

all'i

nnov

azio

ne IT

Il check-up dell’innovazione: campione BO2. L’orientamento all’innovazione IT

IT leadershipIT leadership

A metA metàà del guadodel guado

AllAll’’inseguimentoinseguimento

In trappolaIn trappola

Punti di ForzaRuolo del Responsabile IT

Aree di miglioramentoCommittment della proprietà/top managementRuolo dell'IT nel processo di innovazioneCapacità individuazione opportunità ICTCapacità di all ineamento business-ITInnovazione applicativaInnovazione infrastrutturaleInnovazione di prodotto/servizioInnovazione servizi accessoriInnovazione di processo

Date post:	16-Feb-2019
Category:	Documents
Upload:	buicong
View:	214 times
Download:	0 times

competitivo - Confindustria Servizi Innovativi e Tecnologici · Giorgio Merli IBM Management...

Documents