Corso Commercio Elettronico, Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali… · 2007-11-19 ·...

Corso Commercio Elettronico,Strategie di Innovazione dei Processi Aziendali.

Process Management [cenni]

di Giovanni Caruso ([email protected])

Bergamo, 2007 - 2008

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Strategie di Innovazione dei Processi AziendaliUNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Process Management [Cenni]. Giovanni Caruso Pagina 2

L’azienda divisionale

Il modello aziendale di riferimento fin dal secondo dopoguerra è stato per lungo tempo quello gerarchico-piramidale. Le attività aziendali, suddivise per compiti di natura strategica, direzionali ed operativi (Anthony,1965), vengono svolte attraverso rigorosi meccanismi di coordinamento gerarchico, regolamentato da procedureesecutive e di comportamento organizzativo, burocratizzate nei minimi dettagli. L’organizzazione del lavoro siattiene ai principi della suddivisione ed accorpamento del personale in unità organizzative specializzatetecnicamente in compiti omogenei, a costituire le funzioni aziendali: le funzioni vengono poi ulteriormentesuddivise in nuclei più limitati di risorse dedicate ad attività ancora più omogenee (reparti ed uffici).

Direzione

Funzione X Funzione Y

Strategiche

Direzionali

Operative



President, CEOGiorgio Armani

CTO(Direttore Tecnico)

?

MDSasha DJORDJEVIC

Technical AdvisoryEnrico Montefusco

Marco Baldi

Adm & Finance Dept (EXT Plastik SpA)

Quality Assurance--

Analisys Laboratory(1)

Production(vice CTO)

Massimo Bulleri

Production Staff(64)

PLN (staff)Prod. Scheduling

Dante Calabria

MaintenanceEzio Salviato

(EXT Plastik SpA)

Logistics & WIPSilvio Gigena

Logistics & WIPStaff (4)

IT office (staff)Preston Schumpert (EXT Plastik SpA)

CFO & HRPaolo Francia

ROD(1)

Board of ExecutivesGiorgio Armani

Sasha Djordjevic Paolo Francia

Res. SELLClaudio Coldebella

Res. BUYJoseph Blair

HR (EXT Plastik SpA)

Tech BoardCEO, tech advisors,

CTO, QLT

Sell Agency(EXT)

Release& Delivery(EXT)

Business Analyst(staff)

--

Outsourced PRD--

LIV I

LIV II

R&S(execution)

L’organigramma: es. di un’azienda Make to Order



L’azienda per processi

L’organizzazione per processi (od orizzontale) è il ribaltamento (anzi, la rotazione di 90°) del concetto diorganizzazione. Il classico paradigma piramidale e funzionale viene ribaltato in un insieme di processiinterfunzionali, finalizzati alla predisposizione del prodotto/servizio per il cliente, e coordinati attraverso flussiinformativi principalmente orizzontali.L’azienda vive perché i clienti acquistano i suoi prodotti. I clienti non acquistano tali prodotti perché la funzioneproduzione è efficiente, o perché le vendite rispettano il budget. Li acquistano perché essi hanno lecaratteristiche che soddisfano i loro bisogni, espressi o latenti. L’obiettivo organizzativo è il coordinamentosistemico e sinergico del flusso di attività aziendali che consente la predisposizione del prodotto, servizio e nedetermina i livelli qualitativi.

Direzione

Funzione X Funzione Y

Clienti

Prodotto/ Servizio



I business process: definizione

I Business Process sono attività aziendali organizzate e correlate fra loro nel tempo e nello spazio,eseguite dalle risorse attinenti all’azienda stessa. Particolare attenzione va posta alla correlazione delleattività nel tempo (quindi con la caratteristica della propedeuticità) e nello spazio (quindi con attività in parallelo),nonché alla definizione di “risorse attinenti all’azienda”, quindi non necessariamente dell’azienda ma che sonocoinvolte nei processi (per es. attività in outsourcing). I processi rappresentano il modo di operare di un’azienda.Caratteristiche:

Ogni processo è caratterizzato da un’insieme di attività correlate il cui unico obiettivo è realizzare unrisultato che abbia valore per chi lo riceve;

Ogni processo è finalizzato a finalizzare uno o più output, unici e rilevanti, e le diverse attività che locostituiscono sono tutte finalizzate al raggiungimento di essi;

Ogni processo ha dei clienti ai quali è destinato l’output prodotto; Per ogni processo è chiaramente identificato un “proprietario” (process owner) che garantisca il controllo

di tutto il processo ed una sua gestione orientata all’output finale; Il processo attraversa i confini organizzativi formali; Il processo permane nel tempo, almeno fino a quando è in grado di raggiungere gli obiettivi per i quali è

stato progettato; Per ogni processo è possibile identificare un tempo di ciclo, con un inizio, che coincide con l’arrivo di un

input al processo in esame, ed una fine, che è rappresentata dala concretizzazione di un output; Il processo è misurabile.



Diagramma di flusso dei processi MAKE.

µ-P

RO

CE

SS

IFA

SI/A

TTIV

ITÀ

ManageSasha Djordjevic

CEOGiorgio Armani

Outsourcing PRDSilvio Gigena

(controllo)

Insource PRDMassimo Bulleri

Moviment. materialiSilvio Gigena

Campionature(camp ,schede m.)

EstrusioneCapimacchina

Stampa PE/ACCEXT PTK, Tcplast

Taglio PE/ACCEXT Plastik

Gest. Moviment.(solo fisica)

Gest. Mag. Appr.(solo fisica)

LaminaturaCapimacchina

Trasp. c/lavoraz.(uscita/entrata)

Appront. Mat.(per lavorazioni)

Gestione per processi



Diagramma di flusso dei processi DELIVER.

µ-P

RO

CE

SS

IFA

SI/A

TTIV

ITÀ


CEOGiorgio Armani

Logistics OUTSilvio Gigena

DeliverySilvio Gigena

Ctrl Produzione(scheda vs. prod eff)

Mov/stoccaggio(3)

Release docum.(bolla + fattura)

Giacomo Galanda

Gest. Trasp.(selez., prezzi)

Picking(Packing List)

Gest. Presa(e controllo carico)

TrasportoEXT trasp

Ricevuto & verif--




Diagramma di flusso dei processi SUPPORT (1 di 2).

µ-P

RO

CE

SS

IFA

SI/A

TTIV

ITÀ


CEOGiorgio Armani

Qualità prodottoJoseph Blair

IT office (EDP)Preston Schumpert

Ctrl mat. prime(TNT, granulo)

Ctrl semilavorati(Estrusione, laminat.Controlli pre-ACC)

Gestione HW(pianif., acq., impl.)

Assist. Tecnica(selez., prezzi)

Gest. Param. Lav.e indicatori(archiviaz.)

Gest. conformitàVs. SPL/CLT

(solo x qualità)




Diagramma di flusso dei processi SUPPORT (2 di 2).

µ-P

RO

CE

SS

IFA

SI/A

TTIV

ITÀ


CEOGiorgio Armani

CFO/HRPaolo Francia

Contab&bilancioEXT Plastik

Gest. Paghe & contr.EXT Plastik

ManutenzioneEXT Plastik

Ezio Salviato

Pianificazione MNT--

Esecuzione MNTEXT Plastik

Acq. Spare partsCEO + tech advisors

Insource PRDMassimo Bulleri

TreasuryEXT Plastik(parziale)

Pianif. & Budget--

Gest. sicurezza.EXT Plastik

Gest. turniEXT Plastik

Solo Info




Il sistema azienda

Un’azienda può essere vista secondo una prospettiva di processo, schematizzando e raggruppando tutte leattività aziendali in Buy Side, In Side e Sell Side [Fig. a pagina successiva].La parte Buy Side è mirata all’interazione con i fornitori e la sua trasformazione in processi si appoggia susistemi di Supply Chain Management, e-procurement e a sistemi che supportano i mercati elettronici,opportunamente sostenuti da infrastrutture internet.La In Side è focalizzata sulla trasformazione dei processi interni all’impresa, al fine di ridurre i costi difunzionamento e la durata dei processi. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamente aisistemi ERP opportunamente sostenuti da infrastrutture di rete (Intranet).In ultimo, la parte Sell Side è orientata ai processi di Marketing, vendita, distribuzione dei prodotti, servizio post-vendita e assistenza al cliente. In questo caso, i benefici riguardano il maggiore valore del prodotto percepito dalcliente e l’abbattimento dei costi di transazione. La trasformazione di questi processi si appoggia primariamenteai sistemi CRM, sempre opportunamente supportati dalle necessarie infrastrutture di rete.



Il sistema azienda

BUY SIDE IN SIDE SELL

SIDECLIENTI/MERCATO

CONCORRENZA

PROFILO AZIENDALE(p.ti forza, debolezza, status economico-finanziario)

FORNITORI/COLLABORATORI

CRMportale WebE-marketplaceBusinessIntelligence

E-procurementSCME-marketplaceEtc.

ERP, SEM



Il sistema azienda: la catena del valore

L’azienda deve essere una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente [Porter,1986]. Il valore è misurato dalla “willingness to pay”, ossia il prezzo che il cliente è disposto a pagare per ilvalore che percepisce del prodotto.Le attività direttamente finalizzate a produrre valore per il cliente sono dette attività primarie (core), le altreattività sono dette di supporto.Nella figura qui sotto sono riportati i business process di un’azienda manifatturiera.

Gestionedelle

materie prime Trasformazione Marketing

& vendite Distribuzione Post vendita

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura

BUY SIDE INSIDE SELL SIDE

CO

RE

SUPP

OR

TO



Il clientedeve essereidentificato

Il clientedeve esseresoddisfatto

La catena del valore in prospettiva time-to-market

La catena del valore dei processi primari secondo Kaplan e Norton:

Identificareil mercato

Creare ilprodotto/servizio

Realizzare iprodotti/servizi da

offrire

ConsegnareI prodotti/

servizi

Assistereil cliente

Processo di innovazione Processo operativo Processo diservizio post

vendita



Il sistema azienda: la catena del valore (segue)

Le attività primarie in un’azienda di servizi si configurano in maniera ben diversa, in quanto la produzione delservizio coincide quasi sempre con la sua erogazione.

Predisposizionedelle condizioni

produttive

Attività diback office

Attività difront office

Attività diprocacciamentodella clientela

Attività infrastrutturali

Gestione delle risorse umane

Processi di sviluppo della tecnologia

Comunicazione interna ed esterna

CO

RE

SUPP

OR

TO

Produzione dei servizi

Erogazione dei servizi

Distribuzione dei servizi



La scomposizione dei processi

I business process sono formati da attività, che sono collegate tra loro nel tempo e nello spazio e sono svoltedalle risorse di un’azienda.Inoltre, i processi possono essere analizzati ad un livello più o meno dettagliato. Volendo effettuare unascomposizione schematica di un processo, si ottiene:

Macroprocessi: aggregazione di processi i cui output hanno un valore ben definito vendibile oacquistabile nel mercato. Sell-side, In-side e Buy-side sono macroprocessi;

Processi: sono il dettaglio ragionevole delle operazioni svolte dall’azienda (per es.: ordine, evasione,spedizione, fatturazione) Possono essere generici (per es.: fatturazione) o specifici (per es.: fatturazioneItalia). Il loro output è ben definito e ha valore di mercato. I processi hanno come clienti i processisuccessivi;

Fasi: descrivono il modo modo in cui un processo è implementato (per es., per il processo di spedizione:carico, trasporto, consegna). Una fase è una tappa di un processo;

Attività: sono il livello base per l’analisi dei processi (emissione documenti, picking, imballaggio,consegna spedizioniere), ovvero la singola attività aziendale. Producono un output ben definito che havalore solo nel contesto aziendale e sono svolte, in genere, nella stessa area funzionale;

Operazioni: passi elementari con cui è eseguita una data attività.



Mappatura dei processi aziendali: tipologie di aziende

L’insieme di attività in azienda possono essere rappresentate da mappe di processi. Le correlazioni tra processi(e quindi l’organizzazione delle aziende stesse) sono differenti a seconda delle diverse tipologie aziendali.Le principali tipologie sono:

Engineering-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi (tipicamente impianti) progettandoli erealizzandoli su commessa (all’ordine).

Make-to-Order. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati, realizzandoli sucommessa (all’ordine).

Make-to-Stock. Società che vendono prodotti/servizi precedentemente progettati e realizzati (laproduzione - e la precedente progettazione - sono indipendenti dalla raccolta ordini).




La principale differenza tra le diverse tipologie è la continuità (causa-effetto) tra macroprocessi…

A) Engineering-to-Order [ETO]

B) Make-to-Order [MTO]

C) Make-to-Stock [MTS]

SELL DESIGN BUY MAKE DELIVERSERVIZI

POSTVENDITA

DESIGN SELL BUY MAKE DELIVERSERVIZI

POSTVENDITA

MANAGE

DESIGN SELLBUY MAKE DELIVERSERVIZI

POSTVENDITA

MANAGE

MANAGE




… e di conseguenza tra i processi.

A) Engineering-to-Order

B) Make-to-Order

C) Make-to-Stock

Identificaz.bisogno

Sviluppoprodotto

Programm.produzione

Approvv.MP Produzione Stoccaggio Vendita

e marketingEvasione

ordineSpedizionee consegna

Servizipost-vendita

Venditae marketing

Approvv.MP Produzione Stoccaggio

Identificaz.bisogno

Sviluppoprodotto

Evasioneordine

Spedizionee consegna

Servizipost-vendita

Identificaz.bisogno

Venditae marketing

Sviluppoprodotto

(progettaz.)

Approvv.MP

Produzione(Eventuale)

Stoccaggio(eventuale)

Evasioneordine

(Implementaz.)

Teste consegna

Servizipost-vendita



Schema processi di un’azienda Make-to-Stock

DE

SIG

NS

OU

RC

E/M

AK

ES

ELL

/ D

ELI

VE

RM

AN

AG

E

Assemblaggio

IdentificazioneBisogno Def. Concept Svil. Prodotto Modifiche

Prodotto

Sviluppo Prodotto

IdentificazioneNecessità

AnalisiCosti-Benefici Implementazione

Progr. prode Approvv.

AcquistoMP/semilav.

Schedul.Produz.

MovimentazioneMateriali

ProduzioneSemilavorati Manutenzione

Ricez. ODVA-T-O

Preventivaz.A-T-O

Stoccaggio

MKTGPromozione

Pricing BudgetCommerciali

VenditaITA-EST

RicezioneOrdini

Scontistica

ServizioPost VenditaPicking Fatturaz.

Servizi ITOrdinari

Project Man.Progetti IT

EDP

CostiStandard

AnalisiProfittabilità

x DP/DABudgeting Budget

TesoreriaContabilità e

bilancioGestione

RUGestionecontratti

ADM

Gestionepartite

Infragruppo

BilanciCivilistico

Consolidato

BenchmarkConcorrenti

Business Analysis [CGE]

PianoInvestimenti

MKTGVendita

MKTGPost Vendita

Da MAKE: ODC

E E E E P P E E

P E E E E E E N

E EP P

E E E E E E

E

P/E P/E

Innovazione di Processo

P/E

Piano svilupponuovi prodotti

Distintabase

WIPx.x

Ricez. Verif. MP

E

__ __ __

Controlloqualità

Controlloqualità

Controlloqualità

SelezioneCorriere/trasp.

Schedulingconsegne

NP

Piano vendite

Promozionetecnica[GPT]

E

ID. /Selez.Fornitori

MP/semilavorati

N

P/NP/NN N N

N

N N N N N N

DP.0 DP. 1 DP. 2 DP. 3 DP. 4 DA.1 DA.2 DA.3 DA.4

Piano sviluppoassets

DA.0

ID. SelezioneFornitori

Contrattaz./Personalizz.

MKTG Acquisti prodotti finiti

P/E EMK.1 MK.2 MK.3 MK.4 MK.5

X1.1 X1.2

X1.3 X1.4.1 X1.5 D1.8 D1.10 X1.7

X1.4.2

ES.7

Schedulingconsegne

ES1.1 S1.2 S1.3 M1.1 M1.2 M1.3.a M1.3.b M1.5P3.1 EM.5

D1.7D1.5

Release

Evasione ODV

E D1.9

Ricezione& verifica

Carico e spedizione

Spedizione ODV

D1.11 D.12

Gestionequalità

N EM.8EM.3

ID./selez.Commerciali

N EX.7

X2.5 X2.6

EE.1 EE.2 EA.1 EA.2 EA.3 EB.1 EB.2 EB.3 EB.4 EB.5 EB.6

Pianocommerciale

P X1.0

Produzioniesterne

M1.3.cE

__

Controlloqualità



Schema di processi di un’azienda Make-to-Order

EX

EC

UTI

ON ROD EXT

venditeROD

gestioneODV

SELL (APERTURA ODV) BUY

SRCapprovv.

S-T-O/S-T-S

MAKE SELL (CHIUSURA)

DLV(EXT)

Release espedizione

ADMGestione

amministr.

EDP (EXT)Gestionesistemi IT

MANAGE

R&SSviluppo

processo /prodotto

DESIGN

PLN schedulingproduzione

MNTManutenzione impianti

LGT INgestione Mag. MP

PRD (IN)ProduzionePE e ACC

WIPMoviment.materiali

PRD (IN)Stampa e

taglio

LGT OUTGestionemag. PF

QLTControllo

qualità prod.

PLA

N

Pianificaz.pluriennale

Programmaz.Annuale(budget)

Programmaz.operativaVendite

Programmaz.operativaAcquisti

Programmaz.Budget

tesoreria

Schedulingconsegne

RE

TUR

N

BITAnalisiacquisti

BITcontrollo costi manutenzione e aggiornamento costi standard

BITAnalisivendite

BITProgramm.

prezzi

Programmaz.R&S

(Board)



Business Process Management

Business process management è l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrarei processi aziendali, al fine di gestire processi orientati a rendere efficiente ed efficace il business dell’azienda.La gestione per processi si pone come obiettivo lo studio delle attività, dei flussi, delle interdipendenze,delle risorse e dell’organizzazione dell’azienda, finalizzato a stabilire, sia lo stato di efficienza (es.:automazione delle attività, continuità di flusso) ed efficacia (es.: organizzazione ottimale delle risorse,condivisione delle informazioni) degli stessi, che il loro grado di migliorabilità.

Ogni processo si struttura in quattro variabili organizzative:1. Il flusso delle attività (misurato nello spazio e nel tempo);2. L’organizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);3. Le competenze delle risorse umane4. Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni

È l’azione contemporanea e coordinata su tutte le variabili organizzative a garantire il successo dellaprogettazione dei processi.



Variabile 1: flussi di attività

Il flusso delle attività determina la durata del processo (lead time) ed il livello di servizio (qualità). Leadtime e qualità danno la misura del time to market del processo.I flussi delle attività possono essere semplici (con rilevazione grafica spazio-temporale) o più o menocomplessi. Modelli complessi indicano anche gli attori coinvolti, gli eventi che determinano le attività e leinformazioni utilizzate.

Esempio di schema semplice

Ricevimentoordini clienti

Evasione ordinida magazzino Spedizione Fatturazione

t0 t1 t2 t3 t4

La qualità del servizio è misurata sia internamente al processo, sia sulla qualità percepita dal cliente delprocesso stesso, ovvero il processo successivo (vedi pp. succ. KPI).

Schemi molto ricchi sono talvolta inadatti, perché lunghi e costosi da sviluppare (eccessiva quantità diinformazioni da raccogliere). La specificità degli schemi deve essere dosata sul caso in esame.



V1: flussi di attività: elementi chiave degli schemi di flusso

Gli schemi di flusso possono essere semplici o complessi a seconda degli elementi presi in esame:

• Natura (fisico, informativo, entrambi)• Profilo temporale (es.: info permanenti o temporanee)

Oggetti

• Tipologia di evento (scadenza, messaggio, etc.)• Conseguenza dell’evento sull’attività

(avvia, ferma, modifica, etc.)

Eventi

• Tipologia di attori (headcount, responsabili, esecutori…)• Azioni svolte sulle attività del flusso

Attori

• Alternative nella sequenza• Natura del flusso (fisico, informativo, entrambi)

Sequenza attività

• Tipologia di attività• Durata• Volumi• Tecnologie

Attività

CONTENUTOELEMENTO

Semplice

Complesso

Negli schemi vanno segnalate: A) le discontinuità di flusso (che minano sia il Lead Time che la qualità, per es.dati non sincronizzati); B) le criticità (che minacciano la qualità dei processi).



V1: flussi di attività: esempio di schema di flusso

Quello sottostante è un esempio riguardante le attività di assistenza IT in una generica azienda :

Nell’analisi dei flussi è fondamentale evidenziare la tecnologia di esecuzione e controllo, in un’ottica dicontinuità dei flussi informativi.

AZI

EN

DA

ED

PE

XT

Form Richiesta• Specifiche• Data• Funz Aziendale• Tipo Richiesta

SchedulingInterventi

TabellaScheduling

Data eResponsabile

Interv AssegnData Interv

X

TecniciEsterni

On Site

Remoto

INTERVENTO

Compilaz.Rep giorno

Interventochiuso?

No

Compilaz.Rep interv.

Si

Rapporto

FirmaReport

Scheduling interventi successivi

Inputrichiesta

ChiusuraReport

AnalisiRichiesta

Priorità:• Reparto• Tipo emergenza



V1: flussi di attività: schema flussi spedizione e consegna

DLV

LGT

OU

TR

OD

AD

MTR

AS

P

SceltaTrasportatore

PrenotazioneTrasporto

Carico

ChiusuraODV

SpedizioneFattura

Controllo fattura

Archivio DLV

ArchivioADM

• DDT• Fattura• Certif.qualità

Trasporto

DataSpediz.

CLT

Verifica Carico

No

Sì

Packing List

ProspettoConsegne

Checkscheda prod

Magazzino PF

ConfermaPrenotazione

Schedulingconsegne

PRDACC/

ACC STP

PE/PE STP

Fattura accompagnabolla?

Ric. merceCliente

OKfattura? No

Sì

N

ReleaseDocumenti(Fattura)

Picking

ChiusuraODV/lotto

Controllo e chiusurascheda di produzioneprodotto finito entro 24hda carico a magazzino

Non c’è ritornodell’informazione allavendita [ROD]

Creaz.PickingList

Commessacliente

Solo le campionature sonoconfezionate in logistica, i prodottisono confezionatiad ogni lavorazione.

La packing list non contienel’ODV ma solo lacommessa

ReleaseDocumenti

Copia documentia agenzia [G&V]

• Prezzi• Affidabilità (dipendeanche dalla zona)• Puntualità consegna• Flessibilità

Principali:n. 2 x Italian. 2 x estero

Selezionati 2trasportatori x gestione

magazzino (anche TNT)e spedizioni



Variabile 2: Organizzazione dei processi aziendali

Seconda variabile fondamentale oggetto dell’analisi è come i processi sono organizzati.L’organizzazione viene descritta attraverso:

2A Organigrammi. Gerarchia delle responsabilità e delle autorità di un’organizzazione. Hanno varilivelli di dettaglio. A volte vengono utilizzati anche i funzionigrammi (schema delle funzioni e dei mandatiaziendali).

2B Tabelle delle proprietà. Indicano le caratteristiche fondamentali delle strutture:• Logiche (anche detti “mansionari”):

– Descrizione del mandato– Elenco dei compiti assegnati– Elenco dei processi svolti– Tempistica per singolo attività/processo (in gg./anno o hh/settimana);

• Quantitative:– Organici– Volumi di lavoro

2C LRC (Linear Responsibility Charting). Specificazione dei ruoli delle strutture nei processi (incrociofunzioni - processi aziendali).

Organizzazione, flusso di processo e tecnologia di esecuzione e controllosono le determinanti strutturali del processo.



V2: Organizzazione: i Linear Responsibility Charting

Gli LRC sono strumenti fondamentali perché incrociano i processi con le funzioni aziendali, evidenziando cosìl’allocazione di risorse umane, ruoli e responsabilità per una loro valutazione.

RICEZIONE

Ricezione VerificaAmministr.

VerificaScorte

OrdineMateriale

RicezioneMateriale

Prelievo/Picking FatturazioneCarico/

ConsegnaPre fatt.

DDTAggiornam.

dati

LeadTimeEVASIONE SPEDIZIONE FATTURAZIONE

Commerciale

Magazzino

Spedizioni

Amministraz.

Direzione

Dir. Comm.

A:

B:

N.personecoinvolt

Totale n. persone coinvolte mediamente:Responsabile intero processo:

D = decide/approva; E = esegue; I = è informato; A = partecipa a tempo parziale, assiste

E

D

E

E

E E E

?

E

E

A

E

E

?

I I I

?

?E

Sovrapposizionedi competenza

Mancanza diinformazione



Variabile 3: le risorse umane

Le risorse umane determinano la differenza tra risultato effettivo e massimo teoricamente possibile datauna determinata configurazione di processo (evidenza empirica - Gibson).Le tecnologie innovative necessitano di figure professionali specializzate, reperibili:

1. Dal mercato;2. Create internamente mediante formazione3. Esternalizzate in outsourcing (l’attività, il processo) o affittate in body rental (le persone).

Dalmercato

Formazione

Outsourcing,Body rental

Il costo delle competenze informatiche per una nuova tecnologia èmassimo proprio nel momento di massima crescita della diffusione.

Rischio: avversione al cambiamento. C’è il pericolo di provocare uncambiamento maggiore delle capacità individuali di adattamento e diincontrare il rifiuto del nuovo sistema.

Il costo è conveniente perché variabile e pagato sull’utilizzo. E’più debole l’integrazione e controllo del processo e non sisviluppa know-how interno.



Variabile 4: sistema di misurazione delle prestazioni

Il sistema di misurazione da sviluppare nella progettazione dei processi comprende:

A) Il sistema formale di pianificazione e controllo. Fissa in modo diretto o indiretto gli obiettivi diefficienza (il quanto) ed efficacia (il come) e ne controlla periodicamente il raggiungimento.Esistono sistemi tradizionali, limitati alla rilevazione dei costi tradizionali, e sistemi evoluti, che misuranola creazione di valore per il cliente, la qualità di servizio etc. quali i Key Performance Indicator e laBalanced Score Card.

B) Il sistema di incentivazione e promozione. Con strumenti quali per es. l’ MbO (Management byObjectives). Il progettista determina: gli obiettivi da raggiungere, le unità di misura globali ed il metododi misurazione per il contributo del singolo individuo (e del relativo incentivo).

C) La scala dei valori. Non solo i micro-obiettivi ma anche i macro-obiettivi di corporate (obiettivi breve-lungo, mission, vision) e di processo (ad es. per le aziende clientecentriche la soddisfazione del clienteed il fatturato per dipendente).



Le misure degli indicatori

Le misure degli indicatori si possono riassumere in:

Misure di costo. Una prima e fondamentale indicazione sull’efficienza dei processi si può otteneremisurando i costi necessari allo svolgimento delle singole attività e dei processi nel loro complesso. Unsistema di controllo soddisfacente (benché non privo di critiche) per garantire al management una visionedi medio-lungo periodo è l’Activity-Based Costing (ABC).

Misure di tempo. Il fattore tempo ha assunto una straordinaria importanza come fattore di competizione.Essendo una grandezza misurabile e diretta (non come i costi che possono avere delle attribuzioniarbitrarie), c’è una grande diffusione delle misure di tempo nella gestione aziendale. Le misure principalidelle performance di tempo sono i “lead time”, cioè i tempi effettivi di esecuzione del processo. Altremisure di tempo possono essere: time to market; tasso di introduzione di nuovi prodotti; time to order;tasso di rotazione delle scorte.

Misure di qualità. Le misure della qualità di esecuzione del processo sono le più variegate e complesseda analizzare. Per un’interpretazione corretta del sistema di misure è utile distinguere la qualità prodotta(o qualità dei processi) dalla qualità percepita. La qualità prodotta consiste nell’oggettiva validità edefficacia dei modi di svolgimento del processo e del suo output, mentre la qualità percepita può esseredefinita come la conformità dell’offerta rispetto alle attese del cliente.

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