CREARE VALORE ANALISI AMBIENTE INTERNO: RISORSE E COMPETENZE

Resources based view of the firm

Risorse e competenze

R i s o r s e : i b e n i produttivi posseduti dall’impresa;

C o m p e t e n z e : l a capacità di un’impresa di destinare risorse per raggiungere un o b i e t t i v o f i n a l e desiderato.

Le singole risorse non conferiscono un vantaggio competitivo: esse devono essere integrate tra loro per creare le competenze organizzative: sono le competenze le componenti principali determinanti di una performance superiore alla media.

Una storia molto personale

Come può essere usata una gomma della Mulino Bianco

  LE RISORSE DELL’IMPRESA

1.  Risorse tangibili: risorse finanziarie e i beni materiali individuati e valutati nei bilanci.

2.  Risorse intangibili: brevetti, copyright, segreti industriali e marchi di fabbrica - comprese risorse tecnologiche e artistiche.

3.  Risorse umane: la stabilità delle esperienze e dello sforzo fornito dai dipendenti.

Check:

1.  Risorse tangibili: i bilanci rispecchiano le vostre risorse tangibili?

2.  Risorse intangibili: avete mai valutato le vostre risorse intangibili?

3.  R i s o r s e u m a n e : q u a l i e s p e r i e n z e conferiscono stabilità, sistematicità e valore al business?

Comprendere il potenziale per creare un vantaggio competitivo

•  Quali opportunità sussistono per realizzare economie nel loro impiego?

•  Potrebbe essere possibile impiegare meno risorse per realizzare lo stesso volume di attività, ovvero le medesime risorse per realizzare un più elevato volume di affari?

•  Quali sono le possibilità per un migliore impiego delle risorse esistenti?

L’obiettivo principale dell’analisi delle risorse non è valutare i beni di un’impresa ma comprendere il loro potenziale per creare un vantaggio competitivo. Dopo aver acquisito una conoscenza completa delle risorse tangibili di un’impresa, dobbiamo valutare come generare ulteriore valore a partire da esse.

1) al crescere dell’instabilità degli ambienti settoriali delle imprese, le risorse e le competenze interne sono state giudicate una base più sicura per delineare la strategia rispetto al concentrarsi su elementi esterni legati al mercato. 2) la fonte principale di una redditività superiore non è il grado di attrazione di un settore, quanto piuttosto il vantaggio competitivo.

LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE E SULLE COMPETENZE

L’impresa è essenzialmente un insieme di risorse e competenze e tali risorse e competenze sono le determinanti principali della sua strategia e della sua performance. <resources based view of the firm>.

LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE E SULLE COMPETENZE

La strategia resource-based sottolinea la diversità di ciascuna azienda e suggerisce che la chiave della redditività non è l’imitazione del comportamento dei concorrenti ma piuttosto lo sfruttamento delle differenze.

LA STRATEGIA BASATA SULLE RISORSE E SULLE COMPETENZE

Check:

Ci credete?

Qual è l’alternativa?

La ricerca del vantaggio competitivo richiede

- un’attenta e profonda comprensione delle risorse e delle competenze di un’impresa; - la formulazione e l’implementazione di una strategia che sfrutti le sole forze dell’impresa.

Analizzare le risorse e le competenze è importante anche per acquisire risorse mancanti.

Le competenze di base sono quelle che: - contribuiscono in modo preponderante alla creazione del valore per il cliente o all’efficienza con la quale quel valore viene trasferito; - rappresentano le basi per entrare in nuovo mercato.

Le competenze organizzative

Per individuare le competenze di un’impresa vengono impiegati due approcci

1) Un’analisi funzionale che identifica le competenze organizzative in relazione alle principali aree funzioni dell’impresa

2) L’analisi della catena del valore che classifica le attività dell’impresa seguendo un percorso sequenziale. La rappresentazione della catena del valore proposta da Michael Porter distingue fra attività primarie (quelle che riguardano i processi di trasformazione degli input e l’interfaccia con il cliente) e attività di supporto.

Le capacità organizzative integrano abilità dei singoli individui con i beni capitale, la tecnologia e altre risorse. Come avviene ta le integrazione? Al l ’ in terno di un’organizzazione, l’attività produttiva implica lo svolgimento di azioni coordinate da parte di gruppi di persone impegnate in una serie di compiti produttivi. Definiamo processo organizzativo la sequenza di azioni attraverso la quale viene svolto un determinato compito.

Le competenze come processo e routine

Una caratteristica fondamentale della maggior parte dei processi adottati da un’organizzazione è la loro natura di routine. La trasformazione in routine è un passo indispensabile nella trasformazione di indicazioni e pratiche operative in competenze - solo diventando routine i processi possono diventare efficienti e affidabili.

Le competenze come processo e routine

Check:

Quali routine riuscite a rintracciare?

Vi è mai capitato di doverle modificare?

USARE LA CATENA DEL VALORE PER RINTRACCIARE ROUTINE, COMPETENZE E RISORSE

Resources based view of the firm

Analisi delle business unit

Approvvigionamento: comprende tutte quelle attività di gestione dei flussi di beni materiali all’interno dell’organizzazione.

Raccordo tra Business Unit e Approvvigionamento

Sviluppo della tecnologia: comprende tutte quelle attività di sviluppo tecnologico che supportano le altre attività della catena del valore

Raccordo tra B.U. e R&D

Gestione delle R.U.: comprende tutte quelle attività associate al reclutamento, alla formazione e al mantenimento di impiegati e manager

Attività infrastrutturali: comprende tutte quelle attività quali il general management, la pianificazione, la contabilità, gli affari generali, il controllo di qualità e simili.

Raccordo tra B.U. e HR

Raccordo tra B.U. e amministrazione

Riflessione

Tenere sempre in mente la propria catena del valore e avere contezza dei costi, permette di scegliere costantemente tra l’opzione make e l’opzione buy, rimanendo concentrati sugli elementi aziendali che connotano il valore trasmesso al cliente.

Controllo di gestione & Marketing

L’impresa ha il compito di esaminare i costi e i risultati relativi a ogni attività creatrice di valore per valutare le possibilità di miglioramento. Il successo dell’impresa dipende non solo dai risultati conseguiti da c iascuna funz ione , ma anche da l coordinamento delle diverse attività per lo svo lg imento dei process i operat iv i fondamentali.

Ridimensionamento dei vecchi business Le imprese devono non solo sviluppare nuovi business, ma anche appl icare un’at tenta s t ra teg ia d i ridimensionamento, “mietitura” e riduzione degli investimenti per le attività ormai vecchie in modo da limitare il fabbisogni di risorse e i costi. Le attività più deboli richiedono un livello di attenzione eccessivo da parte del management, che invece dovrebbe concentrarsi sulle opportunità di crescita senza sprecare energie e risorse per tentare di salvare attività che provocano costanti perdite.

Controllo di gestione & Marketing