CREARE VALORE Comprendere l’ambiente interno ed esterno per

Cos’è il valore?

Si tratta della differenza tra i costi sostenuti per realizzare i processi che compongono il prodotto e il prezzo che il cliente è disposto a pagare per godere del prodotto finale

Come pensate di aumentare i margini da qui a un anno?

Come li avete aumentati negli ultimi anni?

Check:

SETTORE!- Fornitori!- Concorrenti!- Clienti!

Attori istituzionali

Tecnologia

Economia nazionale e internazionale

Assetto della società

Struttura demografica

Ambiente naturale

L’ambiente di un’impresa è composto da tutte le variabili esterne che ne influenzano le decisioni e i risultati. Le influenze ambientali possono essere classificate secondo la fonte, oppure secondo il grado di prossimità (micro-ambiente e il macro-ambiente).

Definizione di ambiente

Aumentare il prezzo Ambiente esterno

Ambiente esterno

Ridurre gli sprechi Ambiente interno

Il settore

I fattori che determinano la redditività di settore: domanda e competizione 1. Il valore del prodotto per i clienti; 2. L’intensità della concorrenza; 3. Il potere contrattuale relativo nei

diversi livelli della catena produttiva.

La concorrenza dei prodotti sostitutivi

La concorrenza dei prodotti sostitutivi

Il prezzo che i consumatori sono disposti a pagare per un prodotto dipende, in parte, dalla disponibilità di prodotti sostitutivi. L’assenza di sostituti di un prodotto, come nel caso delle sigarette e della benzina, comporta una relativa insensibilità al prezzo da parte dei consumatori (la domanda è anelastica rispetto al prezzo). L’esistenza di prodotti sostitutivi comporta uno spostamento delle preferenze del consumatore in risposta a un incremento del prezzo del prodotto (la domanda è elastica rispetto al prezzo). La propensione degli acquirenti alla sostituzione fra prodotti alternativi determina le variazioni dei prezzi e dei profitti e dipende di volta in volta dalle caratteristiche di prezzo e di prestazione. Quanto sono complessi i bisogni che vengono soddisfatti da un prodotto e quanto più è difficile percepire le differenze nelle prestazioni, tanto più basso è il ricorso dei consumatori a prodotti sostitutivi sulla base di differenze di prezzi.

I vostri prodotti sono semplici o complessi?

Il cliente trova facilmente sostituti?

Check:

Quali sono gli elementi di differenziazione dei vostri prodotti/servizi?

La minaccia di nuovi entranti

Un settore in cui non esistono barriere all’entrata o all’uscita è detto contendibile: i prezzi e i profitti tendono al livello competitivo, indipendentemente dal numero di imprese presenti nel settore. La contendibilità di un settore dipende dall’assenza di costi fissi non recuperabili. Tali costi sono presenti nei casi in cui l’ingresso richiede un investimento in impianti specifici il cui valore non può essere recuperato al momento dell’uscita. L’assenza di costi fissi non recuperabili rende un settore vulnerabile a ingressi del tipo “toccata e fuga” ogni qual volta le imprese consolidate innalzano i prezzi al di sopra del livello competitivo. Nella maggior parte dei settori, tuttavia, le nuove imprese non possono entrare in condizioni equivalenti a quelle delle imprese consolidate. Una barriera all’entrata è un qualunque elemento di vantaggio di cui le imprese consolidate dispongono a differenza dei potenziali nuovi entranti.

La minaccia di nuovi entranti

Quali sono le barriere all’entrata nel vostro settore?

Quanto è probabile che un fornitore decida di entrare direttamente nel vostro settore?

Check:

Le principali fonti di barriere all’entrata

I fabbisogni di capitale. Per affermarsi all’interno di un settore il fabbisogno di capitale può essere così elevato da scoraggiare tutti gli operatori escluse le maggiori imprese.

Le economie di scala. Nei settori ad intensità di capitale, o che comportano forti investimenti in attività di ricerca o in pubblicità, l’efficenza richiede operazioni su larga scala. Il problema per i nuovi entranti è che sono messi di fronte alla scelta tra l’entrare su piccola scala e accettare alti costi unitari, oppure entrare su larga scala e correre il rischio di una drastica sottoutilizzazione della capacità produttiva in attesa dell’aumento dei volumi di vendita. La principale fonte di economie di scala è costituita dai costi di sviluppo dei nuovi prodotti.

Le imprese consolidate possono avere un v a n t a g g i o d i c o s t o s u i n u o v i e n t r a n t i semplicemente perché sono entrati prima. I vantaggi assoluti di costo spesso dipendono dall’acquisizione di fonti di materie prime a basso costo, possono anche essere connessi alle economie di apprendimento

Vantaggi assoluti di costo.

La differenziazione di prodotto

In un settore in cui i prodotti sono differenziati le imprese affermate hanno i vantaggi della riconoscibilità del marchio e della lealtà dei consumatori. I nuovi entranti in questi mercati devono investire molto di più in pubblicità e promozione per ottenere livelli di conoscenza e di avviamento della marca paragonabili a quelli delle imprese consolidate.

L’accesso ai canali di distribuzione La limitata capacità di assorbimento dei canali di distribuzione (per esempio lo spazio sugli scaffali) l’avversione al rischio dei dettaglianti e i costi fissi connessi alla vendita di un prodotto addizionale rendono i dettaglianti poco propensi a trattare un prodotto di un nuovo fabbricante. Le principali industrie alimentari versano delle commissioni di accesso allo scopo di prenotare la propria visione sullo scaffale, questo costituisce un ulteriore svantaggio per i nuovi entranti.

Barriere istituzionali legali   Le uniche barriere efficaci sono quelle create dai governi. L’ingresso ad alcuni settori richiede la concessione di una l i c e n z a d a p a r t e d e l l ’ a u t o r i t à p u b b l i c a ( t a x i , telecomunicazioni, bancario). Nei settori ad alta intensità di conoscenza, i brevetti, i copyright e altre forme di proprietà intellettuale legalmente protette rappresentano rilevanti barriere all’entrata. Nei settori regolamentati o in quelli sottoposti all’osservanza di standard ambientali e di sicurezza, i nuovi entranti possono essere svantaggiati rispetto alle imprese affermate perché i costi per conformarsi alle norme incidono maggiormente sui nuovi arrivati.

Ritorsione La ritorsione contro un nuovo entrante può assumere la forma di riduzione dei prezzi, incremento della pubblicità, promozione delle vendite o di conflitto legale.I nuovi entranti possono cercare di entrare inizialmente su piccola scala in segmenti di mercato meno visibili.

Il vostro settore è contendibile?

Esistono barriere all’entrata?

Check:

Se si, quali?

L’efficacia delle barriere all’entrata

L’efficacia delle barriere all’entrata d ipende dal le r isorse e dal le competenze degli entranti potenziali. Barriere efficaci contro nuove imprese possono non esserlo nei confronti di imprese consolidate che diversificano l’attività e provengono da altri settori.

La rivalità tra i concorrenti affermati

I 5 fattori di concorrenza

1.  Concentrazione 2.  Diversità dei concorrenti 3.  Differenziazione del prodotto 4.  Capacità in eccesso e barriere all’uscita. 5.  Economie di scala

Concentrazione La concentrazione dei venditori si riferisce al numero e alla distribuzione per dimensione delle imprese concorrenti all’interno di un mercato ed è misurata dall’indice di concentrazione industriale: la quota di mercato complessiva dei produttori principali. Quando aumenta il numero delle imprese presenti in un mercato, diventa più difficile il coordinamento dei prezzi e cresce la probabilità che un’impresa avvii una loro riduzione.

Concentrazione

Quanto è alta la concentrazione nel vostro settore? Chi sono i vostri principali competitor? E’ sempre stato così? Quali esperienze avete maturato nel tempo per allontanarvi dall’eccessiva concentrazione?

La diversità dei concorrenti

Un gruppo di imprese può evitare l a c o n c o r r e n z a s u i p r e z z i attraverso pratiche collusive. Ciò dipende dalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.

Diversità

Conoscete le strategie e la vision dei vostri principali competitor? Quali esperienze avete maturato nel tempo per accrescere la diversità?

La differenziazione del prodotto Quanto più sono simili le offerte delle imprese rivali, tanto più i consumatori sono disposti a sostituire i prodotti e le imprese sono incentivate ad abbassare i prezzi per incrementare le vendite. Se i prodotti delle imprese rivali sono virtualmente indistinguibili, il prodotto è una commodity e il prezzo è l’unica base per la concorrenza. I mercati delle commodity tendono ad essere afflitti da guerre di prezzi e bassi livelli di profitto.

Differenziazione

Conoscete le offerte dei vostri principali competitor? Quali esperienze avete maturato nel tempo per rendere la vostra offerta incomparabile?

La ragione fondamentale risiede nel rapporto tra domanda e capacità produttiva. La capacità inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezzi per attrarre nuovi ordini e poter così distribuire i costi fissi su un maggiore volume di vendite. La capacità in eccesso può essere ciclica ma può dipendere anche da un problema strutturale causato da un eccesso di investimenti e da una domanda in declino. Le barriere all’uscita sono costi connessi all’uscita da un settore. Se le risorse sono durevoli e specializzate e i dipendenti hanno diritto alla tutela del posto di lavoro, le barriere all’uscita possono essere consistenti.

Capacità in eccesso e barriere all’uscita. Perché la redditività di un settore tende scendere durante i periodi di recessione?

Capacità in eccesso e barriere all’uscita

E’ una situazione cronica o momentanea?

I vostri competitor hanno capacità eccedenti che preferiscono vendere a prezzi più bassi pur di aumentare i flussi di cassa in entrata?

Quali strategie pensate di attuare o avete già attuato per porvi rimedio?

Capacità in eccesso?

•  Quando la capacità produttiva in eccesso causa una concorrenza sui prezzi, fino a che punto i prezzi si abbasseranno?

Le economie di scala

Le economie d i sca la possono incoraggiare le imprese a competere in modo aggressivo sul prezzo allo scopo di ottenere i benefici di costo derivanti dai maggiori volumi produttivi.

Le imprese di un settore operano in due mercati: nei mercati degli input e nei mercati output. nei mercati degli input le imprese acquistano materie prime, componenti, servizi finanziari e lavoro. Nei mercati degli output le imprese vendono i loro beni e servizi ai clienti (che possono essere distributori, consumatori o altri produttori). Consideriamo i mercati degli output. Il potere d’acquisto dei clienti dipende da due fattori: la sensibilità al prezzo degli acquirenti e il loro potere contrattuale.

Il potere contrattuale degli acquirenti

La sensibilità al prezzo degli acquirenti

1.  Maggiore è l’importanza di un componente rispetto al costo totale, tanto più gli acquirenti saranno sensibili al prezzo pagato.

2.  Quanto meno differenziati sono i prodotti delle imprese fornitrici, tanto più l’acquirente è disposto a cambiare fornitore sulla base del prezzo.

3.  Più intensa è la concorrenza tra gli acquirenti, maggiori sono le pressioni a una riduzione dai prezzi da parte dei fornitori

4.  Gli acquirenti sono tanto meno sensibili ai prezzi quanto maggiore è l’importanza del prodotto acquistato per la qualità del loro prodotto o servizio.

5.  Il potere contrattuale relativo è costituito dal potenziale rifiuto a concludere una transazione con la controparte. Il punto chiave è il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti come conseguenza di una transazione non avvenuta.

Check

1. Nei prodotti che offriamo, un componente riveste un’importanza particolare?

2.  I prodotti delle imprese fornitrici sono indifferenziati? 3. Quanto è intensa la concorrenza tra gli acquirenti? 4. Quanto è importante per I nostri clienti la qualità del loro

prodotto o servizio rispetto alle caratteristiche base del prodotto.

5. Se il cliente non chiude la transazione che danno può derivargli?

- Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori. Quanto più basso è il numero degli acquirenti e quanto più elevato sono i loro acquisti, tanto maggiore è il costo connesso alla perdita di uno di essi. - Le informazioni degli acquirenti. Quanto più gli acquirenti sono informati riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi, tanto meglio sono in grado di contattare. - La capacità di integrazione verticale. Se non si vuole trattare con una controparte, l’alternativa alla ricerca di un altro fornitore o di un altro acquirente è quella di provvedere direttamente.

il potere contrattuale degli acquirenti rispetto a quello dei venditori:

Check •  Quanti clienti abbiamo? •  Quanto fatturato rivestono il 20% dei nostri clienti? •  Quanto è numerosa la popolazione del primo 20%

dei nostri clienti? Quanto sono informati I clienti riguardo ai fornitori, ai loro prezzi e ai loro costi?

•  I nostri clienti sono in grado di integrare verticalmente la filiera?

Il potere contrattuale dei fornitori

Il potere contrattuale dei fornitori

Il potere contrattuale fra imprese del settore e fornitori degli input dipende dalla facilità con cui le imprese possono cambiare i fornitori degli input e il potere contrattuale relativo di ciascuna parte. Poiché le materie prime, i semilavorati, e i componenti sono spesso commodity fornite da piccole imprese a grandi imprese manifatturiere, i loro fornitori normalmente sono privi di potere contrattuale. Per questo motivo, i fornitori di commodity cercano spesso di aumentare il loro potere attraverso la creazione di cartelli. La prima fase dell’analisi di settore consiste nell’individuare chi sono i principali attori - i produttori, i clienti, i fornitori, i fornitori e i produttori di merci sostitutive - e quindi esaminare alcune delle principali caratteristiche strutturali di ciascuno di questi gruppi che determineranno la concorrenza e il potere contrattuale. L’analisi di settore ci serve per prevedere il futuro. La redditività tende a essere un indice poco attendibile della redditività futura.

Tuttavia, se è vero che la redditività di un settore è determinata dalla sua struttura, possiamo utilizzare le informazioni di cui disponiamo sulle sue tendenze strutturali per prevederne i probabili cambiamenti in termini di concorrenza e redditività. I cambiamenti nella struttura di un settore tendono a essere a lungo termine e sono la risultante di variazioni nei comportamenti di acquisto dei clienti, nella tecnologia e nelle strategie aziendali. Per prevedere la futura redditività di un settore, l’analisi si sviluppa in tre fasi: 1. esaminare in quale misura i recenti e attuali livelli di concorrenza e redditività di un settore sono una conseguenza della sua attuale struttura 2. Individuare le tendenze che stanno modificando la struttura del settore 3. Individuare come questi cambiamenti strutturali influenzeranno le cinque forze della concorrenza e la conseguente redditività del settore

Il potere contrattuale dei fornitori

IL SETTORE IN CUI OPERA L’AZIENDA

Analisi dell’ambiente esterno

Le strategie per mutare la struttura del settore

Comprendere le caratteristiche strutturali di un settore e la loro influenza sull’intensità della concorrenza e sul livello di redditività permette di identificare le opportunità di cambiamento della struttura del settore con lo scopo di ridurre la pressione competitiva.

Due problemi da affrontare

1)  Identificare le caratteristiche strutturali di un settore alle quali è attribuibile una flessione della redditività.

2)  I n d i v i d u a r e q u a l i t r a q u e l l e caratteristiche strutturali possano essere modificate attraverso iniziative strategiche appropriate.

•  Le imprese si trovano in uno stato di continua evoluzione e tutte le imprese (grandi e piccole) hanno il potenziale di influenzare lo sviluppo della struttura del settore per volgerla a proprio vantaggio.

Check •  Quali iniziative strategiche avete maturato

in passato per modificare il settore a vostro vantaggio?

•  Avete messo in pratica tali iniziative? •  Quali risultati avete avuto? •  Qual è la prossima iniziativa alla quale

state lavorando?

Analisi della struttura di settore Ha per oggetto la redditività del settore come risultante del gioco della concorrenza in due mercati: i mercati dei prodotti e i mercati degli input. Es. Settore dell’imballaggio.

Analisi della struttura di mercato Ha per oggetto la sostituibilità percepita dall’acquirente. Es. contenitori in vetro, in plastica, scatole di cartone.

Settori e mercati

Check

Identificate il vostro settore ____________________________________________________________________________ ______________________________________

Identificate il vostro mercato ______________________________________ ______________________________________ ______________________________________

I fattori critici di successo sono quei fattori all’interno del contesto di mercato dell’impresa dai quali dipende la sua capacità di sopravvivenza e di sviluppo. Per sopravvivere e prosperare in un mercato, l’impresa deve soddisfare due condizioni: primo, fornire ciò che i clienti desiderano acquistare, secondo, deve sopravvivere alla concorrenza. Per soddisfare la prima condizione l’impresa deve analizzare i clienti del settore considerandoli come la ragione d’essere del settore e la fonte di profitto. Dobbiamo quindi chiederci: Chi sono i nostri clienti? In che modo essi scelgono tra offerte alternative? Per soddisfare la seconda condizione dobbiamo capire quanto è intensa la concorrenza , quali sono le sue dimensioni, come si raggiunge una posizione competitiva superiore.

COME INDIVIDUARE I FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

Check •  Chi sono i nostri clienti? •  In che modo essi scelgono tra offerte

alternative: –  quanto è intensa la concorrenza? –  quali sono le sue dimensioni? –  come si raggiunge una posizione competitiva

superiore?

I PRODOTTI COMPLEMENTARI: La forza mancante nel modello di Porter

Quando due prodotti sono strettamente complementari, ognuno di essi ha scarso valore agli occhi dei consumatori separatamente dagli altri - i clienti attribuiscono valore solo al sistema nel suo complesso. Quando due prodotti sono complementari, i profitti affluiscono al fornitore che riesce a costituire la posizione di mercato più forte e a ridurre il valore apportato dall’altro.

Check Prodotti sostituti ____________________________________________________________________________ ______________________________________ ______________________________________

Prodotti complementari ____________________________________________________________________________ ______________________________________ ______________________________________

Concentriamoci sul cliente, egli ha 5 tipi di bisogni:

1)  bisogni espressi: il cliente desidera un�auto economica

2)  bisogni reali: il cliente desidera un�auto i cui costi operativi, non di acquisto, siano bassi

3)  bisogni inespressi: il cliente si aspetta di ricevere un buon servizio da parte del rivenditore

4)  bisogni di gratificazione: il cliente vorrebbe che il rivenditore includesse nell�auto un sistema di navigazione

5)  bisogni segreti: il cliente vuole essere considerato dagli amici come un consumatore accorto

Un esempio presso un cliente

•  Il cosmetico deve rintracciare e soddisfare i seguenti bisogni: •  Il bisogno espresso: bisogno di migliorare il proprio aspetto •  Il bisogno reale: non avvertire il prodotto durante la giornata,

l�applicazione e l�utilizzo non devono essere fastidiosi •  Il bisogno inespresso: gli effetti delle applicazioni devono

durare nel tempo •  Il bisogno di gratificazione: il consumatore deve notare gli

effetti dopo pochi giorni dall�applicazione •  Il bisogno segreto: gli altri (amici, parenti, conoscenti) devono

notare gli effetti

La sequenza del processo di creazione e distribuzione del valore si compone di tre fasi.

Scelta del valore

Fornitura del valore

Comunicazione del valore

Processo di creazione e distribuzione del valore

1) Scelta del valore. Segmentare il mercato, scegliere il target appropriato e sviluppare il posizionamento del valore dell�offerta.

2) Fornitura del valore. Sviluppo del prodotto /servizio, prezzi, approvvigionamenti, produzione, distribuzione e assistenza

3) Comunicazione del valore. Forza vendita, promozione delle vendite e pubblicità