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Università degli Studi di Torino
Facoltà di Scienze Matematiche, Fisiche e Naturali
Corso di Laurea Magistrale in
Sistemi per il Trattamento dell’Informazione
Anno Accademico 2007/2008
TESI DI LAUREA
Una metodologia per l’Analisi
dei Processi Aziendali
Candidato Relatore
Roberto De Giuseppe Prof. Antonio Di Leva
SOMMARIO
________________________________________________________ I
Sommario
Sommario_________________________________ ___I
Indice delle figure_____________________ ________VII
Ringraziamenti________________________________ XI
Capitolo 1:Introduzione__________________________1
SOMMARIO
________________________________________________________ II
Capitolo 2: Il Business Process Management 7
SOMMARIO
________________________________________________________ III
Capitolo 3: La metodologia M* Complex 35
SOMMARIO
________________________________________________________ IV
Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN__________ __75
Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process 105
SOMMARIO
________________________________________________________ V
Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per_______ Corrispondenza 143
SOMMARIO
________________________________________________________ VI
Capitolo 7: Conclusioni 201
INDICE DELLE FIGURE
________________________________________________________ VII
Indice delle figure Capitolo 1:Introduzione______ _____ ______________1
Capitolo 2: Il Business Process Management_____ ____5
Capitolo 3: La metodologia M* Complex__________ _35
INDICE DELLE FIGURE
________________________________________________________ VIII
Capitolo 4: IDEF0 e i diagrammi BPMN_________ ____75
INDICE DELLE FIGURE
________________________________________________________ IX
Capitolo 5: Lo strumento utilizzato: IGrafx Process__ 105
Capitolo 6: Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza (VPC)_____ ________143
Capitolo 7: Conclusioni______ _____ __________ _201
RINGRAZIAMENTI
________________________________________________________ XI
Ringraziamenti Il mio primo ringraziamento va al prof. Antonio Di Leva per avermi seguito durante lo svolgimento della tesi con consigli utili e per la continua disponibilità e prontezza nei chiarimenti e suggerimenti. Ringrazio tutta la mia famiglia, e in modo particolare i miei genitori, che, nonostante la lontananza, in tutti questi anni hanno saputo darmi le motivazioni giuste, i consigli e gli stimoli, indispensabili per raggiungere questo traguardo, spronandomi e… ricordandomi che avrei dovuto studiare, ma soprattutto per l’aiuto, tacito o esplicito che è venuto dal loro cuore. Ringrazio mia sorella Anna che ha reso la distanza dalla mia famiglia meno pesante, e che negli anni di studio mi ha saputo incoraggiare, consigliare, e fare le stesse raccomandazioni e piatti che avrebbe fatto mia mamma. Ringrazio Ledi che mi ha regalato negli anni consigli, sorrisi e tanto affetto, ma soprattutto momenti di piacevole serenità. La ringrazio perché con lei non ho mai smesso di fare progetti, talvolta improbabili, e di sognare ad occhi aperti, sperando che i nostri sogni possano un giorno avverarsi. Ringrazio tutti gli amici dell’università, in particolare Antonio, Paolo, Marcello, Filippo e Antonio, non semplici compagni di corso, ma amici con cui ho condiviso anni di studio e soprattutto di piacevoli svaghi lontani dal Piero della Francesca. Ringrazio Alessio e Cristian che mi fanno sentire spesso a casa nonostante la distanza. Ringrazio anche tutti coloro che mi hanno aiutato a raggiungere il traguardo e quelli che in qualche modo hanno saputo distrarmi dallo studio… Roberto
INTRODUZIONE
________________________________________________________ 1
Capitolo 1 Introduzione
1.1 Il lavoro svolto
Il principale obiettivo delle aziende di oggi è quello di sviluppare prodotti e
offrire i servizi andando incontro alle esigenze del cliente. Le aziende operano
in un ambiente competitivo in cui viene richiesto di migliorare costantemente
le proprie prestazioni al fine di avvicinarsi sempre più a ciò che il cliente si
aspetta dall’azienda. In tal senso, il cliente è diventato un elemento cardine
nell’analisi, perché le sue necessità e i suoi desideri pilotano e modellano la
flessibilità di un’impresa. Lo sforzo di innovazione porta alla necessità di
focalizzare l’attenzione al miglioramento dei processi aziendali.
Le aziende operano in un mercato in cui la competitività è sempre più
crescente, e in cui si trovano diversi fattori da tenere presenti al fine di
INTRODUZIONE
________________________________________________________ 2
ottenere vantaggi competitivi nei confronti delle altre aziende. Nello studio del
mercato e del posizionamento dell’azienda in esso bisogna considerare:
- il cliente: nel mercato si trovano modelli di consumo sempre più
sofisticati e l’obiettivo è quello di soddisfare i bisogni del cliente;
- la concorrenza: il mercato è pieno di concorrenti che in ogni momento
cercano di superare il livello raggiunto dalla nostra azienda;
- il cambiamento specialmente di tecnologie che può consentire di creare un
vantaggio competitivo o consentire alle imprese di soddisfare le nuove
richieste provenienti dal mercato.
Lo sforzo di innovazione che oggi è richiesto alle imprese è rappresentabile
come una spiccata attitudine verso il cambiamento, cambiamento che risulta
essere dettato dalla necessità di porre particolare attenzione al miglioramento
dei processi aziendali. Nel punto nevralgico di ogni organizzazione si trovano
quindi i processi aziendali.
Poiché i risultati sono prodotti attraverso applicativi legati alle procedure è
necessario che un'azienda abbia la possibilità di far evolvere i propri processi
al fine di adeguarsi ai cambiamenti dei requisiti del proprio business
rimanendo competitiva ed efficiente.
Al centro della nostra analisi bisogna quindi avere il processo e non la
funzione, proprio come previsto dalla metodologia di analisi chiamata
M*Complex, sviluppata presso il Dipartimento di Informatica dell’Università
di Torino, che prevede l’acquisizione dei dati della realtà aziendale non più
attraverso una visione funzionale, come avveniva tradizionalmente, ma
secondo una visione trasversale alle funzioni, attraverso la ricostruzione dei
processi con cui l’organizzazione eroga i suoi servizi al cliente.
Le aziende odierne, infatti, richiedono un’analisi per attività e per processi, al
fine di conoscere in che modo viene effettivamente svolto il lavoro e per
aumentare il valore del servizio secondo la prospettiva del cliente. Nel lavoro
di analisi, assume particolare importanza proprio la specifica dei processi. Con
INTRODUZIONE
________________________________________________________ 3
il termine processo, si intende una sequenza di attività logicamente correlate
che impiegano risorse (persone, macchine, materiali) per fornire uno specifico
risultato finale.
Il processo rappresenta il concetto chiave per favorire la comprensione dei
fattori e degli elementi connessi alla qualità del servizio e permette di fornire a
coloro che sono impegnati nella relativa produzione o erogazione del servizio
un modello interpretativo per riprogettare ruoli, strutture, supporti informatici
e professionalità o l’attività stessa.
Una metodologia di analisi come M*Complex è associata ad uno strumento di
supporto per la rappresentazione e simulazione dei modelli, quale iGrafx
Process, che consente di modellare i processi. E’ usato durante l’analisi come
supporto grafico per tracciare i modelli che definiscono la struttura
organizzativa e funzionale dell’organizzazione in oggetto ed offre, inoltre, la
possibilità di costruire un modello simulabile della rete di processo.
Il modello simulabile è rappresentabile tramite il linguaggio divenuto oramai
uno standard, ossia il BPMN, con cui il project manager potrà costruire il
modello che andrà a simulare tutta l’attività che crea il servizio – prodotto
offerto al cliente.
In questa tesi viene prima di tutto effettuato uno studio generico sulla
organizzazione per processi e sul Business Process Management, ossia
l’insieme di attività necessarie per definire, ottimizzare, monitorare e integrare
i processi aziendali, al fine di creare un processo orientato a rendere efficiente
ed efficace il business dell’azienda.
Dopo questa breve introduzione viene affrontata la metodologia M* Complex
che prevede l’uso di alcuni strumenti come IDEF0, per il modello funzionale,
e BPMN, per il modello di processo, coordinati dallo strumento Process utile,
come già detto alla simulazione del processo creato, e adatto quindi alla
modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi business.
INTRODUZIONE
________________________________________________________ 4
1.2 I vari capitoli
La tesi si compone di 7 capitoli che affrontano in modo dettagliato gli
argomenti riportati nel paragrafo precedente; vediamoli nel dettaglio:
· Capitolo 1 – Introduzione
In questo capitolo viene riportata una breve introduzione al lavoro
svolto nella tesi, con un brevissimo accenno a tutti gli strumenti
utilizzati per lo sviluppo del progetto.
· Capitolo 2 – Il Business Process Management
In questo capitolo si parla dell’organizzazione dell’azienda per processi
e del Business Process Management, ossia l’insieme di tutte le attività
volte al miglioramento della struttura dei processi. Si mette in evidenza
che al centro del BPM troviamo i processi, attorno ai quali ruota tutta la
metodologia.
· Capitolo 3 – La metodologia M* Complex
In questo capitolo si affronta il discorso riguardante la metodologia
M*Complex sviluppata attraverso l’uso di meta modelli. Viene
riportata la descrizione della metodologia sulla quale è basata l’analisi
del progetto sviluppato.
· Capitolo 4 – IDEF0 e i diagrammi BPMN
In questo capitolo è stata riportata una breve introduzione all’IDEF0,
ossia il linguaggio per la creazione del modello funzionale, e una guida
al BPMN, ossia il nuovo standard per la creazione del modello del
processo, con cui sarà possibile simulare l’intera attività dell’azienda.
· Capitolo 5 – Lo strumento usato: IGRAFX Process
Il capitolo descrive in dettaglio lo strumento di simulazione utilizzato,
ovvero iGrafx Process. Esso è indipendente sia sul piano grafico che su
INTRODUZIONE
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quello della metodologia, così che è possibile creare, in modo intuitivo,
modelli che si adattano a qualsiasi procedura. Process è utile per la
modellazione, esecuzione, simulazione e monitoraggio dei processi
business
· Capitolo 6 – Caso di studio: società di Vendita Per
Corrispondenza (VPC)
Il capitolo riporta un caso di studio riguardante la VPC; nello sviluppo
del progetto è stata seguita la metodologia M* Complex con l’uso di
IDEF0, BPMN e Process. Sono state infine ipotizzate possibili
soluzioni alla richiesta di aumento delle vendite dell’azienda. Il processo
e’ stato costruito basandosi sulle nozioni apprese nei capitoli
precedenti.
Al fondo di ogni capitolo è riportata la bibliografia e l’elenco di tutti i siti che
sono stati utili alla stesura e da cui sono state tratte le informazioni necessarie.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Capitolo 2 Il Business Process Management
2.1 Introduzione
Il Business Process Management è l’insieme di attività necessarie per
definire, ottimizzare, monitorare e integrare i processi aziendali, al fine di
creare un processo orientato a rendere efficiente ed efficace il business
dell’azienda. I software di BPM dovrebbero velocizzare e semplificare la
gestione e il miglioramento dei processi aziendali. Per ottenere questi obiettivi,
un software di BPM deve monitorare l'esecuzione dei processi, consentire ai
manager di fare analisi e cambiare tecnologia e organizzazione sulla base di
dati concreti, piuttosto che in base ad opinioni soggettive.
Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra
loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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dei processi aggiornabile con i dati dell'operatività. I maggiori software di
Business Process Modeling, consentono di modellare i processi definendo i
relativi attori, attività e applicazioni coinvolte. A questi oggetti possono essere
aggiunte grandezze quantitative come indicatori di rischio e misure
dell'efficienza dei relativi controlli, oppure indicatori di performance i cui
valori sono alimentati da applicativi esterni. Tanto maggiori sono il numero e
la varietà di attori coinvolti nei processi tanto lo è il beneficio che trae
l’azienda da una definizione strutturata e puntuale dei medesimi.
2.2 Da organizzazione per funzioni a
organizzazione per processi
In una struttura gerarchico funzionale sia il flusso delle informazioni che
quello delle decisioni è molto tortuoso e lungo; maggiori sono le dimensioni
dell’organizzazione e maggiore sarà il numero dei livelli su cui è strutturata, e
più pesante e lenta risulterà la modalità di gestione.
In una organizzazione strutturata esclusivamente per funzioni, ciascuna è
focalizzata ad operare in base alla sua competenza specifica e alla sua
specializzazione, con scarsa visibilità ed integrazione con l’intera struttura
organizzativa. Spesso si tratta di strutture troppo pesanti, basate su molti
livelli, poco ottimizzate, con attività ridondanti. Nelle decisioni ci sarà poca
delega e la maggior parte verranno prese al vertice.
Questo comporta una responsabilità puramente esecutiva ai livelli più bassi, e
non ci sarà nessuna condivisione di obiettivi. Anche il flusso delle
comunicazioni è scarso e puramente formale, e le informazioni operative
circolano prevalentemente all’interno della funzione, o su percorsi tortuosi per
via della struttura gerarchica. Tutto ciò comporta tempi morti molto lunghi e
quindi sprechi di tempo, risorse umane ed economiche. Si vuole quindi
passare ad una gestione per processi semplificando innanzitutto la struttura
organizzativa, diminuendo il numero dei livelli e passando ad una struttura
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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molto più snella, con un numero inferiore di funzioni intermedie, mantenendo
lo stesso numero di dipendenti.
Figura 1: Da organizzazione “per funzioni” a “per processi”
Fondamentale per procedere all’analisi di una realtà aziendale è chiarire che
cosa si intende per processo aziendale: il processo aziendale (o business process)
è un insieme di attività interrelate, svolte all'interno dell'azienda, che creano
valore trasformando delle risorse (input del processo) in un prodotto (output del
processo) destinato ad un soggetto interno o esterno all'azienda (cliente). Il
processo è teso al raggiungimento di un obiettivo aziendale, determinato in
sede di pianificazione se questa è presente.
Tanto le risorse quanto il prodotto possono essere beni, servizi o informazioni
oppure una combinazione di questi elementi. La trasformazione dell'input in
output può essere eseguita con l'impiego di lavoro umano, di macchine o di
entrambi.
Un'attività è una parte di un processo che non include decisioni e che quindi
non è utile scomporre ulteriormente (sebbene la scomposizione sia di per sé
possibile). Le attività, quindi, possono sostanziarsi in operazioni su oggetti
fisici o informativi oppure in una decisione assunta da un attore coinvolto nel
processo.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Un sotto-processo è una parte del processo che comprende più attività e ha
propri attributi in termini di obiettivo, input e output, contribuendo però nel
contempo al raggiungimento dell'obiettivo più generale del processo.
Un progetto può essere visto come un particolare tipo di processo aziendale,
volto al conseguimento di un obiettivo specifico in un determinato tempo e
con determinate risorse, che non è la sostanziale ripetizione di processi già
svolti. In un processo sono normalmente coinvolti più organi aziendali e il
loro apporto è coordinato attraverso un flusso di informazioni (workflow). Il
coordinamento può essere perseguito in vari modi:
- formalizzando in procedure i compiti e le responsabilità degli organi
aziendali che intervengono nel processo;
- attribuendo la necessaria autorità funzionale ad un'apposita figura
manageriale ossia al process manager;
- raggruppando in un'unica unità organizzativa tutti gli organi coinvolti nel
processo. Questa soluzione comporta l'abbandono dei tradizionali criteri
di raggruppamento basati sull'input o sull'output e, sebbene caldeggiata
dalla più recente letteratura in materia di management, non ha fino ad ora
riscosso molto successo nella realtà aziendale.
2.3 I processi dell’azienda
Come si è visto, sono considerati clienti tutti coloro ai quali è destinato
l'output di un processo, anche se interni all'azienda. Da questo punto di vista
si distinguono:
- i processi primari, che hanno come clienti soggetti esterni all'azienda;
- i processi di supporto, che hanno come clienti soggetti interni all'azienda e che,
quindi, supportano i processi primari.
Un'altra classificazione dei processi è la tripartizione tra:
- processi direzionali (o strategici), che concorrono alla pianificazione di medio
lungo termine dell'organizzazione.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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- processi gestionali, che concorrono alla traduzione degli obiettivi di medio
lungo termine nella programmazione di breve termine e controllano il
raggiungimento degli obiettivi.
- processi operativi, che concorrono al raggiungimento degli obiettivi.
I processi direzionali sono tipicamente caratterizzati da decisioni non strutturate,
assunte cioè in assenza di regole predeterminate per decidere. Nei processi
gestionali sono invece prevalenti le decisioni semi-strutturate, assunte in base a
regole solo in parte predeterminate. Nei processi operativi infine la
maggioranza delle decisioni sono strutturate, ossia assunte in base a regole
completamente predeterminate. I tre tipi di processi inoltre sono svolti a livelli
diversi della struttura aziendale: ai livelli più alti i processi direzionali, che
coinvolgono prevalentemente il senior management, ai livelli intermedi quelli
gestionali, che coinvolgono prevalentemente il middle management, e ai livelli più
bassi quelli operativi.
2.4 Catena del valore di Porter
È possibile descrivere la struttura di una organizzazione come un insieme
limitato di processi, tramite un modello di rappresentazione del flusso di
informazioni teorizzato nel 1985 da Michael Porter; tale modello è noto come
catena del valore. La catena del valore si compone di nove categorie di attività
tra loro collegate.
Non a caso infatti si chiama catena del valore: catena per indicare che le
attività, seppure analizzate separatamente, sono tra loro concatenate in un
modo che dipende dal contesto, dalla storia, dalle persone e dalle strategie di
un’azienda; il valore è la somma che i compratori (clienti) sono disposti a
pagare per quello che l’azienda fornisce loro. L’unità di misura del valore è
monetaria ed è rappresentata dal ricavo totale, che varia al variare del prezzo e
della quantità venduta. Si ha profitto se il valore che si riesce ad ottenere è
maggiore dei costi determinanti nella creazione di un prodotto.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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La catena del valore visualizza due elementi essenziali da cui qualsiasi azienda
può partire per creare un prodotto valido: le attività generatrici di valore e il
margine. Le attività generatrici di valore vengono misurate in termini di costi
necessari per realizzarle, mentre il margine è la differenza tra il ricavo totale e
il costo complessivo. Ogni attività generatrice di valore si serve di elementi
senza i quali niente potrebbe funzionare:
- risorse umane (manodopera e manager);
- input acquistati dall’esterno (materie prime, servizi, manutenzioni);
- tecnologia (macchinari, sistemi informativi, impianti);
- informazioni (anagrafiche dei clienti, dati sugli ordini ricevuti o sulle
transazioni, statistiche sui difetti dei prodotti, reclami dei clienti);
Ecco di seguito lo schema di base della catena del valore (catena del valore
generica):
Figura 2: Catena del valore di Porter
Come si può notare dallo schema qui sopra, le attività generatrici di valore
sono di due specie: attività primarie e attività di supporto.
Le attività primarie riguardano la realizzazione fisica del prodotto o servizio, la
sua vendita e l’assistenza post vendita (servizi). Le attività di supporto
sostengono le attività primarie e forniscono a tutta l’azienda input, risorse
umane, tecnologia, oltre a varie funzioni estese a tutta l’azienda.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Le singole attività di supporto, in particolare la funzione approvvigionamento,
lo sviluppo delle tecnologie e le risorse umane, possono essere associate a
specifiche attività primarie (acquisti di materie prime per la produzione
piuttosto che acquisto di servizi per il marketing o la logistica) od essere
trasversali, ovvero non associabili ad un’attività primaria in particolare,
fungendo da supporto all’intera catena del valore.
L’infrastruttura dell’impresa non è associabile a nessuna attività primaria in
particolare, ma è riferita all’intera catena. Il modo in cui ciascuna attività
generatrice di valore viene svolta, combinato con i suoi aspetti economici, dirà
se un’azienda ha costi alti o bassi rispetto ai suoi concorrenti.
2.4.1 Attività primarie
Gestione materie prime – Logistica interna (o in entrata): attività legate al
ricevimento, immagazzinamento e distribuzione dei fattori produttivi. Ne
fanno parte la gestione dei materiali, la gestione del magazzino, il controllo
delle scorte, la programmazione dei vettori e i resi a fornitori.
Trasformazione – Operations (Produzione): è la fase di trasformazione
delle materie prime nel prodotto finale; raggruppa attività quali la lavorazione,
il montaggio, il confezionamento, la manutenzione dei macchinari, il collaudo
e la gestione degli impianti.
Distribuzione – Logistica esterna: riguarda la raccolta e lo stoccaggio dei
prodotti finiti, la gestione dei vettori di consegna, l’elaborazione degli ordini e
la programmazione delle spedizioni.
Marketing e vendite: attività legate allo studio dei comportamenti d’acquisto
della clientela, alla determinazione dell’offerta, alla determinazione degli
attributi del prodotto (scelta del tipo di prodotto da offrire sul mercato e della
sua funzione d’uso), alla determinazione dei prezzi, alla scelta dei canali di
vendita (con punti vendita di proprietà dell’azienda, in franchising, servendosi
di intermediari, servendosi di grossisti e dettaglianti, della grande distribuzione
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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organizzata, via internet, ecc.), alla gestione dei canali di vendita, alla gestione
della relazione con la clientela, alla pubblicità e comunicazione e alla
determinazione di offerte promozionali.
Post Vendita – Servizi: attività legate al durante e post vendita, volte a
migliorare la percezione del valore del prodotto acquistato, al customer care,
all’installazione, alla fornitura di ricambi, alle riparazioni, al modo di trattare il
cliente, ecc.
Ognuna di queste attività sarà predominante a seconda del settore industriale
in cui si sceglie di competere. Ad esempio nel settore della moda il marketing
e la distribuzione oggi, a detta degli analisti di settore, è vitale per guadagnarsi
visibilità agli occhi dei potenziali consumatori. Così come la logistica in entrata
ed in uscita sono fondamentali nel settore della distribuzione (Supermercati,
ecc.), per un ristorante od un negozio le attività di servizi saranno
determinanti, e così via.
2.4.2 Attività di supporto
Le attività di supporto sono trasversali ai vari processi operativi e si possono
riassumere in quattro categorie generiche, le quali, come per le attività
primarie, si divideranno in tante attività generatrici di valore distinte, a
seconda del settore industriale di riferimento.
Ad esempio l’approvvigionamento si può dividere in attività quali: la
certificazione dei fornitori, l’invio e la registrazione degli ordini, il
monitoraggio dei servizi e delle prestazioni rese dai fornitori, ecc. Passiamo
ora in rassegna le quattro categorie di attività di supporto:
Approvvigionamenti: è la funzione di acquisto dei fattori produttivi utilizzati
nella catena del valore. Che siano materie prime, semilavorati, macchinari,
servizi, trasferte, cancelleria, computers, sistemi software gestionali, ogni
funzione aziendale, dalla logistica alla produzione al marketing a ciascuna delle
attività di supporto stesse, consuma ed acquista input.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Sviluppo della tecnologia: si tratta di ogni tipo di tecnologia, di know-how,
di procedure che forniscono apparecchiature di processo. In ogni azienda le
tecnologie impiegate sono di vario tipo: per preparare documenti (sistemi di
fatturazione), per trasportare le merci (nastri trasportatori), nel processo
produttivo principale (particolare lavorazione della gomma o dell’alluminio
grazie a macchinari o procedure innovativi), nel marketing e servizi (studio
nuovi design, database dei rapporti con la clientela, sistemi di CRM). È
un’attività spesso fondamentale per la competitività di qualsiasi azienda,
grande o piccola.
Gestione delle risorse umane: è l’insieme delle attività che hanno a che fare
con la ricerca, l’assunzione, lo sviluppo, l’addestramento e la mobilità di tutti i
tipi di personale, dall’operaio al quadro ai dirigenti. Il compito principale che
questa attività ha è nel determinare la competenza e nel mantenere alta la
motivazione dei dipendenti. Competenza e motivazione del personale sono
due elementi essenziali per il vantaggio competitivo dell’azienda. Ha anche un
grosso impatto sui costi per via dei costi di assunzione ed addestramento.
Infrastruttura dell’impresa: l’infrastruttura di un’azienda si compone di
attività fra cui la direzione generale, l’amministrazione, la finanza, il legale, i
rapporti con gli enti pubblici e la gestione della qualità. Tutte queste attività
operano a supporto dell’intera catena del valore e non di attività singole.
Spesso sono considerate attività generatrici solo di costi fissi, non recuperabili,
anche se in realtà possono essere anche fonti di vantaggio competitivo. Ad
esempio avere o negoziare rapporti privilegiati con università o enti pubblici o
con clienti/fornitori importanti può far acquisire vantaggi importanti.
2.5 Il Business Process Management
Attraverso il concetto di Business Process Management (BPM) si identifica la
capacità di analizzare, gestire e adattare in tempo reale un insieme di attività di
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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business, applicazioni IT e persone, di una o più aziende, secondo una
sequenza strutturata per il raggiungimento di un obiettivo comune.
Il BPM è attualmente uno dei punti di attenzione delle aziende, che non solo
mirano ad un riposizionamento nel mercato, ma che sempre più spesso si
trovano a risolvere inefficienze e cambiamenti legati ad acquisizioni e fusioni
con altre aziende.
Esiste inoltre uno stretto legame tra processi di business e profittabilità
aziendale. All’interno delle organizzazioni è sempre più frequente l’esigenza di:
- Incrementare il valore riducendo nello stesso tempo gli investimenti;
- Ridurre i costi legati ai sistemi informativi di gestione;
- Rispondere a requisiti regolatori e sottoporre i processi alle conformità
dettate da nuove normative.
Sono almeno cinque i fattori da combinare per poter sfruttare con successo le
potenzialità del BPM:
- Il Modello dei processi;
- L’integrazione;
- Il monitoraggio;
- L’ottimizzazione;
- La creazione di un processo orientato all’impresa.
Oggi si stima che i benefici del BPM siano i seguenti:
- Eliminazione dei costi logistici del 20-30%, attraverso attività incrociate di
BPM;
- Riduzione delle tempistiche di implementazione di più del 50%,
confrontandole con le soluzioni EAI (Enterprise Application Integration);
- Riduzione delle tempistiche nei cicli di processo di più del 90%;
- Riduzione dei costi di processazione di più del 98%.
Il BPM può aiutare a migliorare le prestazioni aziendali attraverso un
miglioramento e un incrocio azionale dei processi di business e consente di
ottenere benefici sia a livello di business (riduzione nei costi di ownership,
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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aumento della flessibilità, tempi di consegna più veloci, ecc.) sia a livello di
stakeholder aziendali (collaboratori interni all’organizzazione, partner,
fornitori e clienti). Infatti è proprio dove sussistono processi complessi,
business con un alto livello di criticità che coinvolgono un maggior numero di
persone, sistemi e funzioni o organizzazioni di business, che è possibile
ottenere il maggior ritorno nell’applicazione del BPM.
Il BPM non richiede necessariamente un ripensamento delle strategie delle
aziende. Deve infatti essere considerato come un supporto per condurre e
raggiungere con più efficacia le proprie strategie di business. È possibile
identificare 3 tipologie di approccio per far sì che un progetto di BPM possa
trasformarsi in business reale:
- Integrare e migliorare i processi chiave del business;
- Definire un’appropriata infrastruttura IT su cui appoggiarsi:
- Abilitare entrambi gli approcci in modo parallelo.
Ognuna di queste tipologie di approccio rappresenta un driver primario per il
business e ne evidenzia le abilità dell’azienda nella fase di Change
Management. L’esperienza insegna quanto i fattori come la resistenza al
cambiamento e le basse capacità nella gestione del cambiamento possano
ostacolare l’implementazione con successo di progetti di BPM.
Poiché i benefici del BPM si basano principalmente sull’implementazione di
cambiamenti, che intersecano funzioni e organizzazioni, questa questione è
oggi di importanza primaria.
2.5.1 Obiettivi del BPM
Gli obiettivi che possono essere raggiunti grazie a strategie di BPM possono
essere la creazione del valore per facilitare l’allineamento agli obiettivi
strategici dell’azienda dei processi gestionali e produttivi (migliorare i processi,
la produttività, l’innovazione, la gestione delle risorse umane, la qualità
attraverso la fidelizzazione dei clienti) oppure ottimizzare i processi più
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importanti dell’azienda, distribuiti lungo la catena del valore, ad es. quelli
interni di trasformazione (da risorse e materie prime a prodotti o servizi), in
termini di efficienza e flessibilità (agilità) In questo modo si raggiunge una
maggiore efficienza anche attraverso il controllo, monitoraggio, specifica,
simulazione e ristrutturazione, coordinamento di persone, sistemi e
informazioni intra-aziendali. Maggiore flessibilità con una risposta veloce ai
cambiamenti mantenendo alti livelli di produttività; vengono effettuate analisi
“what-if” di scenari alternativi di business, per raggiungere soluzioni che
consentano una riduzione drastica dei tempi di sviluppo, codifica e
integrazione di nuove applicazioni e modifica di quelle esistenti. Si fa
attenzione inoltre alla gestione, coordinando l’applicazione di metodologie,
strumenti, tecniche di sviluppo dei processi all’interno di un’architettura di
sistema in grado di gestire la complessità dei problemi. Nel BPM è
fondamentale distinguere due viste:
- vista di utente: per l’utente aziendale il BPM è un modo di gestire le
attività in una certa sequenza, ottenendo le giuste informazioni in tempo
utile e nel posto richiesto per svolgere al meglio i suoi compiti e anche
uno strumento che riduce i rischi di errore, controlla l’esecuzione delle
attività al fine di renderle più efficienti ed efficaci (tempi, costi, qualità).
L’utente è interessato usare degli strumenti che lo aiutino a svolgere i
propri compiti nel modo migliore;
- vista di progetto: per il progettista il BPM è un modo di utilizzare e gestire
le tecnologie ICT al fine di supportare la strategia dell’azienda nel
perseguire i propri obiettivi nel modo più efficiente ed efficace (tempi,
costi, qualità), ed è anche un approccio globale che rende l’intera azienda
gestibile in modo più semplice. Il progettista è interessato ai modelli, ai
linguaggi e alle metodologie che gli permettono di descrivere, progettare,
simulare e far evolvere l’azienda.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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2.5.2 La tecnologia BPM
Comprende le metodologie e gli strumenti BPM in grado di:
- analizzare, modellare e progettare i processi dell’azienda, orchestrare le
interazioni dei processi con le risorse (persone, sistemi) e gli altri processi,
definire i relativi modelli di comportamento;
- integrare i sistemi con le nuove e le vecchie applicazioni con l’adozione di
architetture SOA (Service Oriented Architecture);
- costruire rapidamente applicazioni web a partire da framework strutturati;
- eseguire direttamente i modelli mediante “motori” di workflow in tempo
reale;
- monitorare in tempo reale i processi e le attività in modo da reagire
rapidamente ad eventi non previsti e a regole che si modificano, gestire le
eccezioni, predirre comportamenti e fare previsioni.
Al centro dell’analisi svolta tramite il BPM abbiamo sicuramente il processo e
il relativo modello che consiste di un insieme di modelli di attività e di vincoli
di esecuzione.
Figura 3: Modello di processo
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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La fase di esecuzione di un Processo è detta orchestrazione; un modello di
processo è un riferimento per l’esecuzione concreta del processo (istanza di
processo) su specifici oggetti in un particolare periodo, e il il modello
rappresenta tutte le possibili esecuzioni.
Un processo viene eseguito in una particolare azienda e viene controllato
dall’organizzazione aziendale o “manualmente” o col supporto di un BPMS, e
questa è la vera e propria orchestrazione del processo. È possibile anche
simulare i processi inter-aziendali, ossia la coreografia di processi; l’interazione
fra processi inter-aziendali o anche fra unità diverse di una stessa azienda è
descritta tramite uno scambio di messaggi.
Figura 4: Orchestrazione di processi
2.6 Il passaggio sistema reale – modello –
nuovo sistema
Il modello su cui viene eseguita la simulazione deve essere il più fedele
possibile al sistema sotto studio, affinché i dati provenienti dalla simulazione
siano attendibili. La fase di modellizzazione richiede quindi molta attenzione
perché le operazioni successive si appoggeranno su di essa.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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La costruzione di un modello prevede una serie di passi:
1. scelta del sistema di riferimento: si determina il sistema da prendere
in analisi cercando di individuare con precisione il fenomeno che si
intende studiare e i confini del sistema;
2. raccolta delle informazioni: è la fase critica di tutta l’attività perché
occorre indirizzare le proprie ricerche al fine di mettere in evidenza
solo le caratteristiche proprie del sistema che siano adatte all’analisi che
se ne vuole fare;
3. individuazione delle grandezze essenziali: dai dati raccolti si
devono individuare le variabili e le grandezze chiave che possono
influenzare il fenomeno di studio, in funzione degli obiettivi che si
vogliono raggiungere;
4. generazione del modello: in questa fase si deve riuscire a dare una
buona rappresentazione del sistema esaminato cercando di rendere il
modello il più aderente possibile alla realtà. E’ necessario introdurre
delle ipotesi semplificatrici, tali, però, da non modificare la natura del
sistema;
5. simulazione: si esegue la simulazione sul modello fornendo ambienti
di esecuzione diversi al fine di riprodurre le varie condizioni in cui si
può trovare il sistema reale;
6. verifica e controllo: è necessario controllare se i risultati teorici
ottenuti rispecchiano i vantaggi attesi. Solitamente si procede ad una
necessaria revisione del modello, tornando al punto 4, introducendo
ulteriori semplificazioni, oppure dettagliando maggiormente alcune
attività, e/o variando ulteriormente gli scenari di simulazione;
7. attuazione dei risultati: testata la corrispondenza del modello al
sistema reale e la validità delle scelte da apportare al sistema grazie ai
risultati offerti dalla simulazione, non resta che effettuare le
corrispondenti modifiche al sistema reale.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Il processo di costruzione del modello può essere quindi visto come una serie
di passi di astrazione che, a partire dal sistema reale oggetto di studio, portano
alla formulazione del modello,e alla successiva possibile attuazione del nuovo
modello al sistema reale, con l’applicazione delle modifiche suggerite dalla
simulazione del nuovo modello. Il progetto è, nei casi reali, un’attività
articolata e complessa; utilizza tecniche (metodologie), strumenti descrittivi
(linguaggi) e di supporto (tool) per costruire dei modelli dell’azienda in
esame:
- Modelli: descrizioni astratte degli elementi del sistema da realizzare
(modello dei dati, modello dei processi,…) prodotti durante il progetto
e relativi all’azienda;
- Linguaggi: strumenti descrittivi usati per la specifica dei modelli
(linguaggio di descrizione e manipolazione dei dati, linguaggio dei
processi,…);
- Tool: strumenti automatizzati per aiutare il progettista nella costruzione
dei modelli e per verificare e validare i modelli stessi;
- Metodologia: è un approccio alla soluzione dei problemi di progetto;
nella pratica è una sequenza di passi elementari costituiti da
suggerimenti, criteri e regole utilizzate per la costruzione dei modelli e
per la loro verifica secondo criteri definiti (es., correttezza,
completezza, adeguatezza ai requisiti...); è una specifica dei “buoni
criteri per” progettare il sistema.
2.6.1 Linguaggi
Un modello è la descrizione di un aspetto o vista del sistema in esame
specificata tramite un linguaggio; è utile che il linguaggio sia formale, cioè
possegga una sintassi, come i simboli e i costrutti del linguaggio possano
essere combinati fra loro, ed una semantica ossia il significato di simboli e
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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costrutti che possa essere interpretata direttamente dall’elaboratore. In tal
modo, i modelli risultano eseguibili o simulabili su elaboratore .
2.6.2 Metodologie
L’obiettivo è quello di guidare il progettista nella costruzione di specifiche
utente comprensibili, coerenti, corrette e complete e nella traduzione di
queste, per passi successivi, in progetti BPM efficienti ed efficaci. Ci sono
però una serie di premesse da rispettare:
- un’azienda deve avere una chiara visione strategica: “sapere chi siamo”;
- a partire dalla visione strategica, bisogna identificare i prodotti/servizi
più aderenti a questa visione: “sapere cosa facciamo”;
- a partire dalla pianificazione dei prodotti/servizi individuati, bisogna
definire l’approccio migliore per la loro produzione e distribuzione:
“sapere come lo facciamo”;
- a partire dalla conoscenza sui prodotti/servizi e sul modo di produrli,
bisogna individuare gli approcci migliori per organizzare e gestire i
processi interni dell’azienda, e quelli riguardanti i suoi fornitori e i suoi
clienti.
2.7 I modelli
Un modello è una descrizione del sistema (organizzazione) in esame ma non è
il sistema: rappresenta il sistema sotto certi punti di vista ottenuti
considerando solo certe caratteristiche del progetto; si costruiscono modelli
perché è più semplice ed economico che costruire direttamente il sistema. I
modelli sono utili per la comunicazione, per pianificare la costruzione del
sistema, per studiare la ristrutturazione di un sistema esistente.
Vengono costruiti modelli eseguibili o simulabili su elaboratore, ma se
l’applicazione da sviluppare è molto semplice può non essere utile costruire
prima il modello. Abbiamo due diversi tipi di approccio all’analisi:
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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· top-down: scomposizione di un sistema per passi successivi in
sottosistemi sempre più elementari;
· bottom-up: costruzione di un sistema complesso per composizione
successiva di sistemi elementari;
2.7.1 Modello dell’organizzazione
Il modello dell’organizzazione descrive la struttura dell’azienda e il
coordinamento del lavoro in cui sono impegnate le sue risorse. Distinguiamo
una Unità Organizzativa (UO) che è una componente funzionale (oltre che
strutturale) dell’azienda; essa svolge una funzione aziendale, e può coordinare
altre UO. È costituita da un insieme di ruoli e di Posti Lavoro (PL) che hanno
solo compiti operativi (un PL dipende sempre da una UO e non coordina altri
PL). Un ruolo aziendale è rivestito da una persona, che è una risorsa, e ha
delle responsabilità verso una UO. Una UO svolge una funzione aziendale, ed
ha delle risorse che possono svolgere dei compiti (unità di lavoro) richiesti
delle attività per poter raggiungere i propri obiettivi: la funzione alloca le
risorse alle attività. Le istanze del modello sono generalmente rappresentate
tramite i consueti organigrammi aziendali, i nodi terminali rappresentano i PL
dell’azienda, quelli intermedi le UO. In genere ogni nodo dell’organigramma
ha associato un descrittore in cui sono inserite le altre informazioni rilevanti
descritte nel meta-modello. Il collegamento fra la struttura organizzativa e i
processi dell’azienda è costituito dal concetto di compito: il compito di una
risorsa deve corrispondere ad una istanza di attività e questa corrispondenza
viene realizzata tramite un meccanismo di allocazione della risorsa all’attività,
messo in atto da parte del sistema di gestione aziendale. Quando l’attività è
terminata, la risorsa viene rilasciata e il sistema di gestione deve essere
informato per permettere di procedere nel processo.
Un compito può assumere diversi stati, descritti da un diagramma stati
transizioni: il diagramma rappresenta quello che può accadere, non quello
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che accadrà. Il meccanismo di allocazione può assumere diverse forme,
definite da regole aziendali opportune, alcune di queste sono:
- allocazione diretta: una specifica persona viene assegnata a una
determinata istanza di attività;
- allocazione per ruolo: tutti i membri di un certo ruolo possono svolgere
un certo compito; quando un’istanza di attività è pronta per essere
eseguita, un membro del ruolo seleziona il compito relativo. Poiché
l’allocazione avviene a tempo di esecuzione solo le persone (con quel
ruolo) effettivamente presenti possono essere selezionate;
- allocazione differita: l’allocazione avviene a tempo di esecuzione non
sulla base del ruolo definito in fase di progetto ma attraverso un passo
esplicito di allocazione;
- separazione di doveri: riguarda l’allocazione di persone diverse su attività
di un processo;
- gestione di casi: riguarda l’allocazione di una stessa risorsa su tutte le
attività di un processo o sotto-processo, al fine di ridurre errori e tempi
di esecuzione;
- allocazione basata sulla storia personale: la persona è allocata su
un’attività in base a quello che ha fatto in precedenza;
- allocazione organizzativa: la persona è allocata in base alla posizione che
riveste nell’organizzazione (es. il manager della UO che richiede i
prodotti);
2.7.2 Modello funzionale
Una funzione è l’insieme di attività svolte da una UO per realizzare i propri
obiettivi; coordina le sue sotto-funzioni e viene coordinata da una funzione a
livello più alto, collabora con altre funzioni aziendali tramite lo scambio di
Oggetti (messaggi, dati o moduli di interesse dell’azienda), gestisce delle
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Risorse e usa degli oggetti in Input, Output o come Controllo. Vediamo in
dettaglio:
- Input/Output: oggetti (provenienti da/in uscita verso) altre funzioni,
interne o esterne alla UO;
- Controlli: oggetti che esprimono vincoli (regole aziendali) per lo
svolgimento della funzione. Operano come delle pre-condizioni senza le
quali la funzione non può fornire l’output;
- Risorse (o meccanismi): sono oggetti dell’azienda, e che per l’azienda
costituiscono un costo usati per svolgere le attività della funzione;
possono essere umane o tecnologiche, come, strumenti software,
apparecchiature.
Ogni funzione può essere decomposta, analizzandola ad un livello maggiore di
dettaglio, fino ad arrivare alle attività elementari svolte nei posti di lavoro; per
la decomposizione può essere utile seguire l’organigramma che mostra la
struttura statica dell’azienda (a ogni unità organizzativa è associata una
funzione) arrivando fino ai posti di lavoro (in cui vengono svolte le attività).
Gli input, i controlli e le risorse entranti nella funzione e gli output che ne
escono devono essere tutti redistribuiti tra le sottofunzioni che compongono
il processo al livello successivo. Nella scomposizione devono essere messi in
evidenza tutti quegli input, output, controlli, risorse che si generano
internamente alla funzione e che costituiscono delle relazioni tra le
sottofunzioni pur non essendo visibili dall’esterno del processo di livello
superiore.
Figura 5: Esempio IDEF0
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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2.7.3 Modello di esecuzione
I modelli organizzativo e funzionale sono essenzialmente statici: per
descrivere la dinamica dell’azienda si parte da un semplice modello di
esecuzione: i processi aziendali sono composti da attività le quali a loro volta
sono composte da operazioni. Per specificare la dinamica dell’azienda
conviene partire dalle attività
2.7.4 Modello delle attività
Un modello di attività descrive l’insieme di esecuzioni possibili, o istanze,
dell’attività stessa; l’evoluzione dell’istanza di attività è determinata da eventi.
Un evento è il verificarsi di un fatto in un certo istante di tempo che influenza
l’esecuzione di un’attività. A ogni evento è associata una transizione che
provoca il passaggio da uno stato a un altro.
Figura 6: Esempio modello delle attività
2.7.5 Modello dei processi
Il Modello di processo descrive l’insieme di esecuzioni possibili, o istanze del
processo in esame. È descritto a partire da tre componenti fondamentali:
- modelli di attività: descrivono le attività costituenti il processo;
- modelli di decisioni: descrivono il flusso di controllo fra le attività
(sequenza, diramazione e riunione di flusso);
- modelli di eventi: descrivono il verificarsi, in un certo istante, di fatti
rilevanti per il processo (evento iniziale e finale del processo, apertura e
chiusura di attività).
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Attività, decisioni ed eventi costituiscono i nodi del modello di processo,
questi nodi sono collegati da archi di controllo che descrivono le relazioni di
precedenza fra i nodi.
Figura 7: Esempio modello di processo
2.7.6 Modello delle operazioni
La specifica di un modello di processo utilizza un linguaggio standard come ad
esempio il BPMN; l’obiettivo è quello di colmare il gap fra il progetto del
processo (livello utente di business) e la sua implementazione.
Figura 8: I simboli usati in BPMN
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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Il BPM organizza il lavoro dell’azienda da un punto di vista organizzativo e
funzionale; in fase di esecuzione è necessario specificare come le attività
vengono implementate.
Figura 9: Esempio modello delle operazioni
2.7.7 Modello di implementazione
L’implementazione viene in genere definita a partire dalle attività del
processo; in linea di principio l’istanza di attività viene implementata tramite
un web service, in genere composto a partire da uno o più web services
semplici. I web services devono permettere di descrivere tramite delle
interfacce (e i relativi protocolli di comunicazione) delle funzionalità
elementari o task che possono essere implementati manualmente o con
applicazioni di sistema.
2.8 Esecuzione di un progetto di simulazione
Lo scopo di questa sezione è quello di fornire alcuni suggerimenti e alcune
linee guida generali per eseguire un progetto di simulazione.
Nonostante le potenzialità e la flessibilità di iGrafx Process, è sempre bene
seguire un iter preciso per realizzare un qualunque progetto:
1. eseguire la mappatura per processi;
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
________________________________________________________ 30
2. definire la struttura macroscopica dell’ambito attorno a cui gravita il
processo;
3. passare alla modellazione delle singole attività;
4. convalidare quanto si è eseguito;
5. eseguire la simulazione As – Is, quindi passare all’analisi What – If.
In genere si possono individuare cinque passi fondamentali nell’esecuzione di
un progetto di simulazione:
1. stabilire obiettivi e vincoli strutturali;
2. raccogliere, analizzare e convalidare i dati;
3. costruire un modello preciso;
4. condurre esperimenti di simulazione;
5. documentare e presentare i risultati.
I progetti di simulazione tendono a svolgersi secondo un processo iterativo,
come quello rappresentato qui sotto. Alcuni progetti di modellazione e
simulazione possono avere più iterazioni di altri.
Figura 10: Flusso di processo
2.8.1 Stabilire obiettivi e vincoli strutturali
Stabilire chiaramente gli obiettivi e i vincoli è un passo fondamentale per
arrivare ad un modello utile. Nell’identificare gli obiettivi ed i vincoli, può
essere utile cercare di rispondere a domande del tipo:
· Quali sono gli obiettivi della simulazione?
· Quali sono gli input?
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· Quali sono gli output?
· Quali sono le transazioni che si muovono attraverso il processo?
· Quali sono le caratteristiche importanti delle transazioni?
· Si tratta di individuare gli attributi delle transazioni che determinano il
flusso delle transazioni attraverso il processo o anche le durate delle
attività?
· Quali sono i vincoli (le cose che non cambiano) durante la simulazione?
· Quali sono le variabili (le cose che cambiano) durante la simulazione?
Un progetto di simulazione, così come qualunque iniziativa di miglioramento,
dovrebbe essere pianificata e gestita. Nel pianificare il progetto, sarebbe
opportuno porsi le seguenti domande e seguire questi punti:
· A quanto ammonta il budget del processo?
· Chi è il cliente del processo?
· Come utilizzerà il cliente l’informazione ottenuta dalla simulazione?
· Nella maggior parte dei processi di miglioramento, è desiderabile
modellare il processo esistente.
· Dimostrare la comprensione del processo cosi com’è (“As – Is”).
· Usare il processo “As – Is” come una linea base per calcolare il ritorno
dell’investimento per implementare il nuovo processo “migliorato”.
2.8.2 Raccogliere, analizzare e convalidare i dati
È facile cadere nel tranello di raccogliere troppi dati, più del necessario. Gli
obiettivi stabiliti per il progetto della simulazione, definiti in precedenza,
devono guidare nella raccolta dei dati. La raccolta dei dati è spesso un
processo iterativo durante lo sviluppo del modello. È conveniente:
· individuare quanto prima possibile le linee guida, ad alto livello, della
creazione del modello;
· usare la fase di creazione del modello allo scopo di guidare la raccolta
dei dati;
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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· usare l’iniziale modello descritto ad alto livello per modellare idee e
concetti.
È spesso utile avere un diagramma dell’organizzazione come parte dei dati
perché può aiutare nel creare e nel definire il modello, e può essere impiegato
mano a mano si aggiungono dettagli al modello del processo da rappresentare.
Nella raccolta dei dati bisogna documentare le assunzioni fatte, rivedere i dati
ottenuti da un reparto assieme agli altri reparti coinvolti nel processo.
Ciò che si intende misurare con la simulazione, ossia costi, qualità o tempo,
definisce il tipo di dati da raccogliere.
2.8.3 Costruire un modello preciso
Un modello preciso è un modello che risponde agli obiettivi della simulazione.
Sviluppare un modello preciso può richiedere molte iterazioni per raccogliere
via via sempre più dati.
In generale, lo sviluppo di un modello parte dalla rappresentazione del
processo così come è attualmente (“As – Is”) e prosegue individuando il
modello fino a raggiungere il processo migliorato (“To – Be”). Molte parti del
modello sono in genere riutilizzabili, e questo aspetto è da tener presente
quando si crea un modello.
Ci sono molte strategie di sviluppo alternative per un modello:
· partizionamento: decomposizione di un problema grande in molti più
piccoli;
· affinamento progressivo: si parte da un alto livello e progressivamente
si aggiungono dettagli.
2.8.4 Condurre esperimenti di simulazione
L’esperimento della simulazione consente di vedere come si comporta il
sistema nelle condizioni operative desiderate. Un esperimento di simulazione
può avere uno o più dei seguenti obiettivi:
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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· ricercare la performance attesa del sistema;
· ricercare il valore ottimale di una variabile del sistema;
· determinare la sensitività del sistema ai cambiamenti;
· comparare configurazioni alternative del sistema.
Nell’esaminare un sistema ci si può focalizzare su alcuni aspetti della
performance del sistema, come:
· le caratteristiche degli input;
· le caratteristiche delle transazioni che maggiormente ne condizionano il
flusso attraverso il processo;
· i colli di bottiglia del processo;
· l’utilizzazione delle risorse e i conflitti per il loro impiego.
2.8.5 Documentare e presentare i risultati
Generalmente, l’ultimo passaggio in un progetto di simulazione è fornire
indicazioni su come l’attuale sistema può essere cambiato al fine di migliorarne
la performance. Il risultato della simulazione può essere usato per giustificare
il costo e i benefici dei miglioramenti. È opportuno favorire quanto più
possibile lo scambio di informazioni tra le persone coinvolte nel progetto, così
come propagare a tutta l’organizzazione la conoscenza e l’esperienza
accumulata circa i processi organizzativi esaminati. Se l’organizzazione decide
di dar corso al cambiamento dei processi, il modello del processo costruito in
precedenza e i risultati delle simulazioni,costituiscono la base per costruire il
nuovo processo.
IL BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
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2.9 Bibliografia
Per lo sviluppo del capitolo riguardante il BPM sono state consultate diverse
fonti bibliografiche e vario materiale disponibile su internet:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Università degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Pamploni Scarpa, M. G. Conca, Gestione per Processi: come
identificare gestire e ottimizzare i processi dell’impresa, Edizione Il Sole
24 ORE, Consorzio Qualità, 2003
- S. Tonchia, A. Tramontano, F. Truchini, Gestione per Processi e
Knowledge Management, Edizioni Il Sole 24 ORE, 2003
- G.Bracchi, C.Francalanci, G.Motta, Sistemi informativi e aziende in
rete, McGraw-Hill, 2001
- http://www.bpmi.org/
- http://it.wikipedia.org/wiki/Business_Process_Management
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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Capitolo 3 La metodologia M* Complex
3.1 Introduzione
Il problema della rappresentazione di sistemi reali può essere affrontato
introducendo dei livelli di rappresentazione che permettano di passare, in modo
graduale, dall’analisi del sistema reale alla stesura delle applicazioni per la
gestione del sistema stesso. I livelli di rappresentazione solitamente considerati
sono tre:
1. livello organizzativo: il progettista acquisisce la conoscenza su come
l’azienda è strutturata e ne fornisce una rappresentazione organizzativa
e funzionale (schema organizzativo);
2. livello concettuale: lo schema organizzativo viene sviluppato in uno schema
concettuale, precisando i dati e i processi esistenti nell’organizzazione,
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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specificandoli in un ambiente astratto e indipendente dall’ambiente di
implementazione;
3. livello implementativo: lo schema concettuale viene tradotto nell’ambiente
finale di gestione dei dati e di sviluppo delle applicazioni gestionali.
Il problema della rappresentazione, a qualunque livello, presenta due aspetti
entrambi molto importanti. Il primo aspetto riguarda il Modello di
Rappresentazione, cioè il formalismo con cui viene descritta l’organizzazione
(uso di regole sintattiche e semantiche per combinare i concetti di base e
rappresentazione grafica che facilita la comunicazione tra i progettisti di
sistema e gli utenti). Il secondo aspetto riguarda le Metodologie di progetto, cioè il
metodo con cui procedere nell’analisi dell’organizzazione e costruire le
rappresentazioni relative.
La strategia che conduce all’analisi comprende delle fasi di progetto e degli
strumenti (manuali o automatizzati) di supporto al progettista durante lo
sviluppo.
Una fase metodologica è una procedura sistematica di produzione di un certo
risultato. Essa è in genere strutturata in passi metodologici, all’interno dei quali
vengono svolti dei compiti. Il risultato prodotto è una rappresentazione del
sistema in esame che viene espressa tramite un modello di rappresentazione.
Gli strumenti metodologici comprendono invece i supporti (esempio schede di
raccolta delle interviste degli utenti o dizionari automatizzati di dati) che
vengono usati dalla metodologia.
Una metodologia può seguire differenti tipi di strategie, fra le quali ricordiamo
le strategie di tipo analitico (top-down) e sintetico (bottom-up). Nelle prime, il
sistema viene analizzato per raffinamenti successivi focalizzando l’attenzione a
livelli di dettaglio via via maggiori. Si parte da uno schema in cui figura solo il
sistema al livello più alto di astrazione e lo si scompone per gradi, fino a
raggiungere il livello richiesto di dettaglio; nelle seconde si parte dal grado più
elevato di dettaglio e si procede aggregando le componenti in strutture a
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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livello sempre più astratto finché non si ottiene il sistema al livello più alto di
astrazione.
Osserviamo che le metodologie raramente seguono solo uno di questi due tipi
di strategia: in genere, a passi di analisi sono alternati passi di sintesi in base ad
esigenze specifiche di progetto e a tipologie particolari di sistemi.
3.2 I passi della metodologia
La metodologia BP-M* deriva dalla metodologia M* per l’analisi e lo sviluppo
di Sistemi Informativi Aziendali ed è organizzata in Fasi e Compiti, facendo
riferimento al ciclo di vita dei progetti BPM.
Figura 1: Ciclo di vita progetti BPM
La metodologia M* COMPLEX può essere riassunta secondo lo schema
riportato qui di seguito.
Figura 2: Schema metodologia
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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Di seguito verranno descritti i vari passi che compongono la metodologia, in
modo tale da riassumere tutte le operazioni che bisogna compiere durante lo
sviluppo, indicando i punti cruciali su cui bisogna riporre maggiore attenzione.
3.2.1 Definizione del contesto
Questa fase ha l’obiettivo di analizzare e definire il contesto in cui deve essere
applicata l’iniziativa di BPM, le ragioni che hanno portato a tale scelta in
relazione alle opportunità e ai vincoli esistenti; questa fase si compone di due
passi principali:
Passo 1: Delineare il contesto strategico;
Passo 2: Identificare l’ambito di intervento.
La strategia di un’azienda specifica il suo posizionamento a medio/lungo
termine nel mercato, le sue competenze specifiche, e il settore verso cui si
indirizza; alle strategie aziendali sono associati gli obiettivi che devono essere
raggiunti dall’intervento di BPM (es. focalizzazione sul cliente, eccellenza
nell’innovazione, nella qualità, efficienza sul prezzo, sui costi,…). Tali obiettivi
devono essere raggiunti tramite dei processi organizzativi dell’azienda.
3.2.1.1 Delineare il contesto strategico
La comprensione del contesto è essenziale per risalire alle ragioni che
spingono il committente a chiedere un intervento sulla gestione dei
processi. Tali ragioni possono essere legate a fenomeni diversi:
• competizione: l'introduzione di meccanismi competitivi costituisce la
spinta innovativa più forte a ricercare miglioramenti radicali di
prestazione in grado di rafforzare il posizionamento dell’azienda sul
"mercato interno" e quindi di attrarre una maggiore quota di clienti;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 39
• comparazione: l'emulazione rispetto ad aziende concorrenti dello stesso
tipo (o anche di tipo diverso ma con processi analoghi) che riescono ad
ottenere risultati migliori
• mutamento di scenario: deriva da modifiche rilevanti dello scenario in
cui opera l’azienda, dovute, ad esempio, all’introduzione di nuove regole
e leggi (nazionali, comunitarie,...), tendenze di mercato, variazioni nel
prezzo delle materie prime e altri fattori.
L'analisi del contesto strategico dovrebbe focalizzarsi su tre aspetti critici
nell’introduzione del BPM:
• le opportunità di cambiamento: si dovrebbero considerare le principali
fonti di innovazione:
· le opportunità indotte da nuove tecnologie (innovazione tecnologica);
· le opportunità indotte da esigenze nuove degli utenti (innovazione di
servizio);
· le opportunità indotte da nuove normative (innovazione di riforma);
• i vincoli esterni: riguardano, ad esempio, le norme relative al contesto in
cui opera l’azienda ;
• i vincoli interni: sono i fattori organizzativi e culturali presenti in azienda
che possono condizionare l'esecuzione dell'intervento di BPM.
L’analisi del contesto dovrebbe determinare gli obiettivi strategici (sono
indicazioni qualitative e quantitative che descrivono la natura della
prestazione, e possono riguardare il consumo delle risorse, i livelli di servizio,
la soddisfazione dei clienti, e altri fattori). Essi definiscono la discontinuità
attesa nei livelli di prestazione dell’azienda e devono essere fissati dai livelli
direzionali
In questo passo bisogna fare interviste e workshop con gli attori coinvolti,
analisi della documentazione disponibile, benchmarking preliminare in caso di
situazioni competitive o comparative, analisi SWOT (Strengths, Weaknesses,
Opportunities and Threats) per comprendere i fattori interni come i propri
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 40
punti di Forza (Strenght) e di Debolezza (Weakness), e per esaminare i fattori
esterni, ossia le Opportunità (Opportunities) e i Rischi (Threats) che si
possono incontrare.
Per condurre l’analisi occorre rispondere a domande del tipo:
Successivamente bisogna fare tutte le considerazioni possibili incrociando i
campi:
- come posso utilizzare al meglio questi miei punti di forza per cogliere le
opportunità?
- come posso fare attenzione alle mie debolezze, per evitare i rischi ?
- quali rischi diventano trascurabili, considerando le mie forze ? e quali
opportunità mi possono sfuggire se non pongo rimedio a quali debolezze ?
- cosa dipende da me e cosa non dipende da me, e come una cosa può
influenzare l'altra?
3.2.1.2 Identificare l’ambito di intervento
Una iniziativa di BPM implica in genere uno sforzo organizzativo/finanziario
giustificabile solo a fronte di un incremento sostanziale di efficienza. Sarà
quindi necessario individuare i processi “chiave” da reingegnerizzare partendo
con il mappare i processi.
Un buon metodo è quello di partire dai prodotti/servizi erogati verso l’esterno
ai clienti e “tracciarli” all’indietro identificando le attività che man mano si
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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incontrano fino ad arrivare ai prodotti/servizi che l’azienda riceve dal mondo
esterno – fornitori o ancora i clienti (procedure “backward”); procedendo
all’inverso, si parla di procedure “forward”.
I problemi di queste due tecniche sono che bisogna coinvolgere non sole
molte persone dell’azienda (distribuite “lungo” il processo, e spesso anche
geograficamente lontane), ma anche clienti.
La “tracciatura” inoltre non basta, bisogna anche collezionare informazioni
come obiettivi, responsabilità e “importanza” delle singole attività, e i
problemi per la loro efficienza ed efficacia.
Successivamente bisogna decidere delle priorità per gli interventi; dopo aver
documentato i processi bisogna dimostrare che quelli selezionati per le
iniziative di “miglioramento” porteranno i migliori risultati per l’azienda.
L'output della fase consiste in un documento strategico che individua le
ragioni e definisce i confini dell'intervento di BPM e dovrà essere
esplicitamente valutato e accettato da parte della committenza.
3.2.2 Analisi organizzativa e ingegnerizzazione dei processi
Questa fase ha l'obiettivo di individuare, attraverso l'analisi della situazione
attuale dell'organizzazione e la modellizzazione dei processi da
reingegnerizzare, le priorità di intervento ed i principali scostamenti rispetto
alle esigenze degli utenti. La fase si compone di quattro Passi:
Passo 3: Analisi strutturale;
Passo 4: Analisi funzionale;
Passo 5: Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi;
Passo 6: Analisi dello scostamento (gap) tra obiettivi strategici e
situazione attuale;
I primi due Passi costituiscono la cosiddetta analisi della situazione attuale
dell‘azienda in esame; si cerca di descrive “come l’azienda vede se stessa”.
Bisogna tenere presente che, in generale, nelle aziende non esiste una
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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“cultura” orientata ai processi, per cui è fondamentale parlare anzitutto di
ingegnerizzazione dei processi stessi, cioè definire un “percorso” attraverso il
quale i processi organizzativi vengono messi in risalto mediante una
“ricostruzione” che parte dalla “architettura funzionale” comunemente
presente.
Con il Passo 5 si completa la specifica della situazione attuale dell’azienda
effettuando la specifica “As-is”, e il Passo 6 cerca di evidenziare “di quanto”
l’azienda è distante da “quello che vorrebbe diventare”.
3.2.2.1 Analisi strutturale
Si analizza la struttura organizzativa ”statica” dell’azienda
(unità/posti_lavoro), i compiti da svolgere e le risorse a disposizione. Si
vogliono ottenere informazioni riguardanti l’organizzazione generale
dell’azienda, la sua suddivisione in unità e posti di lavoro, le funzioni svolte, il
genere di servizi prodotti e così via, tenendo in particolare considerazione i
problemi che si presentano al suo interno.
In questa fase si consultano i documenti aziendali e viene analizzato
l’organigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di
responsabilità e, per ogni unità/posto lavoro, il responsabile.
Vengono effettuate interviste ai ruoli medio/alti dell’azienda per specificare le
funzioni svolte e le risorse gestite dalle varie componenti organizzative fino a
raggiungere il livello di dettaglio relativo ai posti di lavoro. Viene anche
effettuata l’analisi delle comunicazioni (eventi) scambiate dall’unità in esame
con il mondo esterno e le altre unità aziendali, dei documenti e degli archivi su
cui si basa il lavoro dell’unità, delle risorse che ha a disposizione.
In particolare, nell’analisi di una Unità Organizzativa (e della relativa funzione)
si conducono i seguenti studi:
· studio delle comunicazioni: le comunicazioni (messaggi) scambiati dalla
funzione in esame con le altre funzioni e con il mondo esterno sono
connesse al verificarsi di eventi; generalmente, alla comunicazione è
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 43
associata una parte informativa, costituita da parametri o da informazioni
contenute in un modulo.
· studio dei moduli: il modulo, nella forma cartacea (o elettronica), è il
mezzo più comune di trasmissione dell’informazione all’interno delle
organizzazioni.
- in genere si procede inventariando i moduli riguardanti la funzione
in esame: va giustificata l’esistenza di ciascuno di essi e a volte si
constata che esistono moduli che vengono usati solo parzialmente.
Occorre quindi determinare le ragioni del non utilizzo (ad es.,
moduli poco confacenti alle esigenze degli utenti, tempi troppo
lunghi di compilazione).
- un problema da esaminare è l’eventuale esistenza di informazioni
che transitano da una funzione all’altra su fogli qualsiasi, in modo
clandestino, cercando di venire a conoscenza di tali moduli
fantasma, perché spesso contengono informazioni importanti.
· studio delle risorse: di una risorsa interessano la capacità di svolgere certi
compiti e i dati sul suo comportamento (orari, politiche di allocazione e
di gestione,...)
- particolari risorse possono essere rilevanti per le fasi successive del
progetto, ad esempio, gli archivi di dati di interesse dell’azienda, che
possono essere manuali, come gli schedari, o automatizzati.
- analizzando gli archivi occorre prestare attenzione a quelli manuali,
anche se questi non sempre sono istituzionalizzati
nell’organizzazione, ma semplicemente utilizzati dagli utenti nella
loro attività.
- è opportuno analizzare le procedure che utilizzano gli archivi,
soprattutto per quanto riguarda il modo con cui vengono effettuate
le modifiche; si possono infatti scoprire malfunzionamenti ed
anomalie, come informazioni inconsistenti e non corrispondenti alla
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 44
realtà perché l’aggiornamento non avviene in modo corretto o in
tempo utile.
Figura 3: Esempio organizzazione
3.2.2.2 Analisi funzionale
In questa fase si analizza l’articolazione funzionale dell’azienda determinando
come opera in base alla sua struttura “verticale”; l’obiettivo è quello di
determinare le funzioni aziendali specificandole per raffinamenti successivi
fino al livello dei posti di lavoro.
Bisogna analizzare ogni funzione o sottofunzione studiandone i rapporti con
le altre funzioni allo stesso livello in termini di oggetti scambiati e utilizzo delle
risorse a disposizione. Viene costruita anzitutto la rete di contesto che
rappresenta la funzione in esame (funzione principale) e l’ambiente in cui è
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 45
inserita, e per ogni funzione (non coincidente con un posto di lavoro ) si
procede alla costruzione della rete funzionale corrispondente, analizzando:
- le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono utilizzate dalle
sotto-funzioni,
- come sono gestiti gli oggetti (moduli e comunicazioni) in
ingresso/uscita alla funzione e gli oggetti interni alla funzione.
La costruzione dello schema funzionale si conclude a livello dei posti di
lavoro; ad ogni funzione, sotto funzione o posto di lavoro deve essere
associata una lista delle attività svolte con le descrizioni relative. Nello studio
di una funzione si dovrebbero evidenziare le anomalie riscontrate durante
l’analisi, come ad esempio:
· anomalie organizzative: possono riguardare problemi strutturali
(specifiche poco precise, uso inappropriato delle risorse, centralizzazione
o decentralizzazione eccessiva del controllo, struttura gerarchica troppo
forte, competenze del personale) o carenze di risorse (personale, materiali,
locali, finanziarie);
· anomalie operazionali: possono riguardare operazioni inutili o errate,
aggiornamenti tardivi o mancanti, trattamento dell’informazione carente
(algoritmi poco efficaci o antiquati);
· anomalie informative: comprendono, ad esempio, moduli poco adeguati,
archivi con dati contrastanti o non più utilizzati, mancanza di dati per un
supporto efficace alle decisioni, circolazione difficoltosa dei moduli e delle
comunicazioni.
Lo studio di una funzione considera infine le attività che la funzione gestisce,
per l’analisi potrebbe essere utile usare una griglia del tipo:
persone chi chi deve eseguire l’attività? perchè proprio loro? qualcun’altro
potrebbe svolgerla?
oggetti cosa cosa viene fatto in questa attività? si può modificarla/eliminarla?
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 46
tempi quando quando è più conveniente svolgere l’attività? deve essere eseguita
necessariamente ad un certo tempo?
luoghi dove dove viene svolta l’attività? deve necessariamente essere svolta in
quel luogo?
scopi perché perché questa attività è necessaria? discutere gli obiettivi
dell’attività.
metodi come come è svolta l’attività? esistono metodi alternativi per svolgerla?
costi quanto quanto costa attualmente eseguire l’attività? quanto potrebbe
costare dopo una ristrutturazione?
Figura 4: Esempio modello funzionale
Durante la fase di analisi funzionale vengono collezionate le informazioni
riguardanti le attività svolte, attraverso l’uso di tabelle opportune.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 47
3.2.2.3 Ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi
Per la ricostruzione dei processi bisogna determinare le relazioni causali tra le
attività in modo da risalire ai processi reali.
Anche i controlli rappresentano degli oggetti in ingresso; la differenza tra
input e controlli è che gli input vengono modificati dall’attività, mentre i
controlli restano invariati.
È conveniente classificare le attività collezionate durante l’analisi funzionale di
un’azienda in:
· attività interne: attività che non interagiscono con l’esterno, cioè
scambiano oggetti solo con altre attività dell’azienda;
· attività in ingresso: attività che sono attivate da eventi esterni iniziali e
ricevono in input solo oggetti dall’esterno dell’azienda;
· attività in uscita: attività i cui output sono diretti solo verso l’esterno
dell’azienda (eventi di uscita);
· attività generali: attività aventi in input/output sia oggetti esterni che
oggetti interni.
Per la ricostruzione di un processo si parte da un evento in ingresso, evento
iniziale, concatenando fra loro le attività interne a partire da quella in ingresso
fino ad arrivare a quelle di uscita (strategia forward); a volte può convenire
partire dalle uscite per risalire all’attività in ingresso (strategia backward).
Le regole devono essere espresse nel linguaggio di specifica dei processi; uno
di questi linguaggi è il BPMN che verrà analizzato nel dettaglio
successivamente.
Nel passo di ricostruzione e ingegnerizzazione dei processi bisogna
determinare le relazioni causali tra le attività in modo da ricostruire i processi a
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 48
partire dagli eventi iniziali e/o finali. Vengono collezionate le informazioni
riguardanti l’utilizzo delle risorse, e le relative politiche di gestione e di
allocazione alle attività, i parametri temporali e di costo delle attività del
processo.
Vengono valutate le prestazioni dei processi al fine di prepararne la
ristrutturazione. Come già visto si ricostruiscono i processi utilizzando
strategie forward o backward e si specificano le attività introducendo i
parametri relativi alle risorse (costi e allocazione/rilascio) e ai tempi. Viene
verificato che il processo corrisponda effettivamente ai requisiti espressi dagli
utenti ricorrendo alla animazione e alla simulazione del processo stesso.
Questa simulazione viene eseguita sull’elaboratore a fronte di un carico di
lavoro che deve essere opportunamente stimato.
Nella ricostruzione del processo può essere utile costruire un modello degli
eventi; gli eventi possono appartenere a 3 tipologie:
· temporale: basati su un orologio globale del sistema (ad es. alle 24, ogni 5
min., dopo 1 ora, a fine mese);
· interno: è generato da un’attività dell’azienda e corrisponde in genere al
completamento dell’attività stessa, all’evento può essere associato:
- un oggetto o un’informazione in output che sarà in input all’attività
successiva;
- l’abilitazione di certe condizioni
· esterno (di input/output): è generato/proveniente dall’ambiente esterno
in cui è inserito il sistema, (ad es. arriva un ordine, viene inviato un
pacco, arriva una richiesta di rimborso, si spedisce un prodotto).
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 49
Il modello può essere descritto con una matrice eventi/attività/risorse a
partire dalla quale si determinano le relazioni causali tra le attività e si
ricostruisce il processo.
Figura 5: Mappa del processo
Ricostruita la mappa del processo, con la relativa suddivisione in reparti e
sottoreparti, è necessario specificare :
a) le risorse e le relative schedulazioni;
b) le proprietà delle attività;
c) il carico di lavoro;
d) lo scenario di esecuzione.
A questo punto si passa alla simulazione del processo per poter effettuare la
validazione del modello del processo. Distinguiamo la validazione statica, in
cui si verifica con l’utente la struttura dei processi, e quella dinamica in cui
viene verificata la simulazione. A questo punto si passa alla simulazione del
processo per poter effettuare la validazione del modello del processo.
Distinguiamo la validazione statica, in cui si verifica con l’utente la struttura
dei processi, e quella dinamica in cui viene verificata la simulazione.
La simulazione riguarda uno o più processi concorrenti, che usano le stesse
risorse, e avviene a fronte di uno scenario che comprende:
- le risorse assegnate al processo, descritte in termini di orari, costi,
straordinari, pool di appartenenza;
- specifica delle attività del processo, in termini di temporizzazione, risorse
usate, possibilità di interruzione, straordinari, gestione code in ingresso,
specifica di condizioni per lo smistamento dei flussi di controllo;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 50
- un insieme di pianificazioni, scheduling, che definiscono intervalli
temporali significativi per il caso in esame, come orari di lavoro e di
aperture;
- i generatori che descrivono il carico di lavoro, con numero e
distribuzione di transazioni che "attraversano" il processo;
- parametri della simulazione come tempo di simulazione, traccia
(animazione), specifica dei risultati.
I risultati della simulazione sono raccolti in un report in cui si trovano
statistiche sui tempi, costi, uso delle risorse e code di processo grazie ai quali è
possibile individuare i possibili colli di bottiglia e fare ragionamenti sulle
possibili modifiche da apportare all’intero processo.
3.2.2.4 Analisi dello scostamento tra obiettivi strategici e situazione
attuale
Mentre la validazione ha lo scopo di verificare la corretta comprensione del
contesto aziendale da parte del progettista, la simulazione dovrebbe fornire le
basi per una valutazione dell’efficienza e dell’efficacia delle soluzioni esistenti
in vista della reingegnerizzazione dei processi
· efficienza: è il rapporto tra i risultati raggiunti (output) e le risorse
impiegate (input); appartengono a questa categoria tutti gli indicatori di
costo unitario, che rapportano il valore delle risorse utilizzate, soprattutto
il personale, ma anche i materiali e i servizi, al volume dell'output
prodotto. In genere vengono riportati a questa categoria anche gli
indicatori che misurano il tempo necessario a svolgere l'intero processo o
delle parti di esso;
· efficacia: è il rapporto tra i risultati raggiunti e quelli previsti; in particolare
interessa la qualità del servizio intesa come rispondenza degli output alle
esigenze dei fruitori/utenti/clienti. L’analisi delle esigenze dei fruitori
dovrebbero individuare i fattori di qualità (aspetti della qualità percepibili
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 51
dall'utente e per lui rilevanti) tramite tecniche di ricerca di mercato come
ad esempio indagini di customer satisfaction.
La valutazione dell’efficienza e dell’efficacia di un processo serve a valutare lo
scostamento fra le prestazioni del processo (“As – Is”) rispetto a ciò che ci
aspettiamo (“To – Be”) con la situazione ipotizzata dagli obiettivi strategici.
In questa fase si determinano i livelli attuali di prestazione; per i parametri
quantitativi (tempi, costi, saturazione delle risorse) si può fare riferimento ai
risultati delle simulazioni e per quelli qualitativi (qualità del servizio, assistenza)
ci si può riferire a indagini di customer satisfaction. Da questi dati., per ogni
processo da ristrutturare, si costruisce la matrice dei gap che definisce le
criticità del processo, cercando di determinare le cause di queste criticità per
preparare la fase successiva di riprogettazione dei processi.
Processo: ...... Tempi Costi Qualità servizio Qualità
manutenzione
prest. (“as-is”) x x x x
prest. (“to-be”) y y y y
gap prest. (v.ass) y-x y-x y-x y-x
gap prest. (v.rel) (y-x)/x (y-x)/x (y-x)/x (y-x)/x
Figura 6: Esempio tabella di gap
3.2.3 Diagnostica e ristrutturazione
Questa fase ha l'obiettivo di progettare i nuovi processi, attraverso
l'applicazione di strumenti tipici della reingegnerizzazione, selezionando
l'alternativa più efficace, efficiente ed attuabile. Si prende in considerazione un
processo alla volta, in base alle priorità definite dalla direzione aziendale, al
fine di determinare le possibili fonti di inefficienza e a partire da queste, le
possibili soluzioni. Dopo aver ipotizzato le possibili soluzioni selezionare
quelle applicabili, cioè quelle compatibili con gli obiettivi aziendali.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 52
La fase si compone di tre passi principali:
Passo 7a: analisi delle inefficienze;
Passo 7b: diagnostica;
Passo 8a: ristrutturare i processi;
Passo 8b: riprogettare l’organizzazione;
Passo 9: sperimentare e correggere;
3.2.3.1 Analisi delle inefficienze
Scelto il processo che si vuole ottimizzare si utilizzano i rapporti di analisi che
contengono una sezione dedicata ad eventuali anomalie riscontrate
localmente, relative a specifiche fonti informative (messaggi, moduli, archivi) o
allo svolgimento delle attività. Le situazioni tipiche rappresentanti possibili
fonti di inefficienze possono essere:
· presenza di attività ripetute in diverse parti dello stesso processo;
· presenza di dipendenze non corrette tra le attività, come ad esempio due
attività che vengono eseguite in sequenza potrebbero essere eseguite in
parallelo;
· responsabilità incerte come quando si verificano dei problemi e non si sa a
chi rivolgersi;
· presenza di attività indipendenti dal processo stesso: nell’analisi
organizzativa si arriva ad analizzare i posti di lavoro nei quali vengono
svolte diverse attività; fra queste alcune possono riguardare compiti non
pertinenti al processo in esame, quindi includerle costituirebbe un errore
concettuale. Se non vengono modellate in processi concorrenti, tali attività
vanno rappresentate come processi ausiliari che “sottraggono” risorse al
processo in oggetto;
· carenza di risorse e problemi relativi alla capacità di processamento delle
attività, colli di bottiglia; possono riguardare scarsità sia di personale che
tecnologiche;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 53
· attività che producono risultati apparentemente inutili;
· attività in conflitto, che annullano quanto svolto da altre attività in
processi concorrenti o anche nel medesimo processo: questo problema fa
parte di carenze organizzative come la mancanza di comunicazione o
cattiva specifica dei processi;
· attività caratterizzate da un’alta percentuale di errori nel lavoro svolto:
questo può imporre frequenti “feedback” lungo il processo per riparare gli
errori stessi;
· esistenza di fonti informative erroneamente utilizzate: questi problemi
possono riguardare la modulistica, gli archivi e le comunicazioni
interfunzionali che spesso non sono basati su banche dati comuni, ma
locali e quindi possono contenere ripetizioni di informazioni.
L’analisi delle inefficienze dovrebbe suggerire quali sono le cause che le
producono; è fondamentale l’esperienza dei progettisti e la loro conoscenza di
situazioni simili, la verifica della situazione organizzativa tramite “check-list”
che valutano l’operatività dei processi e che permettono di individuare le
inefficienze e di individuarne le cause. Il risultato finale è un rapporto
inefficienze/cause con la specifica delle anomalie operative del processo
considerato e le relative cause
3.2.3.2 Diagnostica
A partire dal rapporto inefficienze/cause è necessario determinare le soluzioni
che possano eliminare o ridurre le inefficienze riscontrate. Le possibili
soluzioni consistono in opportune azioni da intraprendere in relazione al tipo
di inefficienza riscontrata; tali azioni possono essere del tipo:
eliminazione di attività;
concentrazione di attività;
aggiunta di attività;
parallelizzazione di attività;
incremento della capacità di processa mento;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 54
incremento dell’efficacia;
progetto del sistema di monitoraggio e controllo;
Abbiamo soluzioni che modificano il flusso del processo o le risorse a
disposizione, o l’organizzazione dell’azienda; accanto a questi abbiamo
strumenti messi a disposizione dalle nuove tecnologie, sia le tecnologie ICT
sia le tecnologie specifiche del processo (nuove tecnologie relative ai prodotti
e alle procedure di produzione).
Interventi efficaci richiedono di combinare riprogettazione tecnologica e
riprogettazione organizzativa, attraverso adeguati interventi di ridisegno dei
compiti e delle mansioni, rifacimento degli ambienti di lavoro, introduzione di
nuovi sistemi di incentivi, iniziative di formazione per lo sviluppo delle
capacità, e soluzioni simili.
3.2.3.3 Ristrutturare i processi
Tenendo conto delle possibilità di riprogettazione tecnologica e organizzativa
possiamo ipotizzare un insieme di euristiche di ottimizzazione dei processi in
corrispondenza alle possibili azioni per risolvere le inefficienze riscontrate:
Eliminazione di attività
Può riguardare attività ripetute o inutili:
Eliminazione di attività ripetute: attività che occorrono più volte nel
medesimo processo; sono caratteristiche di processi complessi con molte
attività aggiunte nel corso degli anni. Conviene eliminare tali attività non solo
per risparmi in termini di tempo e di risorse impegnate, ma anche per definire
univocamente le responsabilità ed evitare la possibilità di generare
contraddizioni nei dati;
Eliminazione di attività inutili: sono attività il cui risultato è irrilevante per il
processo di cui fanno parte. Tale eliminazione ha come effetto un
abbassamento dei tempi.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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Concentrazione di attività
Può riguardare attività simili o di controllo:
Concentrazione di attività simili: riguardano spesso attività di documentazione
o di archiviazione; una possibile ottimizzazione può consistere nel concentrare
in un’unica attività le azioni comuni ed isolare in attività separate le parti in cui
differiscono;
Concentrazione di attività di decisione e di verifica: è diretta a concentrare i
punti di decisione o di controllo e verifica dei risultati in un sottoprocesso;
questo è possibile se le attività hanno lo stesso ruolo responsabile e questo fa
sì che le eventuali decisioni possano essere prese in modo più efficace ed
efficiente.
Aggiunta di attività
Suddivisione in parti controllabili: quando una attività complessa presenta
consistenti deviazioni nel tempo di processamento oppure il suo tempo di
esecuzione è una percentuale rilevante del tempo di completamento dell’intero
processo, può essere utile suddividere l’attività in parti più piccole e pertanto
più facilmente controllabili.
Introduzione di attività di verifica: può essere utile dopo attività caratterizzate
da un’alta percentuale di errori per avere una qualità più alta nel prodotto o
servizio erogato.
Parallelizzazione di attività
E’ in genere un problema legato a carenze di progetto: attività che sono in
effetti indipendenti fra loro sono state sequenzializzate; bisogna ripristinare le
dipendenze corrette, cercando di parallellizzarle per maggiore efficienza.
Spesso la sequenzializzazione è legata alla carenza di risorse, per cui da un
punto di vista pratico attività “parallelizzabili” vengono comunque eseguite
sequenzialmente.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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Incremento della capacità di processa mento
Quando l’efficienza di un processo è carente, si può cercare di:
Aumentare il numero di persone e/o risorse dedicate: questo è strettamente
necessario quando è importante velocizzare l’esecuzione di una attività perché
si sono create code di attesa non sostenibili come colli di bottiglia per il
processo;
Automatizzare delle attività: può essere importante quando l’attività è di tipo
molto ripetitivo. Il livello di automazione possibile dipende dalla possibilità di
trattare i documenti sotto forma elettronica e dal tipo di attività: si può passare
da un’automazione completa a un’azione di supporto con il reperimento
automatico dei dati necessari.
Incremento dell’efficacia
Se il processo presenta un’elevata percentuale di errori e quindi la qualità del
prodotto o servizio percepita dal cliente è scarsa, si può cercare di:
Standardizzare le attività: si preparano delle specifiche di esecuzione e dei
controlli sulle attività in modo da ridurre gli errori;
Riqualificare le risorse: è importante quando l’attività richiede particolari
capacità da parte degli esecutori.
Progetto del sistema di monitoraggio e controllo
La gestione dei processi ristrutturati, in ottica BPM, implica l’esistenza di
indicatori per verificare il funzionamento del processo; alcuni criteri per
assicurare il controllo potrebbero essere:
- anticipazione dei processi di controllo: spostare le attività di controllo vicino al
punto in cui si verificano errori o difetti per ridurre al minimo i costi di
non qualità interni;
- modifica delle modalità delle attività di controllo: grazie alle nuove tecnologie, le
attività di controllo possono essere migliorate nelle loro modalità tramite
cambiamento degli strumenti di controllo, aumento della frequenza o
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 57
ampliamento della base campionaria, passando ad esempio da controlli a
campione a controlli uno ad uno;
- evidenziamento dell'errore: per facilitare le attività di controllo è importante
rendere visibile l'errore: infatti gli errori possono essere introdotti nel
sistema a causa di distrazioni, pertanto cercare di evidenziare gli errori
aiuta a comprenderne l'origine e quindi a mettere in atto meccanismi che
consentano di ridurli; per ciascun prodotto/servizio individuato, devono
essere evidenziati indicatori specifici, misurabili quantitativamente
(efficienza ed efficacia);
- Indicatori in linea: valutabili mediante dati rilevati nel corso dello
svolgimento del processo; sono rilevabili dal sistema di esecuzione del
processo e/o dal sistema informativo d’azienda e sono:
o Quantità di servizi erogate durante un'unità di tempo prestabilita;
o Numero dei Clienti per periodo di riferimento;
o Numero di errori rilevati, per tipologia di errore;
o Tempi medi e massimi di attraversamento del processo e dei
sottoprocessi, tempi di attesa nelle code;
o Indici di variabilità e di dispersione intorno ai valori medi.
- Indicatori fuori linea: indicatori che, mediante la rilevazione della
soddisfazione della clientela, verificano la qualità percepita dagli utenti e
dagli altri attori coinvolti; essi richiedono indagini ad hoc e possono
essere:
o Rilevazioni riguardanti la soddisfazione degli utenti;
o Rilevazioni sui casi di disservizio (reclami, segnalazioni interne, casi
critici);
o Rilevazioni del grado di informazione che gli attori coinvolti hanno
dei servizi forniti.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 58
3.2.3.4 Riprogettare l’organizzazione
Riprogettare l’organizzazione vuol dire individuare le nuove soluzioni
organizzative da adottare per dare piena attuazione all'intervento di
reingegnerizzazione dei processi. Questo vuol dire revisionare la struttura
organizzativa, le caratteristiche professionali e modificare le condizioni
logistiche di lavoro.
Revisionare la struttura organizzativa: una corretta riprogettazione dei
processi deve necessariamente essere accompagnata da una adeguata
ristrutturazione organizzativa al fine di garantire che la nuova struttura sia la
più adatta a gestire i flussi dei processi reingegnerizzati. Consideriamo ora
alcune euristiche che possono essere seguite nella riprogettazione della
struttura organizzativa.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 59
Revisionare le caratteristiche professionali: le risorse individuate per
gestire i processi ristrutturati devono essere confrontate con quelle esistenti:
bisogna valutare almeno qualitativamente, lo scostamento fra le competenze
richieste e quelle esistenti.
Modificare le condizioni logistiche di lavoro: la riprogettazione dei
processi può avere effetti sulle strutture logistiche e sui supporti di lavoro
come attrezzature, dotazioni personali. Dal punto di vista dell'ICT in questa
fase vengono definite le tecnologie necessarie per svolgere in modo ottimale le
nuove attività individuate con la reingegnerizzazione, come ad esempio la
smaterializzazione dei documenti o l’automazione di alcuni compiti e le
tecnologie per il coordinamento ottimale tra le diverse componenti dei
processi.
Figura 7: L’influenza dell’ICT lungo la catena del valore
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 60
3.2.3.5 Sperimentare e correggere
Poiché la reingegnerizzazione dei processi identifica spesso soluzioni radicali,
è necessario sperimentare queste soluzioni prima di passare alla loro
attuazione definitiva. Le principali soluzioni per sperimentare e correggere le
soluzioni individuate nella riprogettazione sono di due tipi:
- La sperimentazione tramite progetti pilota: consiste nel realizzare
parzialmente una soluzione per verificarla sul campo ed eventualmente
modificarla prima di una sua generalizzazione;
- La simulazione: consiste nello studiare il comportamento del processo
attraverso un modello che opera in un ambiente artificiale più facilmente
controllabile, e non nel contesto reale. La specifica simulabile del processo
è utile perché permette di verificare direttamente sul modello le ipotesi di
ristrutturazione, confrontando tempi e costi di esecuzione (analisi What-If),
ed è semplice modificare i parametri del processo ed il processo per tener
conto, ad esempio, dell’introduzione delle nuove ITC.
3.3 La metodologia M* Complex
Le particolarità di tale metodologia, sviluppata negli ultimi anni presso il
Dipartimento d’Informatica dell’Università di Torino, si possono riassumere
attraverso i seguenti punti:
• parte dalla considerazione di una vista orientata ai processi e prevede dei
passi per la simulazione e il controllo della qualità dei processi stessi;
• gli schemi organizzativo e concettuale prodotti sono facilmente
comprensibili dall’utente che ha il compito fondamentale di convalidarli.
Per facilitare la convalida, essi sono interpretabili dall’elaboratore in modo
che il comportamento del sistema possa essere simulato per l’utente, e
l’utente stesso possa verificare se le funzionalità mostrate dal sistema
coincidono con i requisiti da lui espressi;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 61
• è supportata da uno strumento automatico di supporto ai vari passi
metodologici (M* PROCESS); il prototipo attualmente in sviluppo è
basato su strumenti di simulazione esistenti in commercio e di prezzo
contenuto (nello specifico, il simulatore iGrafx Process della Micrografx,
strumento di analisi che verrà affrontato nel prossimo capitolo);
• prevede dei passi di ristrutturazione (Business Process Reengineering -
BPR).
In accordo con i livelli di astrazione sopra considerati, le fasi principali in cui
la metodologia M*COMPLEX si articola sono:
1. Analisi Organizzativa;
2. Progetto Concettuale;
3. Progetto Implementativo.
La struttura generale della metodologia è fornita dal meta-modello nella figura
successiva in cui è evidenziato l’aspetto di validazione degli schemi prodotti
dalle fasi di analisi organizzativa e progetto concettuale, schemi che danno
luogo a prototipi eseguibili dall’elaboratore e facilmente comprensibili dal
committente.
Figura 8: Struttura della metodologia M*COMPLEX
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 62
La fase di Analisi Organizzativa è volta ad un’accurata osservazione
dell’organizzazione attuale con lo scopo di evidenziarne i limiti organizzativi e
proporne una versione più efficace. Il risultato ottenuto da questa fase, dopo
la validazione da parte degli utenti, è la descrizione della nuova struttura
organizzativa e dell’architettura dei processi aziendali ristrutturati entro la
quale il progetto e l'implementazione del sistema informativo avranno luogo.
Nella fase di Progetto Concettuale viene costruito lo schema concettuale
dell'organizzazione, con la rappresentazione delle caratteristiche statiche e
dinamiche dell'azienda. Le caratteristiche statiche fanno riferimento alla
struttura dei dati ed ai vincoli di integrità che tali dati devono soddisfare, le
caratteristiche dinamiche specificano i processi aziendali organizzati in flussi di
controllo (o Workflow) che descrivono il modo in cui gli utenti svolgono le
attività all'interno dell'organizzazione.
La fase di Progetto Implementativo consiste nel tradurre lo schema
concettuale nella specifica di massima del sistema informativo (schema
implementativo). Tali specifiche possono essere utilizzate per il progetto
esecutivo del sistema informativo, il cui output è eseguibile sul DBMS (Data
Base Management System) o sul WFMS (Workflow Management System)
disponibile.
3.4 La rappresentazione dei sistemi
complessi in M* Complex
La rappresentazione di sistemi sempre più complessi può essere affrontata
riducendo il problema all’analisi e alla rappresentazione di viste distinte, ma
integrate dell’organizzazione in esame.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 63
Nel seguito considereremo quindi diverse rappresentazioni aziendali a partire
dai punti di vista:
• organizzativo;
• comportamentale;
• informativo;
• delle risorse.
Per ogni vista verranno anzitutto introdotti i corrispondenti meta-modelli. Un
meta-modello è uno strumento di descrizione dei concetti usati dall’analista nella
specifica dell’organizzazione a partire da un certo punto di vista; in altre
parole, un meta-modello è una specie di filtro in cui vengono esaminati solo
alcuni aspetti della realtà, cioè quelli che interessano il punto di vista in
questione.
Per definire il meta-modello vengono usati dei concetti di base che possono
essere legati tra loro attraverso delle relazioni (vedi figura 2.2). Un concetto è
identificato da un nome (es., A, B, C) inserito in una cella rettangolare, mentre
una relazione (arco) può essere indifferentemente identificata da un nome (es.
REL) o dai nomi dei ruoli (es. R1 e R2) che i due concetti correlati svolgono
nella relazione.
Inoltre, prenderemo in considerazione gerarchie di generalizzazione tra i concetti,
secondo cui un concetto A può essere generalizzazione di un concetto B, e, a
sua volta, B è ( is-a ) la specializzazione di A.
Figura 9: Concetti del meta-modello
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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3.4.1 La vista organizzativa
Figura 10: Meta - modello organizzativo
La vista organizzativa considera l’organizzazione dell’azienda secondo due
punti di vista:
· struttura delle componenti aziendali,
· gestione dei suoi comportamenti.
Le componenti aziendali possono essere delle unità organizzative o dei posti di lavoro.
In particolare, le unità organizzative rappresentano i centri di responsabilità
dell’azienda e possono comprendere unità più specializzate (sotto-unità) che
vengono controllate dall’unità responsabile.
Le unità elementari, a cui corrispondono solo compiti esecutivi ma non di
controllo, sono dette posti di lavoro. Nei posti di lavoro si eseguono
effettivamente le attività dell’azienda. In generale, un’unità può comprendere
più sotto-unità e gestire direttamente più posti di lavoro. I comportamenti
rappresentano “COSA VIENE FATTO” all’interno delle varie componenti
organizzative; essi possono essere delle funzioni e delle attività. Una funzione è
costituita da un insieme di attività aventi un ben determinato scopo all’interno
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 65
dell’unità in cui è svolta. Un’attività è costituita da un insieme di azioni
rilevanti per l’azienda e non ha senso decomporre ulteriormente.
Un comportamento è svolto sotto la responsabilità di un ruolo aziendale e tale
ruolo può essere rivestito da uno o più agenti.
Nel nostro modello organizzativo, un ruolo è una figura professionale
rappresentativa di un insieme di competenze che può fungere da responsabile
e/o da esecutore dei compiti che caratterizzano un certo comportamento di
interesse per l’azienda. Un agente è una persona o sistema artificiale,
appartenente ad una unità, che, in base a certe attitudini, può rivestire un certo
ruolo.
Osserviamo che una funzione può comprendere altre funzioni, a livelli
successivi di dettaglio, e coordina l’esecuzione di attività, svolte nei posti di
lavoro gestiti dall’unità corrispondente. Inoltre, una funzione può eseguire
direttamente delle attività. In generale, così come un’unità può comprendere
delle sotto-unità e gestire uno o più posti di lavoro, da un punto di vista
funzionale un’unità controlla una funzione (che a sua volta può essere
decomposta in sotto-funzioni) e/o le attività che descrivono quello che viene
effettuato nei suoi posti di lavoro.
Ricordiamo che in un posto di lavoro si eseguono di solito più attività. Le
funzioni sono specializzate in funzioni di linea e funzioni di staff. Mentre la
funzione di linea è legata direttamente agli obiettivi principali dell’azienda
come produzione di prodotti o l’erogazione di servizi, ed è strutturata
gerarchicamente per raggiungere nel modo migliore quegli obiettivi, una
funzione di staff identifica una ben precisa tipologia di azioni che vengono
messe “al servizio” di tutte le componenti aziendali, ed in genere corrisponde
a un’unità organizzativa svincolata dall’organizzazione gerarchica “di linea” e
dipendente direttamente dai livelli più alti di direzione aziendale.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 66
3.4.2 La vista comportamentale
Figura 11: Meta - modello comportamentale
Dal punto di vista comportamentale, la descrizione dell’azienda è focalizzata
sul concetto di processo. Un processo può essere definito come “una
sequenza di attività logicamente correlate che impiegano risorse (persone,
macchine, materiali) per fornire uno specifico risultato finale”.
Un processo può comprendere sotto-processi e/o attività ed è specificato
dalla concatenazione causale, descrivente i rapporti causa-effetto, delle sue
componenti. Un’attività, coordinata da una funzione aziendale, è vista come un
insieme di azioni di trasformazione o decisionali, che operano su oggetti e
usano delle risorse; tali risorse possono essere, ad esempio, di tipo umano o
tecnologico. La funzione che coordina un’attività gestisce anche le risorse che
essa usa.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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L’attività può essere vista come un sotto-processo elementare nel senso che non è
più conveniente decomporla. In genere, l’insieme di azioni corrispondenti ad
una certa attività è svolto senza interruzioni e in modo concorrente con
numerose altre attività che accadono contemporaneamente
nell’organizzazione.
Un’azienda può quindi essere vista come un insieme di processi concorrenti. I processi
sono attivati da eventi che rappresentano il fatto che qualcosa accade in un
certo istante di tempo, e tale fatto, interno o esterno all’azienda, richiede un
intervento aziendale descritto dal processo stesso.
Un evento può quindi essere di tipo:
• esterno, cioè generato/proveniente dall’ambiente in cui è inserito il sistema;
• interno, cioè generato da un’attività del processo e che, a sua volta, può
attivarne altre;
• temporale, cioè generato da un orologio.
La vista comportamentale permette di descrivere “COSA VIENE FATTO”
nell’azienda secondo due ottiche ortogonali tra loro:
• l’ottica verticale, FUNZIONI/ATTIVITÀ, descritta da uno schema
funzionale, cioè un insieme di reti funzionali le quali rappresentano le
funzioni aziendali e le interazioni tra esse e il mondo esterno. Tale ottica è
quella tradizionale secondo cui l’azienda viene analizzata “verticalmente”
funzione per funzione, preoccupandosi di ottimizzare localmente le
attività aziendali;
• l’ottica orizzontale, ATTIVITÀ/PROCESSI, descritta da uno schema di
processo, cioè un insieme di reti di processo rappresentanti il flusso delle
attività controllate dalle funzioni aziendali. Tale ottica evidenzia come
viene svolto effettivamente il lavoro, rompendo le barriere funzionali e
permettendo una visione, e quindi poi una ottimizzazione globale del
processo di produzione.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 68
In corrispondenza alle due ottiche, introdurremo due modelli di
rappresentazione: un modello funzionale basato essenzialmente sul linguaggio
IDEF0, e un modello dinamico di Workflow basato sul linguaggio BPMN.
Nel modello funzionale si rappresentano le funzioni aziendali e come queste
interagiscono tra di loro e col mondo esterno tramite uno schema funzionale,
cioè un insieme di reti funzionali. Per ogni funzione, che compare in una rete
funzionale, devono essere illustrate le seguenti caratteristiche:
• Input: è formato dagli oggetti provenienti da altre funzioni, interne o
esterne al sistema; la funzione li utilizza, trasformandoli per generare il
proprio output. Gli oggetti in input possono rappresentare messaggi, dati
o moduli di interesse dell’azienda;
• Output: sono oggetti che descrivono i prodotti/servizi forniti dalla
funzione al cliente/utente o comunque ad entità, aziendali o meno,
esterne alla funzione stessa. L’output di una funzione può essere usato
come input o come controllo di un’altra funzione (stabilendo quindi una
relazione di causa/effetto). Come nel caso dell’input, possiamo avere in
output messaggi, dati o moduli;
• Controlli: rappresentano gli oggetti o regole richiesti per soddisfare i vincoli
che influenzano lo svolgimento di una funzione. A differenza degli oggetti
in input, che vengono trasformati dalla funzione, i controlli non subiscono
alcuna trasformazione;
• Risorse (o meccanismi): sono particolari oggetti, interni all’azienda, usati per
svolgere le attività. Si possono avere due tipi di risorse: umane (es. ruoli ed
agenti associati ai ruoli stessi) o tecnologiche (es. macchine utensili,
strumenti software,..).
Per la realizzazione del modello di Workflow é stato utilizzato il linguaggio di
rappresentazione dei processi aziendali BPMN, che attualmente é diventato
uno standard internazionale per la specifica dei processi.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 69
3.4.3 La vista risorse – informazioni
La vista descrive gli oggetti aziendali manipolati nell’organizzazione. Un
oggetto rappresenta un’entità di interesse dell’azienda e può essere in relazione
con altri oggetti, aggregarne o generalizzarne altri. Le attività e quindi i
processi, operano sugli oggetti e possono modificarne lo stato.
Figura 12: Meta - modello risorse/informazioni
Particolari oggetti sono le risorse aziendali, che rappresentano le entità
necessarie per svolgere le attività del processo e possono essere di tipo umano
o tecnologico, hanno un profilo, ossia le competenze necessarie per essere
assegnate all’attività che le usa, una disponibilità, eventualmente una capacità
di trattamento e, se il modello lo prevede, informazioni utili alla
determinazione del costo di utilizzo delle risorse.
3.5 L’analisi organizzativa
L’analisi dell’organizzazione si occupa dello studio dell’azienda nella sua
condizione attuale e del progetto della nuova struttura organizzativa; essa
comprende due passi metodologici:
· Analisi della situazione attuale (AS-IS)
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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· Diagnostica e ristrutturazione (TO-BE)
Figura 13: Fase di Analisi Organizzativa
3.5.1 L’analisi della situazione attuale
L’analisi della situazione attuale ha l’obiettivo di costruire un’accurata
rappresentazione dell’organizzazione “così com’è”. Inizialmente, occorre
stabilire lo scopo ed il contesto delle descrizioni che si vogliono fornire. Lo
scopo stabilisce il criterio per il completamento dell’analisi iniziata e,
generalmente, è costituito da una lista di obiettivi e requisiti cui le descrizioni
devono rispondere (requisiti utente). Definire lo scopo è un passo iniziale
importante affinché i risultati ottenuti non siano ignorati o poco utilizzati
dall’azienda. Una volta caratterizzato lo scopo, è possibile definire il contesto
in termini di raggio d’azione, ossia specificare quali parti dell’azienda vanno
considerate e quali escluse, e selezionare le aree applicative rilevanti nell’ottica
degli obiettivi definiti. A volte, è difficile determinare a priori lo scopo ed il
contesto, anche perché questi evolvono durante l’analisi sia perché cambiano i
requisiti utente, sia perché l’analista riscontra la necessità di rivolgere
l’attenzione verso aree inizialmente non incluse. Dopo aver definito lo scopo e
il contesto, si procede con i seguenti compiti:
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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Analisi strutturale: avviene conducendo interviste ai livelli più alti
dell’azienda, consultando documenti che descrivono le funzioni generali e
analizzando l’organigramma per individuare i centri decisionali ai vari livelli di
responsabilità.
L’obiettivo di tale analisi è l’identificazione dei livelli e dei centri di decisione
più importanti dell’azienda e, di conseguenza, la descrizione dell’architettura
dell’azienda sotto due punti di vista: la struttura delle sue componenti
organizzative per ottenere informazioni riguardo l’organizzazione generale
dell’azienda, la sua suddivisione in unità e posti di lavoro, le funzioni svolte, il
genere di servizi prodotti tenendo conto dei problemi che si presentano al suo
interno e l’articolazione dei suoi comportamenti.
Viene, quindi, prodotto lo schema strutturale dell’azienda, introducendo i
concetti di ruolo e di agente con l’obiettivo di individuare per ogni unità o
posto di lavoro il ruolo responsabile del posto e uno o più agenti che
ricoprono tale ruolo.
Analisi comportamentale: il compito di analisi comportamentale si prefigge
di descrivere il comportamento dell’azienda in termini di “COSA VIENE
FATTO” ai vari livelli identificati nello schema strutturale, studiando, per ogni
funzione aziendale, i suoi rapporti con le altre funzioni e con il mondo
esterno, e specificando le attività che essa coordina.
Come primo passo, si costruisce la rete di contesto che rappresenta la
funzione in esame e l’ambiente in cui è inserita, con i suoi oggetti di ingresso,
uscita, controllo e le risorse utilizzate per svolgere la funzione stessa.
Seguendo l’architettura funzionale descritta nella struttura organizzativa, per
ogni funzione non elementare, si procede alla costruzione della rete funzionale
corrispondente con una intervista al responsabile della funzione in cui:
- si discutono le sotto-funzioni coordinate dal responsabile stesso e le
attività che lui svolge direttamente;
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
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- si costruisce la rete funzionale analizzando come vengono trattati gli
oggetti (moduli e comunicazioni) in ingresso alla funzione e come
vengono generati quelli in uscita;
- si analizzano le risorse assegnate alla funzione e come queste vengono
utilizzate dalle sotto-funzioni e dalle attività svolte direttamente dalla
funzione stessa;
- si compilano il descrittore della funzione e i descrittori delle attività svolte
direttamente che riassumono lo studio delle comunicazioni, dei moduli e
delle risorse.
Ricostruzione dei processi: la ricostruzione dei processi analizza anzitutto
l’ambiente in cui opera un processo. Il suo scopo è determinare le relazioni
causali tra le attività coordinate all’interno della funzione aziendale sotto
analisi al fine di ricostruire i processi, cioè le sequenze di attività che
specificano il modo di operare dell’azienda. L’insieme dei processi così
ottenuti costituisce lo schema dei processi esistenti nell’azienda. Come
osservato in precedenza, i processi con cui opera un’azienda sono,
generalmente, trasversali rispetto alle funzioni aziendali controllate
dall’azienda stessa, cioè coinvolgono più funzioni aziendali.
Validazione dei processi: la verifica dei processi ottenuti nei passi
precedenti avviene in modo operazionale, cioè le specifiche dei processi sotto
analisi vengono simulate sull’elaboratore e validate direttamente insieme agli
utenti che hanno fornito le descrizioni.
A tal fine è necessario introdurre uno strumento che permetta di simulare le
specifiche di processo. Tale strumento, M* PROCESS, è basato su un
simulatore commerciale, PROCESS, in grado di fornire gli strumenti di base
per la simulazione. La simulazione si rivela un indispensabile strumento di
supporto a tutti i processi decisionali di strategia aziendale.
Dopo che il processo in esame è stato tradotto nel linguaggio del simulatore,
la validazione avviene semplicemente tramite delle sedute di simulazione con
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 73
gli utenti in cui gli utenti stessi esaminano il processo nella “versione” del
linguaggio di workflow.
La verifica qualitativa della correttezza del processo non presenta in genere
particolari difficoltà, grazie anche alle possibilità di animazione fornite da
PROCESS durante la simulazione. La verifica quantitativa avviene
generalmente analizzando statisticamente i risultati di diverse simulazioni: tali
risultati faranno parte, insieme alle anomalie riscontrate durante i passi di
analisi, del rapporto di analisi che verrà consegnato al committente ed
eventualmente utilizzato nel passo di Diagnostica e Ristrutturazione, in cui
viene effettuato il “reengineering” del processo.
3.5.2 La diagnostica e la ristrutturazione
L’analisi della situazione attuale e la ricostruzione dei processi hanno come
obiettivo quello di identificare, o di ricostruire, i processi aziendali a partire
dalle attività svolte nell’organizzazione. Durante tali passi, le possibili
inefficienze dei processi vengono descritte e annotate nel resoconto di analisi.
Il passo di diagnostica e ristrutturazione è uno strumento di supporto alle decisioni
del management aziendale che infatti si propone di:
1. diagnosticare le possibili fonti di problemi riscontrabili nei processi a
partire da tali anomalie ed evidenziarle al committente;
2. proporre delle soluzioni mirate ad aumentare la qualità o la produttività e
ridurre o eliminare alcune inefficienze;
3. se richiesto dal committente, dopo aver ricevuto da questi delle precise
linee guida di intervento, proporre la ristrutturazione dell’organizzazione o
di una parte di essa, in modo da adeguarla al nuovo modo di operare
dell’azienda scelto dalla direzione aziendale, che ha utilizzato, fra gli altri,
come strumento di supporto decisionale, i risultati della analisi fin qui
svolta.
LA METODOLOGIA M* COMPLEX
________________________________________________________ 74
La diagnostica aziendale è certamente un processo molto delicato in quanto le
cause delle difficoltà aziendali, evidenziate dalle anomalie, risalgono in genere
all’organizzazione stessa investendo la definizione delle attività organizzative,
la responsabilità di figure dirigenziali e, a volte, le stesse ragioni d’essere di
unità e posti di lavoro.
3.6 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Università degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Di Leva, Il re-engineering dei processi operativi, M* Complex: una
metodologia di analisi e ristrutturazione dei processi, Rimini, Ottobre
1997
- A. Di Leva, M*Process, lo strumento di supporto alla metodologia
M*Complex: l’ambiente di sviluppo e le librerie di progetto, InterData,
ottobre 1999
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 75
Capitolo 4 IDEF0 e i diagrammi BPMN
4.1 Introduzione a IDEF0
Nello svolgimento del caso di studio sono stati creati gli schemi funzionali
attraverso l’uso del linguaggio IDEF0; compiere un’analisi approfondita di
ogni azienda “mappando” tutte le informazioni d’interesse è il primo passo
per essere in grado di ipotizzare scenari futuri: soltanto attraverso una
profonda conoscenza delle aziende stesse dal loro interno saremo in grado di
proporre panorami evolutivi, che ricalchino fedelmente le possibilità e le
volontà delle imprese.
Per raccogliere tutte le informazioni necessarie si è quindi proceduto
attraverso interviste ai singoli imprenditori. Nel corso di ognuna di queste si
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 76
sono raccolti tutti i dati che potessero descrivere al meglio la struttura
dell’impresa.
Tracciato il percorso della richiesta fatta pervenire all’azienda si è proceduto a
dettagliare ogni singola fase, concentrandosi per ognuna sulle caratteristiche
tipiche della modellazione IDEF0; il metodo IDEF0 aggiunge alla classica
rappresentazione a blocchi con un ingresso e uscita altri due descrizioni: i
meccanismi, rappresentati come frecce entranti dal basso, e i controlli,
rappresentati con frecce entranti dall’alto. Nella modellazione IDEF0 infatti
queste quattro informazioni basilari descrivono una fase nel modo più
completo e allo stesso tempo sintetico possibile. Analizziamo più nello
specifico questi quattro aspetti:
INPUT: sono gli elementi in ingresso ad una fase o sottofase destinati ad
essere trasformati. Una singola fase può avere molteplici input
OUTPUT: sono prodotti e/o informazioni generate dall’attività. Dato che
l’output è lo scopo primario dell’attività in questione, ogni fase ovviamente ne
possiede almeno uno. Una singola fase può avere evidentemente molteplici
output
RISORSE: risorse/strumenti che permettono l’esecuzione dell’attività cui si
applicano. Questi elementi sono rappresentati dalle persone, dalle macchine e
attrezzature, dai software.
VINCOLI: metodi/vincoli, macchinari, persone che controllano come
un’attività debba essere eseguita per generare l’output desiderato (quando
presenti). Ovviamente, tranne che per la prima e l’ultima fase, gli output di un
blocco coincidono con gli input del blocco successivo; agendo in questo
modo si sviluppa un percorso, più o meno diramato, che ricostruisce e
rappresenta i flussi di oggetti/prodotti/informazioni all’interno dell’impresa in
esame. Per organizzare nel modo più comprensibile e immediato possibile i
vari schemi, il metodo IDEF0 prevede la possibilità di ricorrere a “sottofasi”.
In questo modo si distinguono vari livelli di descrizione, da quello più
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 77
generico e riassuntivo (macrofasi) fino a quello più specifico possibile (l’ultima
sottofase). La modellazione IDEF0 consiglia tuttavia di non spingersi mai
oltre il quinto livello di descrizione.
La modellazione IDEF0 presenta molteplici vantaggi, oltre ai già citati alti
livelli di dettaglio e comprensione immediata: non solo l’osservazione a
posteriori ma prima ancora la sua generazione aiuta ad esplicitare i flussi
all’interno dell’azienda; risulta inoltre un valido strumento per l’individuazione
delle mancanze delle varie fasi (ad esempio un passaggio non presenta nessun
controllo, o si ha scarsità di energie o materiali o poco personale), le
particolarità delle stesse (una fase non presenta alcun controllo perché non
deve averlo), come sono rapportate le fasi tra di sé (se delle fasi sono ripetute,
se esistono delle interfasi che agiscono sempre, se gli operatori sono o meno
sufficienti per una o più fasi.
4.2 Introduzione al linguaggio BPMN
Il BPMN fornisce un meccanismo di visualizzazione standard per i processi
aziendali definito tramite un linguaggio d’esecuzione specializzato nei processi
aziendali. Il BPMN fornirà alle aziende la capacità di comprendere le loro
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 78
procedure interne in una notazione grafica e darà all’organizzazione l’abilità di
comunicare tali procedure in maniera standard. Correntemente esistono
numerosi strumenti e metodologie per modellare i processi. Dato che le
persone si spostano da un’ azienda all’altra e che le aziende hanno
continuamente rapporti tra loro, è verosimile che agli analisti aziendali sia
richiesto di comprendere più rappresentazioni dei processi aziendali e
potenzialmente differenti rappresentazioni dello stesso processo per tutto il
suo ciclo di vita, sviluppo, implementazione, esecuzione, monitoraggio e
analisi. Pertanto, una rappresentazione standard facilita la comprensione delle
attività collaborative e delle transazioni aziendali all’interno e tra le aziende.
Questo consente alle aziende di incrementare la comprensione di loro stesse e
delle loro parti, e di adeguarsi velocemente alle situazioni sia interne sia
Business to Business. Il BPMN è adatto a supportare la modellazione dei
processi aziendali. Ciò significa che altre tipologie di modellazione realizzate
per scopi aziendali saranno fuori portata per il BPMN. Per esempio, non sarà
compito del BPMN modellare le strutture organizzative e le risorse, i guasti
funzionali, i modelli di dati e le informazioni, le strategie, e le regole d’impresa.
4.3 I diagrammi BPMN
L’acronimo BPMN sta per Business Process Modeling Notation: notazione
per la modellazione di processi aziendali. Si tratta di una notazione standard di
mappatura dei processi aziendali. Tramite il BPMN sarà possibile ricreare il
sistema azienda tramite un modello software che ne simuli il funzionamento.
Si ha la possibilità di avere reparti mobili, cioè non contigui, e di rappresentare
non solo sequenze di attività, ma anche “insiemi di attività”, non
necessariamente consecutivi.
I reparti, anche suddivisi in corsie o swimlanes, vengono popolati con forme
e strutturate secondo certe regole: i cerchi rappresentano gli eventi, i rettangoli
emulano le operazioni e i rombi raffigurano il controllo sui flussi; inoltre si
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 79
possono inserire elementi accessori ovvero alcune forme grafiche che hanno
lo scopo di facilitare la comprensione della sequenza.
Un’altra novità è la distinzione grafica tra i connettori di flusso: a linea
continua, preposti a rappresentare il flusso fisico tra le attività lungo il
processo, e a linea tratteggiata, che indicano flussi di messaggi; questi ultimi
danno indicazione del flusso informativo connesso al processo. Il BPMN
consente anche di implementare processi ad hoc in cui non è indispensabile
conoscere la sequenza delle operazioni, o comunque essa non è nota.
Le quattro categorie base di elementi del BPMN sono: Forme (Flow objects),
Connettori (Connecting objects), Reparti (Swimlanes) ed Elementi accessori
(Artifacts).
Lo sviluppo della notazione in BPMN ha come scopo quello di ridurre la
frammentazione esistente nella miriade di strumenti di notazioni e di
modellazione dei processi. Si è cercato di trarre le migliori idee dalle notazioni
più affermate già esistenti, tra le quali l’UML, l’IDEF, il workflow tradizionale
ed altri, più o meno noti. Queste frammentazioni e disparità hanno spesso
impedito l’adozione generalizzata di un sistema standard di modellazione dei
processi interaziendali.
Un altro importante scopo è quello di creare un raccordo tra la notazione di
modellazione dei processi aziendali e i linguaggi d’esecuzione, in modo da
garantire l’implementazione dei processi in un sistema di gestione.
4.3.1 Tipi di processi in un modello BPMN
La modellazione dei processi aziendali è usata per comunicare un’ampia
gamma di informazioni a un’ ampia varietà di destinatari. Il BPMN deve
considerare diversi tipi di modellazione e permette la creazione di modelli di
interi processi aziendali.
I tre tipi base di sotto-modelli all’interno di un modello BPMN sono i
seguenti:
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 80
• processi aziendali privati (interni);
• processi astratti (pubblici);
• processi collaborativi (globali).
La terminologia usata per descrivere i differenti tipi di processi non è
standardizzata e le definizioni dei termini sono in continua evoluzione.
I processi aziendali privati si focalizzano in genere sul punto di vista di una
singola azienda. I processi interni definiscono per lo più le attività non
generalmente visibili al pubblico, anche se spesso mostrano interazioni con
partecipanti esterni. Nella normativa del BPMN, i flussi fisici di processo sono
contenuti all’interno di un singolo pool e non possono attraversarne i confini.
I flussi informativi, invece, possono transitare tra un pool e l’altro.
I processi astratti rappresentano le interazioni fra un processo privato e un altro
processo o partecipante. Sono comprese nel processo pubblico solamente
quelle attività atte a comunicare al di fuori del processo privato e i meccanismi
mirati a controllare i flussi di processo. Di fatto, il processo privato esprime la
sequenza dei messaggi che servono per l’interazione con il processo pubblico.
I processi astratti sono contenuti all’interno di un pool e possono essere
modellati separatamente oppure all’interno di un diagramma più ampio; lo
scopo è di mostrare i flussi di messaggio fra le attività del processo pubblico e
le altre entità.
I processi collaborativi descrivono le interazioni tra due o più entità aziendali in
un contesto B2B (Business to Business). I diagrammi di questi tipi di processo
sono in genere costruiti da un punto di vista globale. Essi quindi non
prendono in esame il punto di vista di uno specifico partecipante, ma
mostrano le interazioni tra i partecipanti, descritte tramite lo scambio di
messaggi ed informazioni tra le sequenze di attività. I processi di
collaborazione possono essere visti come due o più processi pubblici tra loro
comunicanti.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 81
4.3.2 I livelli di un processo
Il BPMN definisce il termine “processo” in maniera univoca e descrive i
processi aziendali in modo generale come “un insieme di attività eseguite da
una azienda o tra più aziende”.
Nel BPMN, un processo è raffigurato come un grafico contenente oggetti di
flusso, che rappresentano una sequenza di attività e controlli. Il concetto di
processo è intrinsecamente gerarchico e può quindi essere definito su più
livelli.
La modellazione dei processi aziendali parte spesso dalla definizione delle
attività ad alto livello per poi aumentare il dettaglio in diagrammi separati. Il
BPMN non impone regole precise sui livelli di un processo e quindi la scelta
sul numero di livelli di diagrammi che si possono avere dipende dalle
preferenze espresse dai modellatori.
4.4 Gli elementi del BPMN
Come già detto in precedenza le quattro categorie base di elementi del BPMN
sono:
o Forme (Flow objects)
o Connettori (Connecting objects)
o Reparti (Swimlanes)
o Elementi accessori (Artifacts).
4.4.1 Forme
Un diagramma BPMN , chiamato nel seguito BPD, Business Process
Diagram, può presentare al suo interno tre tipi fondamentali di forme:
o Eventi
o Attività
o Controlli.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 82
Un Evento è rappresentato da un cerchio e rappresenta qualcosa che accade
durante il corso di un processo aziendale. Questi eventi influiscono nel flusso
di processo e usualmente hanno una causa scatenante e un impatto sul
processo. Gli eventi sono cerchi con i centri vuoti per permettere, tramite
differenti icone al loro interno, di identificare differenti cause o risultati. Si
possono distinguere tre tipi di eventi, in base al momento nel quale essi
influiscono sul flusso: Inizio, Intermedio e Fine.
Gli eventi di tipo iniziale hanno triggers, vale a dire cause o inneschi, che ne
determinano le caratteristiche. Questi tipi di eventi indicano dove e come un
processo avrà origine. Per quanto riguarda la sequenza di flusso, gli eventi
iniziali danno il via al flusso del processo e quindi, per definizione, non
possono essere preceduti da una sequenza entrante a monte. Le principali
caratteristiche dell’evento iniziale sono:
• un evento iniziale può non essere presente all’interno del processo;
• per ogni evento di tipo fine deve esistere almeno un evento di tipo
inizio;
• se il processo è complesso e/o le condizioni di partenza non sono
evidenti, allora l’uso dell’evento inizio è raccomandato;
• l’evento inizio è l’unico elemento del flusso che non ammette la
presenza di un flusso di sequenza a monte;
• possono esistere più eventi iniziali indipendenti per un dato processo
parallelo.
Esistono differenti modi attraverso i quali un processo aziendale può essere
attivato. L’attivazione di un evento iniziale può essere di vario tipo, ed è
indicata graficamente dall’icona dentro il simbolo dell’evento.
Figura 1: Simbolo di evento iniziale
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 83
Le sei simbologie per denotare questi eventi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
• Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento ed è usato
anche all’inizio di un sottoprocesso;
Figura 2: Nessun simbolo - evento iniziale
• Messaggio: un partecipante fa partire un messaggio che dà il via al
processo;
Figura 3: Simbolo di evento messaggio
• Timer: il processo ha origine in un particolare momento;
Figura 4: Simbolo di evento timer
• Regola: il processo ha inizio nel momento in cui si verificano
determinate condizioni;
Figura 5: Simbolo di evento regola
• Collegamento: un collegamento è un meccanismo per connettere la fine di
un processo con l’inizio di un altro. Tipicamente ci sono due
sottoprocessi dentro lo stesso processo genitore;
Figura 6: Simbolo di evento collegamento
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 84
• Multiplo: in questo tipo di evento esistono più modi per iniziare il
processo e ne verrà richiesto solo uno. L’evento iniziale definirà quali
dei vari tipi di innesco attivare.
Figura 7: Simbolo di evento multiplo
Gli eventi di tipo finale indicano come e dove termina un processo. In
termini di flusso di sequenza, questi tipi di eventi concludono il flusso del
processo e quindi non possono avere un ulteriore flusso in uscita. Gli eventi
finali sono rappresentati da un cerchio dal bordo nero spesso:
Figura 8: Simbolo di evento finale
Le principali caratteristiche dell’evento finale sono:
• un processo può avere più eventi finali;
• l’evento finale può non essere presente nel diagramma;
• per ogni evento iniziale deve esserci almeno un evento finale;
• da un evento di tipo fine non può scaturire alcun flusso di sequenza in
uscita.
Se non si ricorre all’evento finale, tutte le forme senza ulteriori flussi in uscita
sono marcate in modo da indicare la fine del processo.
Le otto simbologie per denotare questi eventi finali nel BPMN con le relative
icone sono le seguenti:
• Nessun simbolo: il modellatore non mostra il tipo di evento; viene anche
usato per mostrare la fine di un sottoprocesso, quando le transazioni
del sottoprocesso vengono restituite al processo principale;
Figura 9: Nessun simbolo - evento finale
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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• Messaggio: questo tipo di evento finale indica l’invio di un messaggio da
parte di un partecipante nel momento in cui si conclude il processo;
Figura 10: Simbolo di evento finale messaggio
• Errore: questo tipo di evento indica che dovrebbe essere generato un
errore;
Figura 11: Simbolo di evento finale errore
• Cancellazione: questo tipo di evento è usato all’interno di un
sottoprocesso. Indica l’annullamento della transazione e genera un
evento intermedio di tipo cancellazione che indica l’invio di un
messaggio a tutte le entità coinvolte nel processo;
Figura 12: Simbolo di evento finale cancellazione
• Compensazione: questo tipo di evento finale indica il ricorso ad una
compensazione che diventa un’attivazione per un evento intermedio
nel momento in cui il processo torna indietro;
Figura 13: Simbolo di evento finale compensazione
• Collegamento: è un meccanismo per connettere la fine di un processo con
l’inizio di un altro. Generalmente vi sono due sottoprocessi dentro lo
stesso processo genitore, e un token che arriva ad un evento finale di
tipo collegamento salta al corrispondente evento iniziale o intermedio al
quale fa riferimento;
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Figura 14: Simbolo di evento finale collegamento
• Terminazione: questo tipo di evento indica che devono terminare tutte le
attività del processo all’istante;
Figura 15: Simbolo di evento finale terminazione
• Multiplo: indica che si possono avere molti modi nei quali il processo
può terminare e l’evento finale definirà quale risultato applicare;
Figura 16: Simbolo di evento finale multiplo
Gli eventi di tipo intermedio hanno luogo tra un evento iniziale ed uno
finale, cioè dopo l’istanza di un processo. Condividono la stessa forma di base
dell’evento iniziale e finale ossia un cerchio con un centro aperto, in modo da
poter collocare eventuali icone.
Gli eventi di tipo intermedio sono rappresentati da un cerchio con i bordi
formati da una doppia linea sottile:
Figura 17: Simbolo di evento intermedio
Gli eventi intermedi possono essere usati per mostrare in che punto del
processo si aspetta la ricezione o si attua l’invio dei messaggi e per mostrare i
ritardi attesi all’interno del processo e il lavoro extra necessario per le attività
di compensazione.
Questi tipi di eventi vengono anche usati per interrompere il normale flusso
attraverso la rappresentazione delle eccezioni o la gestione delle
compensazioni.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Gli eventi intermedi possono essere collegati in qualsiasi punto del bordo
dell’attività e il flusso che ne origina può scorrere in ogni direzione. Le nove
simbologie per denotare gli eventi intermedi nel BPMN con le relative icone
sono le seguenti:
• Nessun simbolo: questo tipo di evento non viene mostrato dal
modellatore e può essere usato solo nel flusso principale del processo.
Esso è impiegato per indicare alcuni cambiamenti nello stato del
processo;
Figura 18: Simbolo di evento intermedio - nessun simbolo
• Messaggio: il partecipante (pool) invia un messaggio al processo
originando l’evento. Nel momento in cui arriva il messaggio, il processo
prosegue il suo corso oppure devia le transazioni verso la parte del
flusso che gestisce gli eventi eccezionali.
Nel flusso “normale” gli eventi di messaggio intermedi possono essere
usati per inviare messaggi ad un partecipante. Se usato nella gestione
delle eccezioni, questo modificherà il flusso da normale a eccezionale;
Figura 19: Simbolo di evento intermedio messaggio
• Temporale: questo tipo di evento può innescare una transazione nel
processo in un determinato istante. Se viene usato nel flusso principale
può anche dare origine a un ritardo altrimenti se viene utilizzato per
gestire le eccezioni, può trasformare il flusso normale in flusso
eccezionale;
Figura 20: Simbolo di evento intermedio temporale
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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• Errore: questo tipo di evento è usato sia per stabilire la probabilità di
errore sia per fissare le relative modalità di reazione; l’evento imposta
un errore se questo rientra nel flusso del processo e reagisce all’errore
quando è innestato nel bordo di un’attività;
Figura 21: Simbolo di evento intermedio errore
• Cancellazione: questo tipo di evento intermedio è usato all’interno dei
sottoprocessi e deve innestarsi nel bordo. L’evento si attiva nel
momento in cui avviene la ricezione di un messaggio di tipo
cancellazione durante l’esecuzione del sottoprocesso;
Figura 22: Simbolo di evento intermedio cancellazione
• Compensazione: questo evento è impiegato per porre rimedio o tarare una
situazione esistente. Si parla di “Compensazione” se l’evento è situato
lungo il flusso normale del processo, mentre si tratta di “Richiesta di
compensazione” se l’evento è collegato al bordo di un’attività;
Figura 23: Simbolo di evento intermedio compensazione
• Regola: questo metodo è impiegato solo per la gestione delle eccezioni e
si origina al verificarsi di un’espressione sui dati del processo;
Figura 24: Simbolo di evento intermedio regola
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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• Collegamento: è un meccanismo per connettere un evento finale
(risultato) di un processo con un evento intermedio (attivazione) in un
altro processo. Eventi intermedi appaiati possono anche essere usati
come oggetti del tipo “Vai a” dentro un processo;
Figura 25: Simbolo di evento intermedio collegamento
• Multiplo: questo metodo consente di allocare più attivazioni di un
evento; si applica solo uno dei modi possibili, in funzione degli attributi
dell’evento intermedio.
Figura 26: Simbolo di evento intermedio multiplo
Una Attività rappresenta una delle generiche fasi elementari nelle quali può
essere scomposto un processo. Le attività possono essere a loro volta
atomiche o non atomiche, ossia composte, a seconda che non possano o
possano essere ulteriormente scomposte in passi più semplici: nel primo caso
sono dette Compiti (Task), nel secondo caso Sottoprocessi (Sub-Process).
Un task è un’attività atomica inclusa all’interno del processo. Si fa ricorso al
task quando l’attività all’interno del processo non deve essere dettagliata
ulteriormente.
Un task può rappresentare la meta di un flusso di sequenza e può avere flussi
di entrata multipli, paralleli o esclusivi; se si hanno più flussi in entrata, questi
sono considerati incontrollati. Ciò significa che, quando un token arriva da
uno dei percorsi, si istanzierà il task senza attendere l’arrivo dei token
provenienti dagli altri percorsi. All’arrivo di un altro token (dallo stesso o da
un altro processo), sarà creata un’altra istanza separata del task. Se il flusso
deve essere controllato, questo deve venire convogliato in una forma di
controllo antecedente il task. Se il task non possiede dei flussi di sequenza in
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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entrata e manca l’evento iniziale del processo, allora il task deve essere
inizializzato insieme al processo.
Il task può essere l’origine di un flusso di sequenza e può avere più flussi in
uscita; questo implica che si sta creando un percorso parallelo separato per
ogni flusso.
Se il task non possiede dei flussi di sequenza in uscita e se manca l’evento
finale, allora è compito del task stesso indicare il termine di uno o più percorsi
nel processo.
Tutti i flussi di messaggio devono collegarsi al bordo di due pool separati o
agli oggetti di flusso all’interno dei pool: non possono tuttavia collegare due
oggetti all’interno dello stesso pool. Un task può fungere da meta per un
flusso di messaggio e può essere l’origine di uno o più flussi di messaggio
uscenti.
Il task viene rappresentata graficamente mediante un rettangolo con gli angoli
arrotondati tracciato con una linea sottile.
Figura 27: Simbolo di attività
Un sottoprocesso è un’attività inclusa nel processo ed é una attività
composta che può quindi essere partizionata in un altre sottoattività di
maggior dettaglio.
Un sottoprocesso condivide la stessa forma del task ed quindi è rappresentato
graficamente da un rettangolo con gli angoli arrotondati tracciato con una
linea sottile ma si differenzia dalla attività perché all’interno del rettangolo é
contenuto un segno “più” (+) nella parte centrale bassa della forma.
Figura 28: Simbolo di sottoprocesso
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Il BPMN specifica cinque tipi di marcatori standard per un sottoprocesso. Il
marcatore di un sottoprocesso inglobato può essere combinato con altri
quattro marcatori: marcatore di loop, parallelo, di compensazione e Ad Hoc.
Un sottoprocesso inglobato può avere solo tre di questi altri marcatori tra loro
combinati, ad eccezione dell’indicatore di loop e del multi-istanza che non
possono essere visualizzati assieme:
• Il marcatore di un sottoprocesso che richiama se stesso può essere utilizzato
con ogni altro marcatore tranne quello della multi-istanza.
Figura 29: Sottoprocesso che richiama se stesso
• il marcatore di un sottoprocesso con più istanze può essere combinato con
ogni altro marcatore tranne quello del loop;
Figura 30: Sottoprocesso con più istanze
• il marcatore di un sottoprocesso Ad Hoc può essere combinato con ogni
altro marcatore;
Figura 31: Sottoprocesso Ad Hoc
• il marcatore di un sottoprocesso di compensazione può essere combinato
con qualsiasi altro marcatore.
Figura 32: Sottoprocesso di compensazione
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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I sottoprocessi possono essere annidati o indipendenti. Un sottoprocesso annidato
(embedded) è un’attività che contiene a sua volta altre attività. Poiché gli
oggetti al suo interno dipendono dal livello superiore, non possiedono tutte le
caratteristiche di un BPD completo, come pool e lane; pertanto, un
sottoprocesso annidato dovrebbe contenere solo oggetti di flusso, connessioni
ed elementi accessori.
Un sottoprocesso indipendente è un’attività che richiama un altro sottoprocesso del
medesimo BPD. Il sottoprocesso indipendente sarà istanziato da altri oggetti
simili o da un flusso di messaggio proveniente da una fonte esterna; questi
sottoprocessi possono trasferire dati da e verso il processo di partenza,
localizzato in un diagramma separato.
I tre modi per uscire da una transazione sono elencati qui di seguito:
• Successo: sarà visualizzato come un normale flusso di sequenza che
fuoriesce dal sottoprocesso;
• Fallimento (Annulla): quando si annulla una transazione, le attività al suo
interno saranno soggette all’azione di annullamento che potrebbe
includere il “riavvolgimento” del processo e specifiche azioni di
compensazione.
I due metodi per segnalare l’annullamento della transazione sono: il
raggiungimento di un evento finale di annullamento oppure la ricezione
di un messaggio di annullamento;
• Hazard (Termina): significa che qualcosa è andato molto male, e non
consente una riuscita o un annullamento normale del processo. Gli
eventi di tipo errore vengono usati per visualizzare gli hazard
(“pericoli”). Nel momento in cui avviene l’hazard, l’attività si
interrompe senza compensazione e il flusso devia verso l’evento
intermedio di errore.
Il comportamento al termine di un sottoprocesso concluso correttamente è
leggermente diverso da quello di un sottoprocesso normale.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Quando ogni percorso della transazione raggiunge un evento finale di
qualunque tipo, purché non di annullamento, il flusso non retrocede
immediatamente al livello superiore, come in un sottoprocesso normale. Per
prima cosa si controlla che tutti i partecipanti abbiano completato con
successo la transazione: il più delle volte questo sarà vero e il flusso
retrocederà effettivamente al livello superiore. È tuttavia possibile che uno dei
partecipanti possa incappare in un problema che causi l’annullamento o
l’hazard, nel cui caso il flusso si sposterà lungo l’evento intermedio
appropriato, anche se in apparenza sembrerà terminare il sottoprocesso con
successo. Un sottoprocesso può essere la destinazione di un flusso di
sequenza e può avere più flussi in entrata, che possono provenire sia da
percorsi paralleli che consecutivi. Da notare che, se un sottoprocesso ha più
flussi in entrata, questo è considerato come flusso incontrollato, ciò significa
che quando un token arriva da uno dei percorsi, il sottoprocesso sarà
istanziato e non attenderà l’arrivo di ulteriori segnali dagli altri percorsi. Nel
caso dovessero arrivare degli altri token, saranno generate altre istanze
separate del sottoprocesso. Per porre una regola al flusso, bisognerebbe farlo
transitare in un controllo posto innanzi al sottoprocesso.
Un Controllo è indicato dalla familiare forma romboidale che nella mappatura
tradizionale è impiegata per rappresentare le decisioni. Nel BPMN ha un
impiego più articolato, perché serve per controllare la divergenza e la
convergenza della sequenza del flusso. Anche qui icone differenti all’interno
del rombo specificano il tipo di azione che i Controlli hanno sul flusso.
I controlli sono elementi di modellazione usati per regolare il flusso di
sequenza nelle convergenze e divergenze all’interno del processo. Il termine
“controllo” implica la presenza di un meccanismo di regolazione che consente
o nega il passaggio lungo la forma; ciò significa che i token in arrivo al
controllo possono essere uniti e/o divisi secondo la regola indicata nel
controllo stesso.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Esistono diversi tipi di controlli, come descritto successivamente, e il loro
comportamento determina quante porte sono disponibili per proseguire il
flusso: ci saranno tante porte quanti i flussi di sequenza in uscita dal controllo.
I controlli possono definire tutti i tipi di comportamento dei flussi di sequenza
dei processi aziendali.
I diversi tipi di controllo sono i seguenti:
• XOR: decisione e unione esclusive, sia basate sui dati che sugli eventi;
• OR: decisione e unione inclusive;
• AND: biforcazioni e unioni; ogni tipo di controllo ha effetto sia con i
flussi in entrata sia con quelli in uscita;
• Complesso: condizioni e situazioni complesse (es: valori da 3 a 5).
Il controllo gestisce il flusso sia nelle convergenze che nelle divergenze; ciò
significa che una particolare forma potrebbe avere più flussi di sequenza in
entrata e/o in uscita. Un controllo può essere la meta di zero o più flussi di
sequenza, sia alternativi che paralleli. Se manca il flusso entrante e l’evento
iniziale non è presente, allora il comportamento divergente sarà eseguito
durante l’istanza del processo.
Esaminiamo ora in maniera più approfondita i quattro tipi di controllo sopra
elencati:
Controlli esclusivi (XOR): I controlli esclusivi (decisioni) sono punti del
processo aziendale in cui il flusso di sequenza può prendere due o più vie
alternative; per il processo si tratta di un “incrocio lungo la strada”, in cui una
data istanza del processo può intraprendere solo un percorso tra quelli
disponibili. Una decisione, dal punto di vista dei processi aziendali, non è
un’attività ma è piuttosto un tipo di controllo che gestisce il flusso di sequenza
all’interno delle attività; può essere inteso come una domanda posta in quel
punto del processo avente un insieme definito di risposte alternative (porte).
Ogni risposta è associata ad un flusso di sequenza in uscita, e quando si sceglie
una porta durante l’esecuzione del processo, viene scelto di conseguenza
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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anche il corrispondente flusso di sequenza uscente. Quando un token arriva
alla decisione, questo è deviato lungo il percorso appropriato, secondo la porta
scelta. Una decisione esclusiva ha due o più percorsi in uscita, ma sarà preso
solo uno di questi durante l’esecuzione.
In pratica quindi, la decisione esclusiva definisce un insieme di percorsi
alternativi per il flusso dei token. Esistono due tipi di decisioni esclusive:
• Basate sui dati: sono i tipi di controllo che vengono usati più
frequentemente. L’insieme delle porte è basato in questo caso su
espressioni booleane costruite sugli attributi del flusso di sequenza
uscente. Queste espressioni usano i valori dei dati del processo per
determinare quale percorso prendere, da cui il nome “controllo basato
sui dati”.
Figura 33:Simbolo di controllo basato sui dati
• Basate sugli eventi: rappresentano dei punti di ramificazione nel processo
in cui le decisioni sono basate sugli eventi che avvengono in quel punto.
Piuttosto che sulla valutazione di espressioni. Un evento specifico,
solitamente la ricezione di un messaggio, determina quale percorso
prendere.
Figura 34: Simbolo di controllo basato sugli eventi
Controlli inclusivi (OR): I controlli inclusivi sono punti di ramificazione in
cui le diverse alternative sono basate su espressioni condizionali contenute
all’interno del flusso di sequenza uscente. In questi tipi di controlli la
valutazione di un’espressione che risulti vera non esclude la valutazione di
altre espressioni. Tutti i flussi di sequenza considerati veri saranno attraversati
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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da un token. Poiché ogni percorso è indipendente, possono essere prese tutte
le combinazioni di strade, da nessuna a tutte; tuttavia, dovrebbe essere
impostato che sia preso almeno un percorso. Se nessuna porta è valutata vera,
il modello è considerato non valido. I due meccanismi per modellare questo
tipo di decisione sono:
• Non usare i controlli inclusivi ma ricorrere piuttosto ad un insieme di
flussi di sequenza condizionali, che si riferiscono a espressioni booleane
basate sulle informazioni interne al processo. Questi flussi di sequenza
sono rappresentati graficamente da un mini-rombo all’inizio della linea
del flusso.
• Usare i controlli inclusivi che presentano un controllo OR, a volte in
combinazione con altri controlli.
Figura 35: Simbolo controllo inclusivo
I due metodi hanno un comportamento equivalente: il compito del
modellatore sarà quello di modellatore assicurare che almeno una condizione
sia vera durante l’esecuzione del processo.
Controlli paralleli (AND): I controlli paralleli forniscono un meccanismo
per sincronizzare e creare flussi paralleli. In fase di creazione dei percorsi non
è obbligatorio ricorrere ai controlli, ma essi possono essere usati per chiarire il
comportamento dei flussi in caso di situazioni complesse. Se esistono più
flussi di sequenza in entrata, questi saranno tutti utilizzati per continuare e
sincronizzare il flusso del processo, che quindi proseguirà solo all’arrivo di
tutti i token del flusso di sequenza.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Se si hanno invece più flussi divergenti, questi saranno tutti selezionati durante
l’esecuzione del processo.
Figura 36: Simbolo di controllo parallelo (AND)
Controlli complessi: questi tipi di controlli vengono introdotti dal BPMN
per gestire quelle situazioni non facilmente controllabili attraverso altri tipi di
controllo. I controlli complessi possono essere usati anche per raggruppare un
insieme di controlli semplici in una situazione unica più compatta. I
modellatori possono inserire espressioni complesse che determinano l’unione
o la divisione all’interno del controllo.
Se il controllo è usato come decisione, il flusso uscente sarà determinato dalle
espressioni relative a ciascun percorso. Le espressioni possono essere riferite
sia ai dati del processo sia allo stato del flusso di sequenza entrante. Se invece
è utilizzato come unione, ci sarà un’espressione che determinerà quale dei
flussi di sequenza entranti sarà richiesto per proseguire il processo.
Se esistono più flussi di sequenza in entrata, saranno utilizzati uno o più di
questi per proseguire il processo. L’esatta combinazione dei flussi entranti sarà
determinata dall’espressione posta sul controllo entrante. Il flusso del
processo deve proseguire quando, dalla sequenza in entrata, giunge il giusto
numero di token; possono giungere anche i segnali provenienti dagli altri flussi
di sequenza, ma questi non devono essere usati per continuare il processo.
Per quanto riguarda il comportamento divergente, durante l’esecuzione del
processo saranno scelte una o più porte, secondo l’espressione posta nel
controllo uscente.
Figura 37: Simbolo di controllo complesso
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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4.4.2 Connettori
Le forme sono collegate insieme in un grafico per creare la struttura di base di
un diagramma di processo. Si possono distinguere tre tipi di connettori in base
alla funzione da essi esplicata. Questi connettori sono:
o Sequenza
o Messaggio
o Associazione.
Una freccia di tipo Sequenza, flusso fisico del processo, è usata per mostrare
l’ordine con cui le attività sono eseguite nel processo. Ogni connettore ha un
solo punto di origine e un solo punto di arrivo. L’ origine e l’ arrivo devono
arrivare da uno dei seguenti oggetti: eventi (iniziale, finale, intermedio), attività
(task, sottoprocessi) e controlli.
Durante la simulazione del processo, un token parte sempre da un oggetto di
origine, passa attraverso una sequenza e termina nell’ oggetto di arrivo.
Figura 38: Simbolo flusso di sequenza
Un flusso di sequenza può avere un’espressione condizionale, dipendente dal
suo oggetto sorgente; ciò significa che l’espressione deve essere valutata prima
della generazione del token, in modo che possa poi lasciare l’oggetto sorgente
per attraversare nel flusso.
Le condizioni sono solitamente associate a controlli di tipo decisione, ma si
può ricorrere anche alle attività.
Figura 39: Simbolo flusso di sequenza, espressione condizionale
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Un flusso di sequenza può essere definito anche tramite un’espressione di
default e in questo caso si aggiunge una barra rovesciata all’origine del
connettore:
Figura 40: Simbolo flusso di sequenza, espressione di default
Una freccia di tipo Messaggio, flusso informativo del processo, è usata per
mostrare il flusso dei messaggi che due processi separati (entità o ruoli
aziendali) si scambiano tra loro; questo connettore collega due entità che
devono inviare e ricevere i messaggi. Nel BPMN queste entità normalmente
sono due pool separati. Un connettore di messaggio deve collegare sia i pool
sia gli oggetti che fanno parte del flusso ma non può connettere due oggetti
appartenenti allo stesso pool.
Figura 41: Simbolo di flusso di messaggio
Una Associazione è usata per associare alle forme dati, testo ed altri elementi
accessori. Le associazioni possono essere usate per chiarire gli input e gli
output delle attività. Le associazioni vengono anche utilizzate per visualizzare
le attività di compensazione. Si usano spesso con gli oggetti di tipo dati per
mostrare che questi fungono sia da input sia da output di un’attività anche se
la maggior parte delle volte vengono impiegate per collegare del testo definito
dall’utente, un’annotazione, con un oggetto di sequenza.
Figura 42: Simbolo di Associazioni
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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4.4.3 Reparti
Molte metodologie di mappatura usano il concetto di Reparto come
meccanismo per organizzare attività in categorie separate e per illustrare
differenti capacità o responsabilità funzionali.
Figura 43: Un pool con due lane
I reparti del BPMN supportano dipartimenti espressi in due modi:
o Pool
o Lane (Corsie).
Un Pool rappresenta un’entità che partecipa ad un processo, e agisce come un
contenitore grafico di forme, usualmente in un contesto B2B. Una Lane è una
suddivisione dentro un Pool e si estende per l’intera lunghezza del Pool, sia in
orizzontale che in verticale.
Un Pool si comporta come un contenitore del flusso di sequenza tra le
attività. Nei diagrammi BPMN il flusso fisico del processo non può
oltrepassare i confini di un pool. Viceversa il flusso informativo, quello di tipo
Messaggio, può oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di
informazioni esistente tra due partecipanti o entità.
Un altro aspetto dei pool riguarda la presenza o meno di attività dettagliate al
loro interno: un determinato pool può apparire come una “scatola bianca”,
senza dettagli in essa, o come una “scatola nera”, con i dettagli nascosti. Le
“scatole nere” non possono essere associate ai flussi di sequenza, ma i flussi di
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 101
messaggio possono collegarsi ai loro bordi. Nelle“scatole bianche”, le attività
all’interno sono organizzate in flussi di sequenza.
I flussi di messaggio possono varcare i limiti del pool per collegarsi alle attività
appropriate e tutti i BPD contengono almeno un pool.
Le Lane sono usate per organizzare le attività e suddividerle, per esempio, in
base alla loro funzione e al reparto in cui sono svolte.
I pool sono usati quando il diagramma del processo coinvolge due entità
aziendali o partecipanti, fisicamente separate nel grafico. Nei diagrammi
BPMN, tuttavia, il flusso fisico del processo non può oltrepassare i confini di
un pool. Viceversa il flusso informativo (quello di tipo Messaggio) può
oltrepassare tali confini, in quanto indica lo scambio di informazioni esistente
tra due partecipanti. Le corsie sono più vicine al tradizionale concetto di
reparto presente nelle metodologie di mappatura dei processi. Nei diagrammi
BPMN il flusso fisico del processo passa tranquillamente attraverso i confini
che delimitano le corsie.
4.4.4 Elementi accessori
Il BPMN è stato progettato per permettere ai modellatori e agli strumenti di
modellazione una certa flessibilità nell’estendere la notazione di base e nel
fornire la possibilità di aggiungere elementi per contestualizzare il diagramma
alla specifica situazione.
Si possono inserire nel diagramma un certo numero di elementi aggiuntivi al
fine di renderlo più appropriato al contesto nel quale il processo si svolge.
Esistono tre tipi di elementi aggiuntivi:
o Data Object (Oggetto di tipo Dati)
o Group (Gruppo)
o Annotation (Annotazione).
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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Un Oggetto di tipo Dati è un mezzo per chiarire ciò che un’attività richiede
o produce, ed è connesso ad un’attività tramite la linea di connessione detta
Associazione.
Figura 44: Oggetto di tipo dati
Un Gruppo è rappresentato da un rettangolo disegnato con linea tratteggiata.
Il gruppo può essere usato per scopi di documentazione o analisi ma, come
anche l’oggetto di tipo dati, non influisce sul flusso fisico del processo.
Figura 45: Gruppi
Le Annotazioni sono un mezzo con cui un modellatore fornisce ulteriori
informazioni, sotto forma di testo, a chi deve leggere i diagrammi BPMN.
I modellatori possono creare altri elementi aggiuntivi, che forniscono maggiori
dettagli in merito alla realizzazione del processo, per mostrare, ad esempio, gli
input e gli output delle attività di un processo.
Figura 46: Annotazioni di testo
Nonostante questo, la struttura base di un processo, così come determinata
dalle attività, dai controlli e dai connettori, non cambia in seguito al ricorso ad
elementi aggiuntivi.
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
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4.5 Conclusioni BPMN
BPMN risulta essere lo standard per la comunicazione dei processi; per via
della crescente consapevolezza che processi efficienti, ottimizzati e gestiti
sono un elemento chiave per determinare il successo, le aziende stanno
distribuendo sistemi che cercano di sfruttare i processi tramutandoli in un
vantaggio competitivo. BPMN offre un linguaggio comune per i vari elementi
costitutivi, di modo che comunichino i processi aziendali in maniera chiara,
completa ed efficace.
Il ciclo di progettazione, analisi, esecuzione e gestione di un processo necessita
che i vari elementi costitutivi nel corso delle diverse fasi interagiscano con il
processo in modi differenti. BPMN è stata creata per fornire una notazione
singola facilmente comprensibile da analisti aziendali e professionisti IT.
4.6 Bibliografia
Per la parte riguardante il linguaggio IDEF0 sono state utilizzate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Università degli studi di Torino, Settembre 2007
- Proxima, iGrafx IDEF0 2007 User’s guide, 2007
- http://www.proxyma.it/prodotti/idef0.php
- http://en.wikipedia.org/wiki/IDEF0
- http://www.igrafx.com/salesforceform/UserGuides/
- http://www.idef.com
IDEF0 E I DIAGRAMMI BPMN
________________________________________________________ 104
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti
fonti bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali,
Università degli studi di Torino, Settembre 2007
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM,
Lucidi presentazione, 2008
- AA.VV., Business Process Modeling Notation, OMG, 2006
- http://www.bpmn.org/
- http://www.proxyma.it/pdf/brochure_corso_bpmn.pdf
- http://www.proxyma.it
- http://www.igrafx.com
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 105
Capitolo 5 Lo strumento utilizzato: iGrafx Process
5.1 Introduzione
Da sempre nelle aziende vi è una forte spinta volta all’innovazione e alla
ricerca di una maggiore efficienza produttiva complessiva del sistema- azienda.
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR), Total Quality Management (TQM) o altre soluzioni
volte al miglioramento dei processi.
La grande novità introdotta dal concetto di "reingegnerizzazione dei processi"
non è quindi l'attenzione ai processi, alla correlazione fra le attività che li
compongono, e alla loro automazione, considerati un dato di scenario, bensì
nel mettere il cambiamento dei processi al centro dell'analisi.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 106
Per poter operare sui processi è necessario quindi poterli rappresentare ed
analizzare avendo a disposizione modelli che li rappresentino e permettano di
evidenziarne gli aspetti critici, quali ad esempio le risorse consumate, i processi
di trasformazione, il prodotto/servizio, le regole e i vincoli di trasformazione
(controlli), i tempi e i costi e altre variabili che intervengono nel sistema
azienda.
L’attività di modellizzazione assume quindi un ruolo centrale e di
fondamentale importanza per il BPR. Da queste considerazioni si evidenzia
l’importanza di disporre di strumenti potenti ed allo stesso tempo efficaci che
permettano di individuare con rapidità i potenziali errori prima che questi si
possano verificare e di contribuire ad identificare i punti critici su cui
intervenire per il perseguimento degli obiettivi aziendali.
L'analisi dei processi ed il loro miglioramento stanno diventando attività
preminenti poiché le imprese necessitano di ottimizzare le loro operazioni
mediante la distribuzione di sistemi aziendali quali Enterprise Resource
Planning (ERP), l'automazione delle vendite e molti altri. Tutte queste attività
hanno in comune il fatto che richiedono una valutazione, documentazione e
miglioramento delle operazioni, da parte delle aziende, mediante processi che
le definiscono.
Le funzionalità di modellazione e simulazione "What if" proprie di iGrafx
Process permettono di analizzare e sperimentare i processi senza bisogno di
agire direttamente sull'attività dell'azienda.
Lo strumento iGrafx Process permette la rappresentazione, l’analisi e la
possibilità di intervento all’interno dei processi aziendali, nonché consente di
eseguire simulazioni secondo tempi variabili (giorni, settimane o mesi) su
possibili varianti rispetto al modello esistente in modo da poter valutare il
grado di efficienza delle modifiche apportate, attraverso statistiche precise ed
esaustive, favorendo in questo modo la rapidità nei tempi di decisione degli
interventi ritenuti necessari.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 107
IGrafx Process consente di fare precise valutazioni sui costi delle singole
modifiche, così come permette di valutare il grado di utilizzazione delle risorse
che intervengono nei singoli processi ed attraverso le statistiche generate
permette l’individuazione delle aree problematiche del sistema, dei tempi
critici nei cicli produttivi e dei colli di bottiglia nelle attività aziendali.
L’uso di iGrafx Process rende estremamente facile rappresentare le varie
attività che descrivono il processo, nonché la possibilità di dettagliarne le
caratteristiche, quali tempi di operatività, risorse utilizzate e costi sostenuti,
requisiti fondamentali da tenere in considerazione nella fase di
modellizzazione. È inoltre fornita l’opportunità di descrivere con precisione i
tempi in cui sono utilizzabili le risorse, i costi ordinari e straordinari, così
come la pianificazione degli orari di lavoro di ciascuna risorsa aziendale. Il
tutto viene presentato in un ambiente estremamente User Friendly , un
requisito ormai irrinunciabile in qualunque contesto aziendale.
5.2 La modellizzazione dei processi
Generalmente quando si parla di modelli nella vita quotidiana si intendono
modelli fisici, reali, visibili, tangibili. In iGrafx invece si parla di modelli
software di un processo rappresentato secondo gli strumenti che il
programma consente.
La costruzione di un modello di processo in iGrafx significa descrivere le
attività che lo compongono attraverso l’uso di elementi grafici che le
rappresentano e gli attributi che ne descrivono le caratteristiche specifiche.
La modellizzazione dei processi è una delle attività cui si sta ponendo molta
attenzione negli ultimi tempi. Maggiori sono le informazioni che è possibile
introdurre in un modello, migliore è il grado di fedeltà del modello software
rispetto a quello reale, maggiore è quindi la possibilità di ottenere una veritiera
rappresentazione della situazione aziendale. Sarà perciò più facile individuare i
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 108
punti critici del processo analizzato e di conseguenza le azioni correttive da
introdurre.
Un processo in iGrafx viene visto come una sequenza di attività in forma di
simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attività
rappresenta un’azione ben precisa all’interno di un processo. Il grafico di
processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura
facile e intuitiva attraverso l’utilizzo dei diagrammi BPMN.
IGrafx permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le
attività che compaiono all’interno di un diagramma di processo attraverso la
sequenza di schede nella finestra di dialogo Proprietà di ogni singola entità
costruita in iGrafx.
Nella preparazione di un modello possiamo individuare quindi tre fasi principali:
• La creazione del grafico di processo attraverso l’individuazione delle
attività che lo descrivono;
• L’introduzione delle linee di connessione tra un’attività e l’altra
seguendo logicamente le relazioni che esistono tra le attività del
modello;
• La definizione delle caratteristiche di ciascuna attività mediante la
finestra di dialogo Proprietà.
IGrafx Process è un simulatore che ben si adatta ai bisogni dell’utente sia in
fase di modellizzazione sia in quella di simulazione. Permette di utilizzare la
metodologia preferita nella creazione del modello, così come consente di
descrivere con facilità e completezza le azioni che si vogliono rappresentare
nel grafico di modello.
Consente di poter definire con flessibilità i tempi in cui effettuare la
simulazione e fornisce come risultati statistiche chiare ed esaurienti. IGrafx
Process è un applicativo studiato per la realizzazione di grafici e di diagrammi,
con una particolare predisposizione alla gestione di diagrammi di flusso e di
processo, per poi procedere alla modellazione dei processi aziendali e alla
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 109
simulazione “what if” delle attività. L’elasticità del programma consente di
procedere per gradi, implementando il processo man mano che i dati vengono
raccolti.
5.3 Indipendenza dalla metodologia
Uno dei vantaggi fondamentali derivanti dall’uso di iGrafx è la possibilità di
eseguire la fase di modellizzazione seguendo la metodologia ritenuta più
opportuna. A differenza di altri strumenti di simulazione che impongono una
metodologia ben precisa, iGrafx consente di usarne una qualunque a
discrezione dell’utilizzatore, sfruttando in questo modo le sue conoscenze e le
sue abilità nelle metodologie a lui più familiari. La visione orientata ai processi
rimane quindi quella dello sviluppatore che può operare in un ambiente in cui
si trova sin da subito a suo agio e attraverso l’interfaccia grafica e intuitiva di
iGrafx procedere con semplicità alla modellazione del processo. IGrafx
Process offre la possibilità di creare diversi tipi di diagramma; quelli che
verranno presi in considerazione sono:
• un diagramma di tipo Processo è uno strumento dedicato alla mappatura
dei processi. Rispetto al diagramma base presenta un’area che ha il
compito di delimitare l’azienda organizzandola in reparti;
Figura 1: Esempio
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 110
• un diagramma BPMN è fondato su una nuova tecnica (o linguaggio) di
rappresentazione dei processi aziendali (il BPMN appunto, o Business
Process Modeling Notation);
Figura 2: Esempio diagramma BPMN
• un Organigramma utilizza le funzionalità iGrafx Orgcharter, prodotto
specializzato nella creazione, modifica e stampa di organigrammi;
Figura 3: Esempio organigramma di un'azienda
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 111
• un diagramma Causa ed Effetto è concepito per l’analisi delle relazioni tra
un fenomeno e le cause che lo determinano. Viene quindi utilizzato per
analizzare le cause dei problemi riscontrati in un processo e i relativi
effetti sui risultati finali. Un diagramma di causa ed effetto può aiutare a
documentare e visualizzare i problemi effettivi e potenziali. Consente
inoltre di decidere quali cause debbano essere analizzate più
attentamente. Il modello di diagramma di causa ed effetto include un
grafico di Pareto che si aggiorna automaticamente quando si modifica il
diagramma;
• l’UML (acronimo di Unified Modeling Language) è un insieme di
grafici propri dell’ambiente informatico cui può ricorrere chi si occupa
di programmazione;
• un Diagramma base è una semplice pagina bianca utilizzabile per tracciare
un qualunque tipo di grafico senza sottostare ad alcuna regola.
5.4 I modelli dei processi
In iGrafx i modelli sono software di un processo rappresentato secondo gli
strumenti che il programma consente. La costruzione di un modello di
processo in iGrafx significa descrivere le attività che lo compongono
attraverso l’uso di elementi grafici che le rappresentano e gli attributi che ne
descrivono le caratteristiche specifiche. Fra queste abbiamo gli input, gli
output, la pianificazione operativa, la disponibilità di risorse, i costi ordinari ed
eventualmente quelli straordinari, le modalità operative normali e quelle fuori
dell’orario di lavoro consentito.
Come già detto maggiori sono le informazioni introdotte in un modello, e più
veritiera sarà la rappresentazione della situazione aziendale nel modello
software. Sarà perciò più facile quindi trovare i punti critici e le successive
azioni correttive da introdurre.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 112
Un processo in iGrafx Process viene visto come una sequenza di attività in
forma di simboli collegati tra loro attraverso linee dirette. Una singola attività
rappresenta un’azione ben precisa all’interno di un processo. Il grafico di
processo viene quindi rappresentato come un diagramma di flusso di lettura
facile e intuitiva.
Process permette di descrivere con precisione e ricchezza di dettagli tutte le
attività che compaiono all’interno di un diagramma di processo attraverso
l’insieme di schede nella finestra di dialogo Proprietà di ogni singola entità
costruita in Process.
5.5 Gli elementi di un processo
I modelli Process vengono costruiti connettendo forme in una sequenza
logica. La simulazione consiste in una serie di calcoli e azioni che procedono
lungo il percorso di connessioni.
Ogni calcolo del modello è chiamato passo o evento. Occorre decidere quanto
tempo (inteso come tempo di simulazione) si vuole associare all’esecuzione di
ogni passo. Si possono, inoltre, cambiare i valori di una o più variabili e
ripetere più volte la simulazione, cambiando eventualmente altri parametri
significativi per esplorare le varie alternative, per trovare la soluzione che
raggiunge l’obiettivo fissato, o che almeno si avvicina ad esso.
Le principali componenti di base per la costruzione di modelli Process sono:
o le forme;
o le librerie;
o le connessioni, che collegano tra loro le forme.
Bisogna notare che oramai il BPMN è diventato lo standard e tutti questi
elementi sono espressi tramite questo linguaggio, che è messo a disposizione
dallo strumento Process di IGRAFX.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 113
5.5.1 Le forme
Le forme sono elementi base di un modello Process. Ogni forma è usata per
rappresentare una specifica funzione o un processo all’interno di un sistema
ed è caratterizzata dalle sue proprietà. Queste ultime vengono definite
attraverso una finestra di dialogo che contiene tutte le informazioni che
permettono di personalizzare la forma e di verificare l’ esito dell’esecuzione.
Durante la simulazione sarà possibile osservare la variazione dinamica degli
attributi, in modo tale da tenere sotto osservazione i valori per poter valutare
al meglio la soluzione che si è raggiunta.
5.5.2 Le librerie
Le librerie sono contenitori per le forme elementari, classificati secondo la
tipologia d’uso. È possibile realizzare la modellazione, a questo punto,
combinando fra loro
opportunamente le vari forme come in un diagramma flow-chart. Se si creano
delle nuove forme o si modificano quelle predefinite di Process, si possono
costruire nuove librerie per contenerli.
5.5.3 Le connessioni
Le linee di connessione permettono di collegare le forme. Le connessioni
rappresentano il percorso che deve essere seguito dalle informazioni nel
modello. Qualora in un qualche punto del modello una transazione debba
dividersi e seguire più percorsi differenti e indipendenti fra loro, è sufficiente
collegare i percorsi con un’ unica linea di connessione all’ attività di origine.
Si possono realizzare delle connessioni tramite etichette, soprattutto quando si
hanno molte connessioni e si vuole evitare di tracciare troppe linee che
renderebbero poco leggibile il modello.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 114
5.6 Le transazioni
Dopo aver creato il modello completo di tutti gli elementi necessari (attività,
processi, risorse, pianificazione degli orari di lavoro e funzioni) occorre
poterne simulare il comportamento al fine di ottenere le informazioni utili a
determinare i passi in cui operare la reingegnerizzazione. Per dare vita al
modello Process utilizza le transazioni o token, ossia le entità che si muovono
lungo i cammini descritti dalle attività e dalle linee di connessione che le
collegano. Ogni transazione entra nel modello, segue un cammino e ne esce
fuori.
Una transazione rappresenta un’entità generica, un macchinario, un evento
ben specifico oppure essere un’attività particolare. Ad ogni transazione
possono essere associati attributi ben specifici che servono a personalizzare gli
oggetti che si muovono lungo il flusso del processo introducendo dinamicità
nel modello e permettendo di modellare l’oggetto per renderlo il più fedele
possibile all’oggetto del mondo reale da cui trae origine. Le transazioni sono
introdotte all’interno del processo dai generatori, che le emettono con
frequenza e quantità prestabilite.
Il percorso lungo il quale le transazioni si possono muovere è determinato
dalle linee di connessione usate per mettere in relazione le varie attività del
processo. Una transazione entra in un’attività attraverso una linea di input,
viene svolta l’azione prevista modificando eventualmente gli attributi della
transazione e ne esce al termine del tempo prefissato attraverso la linea di
output. Ogni linea di connessione è diretta verso una ed una sola attività,
generando in questo modo un cammino univoco per tutte le transazioni
all’interno del modello. Tuttavia è possibile introdurre molteplicità di percorsi
nel modello attraverso i punti di decisione, in cui il percorso si divide in due o
più cammini.
Anche una transazione può essere divisa in più transazioni in modo che
queste possano essere successivamente di nuovo raggruppate in un’unica
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
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transazione in apposite attività che lo prevedono. Questa situazione si
presenta utile quando un’attività genera più output contemporaneamente.
Le transazioni si raggruppano quando un’attività necessita di più input per lo
svolgimento dell’azione prevista.
Una famiglia di transazioni è un insieme di transazioni derivanti dalla divisione
di una stessa transazione. Ogni membro della transazione generato conserva
tutte le caratteristiche della transazione originaria, garantendo così
l’appartenenza della transazione sempre e solo ad un’unica famiglia.
5.7 Processi e transazioni
Per poter sfruttare le capacità di modellazione e simulazione proprie di iGrafx
Process, è necessario generare o aprire dei documenti di tipo Processo. Il nuovo
processo è sempre creato con un Reparto ed un Inizio, ovvero un’attività
standard rappresentata da una forma che indica il punto in cui le transazioni
entrano nel processo. Il reparto è un contenitore di attività a cui possono
essere attribuite delle Risorse. Le attività dei reparti possono essere suddivise in
Fasi che aiutano ad articolare il flusso dei processi dividendoli in momenti
coerenti per logica o per tempistica. Le dimensioni dei Reparti si adattano
automaticamente al disegno del processo. Il flusso del processo può quindi
svolgersi all’interno dei vari reparti. È possibile altresì inserire dei sottoreparti
all’interno di un reparto già presente, come mostrato nella figura successiva.
Figura 4: Reparto e sottoreparti
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 116
Come già detto in precedenza, un concetto fondamentale per la modellazione
dei processi è quello di transazione. Essa non è altro che un simbolo o un
oggetto che compie un percorso nel processo: può rappresentare un qualsiasi
numero e tipo d’oggetto, quale una richiesta, un elemento in un impianto
produttivo o un cliente in un ristorante. Le transazioni sono introdotte nel
flusso del processo da uno o più generatori. Un generatore emette transazioni
a frequenza e quantità determinate e può inizializzare degli attributi per
ciascuna transazione. Per esempio, in un’agenzia assicurativa, se la transazione
è la pratica d’apertura di una nuova polizza, il generatore stabilisce ogni
quanto un cliente richiede una polizza e l’attributo potrà essere il tipo di
polizza richiesta.
Il percorso lungo il quale le transazioni si muovono nel processo è composto
dalle linee di connessione tra le attività. In base agli input e agli output delle
diverse attività, è possibile che la transazione si divida in più percorsi, si
riunisca in uno solo, si interrompa oppure raggiunga un punto di decisione. Le
transazioni si dividono quando un’attività le suddivide in più output attivi
contemporaneamente.
Ad esempio, quando da una singola attività escono più connettori che vanno
verso diverse attività. Le transazioni si riuniscono quando un’attività considera
più transazioni come input e le raggruppa in un’unica uscita.
Per percorrere la sua strada, la transazione impiega un certo tempo e
coinvolge delle risorse che hanno dei costi. Nella modellazione e nella
successiva simulazione ci si può porre come obiettivo l’ottimizzazione dei
tempi e delle risorse oppure l’abbattimento dei costi di produzione, o
entrambi, dipende da ciò che l’azienda e i suoi vertici richiedono.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
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5.8 Elementi del modello di Process
Process possiede alcune caratteristiche che permettono di aiutare a rendere i
propri modelli facili da usare, facilmente comprensibili e dall’ aspetto più
professionale:
• le gerarchie;
• l’animazione;
• l’editor di espressioni;
• lo scenario;
• il report dei risultati
• l’ analisi di sensibilità
In seguito verranno descritte in modo più dettagliato le caratteristiche sopra
elencate.
5.8.1 Le gerarchie
Il concetto di gerarchia può essere pensato immaginando di avere una forma
che al proprio interno contiene altre forme annidate collegate tra di loro
attraverso linee di connessione di input e di output. Queste forme
rappresentano una porzione del modello, o un sottoprocesso.
Si possono costruire forme gerarchiche secondo la strategia top-down, o
selezionare le forme di un modello già esistente: costituiranno il sottosistema
di interesse secondo la strategia bottom-up.
Le gerarchie permettono di rappresentare il modello secondo livelli diversi di
astrazione, cui corrisponderanno livelli differenti di dettaglio. In Process ci
possono essere numerosi livelli di annidamento e non occorre specificare il
limite massimo di livelli gerarchici e di forme elementari che si possono
inserire all’interno di altre forme gerarchiche.
Graficamente le forme gerarchiche presentano un’ombreggiatura che li
distingue da quelle elementari. L’introduzione dei processi e delle gerarchie in
Process può avvenire attraverso tre modalità differenti:
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 118
• sottoprocesso: in questo caso l’elaborazione della transazione nel processo
padre si interrompe e continua nel sottoprocesso; quando viene completata la
transazione all’interno del sottoprocesso, il flusso ritorna al processo padre
che lo ha richiesto. Da notare che più processi possono richiedere l’esecuzione
di un stesso sottoprocesso;
• sottoprocesso privato: è come un sottoprocesso, con la sola differenza che un
sottoprocesso privato aggiorna le transazioni separatamente dai processi che le
richiedono;
• processo concorrente: in questo caso l’esecuzione della transazione da parte del
processo richiedente non si ferma, ma continua concorrentemente con il
processo richiesto.
Molte volte si usano le gerarchie per comprendere meglio i modelli che
risultano essere troppo complessi , perché composti ad esempio da numerose
attività, o per facilitare il riuso del software, in modo tale da ridurre
fortemente i tempi di sviluppo di nuovi modelli simili ad altri già
precedentemente sviluppati.
5.8.2 L’animazione
In fase di costruzione del modello, di debugging e durante le presentazioni agli
utenti viene utilizzata l’animazione. Per visualizzare un’animazione è
necessario utilizzare la modalità Traccia che permette di controllare il flusso
attraverso un grafico di processo. Le forme, rappresentanti ognuna un’
attività, cambiano colore man mano che le transazioni si spostano al loro
interno. I diversi colori comunicano un’ informazione sullo stato della
transazione in una determinata attività.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 119
I colori predefiniti sono:
• verde: la transazione è in movimento dopo il completamento dell’attività;
• blu: la transazione è in funzione. Per esempio, la transazione si trova in
un’attività che ha una durata di lavoro associata;
• rosso: la transazione è bloccata perché attende la modifica di una condizione
(diversa dalla disponibilità delle risorse). Per esempio, una transazione attende
una condizione di batch oppure è bloccata da un differimento;
• giallo: la transazione attende che le risorse necessarie all’esecuzione
dell’attività siano disponibili;
• grigio: la transazione è in attesa a causa di una pianificazione inattiva: ciò
può essere dovuto a due fattori: le risorse di cui necessita non sono disponibili
perché fuori dal loro orario lavorativo, oppure l’attività non può essere
espletata nell’orario corrente.
5.8.3 L’editor di espressioni
Lo strumento iGrafx dà la possibilità di utilizzare funzioni o espressioni per la
costruzione del modello. Per costruire espressioni si può combinare l’uso di
funzioni predefinite, funzioni utente, attributi, membri, numeri, operatori
aritmetici e logici. L’editing di espressioni può esser necessario nelle seguenti
situazioni:
• in ingresso ad un’attività per effettuare test condizionali;
• all’interno di un’attività per determinare il numero di risorse necessarie,
modificare i valori degli attributi e specificare la durata dell’attività;
• in uscita da un’attività per indirizzare il risultato ottenuto verso un’altra
specifica attività.
In Process si può accedere ad una libreria di funzioni predefinite oppure
creare proprie espressioni mediante un apposito editor di utilizzo facile ed
intuitivo che fornisce l’accesso a tutti i tipici operatori matematici.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 120
5.8.4 Lo scenario, la descrizione dell’ambiente di simulazione
Lo scenario è l’insieme dei dati che costituiscono l’ambiente di simulazione. È
ottenuto da un gruppo di dati relativi all’ambiente di simulazione
comprendente l’impostazione dell’esecuzione, i generatori, le risorse, la
definizione delle pianificazioni e le altre opzioni disponibili per la simulazione.
L’esecuzione di una simulazione utilizza uno o più grafici di processo insieme
ad uno scenario. La combinazione di grafici di processo e scenari costituisce l’
ambiente di simulazione.
Figura 5: Esempio scenario
È possibile disporre di diversi scenari in un unico file per eseguire diverse
varianti della simulazione. Inoltre una simulazione può utilizzare attività
appartenenti a più processi ed è possibile confrontare i risultati di numerosi
report.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
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5.8.5 Il report dei risultati
Quando si esegue una simulazione viene generato automaticamente un report
ossia un file contenente una raccolta di statistiche sui tempi, costi, uso delle
risorse e code del processo. Tali statistiche sono divise in categorie per
transazioni, attività, risorse e monitor.
É possibile utilizzare statistiche personalizzate per creare particolari
combinazioni di statistiche standard, per esempio per impostare informazioni
sui costi o formule sulle entrate, che vengono aggiornate e calcolate
automaticamente ad ogni simulazione.
Figura 6: Esempio report di simulazione
É possibile inoltre avere vari insiemi di dati delle simulazioni cui assegnare
nomi diversi, per confrontare i risultati di simulazioni e scenari.
5.8.6 L’analisi della sensibilità – Comparazione dei report
L’analisi su scenari diversi permette di ottenere una certa sensibilità sulle
informazioni ottenute permettendo di investigare sugli effetti dei cambiamenti
del valore di uno o più parametri di un modello in maniera strutturata e
controllata. Per fare questo si esegue la simulazione molte volte imponendo
ogni volta un valore di una specifica variabile o di un parametro numerico per
vedere che influenza esercita sui risultati della simulazione del modello.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
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L’analisi sensibile di Process dà la possibilità di specificare quali parametri
cambiare e fornisce diversi metodi per modificarli. Per usare la sensibilità in
un modello si fa uso di report con nomi diversi.
Figura 7: I vari report delle diverse simulazioni
5.9 Creazione di un modello
Per creare un modello occorre per prima cosa disegnare un grafico di
processo, seguire le linee di connessione tra i simboli per tracciare il flusso del
processo e infine definire le diverse proprietà di ciascuna forma attraverso la
finestra di dialogo Proprietà. Un processo in iGrafx Process viene visto come
un insieme di attività, ossia come una sequenza di azioni da eseguire per
giungere al risultato voluto. Attraverso la finestra di dialogo Proprietà si
accede alle schede elencate qui di seguito che danno la possibilità di definire e
personalizzare l’attività in esame:
• immissioni;
• risorse;
• attributi;
• operazione;
• output;
• sommario;
• generale;
• dati personalizzati.
Nei prossimi paragrafi verranno esaminati in maniera più approfondita i punti
sopra elencati.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 123
5.9.1 Scheda immissioni o input
Quando una transazione entra in una attività, quest’ ultima può cominciare
l’elaborazione o attendere il verificarsi di altre condizioni, a seconda del tipo di
raccolta immissioni.
È possibile gestire le immissioni in maniera sequenziale oppure in modalità batch
temporale (cioè in blocco). Ogni attività può ricevere i propri input (le transazioni)
attraverso una o più linee di connessione.
Figura 8: Finestra degli input
5.9.2 Scheda risorse
In Process per risorsa si intende una persona, un macchinario o un altro bene
necessario per l’ esecuzione di un’ attività per l’ elaborazione di una transazione.
Un’attività può necessitare di più risorse contemporaneamente. Se la risorsa è
disponibile la transazione viene elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa
fino a che la risorsa torna ad essere disponibile. Il simulatore gestisce
automaticamente le code di transazioni in attesa di risorse mediante diverse
strategie di cui le più usate sono FIFO e LIFO. Una risorsa può operare in un’
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 124
attività e poi spostarsi ad eseguire un attività diversa in un altro reparto, oppure
essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una certa sequenza di
attività. La scheda risorsa permette di specificare:
Tipo della risorsa
• Lavoratore: Si tratta di una risorsa manodopera predefinita. La maggior
parte delle attività utilizzano almeno un lavoratore per elaborare
ciascuna transazione, e questa è la scelta di default;
• Risorse definite dall’utente: Si tratta di risorse, umane o tecnologiche,
definite dall’utente per diversificare e specificare le varie mansioni del
personale;
• Altro: Si tratta di risorse per le quali non vale la pena definire una
categoria a se stante, ma per l’utilizzo delle quali si sostiene un costo.
Metodo di acquisizione
• Attività: La risorsa viene richiesta dall’attività, utilizzata ed infine
rilasciata per poter essere usata in altre attività;
• Acquisisci: La risorsa viene richiesta e utilizzata dall’attività, ma non
viene rilasciata: essa seguirà la transazione nelle sue attività successive
fino a che non verrà espressamente liberata;
• Libera: Consente di rilasciare le risorse precedentemente acquisite
espressamente.
Categorie costi
• Operazione: È la categoria di costo ereditata dalla base attività.
• VA: Valore Aggiunto. Questa risorsa contribuisce alla creazione o alla
consegna di un prodotto o di un servizio;
• VAA: Valore Aggiunto Aziendale. Questa risorsa è utile all’azienda
ma non contribuisce direttamente al prodotto o al servizio;
• NVA: Nessun Valore Aggiunto.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 125
Comportamento delle risorse
• Intercambiabile: L’attività può essere eseguita da qualsiasi risorsa
disponibile dello stesso tipo.
• Dedicato: L’attività può essere svolta solo da questa risorsa, e qualora
questa non sia disponibile, la transazione entra in attesa.
• Reparto (dedicato): Una risorsa reparto funziona come una risorsa
dedicata, ma se un’ attività usa una risorsa di un reparto, tutte le altre
attività del reparto interessato dalla transazione usano la stessa risorsa.
• Straordinario dedicato: Si comporta come una risorsa intercambiabile
quando non è in straordinario, altrimenti si comporta come una
risorsa dedicata.
• Fuori servizio: È una risorsa dedicata che accumula tempo
specificamente come fuori servizio. Ciò permette di risalire ai
momenti in cui le risorse sono occupate in servizi quali la
manutenzione o per evidenziare eventuali tempi passivi.
Attendi
Qualora questa casella sia selezionata, un’ attività che necessita di più risorse
comincerà ad acquisirle man mano che si rendono disponibili. Se la casella
non è selezionata, l’ attività acquisirà le risorse necessarie solo quando
saranno tutte disponibili.
Figura 9: Finestra delle risorse
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 126
5.9.3 Scheda attributi
Un attributo è una variabile necessaria per memorizzare informazioni. In questo
modo è possibile usare una terminologia personalizzata che permette di calcolare le
proprie statistiche o di prendere decisioni relative ai diagrammi di flusso in base a
valori personalizzati. Gli attributi risultano indispensabili durante il processo di
decisione per determinare quale cammino intraprendere oppure per tener traccia
delle azioni già svolte.
Si può operare la seguente selezione sull’assegnamento dell’attributo:
• impostazione dell’ attributo quando avviene l’ operazione (enter): il valore dell’attributo
viene impostato nel momento in cui si esegue l’attività;
• impostazione dell’ attributo dopo la scheda input (Post Input): il valore dell’attributo
viene impostato dopo aver gestito le immissioni;
• impostazione dell’ attributo prima dell’operazione (Pre Task): il valore dell’attributo
viene impostato prima di eseguire l’attività e prima di misurare il tempo
dell’attività;
• impostazione dell’attributo dopo l’operazione (Post Task): il valore dell’attributo viene
impostato dopo aver eseguito l’attività e dopo aver misurato il tempo
dell’attività.
In particolare la sequenza di esecuzione dei passi interessati è la seguente:
- acquisizione delle risorse;
- impostazione degli attributi prima dell’operazione;
- esecuzione dell’operazione; impostazione degli attributi dopo
l’operazione;
- valutazione della scheda output.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
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• Impostazione dell’attributo dopo la scheda output (exit): il valore dell’attributo viene
impostato dopo che l’attività é stata completata.
Figura 10: Finestra degli attributi
5.9.4 Scheda operazione
Nella scheda operazioni vengono specificate le informazioni relative al tempo
necessario impiegato per completare l’attività, i costi associati, la base attività e la
pianificazione. Esso può essere costante oppure variabile ed espresso nell’unità di
misura più opportuna. Si descrivono inoltre i costi fissi e quelli variabili, nonché si
definisce il comportamento dello straordinario, ossia si specifica il modo in cui si
comporta l’attività se le risorse fuoriescono dalla pianificazione mentre una
transazione è in corso di elaborazione. La scheda operazioni permette di
specificare:
Tipo di operazione
• Lavoro: si specifica il tempo di elaborazione della transazione, ossia
bisogna impostare la durata dell’attività (che può essere espressa come
costante, oppure definita mediante una distribuzione uniforme o
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normale, o mediante un’espressione immessa dall’utente) e l’unità di
misura del tempo di operatività dell’attività (unità che va dai secondi
fino agli anni);
• Processo: collega il processo corrente con un altro processo, dando vita
così a gerarchie di processi, oppure si generano sottoprocessi;
• Differimento: Interrompe l’operazione per un determinato periodo di
tempo.
Capacità
Limita il numero di transazioni che è possibile elaborare simultaneamente;
Straordinario
Specifica il modo in cui si comportano le attività se le risorse fuoriescono
dalla pianificazione. Si hanno le seguenti opzioni selezionabili:
• Sospensione: se l’ attività o la risorsa utilizzata esce dalla propria
pianificazione, le eventuali transazioni in corso di elaborazione
vengono sospese fino al turno di lavoro successivo;
• Non iniziare: l’ attività non viene avviata a meno che non sia possibile
terminarla nel tempo di pianificazione dell’attività. È necessario che le
risorse siano pianificate e disponibili per tutta la durata
dell’operazione;
• Ok se iniziato: se l’ attività o le risorse escono dalla pianificazione, le
eventuali transazioni in corso di elaborazione verranno terminate
consentendo lo straordinario alle risorse, ma non verranno elaborate
nuove transazioni;
• Sempre ok: lo straordinario viene sempre consentito alle risorse quando
una transazione raggiunge l’ attività;
• Termina coda: l’attività consente lo straordinario delle risorse fino a che
queste terminino l’ elaborazione di tutte le transazioni accodate in
attesa di esecuzione.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 129
Pianificazione limitata
specifica se il quadro temporale o l’attività vengono limitati da una
pianificazione;
Base attività
Include un costo fisso legato all’attività e una categoria di valore.
Figura 11: Scheda delle operazioni
5.9.5 Scheda output
La scheda output permette la determinazione del comportamento delle transazioni
in uscita da un’attività. Nel caso ci siano più linee di connessione separate in uscita
dalla forma, occorre stabilire lungo quale percorso la transazione dovrà essere
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 130
instradata, se interromperla o suddividerla, ecc. La scheda output permette di
specificare:
• Decisione: ripartisce la transazione su percorsi diversi in base a percentuali,
valori di un attributo o espressioni definite dall’utente;
• Dividi: divide una transazione in più transazioni, determinandone il numero;
• Divisione dei membri: divide la transazione in numero di transazioni uguale al
numero di membri di un particolare tipo di attributo;
• Interruzione: permette di interrompere l’elaborazione della transazione, in base
al valore di un particolare attributo o espressione.
Figura 12: Scheda output
5.9.6 Scheda sommario o Ultima simulazione
Nella scheda sommario viene visualizzato un sommario in cui sono raccolte tutte le
informazioni e statistiche sulla simulazione appena conclusa. Queste statistiche
consentono di individuare il punto esatto in cui si vengono a verificare delle
anomalie all’interno del processo. In figura é rappresentata la finestra di dialogo
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 131
Proprietà relativa al sommario sull’ultima simulazione in cui vengono evidenziate le
informazioni e statistiche dell’attività “Analizzare scorte”.
Figura 13: Scheda sommario
5.9.7 Scheda dati personalizzati
Si tratta della scheda in cui vengono elencati i dati dei campi per le forme del
modello usati successivamente per la visualizzazione del grafico. Viene permesso
all’utente di modificare o creare un campo dati per la forma selezionata.
5.9.8 Scheda generale
La scheda generale visualizza le impostazioni dell’attività selezionata, come per
esempio la definizione di un sottoprocesso. Questa scheda permette di specificare:
• Nome: fornisce il nome della forma selezionata;
• ID oggetto: fornisce il numero identificativo non modificabile generato dal
sistema per l’oggetto selezionato;
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 132
• Ridimensiona proporzionalmente: ridimensiona una forma in modo
proporzionale;
• Nota: permette di inserire commenti all’attività.
Figura 14: Scheda dati generali
5.9.9 Scheda Collegamenti
La scheda collegamenti consente di aggiungere, modificare, eliminare o attivare un
collegamento ad una forma.
5.10 Definizione dello scenario di esecuzione
Una volta creato il modello e il grafico di processo, è necessario impostare i
parametri dello scenario in cui eseguire la simulazione. La simulazione di un
processo consiste nell’elaborazione dello stesso da parte di un processore, che
acquisisce le informazioni contenute nel grafico di processo, comprese le attività e
la relativa logica, e le esegue per un periodo di tempo prestabilito. In questo modo
si ottengono i risultati statistici basati sul modello.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 133
Le operazioni di impostazione dell’ambiente di simulazione, ossia lo scenario,
comprendono:
• la pianificazione;
• l’impostazione dell’esecuzione;
• la definizione dei generatori;
• la definizione delle risorse;
• altre opzioni disponibili per la simulazione.
Verranno analizzate una alla volta nel dettaglio le varie impostazioni.
5.10.1 La pianificazione
Dato che la modellizzazione dei processi deve essere fedelmente legata alla realtà, è
possibile definire per ogni risorsa, attività o generatore una pianificazione che ne
stabilisca i tempi attivi. Esistono vari livelli con cui specificare quando una risorsa è
disponibile per compiere un lavoro: quante ore al giorno e quanti giorni un
impiegato è presente, ma anche quali giorni dell’anno è in ferie.
Una pianificazione è un insieme di intervalli temporali che specificano l’orario di
lavoro. È possibile usare le pianificazioni per impostare i periodi di tempo attivi per
quanto segue:
· Risorse: la pianificazione di una risorsa stabilisce i periodi di tempo in cui
tale risorsa è disponibile;
· Attività: la pianificazione di una attività definisce i periodi nei quali l’attività
può elaborare le transazioni;
· Generatori: la pianificazione di un generatore determina il periodo attivo
durante il quale il generatore può emettere transazioni.
L’utente è pienamente autonomo nel determinare la pianificazione; egli può infatti
sfruttare i tipi di pianificazione preimpostati in Process oppure provvedere a
definirli in proprio, così da poterli adattare perfettamente alla situazione da
modellare.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 134
Descriviamo qui di seguito i parametri relativi alla pianificazione:
• pianificazione: si selezionano i turni lavorativi fra quelli esistenti oppure se ne
definiscono di nuovi;
• giorni: si specificano i giorni lavorativi per settimana o per mese;
• ore: si stabiliscono i turni orari di lavoro impostando anche le ore per le pause
o i fuori servizio;
• pianificazione composita: in presenza di una pianificazione particolarmente
complessa è lasciata all’utente la possibilità di creare turni di lavoro diversi da
quelli standard a seconda delle necessità, come ad esempio i turni durante le
festività o giorni di lavoro inusuali.
Figura 15: Scheda per pianificazione
IGrafx Process prevede già una serie di pianificazioni base che possono essere
integrate per creare una pianificazione realistica delle attività. In questo modo si
può prevedere non solo l’andamento di un giorno o di un mese qualsiasi, ma anche
che cosa succede nel mese d’agosto se tutto un reparto è in vacanza.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 135
5.10.2 Impostazione dell’esecuzione
Una volta stabilite le pianificazioni che saranno utilizzate nella modellazione, sarà
quindi possibile fissare il periodo d’esecuzione, quello d’attività dei generatori, delle
transazioni e delle risorse, per tipo o per pool. La finestra permette di definire:
• il periodo di simulazione, cioè l’inizio e la fine della simulazione e le unità di
conversione del tempo;
• l’inizializzazione/report, che indica il modo di creare dei report e imposta i
valori del limite attivo e della sequenza;
• le istantanee, che impostano i punti temporali della simulazione nei quali
avviene la raccolta dei dati.
Figura 16: Impostazione dell’esecuzione
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 136
5.10.3 Definizione dei generatori
Un generatore introduce le transazioni nel processo in corrispondenza della prima
attività o di altri punti di inserimento. Consente di impostare la frequenza con la
quale le transazioni entrano nel processo. I generatori possono essere considerati
come la forza trainante alla base del processo. Per esempio, ogni transazione
generata può rappresentare un cliente che sottopone una commessa o un nuovo
prodotto in via di sviluppo.
Figura 17: Definizione dei generatori
In un processo possiamo avere più generatori: ciò ha un senso in quanto è
probabile che all’interno del processo vengano elaborate più tipi di transazioni. I
generatori andranno a creare ad esempio da una parte richieste in ingresso ad
alcune attività con un certo ritmo, dall’altra un generatore di transazioni che simula
il pagamento da parte dei clienti della merce spedita.
In Process vengono messi a disposizione cinque differenti tipi di generatori. A
seconda del generatore scelto, le transazioni vengono emesse una alla volta, un
certo numero alla volta oppure quando una risorsa è disponibile.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 137
• A tempo regolare: Il generatore emette transazioni a cadenze prefissate,
siano esse costanti o date da espressioni; questo tipo di generatore è utile per
modellare processi regolari in cui le transazioni occorrono in maniera
prevedibile.
• A completamento: Il generatore emette la transazione successiva solo
quando quella precedente ha concluso il suo ciclo all’interno del processo;
impostando precedentemente un contatore che indica il numero totale di
transazioni consecutive da generare. Un generatore a completamento è utile
per misurare quanto dura un processo, ad esempio il ciclo di sviluppo di un
prodotto, o il tempo per evadere una richiesta. In un modello con generatori
a completamento, raramente si verifica una contesa per le risorse tra diverse
transazioni, in quanto ogni transazione termina prima che la successiva inizi.
• A richiesta: Il generatore invia una transazione al punto di partenza ogni
volta che un lavoratore è disponibile nel reparto contenente il punto di
inizio. Un generatore a richiesta permette di misurare aspetti come il
massimo throughput di un processo, come ad esempio la capacità produttiva
dell’azienda. Il limite attivo specifica il numero massimo di transazioni attive
contemporaneamente nel processo in qualunque momento.
• Ad evento: Il generatore emette una transazione al verificarsi di uno
specifico evento temporale (ad esempio ogni lunedì, il primo del mese). Si
può usare questo tipo di generatore per modellare transazioni che occorrono
ad un tempo specifico, come ad esempio l’emissione di bollette.
• Orario – Timetable: Il generatore emette le transazioni sulla base di una
tabella che specifica il numero di transazioni da creare in ogni intervallo di
tempo considerato. Questo generatore può essere utilizzato per definire
periodi di tempo (ore, giorni, mesi) e il numero di transazioni che vengono
emesse in ogni periodo di tempo.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 138
Figura 18: Esempio generatore timetable
Per i generatori, come per le risorse e le attività, occorre specificare una
pianificazione attiva in cui generare transazioni. È inoltre possibile assegnare dei
valori iniziali agli attributi che seguiranno la transazione generata durante tutto il
processo.
5.10.4 Definizione delle risorse
Il concetto di risorsa è un punto chiave in iGrafx, dove questo strumento software
permette molta flessibilità e capacità di adattamento a svariate situazioni del mondo
reale altrimenti difficili da modellare. In generale, sono considerate risorse il
personale necessario per svolgere delle attività, i macchinari e le materie prime.
Naturalmente, vengono definite le risorse che sono in qualche modo indicative ai
fini dell’analisi che si sta conducendo. Per definire se è il caso o meno di inserire
una risorsa, un buon metodo è valutare se si ha a che fare con dei parametri o con
delle variabili: con variabili si intende l’insieme delle risorse che non sono
disponibili in ogni momento, per contro i parametri rappresentano tutto ciò che è
sempre fruibile, indipendentemente dal fatto che siano utilizzati o meno.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 139
La finestra di dialogo permette di definire le risorse disponibili per realizzare il
processo. In iGrafx una risorsa è l’entità preposta all’esecuzione di un’attività per
l’elaborazione di una transazione. Quando vi è un insieme di transazioni da
elaborare può accadere che vi sia competizione nell’acquisizione delle risorse
disponibili in quel momento. Se la risorsa è disponibile la transazione viene
elaborata, altrimenti la transazione rimane in attesa fino a che la risorsa torna ad
essere disponibile.
Figura 19: Definizione delle risorse dell'azienda
Il simulatore iGrafx gestisce automaticamente le code di transazioni in attesa di
risorse mediante diverse strategie di cui le più usate sono FIFO e LIFO. Una
risorsa può operare in un’attività e poi spostarsi ad eseguire un attività diversa in un
altro reparto, oppure essere associata ad una transazione e seguirla attraverso una
certa sequenza di attività.
Quando si introduce una risorsa in iGrafx si procede come segue:
1. Si definisce il tipo di risorsa: manodopera, attrezzatura o altro tipo di bene;
2. Se ne definisce la quantità disponibile e il loro costo;
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 140
3. Si provvede alla pianificazione che serve ad indicare il tempo attivo per una
risorsa, ossia il tempo per il quale la risorsa è disponibile per il suo utilizzo
dentro il processo. Una risorsa ad esempio, può essere disponibile solo al
mattino o al pomeriggio, altre possono essere disponibili 24 ore su 24, altre
ancora operano solo in uno specifico reparto oppure essere intercambiali tra
reparti diversi;
4. Si definisce lo straordinario: spesso è necessario prevedere l’uso della risorsa
fuori dalla sua pianificazione determinandone i relativi costi, individuando
potenziali quadri temporali di straordinario. IGrafx è uno strumento molto
flessibile in quanto permette di accogliere i vari modi in cui si può introdurre il
concetto di straordinario nelle risorse. Un’attività che richiede una risorsa può
prevedere o no lo straordinario, così come limitarlo sui tempi o sulle modalità
dell’esecuzione delle transazioni in coda.
Un pool di risorse non è altro che un insieme di risorse dello stesso tipo. Le
risorse di un pool vengono assegnate e messe a disposizione delle attività che le
richiedono in modo completamente indipendente dagli altri pool.
È possibile impostare un ordine di estrazione delle risorse da un pool
introducendole in ordine di priorità. L’ordine di estrazione rispecchia l’ordine dei
pool assegnati al reparto in cui si sta svolgendo quell’azione ben specifica.
5.10.5 Gli eventi
Gli eventi sono degli istanti di tempo significativi per il processo. Un’attività può
elaborare una transazione nel momento in cui avviene un evento della
pianificazione. È possibile impostare l’evento di elaborazione batch quando si
definiscono gli input delle attività.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 141
5.10.6 Gli attributi
Un attributo può definire caratteristiche delle transazioni e altre variabili di un
processo, un reparto o uno scenario. È possibile che sia molto specifico rispetto al
processo che viene documentato.
Un attributo possiede quattro caratteristiche: nome, tipo, posizione e valore. Il
nome deve essere unico per ciascun attributo, all’interno di una posizione. Il tipo
attributo è la gamma di valori che l’attributo può possedere. La posizione fornisce
un ambito, o un limite, per l’attributo. Le tre categorie di attributi globali sono il
reparto, il processo e lo scenario. Questi attributi vengono considerati
separatamente dagli attributi delle transazioni poiché hanno obiettivi diversi. Gli
attributi delle transazioni forniscono valori singoli per le transazioni, gli attributi
globali fissano un valore cui hanno accesso tutte le transazioni:
• gli attributi scenario hanno un solo valore globale per volta. Si tratta dell’attributo
globale usato più di frequente;
• gli attributi reparto presentano valori distinti per ciascun reparto definito. Un
reparto può essere presente in più processi;
• gli attributi processo presentano valori unici o distinti per ciascun processo.
5.10.7 Le funzioni
iGrafx Process mette a disposizione una vasta gamma di funzioni predefinite da
utilizzare per costruire espressioni. Si tratta in particolare di funzioni matematiche,
statistiche, di conversione, e varie altre.
È poi possibile definire funzioni utente per gestire particolari situazioni. Un
vantaggio chiave delle funzioni è che è possibile modificarne la definizione e fare in
modo che influenzi i valori nelle varie attività o espressioni che utilizzano la
funzione.
LO STRUMENTO UTILIZZATO: IGRAFX PROCESS
________________________________________________________ 142
5.11 Bibliografia
Per la parte riguardante lo standard BPMN sono state consultate le seguenti fonti
bibliografiche e i seguenti siti disponibili on-line:
- A. Di Leva, Corso di Formazione Roma 2008 per Esperti di gestione
collaborativa e multiaziendale di processi di Supply Chain: Il BPM, Lucidi
presentazione, 2008
- A. Di Leva, Appunti del corso di Trattamento dei dati aziendali, Università
degli studi di Torino, Settembre 2007
- AA.VV., iGRAFX PROCESS 2000: USER’S GUIDE, Micrografx, 2007
- http://www.igrafx.com/products/process/
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 143
Capitolo 6 Caso di studio: Società di Vendita Per Corrispondenza (VPC)
6.1 Introduzione
In questo capitolo verrà affrontato il caso di studio riguardante la società che
effettua vendita per corrispondenza, denominata VPC. L’obiettivo del
capitolo è quello di mostrare come tramite la simulazione del processo
aziendale sia possibile, anche con piccoli accorgimenti, riuscire a incrementare
nettamente l’attività aziendale, riuscendo ad ottenere risultati che nella
situazione iniziale potevano sembrare irraggiungibili.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 144
6.2 Presentazione del Caso
6.2.1 L’azienda VPC - Il contesto
La società VPC è specializzata nella vendita per corrispondenza di vestiti,
scarpe, prodotti e libri inerenti le attività sportive e all'aperto.
Questa società si sta sviluppando rapidamente e si pensa che avrà un volume
giornaliero di 1000 ordini, per un totale di circa 5000 ordini settimanali.
Bisogna notare che l’azienda riceve ordini solo tramite corrispondenza
contenente ordini e richieste.
6.2.2 L’ambito di intervento
La direzione vuole automatizzare le ordinazioni dei clienti (VPC è famosa per
la rapidità e l'affidabilità delle consegne e tale immagine deve essere
potenziata).
A tal fine è importante conoscere il profilo dei clienti stessi per affinare la
strategia commerciale.
L’analisi ha lo scopo di dimostrare la fattibilità della nuova strategia aziendale
attraverso la simulazione dei processi aziendali relativi alla futura
organizzazione, riferita in particolare alla Divisione della Gestione delle
ordinazioni dei clienti.
6.3 L’analisi dell’azienda “As-is”
6.3.1 L’analisi dell’organizzazione
Nel caso in esame, l'analisi generale é stata condotta mediante la consultazione
di documenti descrittivi dell'azienda e l'analisi dell'organigramma. La
semplicità del caso ha suggerito la strutturazione dell'organizzazione a due soli
livelli, unità organizzative e posti di lavoro. L'analisi ha evidenziato la presenza
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 145
di due unità: MAGAZZINO e GESTIONE VENDITE che riferiscono
direttamente all’AMMINISTRAZIONE.
Figura 1: Organigramma VPC
Nell’organigramma sono stati indicati i ruoli occupati da risorse aziendali
(descritte meglio in seguito) che sono state intervistate in questa prima fase di
analisi. Possiamo notare la presenza di varie figure all’interno
dell’organizzazione, primo fra tutti il manager, ed in seguito contabili,
venditori, magazzinieri e spedizionieri.
6.3.2 L’analisi dei posti di lavoro
A questo punto, per ogni Unità organizzativa viene riportato il dettaglio di
ogni posto di lavoro, seguendo lo schema offerto dall’organigramma
aziendale.
Unità Organizzativa: Gestione Vendite
Questa unità organizzativa è composta da 2 diversi posti di lavoro che
vedremo nel dettaglio: Contabilità e Marketing.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 146
Progetto: VPC Posto di lavoro: Contabilità Responsabile:
Mansioni compito frequenza Osservazioni Gestione Clienti Giornaliera Gestione Fornitori Giornaliera Gestione Reclami Variabile Gestione Contabilità aziendale Giornaliera Gestione Ordini Giornaliera Ricalcolato
l’ammontare totale dell’ordine
Eventi nome proveniente da frequenza Osservazioni Ricezione Reclamo Cliente Variabile Vendita diretta tramitefornitore
Cliente Variabile Per prodotti meno richiesti e/o più costosi
Rifiuto ordine Cliente Variabile Se debito del clientePagamento Clienti Cliente Giornaliera
Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Clienti Buono d’ordine Giornaliera Bolla
accompagnamento vendita
Giornaliera Stoccaggio
Clienti Reclami Variabile Fattura Giornaliera SpedizioneMerci
Cliente Esecuzione vendita diretta
Variabile Reclami Variabile Marketing
Fornitori Fattura Giornaliera Ritardo Variabile Marketing Rifiuto ordine Variabile Marketing Richiesta prodotti Giornaliera Fornitore Cataloghi Variabile Marketing Ordine spedizione Giornaliera Fornitore
Archivi nome supporto operazioni Osservazioni Inventario Cartaceo Dati sulle giacenze in
magazzino
Dati sui prodotti Cartaceo Dati clienti e fornitori Cartaceo Dati contabili Cartaceo Info su clienti e dati contabili
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 147
Osservazioni sul posto di lavoro Contabilità del responsabile del posto del progettista Articoli più richiesti e/o costosi sono inviati direttamente dal fornitore
Ammontare totale ordine è ricalcolato alla fine del trattamento con l’ipotesi che quantità e codice siano sempre corretti
Pagamento all’ordinazione o alla consegna Tabella riassuntiva ordini ricevuti e trattati utile per la gestione dei reclami
In allegato al pacco inviata la fattura e bolla accompagnamento con prodotti inclusi
Lista carte di credito rubate a disposizione
Buono d’ordine prestampato per clienti abituali con codice numero-cliente (gestione più veloce);
Estrazione ordini con codice numero-cliente e senza codice
Approvvigionamento a unico fornitore, il più veloce, affidabile ed economico.
Verifica ordine per controllare affidabilità e presenza articoli
Se sul buono d’ordine articolo sbagliato si assume corretto la descrizione dell’articolo (obbligatoria)
Clienti classificati in affidabili e non affidabili; se debito > 200 € ordine viene rifiutato, se > 100 € e < 200 € allora importo massimo di 50 €
Pagamento rateale solo per clienti affidabili e ordine > 200 €
Progetto: VPC Posto di lavoro: Marketing Responsabile:
Mansioni compito frequenza osservazioni Ricerche di mercato Variabile Supporto alla vendita Giornaliera
Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Controllo reclami Contabilità Variabile Risposta a reclami
con verifica se ordine registrato e spedito
Ritardo Consegna Contabilità Variabile Rifiuto Ordine Contabilità Variabile
Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Contabilità Reclami Variabile Risposta reclami Variabile Clienti Contabilità Ritardo Variabile Comunicazione
ritardo Variabile Clienti
Contabilità Rifiuto ordine Variabile Comunicazione ordine rifiutato
Variabile Clienti
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 148
Archivi nome supporto operazioni osservazioni Ricerche di mercato Cartaceo Raccolta di informazioni utili
per lo studio del mercato
Cataloghi Cartaceo Raccolta dei prodotti disponibili nell’azienda
Osservazioni del posto di lavoro Marketing del responsabile del posto del progettista Opuscoli pubblicitari mirati al compratore
Unità Organizzativa: Magazzino
Nell’unità organizzativa Magazzino compaiono 3 diversi posti di lavoro:
Arrivo Merci, Stoccaggio e Spedizione Merci.
Progetto: VPC Posto di lavoro: Arrivo merci Responsabile: Paolo Rossi
Mansioni compito frequenza osservazioni assicurare la ricezione delle merci giornaliera Controllare la quantità e la qualità dei prodotti ordinati
giornaliera
scartare i prodotti non idonei variabile
Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Rifiuto prodotti Fornitori Variabile Arrivo merci Fornitori Giornaliera Registrazione del
prodotto
Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Fornitori Bolla
accompagnamento Fornitori
giornaliera Bolla verificata giornaliera Stoccaggio
Archivi nome supporto operazioni osservazioni Articoli Cartaceo Verifiche, aggiornamenti
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 149
Progetto: VPC Posto di lavoro: Stoccaggio Responsabile:
Mansioni compito frequenza osservazioni Immagazzinare la merce in ingresso Giornaliera Imballare i prodotti in uscita Giornaliera Inventariare i prodotti disponibili in magazzino Variabile
Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Arrivo merci Fornitori Giornaliera Stoccare la merce in
ingresso Ordine merci Cliente Giornaliera Imballare i prodotti
ordinati dal cliente
Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Arrivo Merci Bolla verificata Giornaliera Bolla
AccompagnamentoVendita
Giornaliera SpedizioneMerci
Contabilità Bolla Accompagnamento Vendita
Giornaliera
Archivi nome supporto operazioni osservazioni Inventario Cartaceo Verificare le giacenze in
magazzino
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 150
Progetto: VPC Posto di lavoro: Spedizione Merci Responsabile:
Mansioni compito frequenza osservazioni Spedire prodotti al cliente Giornaliera Il prodotto è già
imballato
Eventi nome proveniente da frequenza osservazioni Arrivo prodotti imballati
Stoccaggio Giornaliera
Moduli Documenti in input Documenti in output dal posto modulo frequenza modulo frequenza al posto Contabilità Fattura Giornaliera Fattura Giornaliera ContabilitàStoccaggio Bolla
AccompagnamentoVendita
Giornaliera Bolla AccompagnamentoVendita
Giornaliera Stoccaggio
Archivi nome supporto operazioni osservazioni
Osservazioni del posto di lavoro Spedizione Merci del responsabile del posto del progettista In allegato al pacco inviata la fattura e bolla accompagnamento con prodotti inclusi
Spedizioni fatte tramite Poste o ditta privata
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 151
6.3.3 Le risorse gestite dalle unità organizzative
Durante la fase di analisi organizzativa vengono collezionate anche le
informazioni riguardanti le risorse.
Per risorse si intendono tutti coloro che entrano a far parte del processo, e che
sono indicati nell’organigramma rappresentante la struttura aziendale.
Nel caso in oggetto le risorse rilevanti sono riassunte nella tabella 1:
Risorsa n Reparto Descrizione Costo Orario
Manager 1 VPC Gestisce il processo e decide i
livelli di rischio
20 Stand.
Spedizioniere 5 Magazzino Effettua la spedizione al cliente
del prodotto già imballato con
la relativa fattura.
10 Stand.
Magazziniere 5 Magazzino Riceve le merci e provvede al
controllo della corrispondenza
con la bolla accompagnamento
in quantità e qualità e segnala
eventuali anomalie; provvede
inoltre allo stoccaggio dei
prodotti con relativa
registrazione dei prodotti;
prepara i prodotti per la
spedizione.
10 Stand.
Contabili 3 Gestione
Ordini
Gestiscono i pagamenti, i
reclami e la contabilità
aziendale;
15 Stand.
Venditori 7 Gestione
Ordini
Gestiscono gli ordini effettuati
dai clienti e i rapporti esterni
dell’azienda con il cliente;
15 Stand.
Tabella 1: Risorse dell’azienda VPC
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 152
Queste informazioni verranno riportate nello strumento IGrafx Process per
l’analisi dello scenario aziendale, andando ad assegnare alle risorse i vari
compiti che hanno all’interno dell’azienda VPC.
Lo strumento Process permette di definire le risorse utilizzate all’interno del
processo. Le risorse possono essere persone o macchinari o qualsiasi altro
bene impiegato per compiere un’attività che presenti un costo per l’azienda.
Nel caso di studio esaminato sono state prese in considerazione solo risorse di
tipo umano.
Ad esempio i calcolatori o i telefoni non sono stati inseriti all’interno del
processo come risorsa in quanto i loro costi sono stati considerati trascurabili
rispetto a quelli per il personale.
Le informazioni saranno necessarie per capire a fondo come potrebbero
essere ristrutturati i processi aziendali, magari anche intervenendo sul numero
di dipendenti dell’azienda, o magari spostandoli di ruolo.
6.4 L’analisi funzionale
L’analisi funzionale è stata svolta tramite la modellazione del grafico IDEF0,
cercando di individuare le funzioni (attività, azioni, processi e operazioni)
richieste dal sistema in questione e le relazioni tra le funzioni e i dati.
Per rappresentare il processo è stata utilizzata la strategia top-down (o di
scomposizione), cioè il sistema viene analizzato a partire dal livello di
astrazione più alto, raffinandolo fino ad arrivare alle attività elementari.
L’obiettivo del modello è quello di descrivere cosa fa il sistema, quali oggetti
elabora, cosa produce in uscita e sotto quali condizioni (controlli) opera per
realizzare tale trasformazione e quali mezzi utilizza.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 153
6.4.1 Gestire VPC
Il livello di massima astrazione identificato nel caso dell’azienda VPC è
appunto la funzione “Gestire VPC”. L’analisi funzionale è stata condotta a
partire da interviste ai responsabili delle varie unità organizzative e posti di
lavoro specificati nell’organigramma aziendale. La Fig.2 mostra il diagramma
di contesto per l’azienda VPC, relativo alla funzione in analisi.
Figura 2: Schema funzionale VPC - livello 0 (di contesto)
Il diagramma presentato è il diagramma A-0; è stato stabilito il punto di vista
(Viewpoint) e lo scopo (Purpose).
Il punto di vista, ossia la prospettiva dalla quale viene valutato il soggetto è
quello degli amministratori dell’azienda; lo scopo è quello di migliorare la
gestione del sistema azienda al fine di raggiungere la gestione di 1000 ordini
giornalieri, per un totale di circa 5000 settimanali.
Nel diagramma troviamo un solo box che rappresenta l’intera “Gestione
VPC”.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 154
In questo diagramma sono stati riportati solo gli input, i controlli, gli output e
i meccanismi che sono pertinenti con il livello analizzato.
Nello schema di contesto (livello 0) l’input alla funzione aziendale in esame,
Gestione Ordini è costituito dalle merci in arrivo dai Fornitori e dalle richieste
che l’azienda riceve dai Clienti.
Le richieste possono essere classificate in 3 tipologie: reclami dei clienti,
semplici informazioni oppure ordini per l’acquisto di merci.
L’output è costituito, verso il cliente, da spedizioni (contenenti i prodotti
ordinati) e da comunicazioni, risposte a reclami o a richieste di informazioni o
comunicazione di ordine non accettato.
Le risorse utilizzate sono di tipo “Risorse umane”, ossia impiegati dell’azienda,
e di tipo “Risorse gestionali” come sistemi informatizzati per gestire clienti e
prodotti, archivi cartacei gestiti manualmente.
I controlli comprendono le regole aziendali da seguire per accettare l’ordine
(come ad esempio in caso di debito del cliente) e per la gestione dell’azienda
VPC in generale. Ai grafici costruiti in questa fase è stato associato un
glossario per aumentare la comprensione del diagramma IDEF0 per chi lo
devo consultare. Sono stati poi inseriti i vari diagrammi di dettaglio, figli del
diagramma di top level.
6.4.2 Dettaglio Gestione VPC
In questo modo è stato dettagliato il comportamento di alto livello. Sono stati
modellati i diagrammi di dettaglio, in accordo con lo schema organizzativo,
della funzione in analisi Gestione VPC, decomponendola a livello 1, nelle due
sotto-funzioni relative alle due unità organizzative Gestione Vendite e
Magazzino, chiamate rispettivamente Gestire Vendite e Gestire prodotti
(fig. 3).
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 155
Figura 3: Schema dettagliato Gestire VPC
Possiamo notare come il tutto venga suddiviso in 2 sottofunzioni, una
funzione Gestire Vendite che riguarda principalmente la modulistica e i
documenti che sono di supporto alla vendita o all’acquisto di prodotti, e l’altra
funzione, Gestire Prodotti che si occupa del materiale acquistato o venduto,
le merci vere e proprie; l’output delle due funzioni potrà essere o la spedizione
vera e propria verso il cliente, quindi la merce, o comunicazioni al cliente se
erano state richieste informazioni, o erano stati fatti dei reclami.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 156
6.4.3 Dettaglio Gestire Vendite
A questo punto iniziamo ad analizzare la funzione Gestire Vendite nel
dettaglio; possiamo notare che essa è divisa in Gestire Contabilità e
Marketing come mostrato nella figura 4.
Figura 4: Schema dettagliato Gestire Vendite
Dalla figura emerge la suddivisione in due sottofunzioni di Gestire Vendite. In
Gestire Contabilità lo scopo è quello di tenere la contabilità dell’azienda e di
passare al Marketing le varie richieste riguardanti ordini dei clienti, insieme ai
documenti necessari a completare la vendita, e le richieste (reclami,
informazioni o rifiuti); tutto ciò viene passato alla funzione Marketing dove
vengono anche effettuate ricerche di mercato.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 157
Come al solito il tutto è governato dalla serie di regole aziendali che vanno a
regolamentare tutta la gestione dell’azienda.
6.4.4 Dettaglio Gestire Prodotti
Si passa ora al diagramma dettagliato di Gestire Prodotti; è possibile notare
come le attività possano essere suddivise in 3 sottofunzioni corrispondenti a 3
parti di lavoro: Accettare Merce, Stoccare Merce, Spedire Prodotti.
Figura 5: Schema dettagliato Gestire Prodotti
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 158
In Accettare Merci ci si occupa di ricevere le merci e i documenti provenienti
dai fornitori ed effettuare tutte i controlli del caso, previsti dalle regole
aziendali.
I prodotti che passano i controlli vengono registrati e passati allo stoccaggio, a
cui arrivano anche i documenti per la vendita indiretta dei prodotti. Qui si
provvede all’imballaggio dei prodotti e al passaggio di tutti i documenti e
prodotti alla funzione di spedizione, che effettua la spedizione finale.
L’analisi funzionale è limitata al livello dei posti di lavoro e si conclude con
l’analisi delle attività svolte nei posti dalle varie risorse all’interno dell’azienda.
6.5 Analisi delle attività
6.5.1 Attività esterne
All’interno dell’azienda figurano varie risorse: ognuna di esse ha un compito
preciso che va a confluire nell’intero processo aziendale. Prenderemo
anzitutto in considerazione due unità “esterne” all’azienda, Clienti e Fornitori,
le cui attività interagiscono nel processo aziendale e devono quindi essere
prese in considerazione.
Attività della funzione CLIENTI (esterna VPC)
Attività Durata Controllo Inviare richiesta 1 Sec Previste circa 1000
al giorno Discutere reclami 1 Sec Ricevere informazioni
1 Sec
Comunicare dati 1 Sec Ricevere comunicazione
1 Sec
Ricevere prodotti 1 Sec Ricevere vendita diretta
1 Sec
Pagare prodotti 1 Sec ritardo: 1-3 mesi
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 159
Attività della funzione FORNITORI (esterna VPC)
Attività Durata Controllo Preparare merci 1 Sec Inviare merci 1 Sec ritardo: 1-2 gg Preparare ordine diretto
1 Sec
Inviare spedizione diretta
1 Sec ritardo: 7-10 gg
È possibile osservare che nelle tabelle Clienti e Fornitori non sono indicate le
risorse in quanto non riguardano l’azienda VPC. Si supporrà comunque che le
risorse di Cliente e Fornitore siano sempre disponibili.
Osserviamo inoltre che i tempi delle attività svolte da Clienti o Fornitori non
hanno interesse se non per il fatto che alcune allungano il ciclo di vita delle
transazioni che interessano l’azienda; si è quindi scelto di modellarle con un
tempo standard “trascurabile” (1 sec.) e introdurre, ove necessario, dei ritardi
opportuni (quando le attività stesse siano inserite all’interno del flusso
riguardante l’azienda VPC).
In particolare, per “Pagare prodotti” da parte di Clienti si è introdotto un
ritardo di 1 o 3 mesi a seconda che il pagamento avvenga in una o tre rate,
mentre per la consegna delle merci da parte dei Fornitori, i ritardi sono stati
stimati in 1-2 giorni per la consegna dei prodotti ordinati da VPC e 7-10 giorni
verso i Clienti, ossia per la vendita diretta, che avviene quando i clienti
richiedono articoli molto costosi e/o meno richiesti.
La rateazione viene gestita tramite un attributo di transazione, Nrate, che
assume il valore 3 nel 30% dei casi, 1 nei rimanenti, e viene inizializzato
all’uscita dell’attività “Registrare ordine”.
6.5.2 Attività interne
Passando invece alle attività svolte all’interno dell’azienda VPC distinguiamo
quelle fatte dalla funzione Gestione Vendite, e quelle svolte dalla funzione
Gestione Prodotti (magazzino). Essendo il caso piuttosto semplice si è scelto
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 160
di non specificare le attività a livello di posto di lavoro, ma di restare a livello
di unità organizzativa.
Attività funzione GESTIRE VENDITE (Unità Organizzativa Gestione
Vendite)
Gestire Vendite si occupa della ricezione delle richieste effettuate dai clienti,
circa 1000 giornaliere per un totale di circa 5000 settimanali; esse, come già
visto possono essere di 3 diverse tipologie: ordini di merce, reclami oppure
informazioni.
Attività Risorse Durata Controllo
Analizzare richiesta
venditore 30 sec tipo?: rec(3); inf(10); ord(87)
Comunicare informazioni
manager Between(5;10) min
Gestire reclami
manager TriangleDist(15;30;20) min
Verificare cliente
venditore Between(30;60) sec nuovo(10); noto(90)
Richiedere dati
venditore Between(4;10) min
Registrare cliente
venditore Between(1;3) min
Registrare ordine
venditore Between(2;4) min ris?: Si(5); No(95)
dir?: No(95); Si(5) Autorizzare acquisto
manager TriangleDist(18;25;20) min No(30); Si(70)
Comunicare rifiuto
manager Between(1;3) min
Preparare spediz.diretta
venditore Between(1;2) min
Preparare spediz.interna
venditore Between(1;2) min
Gestire pagamenti
contabile Nrate * 5 min
Analizzare scorte
contabile Between(5;10) min
Preparare ordini fornitori
contabile TriangleDist(15;30;25) min Floor(Random()*3,0) + 4
Pagare fornitori
contabile Between(8;12) min
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 161
Attività funzione GESTIRE PRODOTTI (Unità Organizzativa
Magazzino)
All’interno del magazzino distinguiamo due diverse figure: il magazziniere e lo
spedizioniere, che si occupano delle merci in ingresso e in uscita dal
magazzino; essi devono essere in grado di gestire circa 1000 ordini di materiale
dal magazzino; bisogna notare che un ordine può contenere naturalmente più
di un articolo.
Attività Risorse Durata controllo Preparare colli spedizioniere Between(1;5) min Inviare spedizione interna
spedizioniere Between(3;7) min ritardo: 1-3 gg
Controllare merci magazziniere TriangleDist(15;40;30) min ok?: No(3);Si(97) Stoccare merci magazziniere TriangleDist(20;35;25) min Restituire merci magazziniere Between(10;20) min
Bisogna osservare che il contabile controlla, tramite procedura automatizzata,
ogni mattina lo stato delle scorte e quando qualche prodotto è “sotto scorta”
provvede a riordinarlo. Tramite l’analisi delle attività aziendali si è verificato
che in genere ogni mattina partono da 4 a 6 ordini ai fornitori, questa
situazione viene modellata duplicando la transazione all’uscita dell’attività
“Preparare ordini fornitori”, si usa come numero di transazioni generate
l’espressione Floor(Random()*3,0) + 4 per cui il al numero casuale
(Random()*3,0) compreso fra 0 e 3 viene sommato 4 e poi il numero reale
risultante viene troncato (Floor) all’intero inferiore.
Infine la gestione dei pagamenti dei clienti è stata semplificata nel senso che
per l’attività “Gestire pagamenti” è stata prevista un’occupazione della risorsa
contabile proporzionale al numero di rate (Nrate).
I valori adottati nei punti decisionali del processo sono stati ottenuti dalle
indicazioni dei responsabili e adattati in modo da ottenere una percentuale di
progetti eseguiti pari al dato sperimentale di circa il 60% (in accordo con i
risultati della simulazione descritti successivamente).
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 162
6.6 Simulazione del processo
A questo punto si è passati alla fase di simulazione le processo vero e proprio,
partendo dalla situazione iniziale, di circa 1000 ordini settimanali, e cercando
di far evolvere l’intero sistema verso le 5000 richieste alla settimana.
La parte successiva dell’analisi verrà effettuata seguendo questi punti:
Ricostruzione del processo nella situazione iniziale;
Simulazione della situazione iniziale con 1000 ordini settimanali;
Simulazione con saturazione delle risorse, ossia cercare di capire il massimale
di transazioni che nella settimana il sistema riesce a portare a termine messa in
evidenza delle problematiche;
A questo punto verranno proposte diverse soluzioni che l’azienda può
operare:
da una parte abbiamo una soluzione meno d’impatto sull’intero processo che
prevede solo un miglior sfruttamento delle risorse che l’azienda già possiede,
eventualmente integrate con nuove assunzioni;
dall’altra una soluzione drastica che prevede una vera e propria
reingegnerizzazione del processo aziendale, con un mutamento sostanziale di
tutta l’attività.
Partiamo ora con l’analisi dell’azienda inserendo all’interno del processo che
simula la situazione iniziale circa 1000 richieste, che rispecchia l’iniziale
“volume d’affari” da cui l’azienda parte.
6.6.1 Il processo As-Is
A questo punto, dopo aver stabilito tutte le macroattività rilevanti all’interno
dell’azienda VPC, si è passati alla ricostruzione dell’intero processo. Partendo
dalla tabella delle attività sono state determinate le relazioni di precedenza, per
cui è stato ricostruito il processo nella situazione attuale (As-Is).
La verifica del flusso del processo è stata effettuata mediante l’animazione del
modello stesso, tramite la simulazione dei processi aziendali. All’interno della
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 163
simulazione del processo intervengono 2 figure esterne con cui l’azienda entra
in contatto, e senza le quali l’attività aziendale non avrebbe senso; esse sono i
Clienti e i Fornitori. Come già detto il primo effettua le richieste (ordini,
informazioni, reclami) e i secondi forniscono gli articoli commercializzati dalla
VPC.
Nella descrizione dello stato attuale della VPC sono state inserite le risorse che
l’azienda ha a disposizione, e sono state impostate le tempistiche per
effettuare le attività riportate nelle tabelle precedenti.
Si è detto che la VPC vuole raggiungere l’evasione di circa 1000 ordini
giornalieri (circa 5000 settimanali), quindi è stato impostato prima un
generatore di transazioni in grado di sviluppare transazioni così come avviene
nella situazione iniziale (1000 settimanali), e successivamente un generatore
che crea una mole di richieste pari all’obiettivo che l’azienda si è fissato (5000
settimanali).
Il generatore prevede un’impennata delle richieste il lunedì mattina, proprio
perché durante il fine settimana è possibile che siano state fatte delle richieste,
che naturalmente non sono state evase per via della chiusura settimanale.
Viene riportato il diagramma BPMN con l’interazione delle attività che
appartengono al processo aziendale.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 164
Figura 6: mappa processo "As-is"
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 165
Verranno ora descritte in modo schematico le attività che partecipano al
processo, con una stima del tempo e della risorsa impegnata nello svolgimento
dell’attività. Verranno prese in considerazione solo le attività interne
all’azienda, e non quelle esterne in cui l’azienda entra in contatto con attori
esterni come il Cliente e il Fornitore.
Il processo mostrato in figura 6 mostra la situazione presente in azienda
all’inizio; è ovvio che in fase di reingegnerizzazione il processo subirà delle
modifiche, ad esempio reindirizzando attività da una risorsa ad un’altra meno
impegnata nell’intero processo.
Si parte dall’analisi delle attività svolte all’interno di Gestire Vendite:
Analizzare richiesta: il dipendente ritira una lettera, ricevuta tramite
posta, e la analizza per poter effettuare successivamente una scelta.
Risorsa impegnata attualmente: venditore.
Tipo?: La lettera ricevuta può essere di 3 diversi tipi: reclamo, richiesta
informazioni oppure un ordine.
Verificare Cliente: nel caso in cui si tratti di un ordine bisogna
verificare se si hanno a disposizione nell’azienda tutti i dati utili ad
effettuare la spedizione. Abbiamo 2 possibili uscite: una se il cliente è
noto e arriva direttamente alla Registrazione Ordine, e l’altra se il
cliente è sconosciuto che arriva in Richiedere Dati.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Richiedere dati: il dipendente contatta il cliente e risale alle
informazioni utili per la spedizione dell’ordine.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Gestire reclami: nel caso in cui si tratti di un reclamo, viene analizzato
il problema e si apre una discussione con il Cliente.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Comunicare informazioni: nel caso in cui si tratti di una richiesta di
informazioni si cercano le risposte e si comunicano al cliente.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 166
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Registrare Cliente: una volta richiesti i dati al Cliente, vengono
inseriti nella banca dati dell’azienda.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Registrare Ordine: viene riportato l’ordine in una banca dati contente
tutti gli ordini evasi o meno dall’azienda.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale:
Rischio?: viene valutato il rischio che si corre nel caso in cui venisse
evaso l’ordine, ossia si va a vedere se l’azienda ha crediti con il cliente
che ha effettuato l’ordine.
Autorizzare acquisto: si vede se il cliente è debitore nei confronti
dell’azienda, o se rientra per qualche motivo in una Black list.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Comunicare rifiuto: nel caso in cui il cliente risulta debitore viene
comunicato il rifiuto.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: manager.
Diretta?: si valuta se nel magazzino dell’azienda sono presenti o meno
tutti gli articoli richiesti nell’ordine.
Preparare spedizione diretta: se gli articoli non figurano nel
magazzino allora si provvede a girare l’ordine direttamente al
Fornitore.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Preparare spedizione interna: viene girato l’ordine al magazzino che
provvederà ad evaderlo.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: venditore.
Analizzare scorte: ogni mattina viene effettuato il controllo sulle
scorte del magazzino e nel caso in cui ci siano ordini sottoscorta, si
provvede all’ordinazione.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 167
Preparare ordini fornitori: viene preparato l’ordine degli articoli
sottoscorta.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
Gestire pagamenti: ricevuti i pagamenti dai clienti si effettuano tutte
le registrazioni contabili necessarie.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: contabile.
Si passa quindi alle attività svolte all’interno del magazzino:
Preparare colli: l’addetto all’attività recupera gli articoli indicati dal
cliente nell’ordine.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.
Inviare spedizione interna: viene preparato l’imballo per la
spedizione.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: spedizioniere.
Controllare merci: le merci in ingresso in azienda dai fornitori
vengono sottoposte a controllo di qualità.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.
OK?: verifica che sia tutto come indicato in fattura e che non ci siano
danni evidenti sugli articoli.
Stoccare merci: le merci vengono stoccate in magazzino, e la
posizione registrata tramite strumenti adatti.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.
Restituire merci: nel caso in cui gli articoli presentino danni evidenti
si procede al reso al fornitore.
Risorsa impegnata alla situazione iniziale: magazziniere.
6.6.2 Visione d’insieme del processo
Dalla figura rappresentante il processo “As-is” è possibile notare che le
richieste fatte dal cliente vengono analizzate e divise nelle 3 tipologie viste
finora. In seguito le richieste riguardanti ordini effettuati dai clienti vengono
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 168
prese in considerazione e viene verificato se il cliente è già noto all’azienda o
meno; in caso negativo si procede alla registrazione dello stesso.
Successivamente si effettua la registrazione dell’ordine e si valuta se l’ordine
presenta dei rischi dovuti a vecchi debiti del cliente. Se la pratica non presenta
particolari rischi si procede alla preparazione della spedizione, diretta tramite
fornitore se l’articolo è molto costoso o poco commercializzato dalla VPC,
oppure indiretta se l’articolo è presente in magazzino.
Da notare come ogni mattino viene effettuato un controllo sulle scorte in
magazzino e in caso di necessità viene effettuato l’ordine ai fornitori. I
fornitori, ricevuto l’ordine, eseguono la spedizione dei prodotti, e una volta
arrivati in VPC viene effettuato il controllo su di essi.
La simulazione del processo prevede, dopo la creazione del diagramma di
processo, la descrizione del comportamento di ogni attività seguendo le
tabelle di attività ricavate in precedenza. E’ necessario poi preparare la
“Descrizione dell'ambiente di simulazione” in cui si trova il processo
attraverso lo Scenario (specifica delle risorse e del loro comportamento,
specifica delle schedulazioni, analisi del carico di lavoro e specifica dei
generatori di transazioni).
Si procede quindi alla simulazione del processo che avviene all’interno
dell’azienda. La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la reale
situazione dell’azienda; come già detto all’interno troviamo le seguenti figure:
Figura 7: Risorse nella VPC
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 169
Dalle interviste fatte è emerso che la VPC lavora 8 ore al giorno e il sabato e la
domenica risulta chiusa. Essendo una società di vendita per corrispondenza il
sabato e la domenica non riceverà posta, ma il lunedì ci sarà un picco di
ordinazioni dovuti agli ordini effettuati durante il week end. La
corrispondenza contenente le varie richieste dei clienti viene ricevuta al
mattino dalle 8.00 alle 9.00 circa.
6.6.3 Simulazione del processo su 1000 richieste settimanali
(situazione iniziale).
Dalle interviste fatte all’interno dell’azienda è emerso che il volume delle
transazioni settimanali allo stato attuale è di circa 1000 richieste, equamente
divise sui 5 giorni lavorativi, ma con un leggero picco di richieste il lunedì
mattina dovuto al fatto che nel fine settimana la posta non viaggia.
Dopo aver effettuato la schematizzazione del processo, con tutte le sue
attività, si è passati alla simulazione vera e propria dello stesso, inserendo
all’interno del processo, tramite un generatore, le richieste da parte dei clienti
(circa 1000 settimanalmente).
Dalle interviste fatte, il volume giornaliero di richieste rispecchia il seguente
schema:
Figura 8: Richieste nella situazione iniziale
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 170
Le richieste settimanali vengono ricevute, come già detto in precedenza,
tramite posta, e la VPC le ha a disposizione prima dell’orario di apertura, ossia
arrivati in azienda, i venditori avranno già a disposizione le circa 200 richieste
giornaliere e potranno iniziare da subito a prenderle in carico.
Passando alla simulazione vera e propria andiamo ad analizzare i risultati
riportati nei vari report.
Analizziamo innanzitutto il tempo necessario a portare a termine una
transazione tramite il grafico seguente.
Figura 9: Prestazioni in termini di tempo nella situazione iniziale
Notiamo come con la configurazione iniziale non ci siamo sostanziali
problemi nel tempo medio di durata del ciclo; ciò ci permette di evadere
nell’arco delle 24 ore la richiesta effettuata dal cliente, che sono in numero
nettamente inferiore rispetto al nuovo obiettivo che si è prefisso l’azienda
(1000 contro circa 5000 settimanali).
Una volta analizzati i tempi necessari all’azienda per portare a termine le
transazioni è utile vedere come vengono utilizzate le risorse a disposizione
nell’azienda; a tale scopo usiamo un grafico, estrapolato dai dati in output
disponibili nei report dalla simulazione.
Situazione iniziale
Durata Ciclo 10,85
Lavoro 0,05
Attesa 10,8
Tempo Attesa 1,01
Bloccato 8,76
Inattivo 1,02
Tempo Servizio 9,83
02468
1012
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 171
Figura 10: Uso delle risorse nella situazione iniziale
Dal grafico è possibile notare come all’interno dell’azienda le risorse non
vengano sfruttate al meglio; il tutto può far pensare al fatto che lasciando il
processo così com’è e aumentando solamente il numero delle transazioni, si
riuscirebbe già ad avere un aumento del numero di richieste evase.
L’ultima analisi che effettuiamo è fatta sul grafico rappresentante la coda delle
transazioni sulle risorse.
Figura 11: Coda delle transazioni sulle risorse nella situazione iniziale
Situazione iniziale
contabile 4,26
magazziniere 6,72
manager 99,99
spedizioniere 31,65
venditore 26,49
0
20
40
60
80
100
120
Situazione iniziale
contabile 0
magazziniere 2,75
manager 42,67
spedizioniere 4,79
venditore 5,83
05
1015202530354045
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 172
Dal grafico si evince che nell’azienda non esiste un vero e proprio problema
di attesa delle risorse; la coda delle transazioni è minima e infatti le transazioni
vengono portate a termini in tempi brevi proprio perché è raro il caso in cui
attendono.
La simulazione appena effettuata rispecchia in tutto e per tutto la situazione
che si trova attualmente all’interno dell’azienda VPC.
È evidente che le risorse a disposizione nella VPC non vengano sfruttate al
meglio proprio perché il numero delle transazioni non è sufficientemente
elevato da permettere un uso massimale dei dipendenti.
Si passa quindi alla fase in cui si cerca di capire quante transazioni, con la
situazione attuale, l’azienda riesce a portare a termine; ecco quindi che si cerca
di arrivare alla cosiddetta saturazione delle risorse.
6.6.4 Simulazione con saturazione delle risorse
Nella simulazione dell’attività aziendale è stato verificato, tramite saturazione
delle risorse, se la VPC riesce a supportare, secondo lo schema attuale del
processo aziendale, la richiesta di circa 1000 ordini giornalieri; tutto ciò e
possibile facendo pervenire all’azienda, nelle prime ore del mattino, tramite il
generatore di transazioni, circa 1000 ordini e si andrà a vedere quante di questi
ordini arriveranno a fine processo nell’arco delle 8 ore.
La configurazione iniziale delle risorse rispecchia la situazione iniziale
dell’azienda già mostrata in precedenza.
Una volta stabilita la situazione iniziale dell’azienda, e impostate tutte le
variabili, si procede alla simulazione del processo aziendale, ottenendo un
report che restituisce risultati che risultano interessanti per la possibile
reingegnerizzazione dei processi.
L’analisi della situazione attuale viene effettuata tramite lo studio dei report
dati in output dal processo di simulazione. L’obiettivo che l’azienda vuole
raggiungere è quello di arrivare a circa 1000 ordini al giorno, ma nella
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 173
situazione iniziale si è molto lontani da tale obiettivo; tutto ciò comporterà
quindi un drastico cambiamento nella situazione attuale della VPC.
Per arrivare alla saturazione delle risorse si è impostato un nuovo generatore
che rispecchia l’obiettivo che l’azienda si è prefissata, ossia quello delle 5000
richieste settimanali.
Bisogna notare che l’azienda avrà un picco di richieste il lunedì mattina
dovuto alla chiusura dell’azienda nel fine settimana; durante il week-end infatti
i clienti potranno comunque spedire le proprie ordinazioni, ma esse verranno
prese in carico solo a partire dal lunedì mattina.
Ecco quindi il grafico rappresentante le transazioni in ingresso create dal
generatore ogni mattina della settimana.
Figura 12: Generatore di transazioni
In questa tabella è rappresentato il flusso di richieste previste per la nuova
“VPC”, ossia seguendo l’obiettivo preposto dall’azienda. Sono previste
nell’arco di una settimana circa 5420 richieste e bisogna organizzare l’azienda
in modo che riesca ad evaderle tutte.
Con la simulazione del processo, utilizzando il generatore appena illustrato, si
riescono a portare a termine circa 2000 transazioni nell’arco di una settimana.
Le transazioni rappresentano le richieste che pervengono all’azienda, dove per
richieste si intendono ordini veri e propri di merci, o semplici informazioni.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 174
L’obiettivo delle 5000 ordinazioni settimanali è molto lontano, quindi
l’azienda deve operare delle trasformazioni a livello di processo, sia
intervenendo sul numero delle risorse a disposizione, sia cambiando
sostanzialmente il processo.
La prima strada che si segue è quella di tenere bloccato la strutturazione del
processo, cercando di aumentare o reindirizzare le risorse disponibili.
6.6.5 Soluzione con aumento delle risorse.
Il primo passo è quello di andare a vedere i possibili colli di bottiglia
all’interno del processo, ossia punti nei quali le attività sono ferme in attesa
che si liberino risorse. In questo modo, sarà possibile, tramite l’aggiunta di
nuove figure nell’azienda, arrivare ad avere una rapida espansione verso le
5000 richieste settimanali.
Sono stati analizzati 4 differenti tipologie di scenari in modo tale da notare
come può migliorare la gestione cambiando anche piccoli particolari. Le
soluzioni proposte si basano sulla stessa tipologia di processo, ma utilizzano
pool di risorse differenti.
L’obiettivo principale è quello di individuare i colli di bottiglia nel processo,
che rallentano nettamente l’attività aziendale, e i servizi offerti da essa.
Nel primo scenario è rappresentata la situazione attuale, quella effettivamente
presente in azienda. Si nota facilmente, dal report che l’azienda riesca ad
evadere circa 2100 richieste, tra ordini effettivi e richieste particolari.
Dalla simulazione del processo aziendale effettuata passo passo si può notare
facilmente, tramite i riquadri delle attività colorati di giallo, che nella situazione
iniziale molto spesso capita che le attività che devono essere svolte dai
venditori risultano spesso in attesa che si liberino risorse (colorate di giallo);
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 175
Figura 13: Simulazione processo
Si arriva infatti quasi a metà giornata e ancora non sono state considerate delle
richieste per la preparazione della spedizione interna.
Ecco quindi individuato un primo collo di bottiglia, ossia il numero di
venditori all’interno dell’azienda; una possibile soluzione è quella di:
• Aumentare il numero di venditori all’interno dell’azienda, oppure
• Riassegnare attività che inizialmente erano previste per i venditori ad
altre risorse all’interno dell’azienda, che risultano poco sfruttate.
Noi scegliamo di seguire la prima strada perché essendo previsto un
raddoppio delle richieste da parte dei clienti, è auspicabile aumentare almeno
un minimo il personale.
Nello scenario 2 si aumenta quindi il numero di venditori da 7 a 10 ottenendo
un miglioramento sostanziale delle prestazioni; nello scenario 3 il numero
viene ulteriormente aumentato portandolo a 15, ma è facile vedere che le
prestazioni non aumentano, questo perché alcuni venditori rimarranno fermi
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 176
aspettando transazioni che poi effettivamente non sono all’interno del
processo. Diciamo quindi che il numero ideale è di 10 venditori.
Ripartendo dallo scenario 1 si può notare che un problema all’interno
dell’azienda è quello di avere in totale 10 dipendenti all’interno del magazzino,
divisi equamente fra magazzinieri e spedizionieri; nella fase di preparazione dei
colli per la spedizione interna è possibile individuare un altro collo di bottiglia
dovuto alla carenza di personale addetto alla fase di spedizione; inoltre i 5
magazzinieri risultano essere decisamente in sovrannumero rispetto alla
richiesta.
Si decide quindi di spostare 3 dei 5 magazzinieri nella fase di spedizione,
proprio per fare fronte al maggior numero di richieste, arrivando quindi ad un
totale di 8 spedizionieri e 2 magazzinieri. Infine si è deciso di permettere ai
spedizionieri di effettuare straordinario (3 ore al massimo, o fino a
svuotamento coda).
Nello scenario 3, si raggiunge l’obiettivo delle circa 5000 richieste settimanali,
preposto dall’azienda, cercando di arrivare ad evadere 1 migliaio di ordini
giornalieri.
Dall’analisi passo passo si continua a notare un collo di bottiglia al momento
del passaggio dell’ordine di articoli dalla “Gestione Ordini” al “Magazzino”; si
è scelto quindi di far svolgere l’attività di passaggio dell’ordine al Magazzino
alla risorsa del reparto “Gestione Ordini” che in quel momento risulta essere
libera; nella situazione iniziale questo compito era solo ed esclusivamente del
venditore e il processo risultava notevolmente rallentato.
Risorse Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4Manager 1 1 1 1 2 Spedizioniere 5 5 5 8 9 Venditore 7 10 15 10 10 Contabile 3 3 3 3 4 Magazziniere 5 5 5 2 3 Ore 0 0 0 2 2
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 177
Nella tabella precedente sono riportate in modo schematico le varie risorse
presenti nella VPC, e come esse vengono cambiate in numero e a volte anche
di ruolo all’interno del processo stesso. Si passa quindi alla valutazione dei
reports dati in output sui diversi scenari prospettati.
6.6.6 Valutazione dei differenti scenari
Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie
scelte riguardanti le risorse; gli scenari sono stati valutati sulla base dei 5
reports risultanti dalle simulazioni. Per ogni scenario analizzato, è stato
riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari
reports. Si è deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di
prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle
risorse.
• Prestazioni in termini di tempo
Dall’analisi del grafico è possibile notare che man mano che ci si sposta dallo
scenario iniziale allo scenario 4, in cui vi è stato un cambio di compiti delle
risorse, e nuove assunzioni, si avrà una durata del ciclo sostanzialmente
inferiore, ossia verrà impiegato meno tempo (in media) per completare una
transazione. Inoltre la transazione attende decisamente di meno per essere
elaborata (Attesa).
Si nota pure che c’è un miglioramento sostanziale per quanto riguarda il
tempo necessario ad ottenere la disponibilità di una risorsa che è impegnata
con un’altra transazione (Tempo Attesa risorse). Infine si ha anche un
miglioramento nella quantità di tempo effettivamente impiegata per
l’elaborazione della transazione (Tempo servizio).
Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi temporale per
confrontare i 5 diversi scenari.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 178
Figura 14: Prestazioni in termini di tempo
• Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse
Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi dell’utilizzo delle
risorse.
Figura 15: Uso delle risorse
Situazione iniziale
Saturamento Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4
Durata Ciclo 10,85 19,68 14,77 14,53 12,28 12,02
Lavoro 0,05 0,04 0,04 0,04 0,05 0,05
Attesa 10,8 19,64 14,72 14,49 12,23 11,97
Tempo Attesa 1,01 5,06 3,06 2,95 1,6 1,54
Bloccato 8,76 5,99 6,94 6,94 8,76 8,69
Inattivo 1,02 8,6 4,73 4,61 1,87 1,74
Tempo Servizio 9,83 11,09 10,04 9,92 10,41 10,28
0
5
10
15
20
25
Situazione iniziale
Saturamento Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4
contabile 4,26 52,69 68,48 67,48 68,48 51,88
magazziniere 6,72 6,72 6,72 6,72 16,8 11,2
manager 99,99 99,99 99,99 99,99 99,99 99,93
spedizioniere 31,65 99,71 99,61 99,61 97,85 91,32
venditore 26,49 100 95,86 64,18 95,86 96,03
0
20
40
60
80
100
120
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 179
Dal grafico è possibile notare che all’aumento delle risorse nello scenario 2 è
corrisposta una diminuzione dell’utilizzo delle risorse stesse; infatti il numero
dei venditori risulta essere troppo elevato rispetto al numero di transazioni in
ingresso; nello scenario iniziale invece il venditore ha una percentuale di
utilizzo del 100% e questo crea un collo di bottiglia nel processo. Bisogna
notare anche che fra lo scenario iniziale e gli altri il contabile entra in qualche
modo a far parte di più attività del processo proprio perché per alcune di esse
si è impostato il parametro “prendi risorsa da reparto Gestione Ordini”, e
risultando i contabili spesso fermi per mancanza di lavoro, si è deciso di dare a
loro alcuni compiti di comunicazione con i clienti o con il magazzino.
• Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse
Viene riportato di seguito il grafico risultante dall’analisi sulla coda di
transazioni sulle risorse.
Figura 16: Coda di transizioni sulle risorse
Situazione iniziale
Saturamento Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4
contabile 0 1,19 1,82 24,54 1,9 0,52
magazziniere 2,75 2,75 2,75 2,75 6,91 4,59
manager 42,67 488,78 775,33 870,08 775,28 242,53
spedizioniere 4,79 276,82 907,92 987,59 16,84 1,01
venditore 5,83 675,73 90,03 26,54 90,02 91,38
0
200
400
600
800
1000
1200
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 180
Dall’analisi del grafico emerge che nello scenario iniziale, nonostante il
numero minore di risorse, il numero di transazioni che ha atteso uno
spedizioniere è decisamente inferiore rispetto allo scenario 1 e 2. Tutto ciò
deriva dal fatto che c’è anche un elevato numero di transazioni che attendono
il venditore, che nello scenario iniziale è quello che determina il primo collo di
bottiglia. Rimuovendo il primo collo di bottiglia dallo scenario iniziale ecco
che aumenta drasticamente il numero di transazioni che attendono lo
spedizioniere, proprio perché adesso ne arrivano molte di più. Nello scenario
2 che prevede il raddoppio di venditori vediamo invece che non c’è un netto
miglioramento in termini di transazioni in coda, proprio perché il numero di
venditori risulta eccessivo.
Nello scenario 3 invece si spostano 3 magazzinieri al ruolo di spedizionieri
migliorando in modo drastico le prestazioni dell’intero sistema. Nello scenario
4 si aumenta maggiormente il numero di risorse nel magazzino, ma i vantaggi
non sono poi così elevati; da notare come nello scenario 4 si ha un
miglioramento delle transazioni in coda ad aspettare il manager proprio
perché abbiamo aumentato il numero di manager da 1 a 2.
Bisogna notare che, non è sempre vero che aumentando il numero delle altre
risorse, miglioreranno anche le prestazioni generali del sistema in modo
proporzionale. A supporto di questa tesi, nella simulazione 1 si nota che
inserendo 3 nuovi venditori, il problema si sposta al magazzino dove a questo
punto il numero di spedizionieri è insufficiente. Nello scenario 2 invece,
nonostante avessimo inserito altri 8 venditori, passando da 7 a 15, le
prestazioni migliorano rispetto allo scenario 1 in modo minimo, e permane
comunque il problema degli spedizionieri.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 181
6.6.8 Conclusioni su aumento risorse
Analizzando i 4 scenari riportati, e supponendo di avere una buona
disponibilità di fondi, si è giunti alla conclusione che la soluzione migliore
risulta essere quella rappresentata nello scenario 3.
Risorse Iniziale Finale
Manager 1 1 Spedizioniere 5 8 Venditore 7 10 Contabile 3 3 Magazziniere 5 2 Ore 0 2
In questa simulazione si riescono a raggiungere le 5000 transazioni settimanali.
La soluzione adottata non ha previsto una modifica sostanziale alla processo
aziendale, ma piuttosto piccole modifiche che hanno apportato grossi
miglioramenti.
L’aggiunta di un nuovo manager e di 2 nuove risorse nel magazzino, auspicata
nello scenario 4, non permette un miglioramento sostanziale tale da
giustificare il suo costo, e quindi si è preferito spostare il compito di analisi del
rischio dal manager al contabile, che ha un accesso immediato alla situazione
contabile del cliente.
Dovendo scegliere tra lo scenario 3 e lo scenario 4, si consiglia quindi di
adottare il modello 3 perché con una solo manager le prestazioni sono molto
vicine, proprio perché esso non si occupa in modo diretto del processo di
gestione delle ordinazioni, ma principalmente ha un ruolo di supervisione e di
gestione dei rapporti con il cliente.
La maggior quantità di risorse utilizzata nello scenario finale, e quindi di
aumento del volume d’affari dovuto all’aumento delle vendite, servirà per far
fronte al maggior costo di gestione, dovuto all’aumento delle risorse, che in
questo caso è stato minimo. Sono state infatti assunti solo 3 venditori e il
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 182
volume d’affari è notevolmente salito, passando dalle 2550 transazioni portate
a termine prima della reingegnerizzazione alle 5000 finali.
In conclusione possiamo notare dalla simulazione effettuata che tramite 3 sole
assunzioni, e un migliore sfruttamento delle risorse è possibile in modo
estremamente semplice raddoppiare il proprio volume d’affari.
6.7 Reingegnerizzazione del processo
aziendale
Dopo aver analizzato una possibile soluzione per affrontare l’aumento del
volume d’affari a 5000 ordini settimanali attraverso l’aumento delle risorse, si
cerca una soluzione al problema attraverso una vera e propria
reingegnerizzazione dell’intero processo aziendale, ossia si vanno a modificare
le attività che compongono il processo, cercando di portare il numero totale di
transazioni che giungono a completamento, all’obiettivo prestabilito.
Fino a questo punto le richieste dell’azienda avvenivano solo ed
esclusivamente tramite posta ordinaria; il tutto comportava una gestione lunga
di tutto il processo, proprio perché l’ordine veniva ricevuto tramite la posta e
doveva essere analizzato manualmente per risalire al cliente ordinante. Inoltre
gli ordini potevano essere ricevuti solo dal lunedì al venerdì nelle prime ore
del mattino proprio perché arrivavano con la consegna della posta.
6.7.1 Possibile reingegnerizzazione
Si vuole passare dalla gestione degli ordini tramite corrispondenza postale, alla
gestione elettronica di tutta la fase di ordine degli articoli a cui il cliente è
interessato. Il cliente potrà in questo modo effettuare gli ordini durante tutte
le 24 ore giornaliere e in tutti i giorni della settimana, e l’azienda avrà subito
disponibile l’ordine effettuato. Il cliente potrà effettuare l’ordine on – line
direttamente dal sito dell’azienda, al quale l’utente potrà accedere previa
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 183
registrazione. Tramite la registrazione si potranno avere immediatamente tutti
i dati necessari per una possibile spedizione della merce, quindi ci sarà un
notevole risparmio di tempo nel processo perché non esisterà più il caso in cui
in azienda arriva un ordine, ma mancano dei dati necessari alla spedizione.
Il flusso di ordinazioni settimanali fatte pervenire all’azienda rispecchia quello
mostrato nei paragrafi precedenti, circa 5000 settimanali, ma la differenza sta
nel fatto che esse sono distribuite sulle 24 ore, ma evase solo durante gli orari
di apertura dell’azienda.
Un’altra sostanziale differenza rispetto al vecchio processo aziendale, sta nella
gestione delle richieste di informazioni alla VPC; l’oramai esperienza
decennale dell’azienda ha permesso di riuscire ad individuare una serie di
richieste più frequenti a cui l’azienda ha dovuto rispondere; ecco quindi che
nel sito è stata inserita una pagina contenente le F.A.Q. (Frequently Asked
Questions); sono letteralmente le domande poste frequentemente, ossia una
serie di risposte stilate direttamente dalla VPC, in risposta alle domande che
gli vengono poste, o che ritiene gli verrebbero poste, più frequentemente dagli
utilizzatori di un certo servizio: vi sono domande ricorrenti alle quali si
preferisce rispondere pubblicamente con un documento affinché non
vengano poste troppo spesso, in modo da sciogliere i dubbi degli utenti,
riguardanti in particolare la fase di registrazione e di ordine dei prodotti.
Tramite le FAQ si vuole ridurre a zero il numero di richieste di informazioni
fatte dai clienti, in modo da liberare risorse nell’azienda. Tramite piccoli
accorgimenti sarà possibile migliorare notevolmente il processo aziendale,
facendo salire il numero di transazioni portate a termine.
La VPC, riceverà ordini nell’arco di 7 giorni; essi potranno pervenire da altre
aziende, solo dal lunedì al venerdì, e anche da privati, nell’arco di tutta la
settimana, compresi il sabato e la domenica.
L’utente che accede al sito della VPC, potrà effettuare navigazione libera
attraverso le varie pagine del sito, consultando i vari articoli presenti in
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 184
magazzino, o ordinabili attraverso la VPC a terzi, e nel momento in cui
deciderà di effettuare l’ordine dovrà necessariamente fornire le credenziali di
accesso corrette. Queste permetteranno di identificare il cliente in modo
univoco, e inoltre sarà possibile risalire a tutte le informazioni necessarie per la
fase di fatturazione dei prodotti e di spedizione. Al cliente sarà inoltre
concesso in fase di conferma dell’ordine dei prodotti, di modificare gli
indirizzi indicati in fase di registrazione, perché può accadere che l’indirizzo
sia cambiato dal momento del primo accesso al sito.
6.7.2 Il nuovo processo To-Be
La nuova situazione aziendale che si verrà a creare, dato il passaggio degli
ordini on-line, prevede sempre circa 5000 ordini settimanali, ma essi saranno
suddivisi sulle 24 ore, e non più ricevuti tutti al mattino.
È stato quindi creato un generatore di transazioni che rispecchi al meglio la
nuova situazione, andando a dividere le 24 ore in 3 intervalli da 8 ore
ciascuno, in modo da simulare al meglio le richieste.
Viene quindi riportato un grafico raffigurante le richieste nell’arco della
settimana; bisogna notare come la maggior parte delle richieste arrivi nella
fascia centrale della giornata, ossia dalle 8 alle 16, e nella serata si registrano
più ordini rispetto alla notte in cui il numero di ordini è decisamente inferiore,
proprio perché molti meno utenti si collegano al sito per effettuare richieste.
Inoltre si noti come anche nel fine settimana, sabato e domenica, si ricevono
in azienda sostanzialmente lo stesso numero di richieste dei giorni
infrasettimanali; questo avviene proprio perché la VPC, fornendo articoli ad
aziende e privati, dal lunedì al venerdì avrà maggiori richieste per aziende,
mentre nel fine settimana, solo ed esclusivamente richieste pervenute da
privati che vanno a compensare l’assenza di richieste da parte delle aziende.
Il grafico seguente raffigura la situazione delle richieste nella VPC che si
attesta attorno alle 5000 richieste settimanali, esattamente 5520.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 185
Figura 17: Transazioni settimanali su 24/7
Durante il fine settimana giungono in azienda, tramite il sito on-line circa 1500
richieste, ma esse potranno essere evase solo a partire dal lunedì successivo,
proprio perché per la VPC è prevista la chiusura durante il fine settimana. Il
lunedì quindi, si riscontrerà un picco di richieste non evase, dovuto agli ordini
avvenuti durante il weekend.
Di seguito verrà riportato il processo re ingegnerizzato, in cui si potrà notare
come la gran parte delle attività che in precedenza venivano effettuate
manualmente, ora sono trattate tramite un applicativo on-line. L’intero
processo verrà nettamente semplificato grazie ai servizi offerti al cliente on-
line.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 186
Figura 18: Il nuovo processo
6.7.3 Le modifiche al processo aziendale
La maggior parte delle modifiche avviene nella “Gestione Vendite” in cui
tutto il processo viene passato da manuale ad automatica, cambiando la
modalità di effettuazione delle richieste e passandola on-line. La gestione
automatica è possibile grazie al sito internet della VPC, che permette all’utente
di effettuare direttamente e in modo automatico ed immediato gli ordini di
articoli. Dal processo aziendale scompaiono tutte le attività di analisi
dell’ordine dell’utente; in precedenza gli ordini che pervenivano in azienda e
riportanti il nome di un cliente, dovevano essere verificati: si doveva risalire al
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 187
nome del cliente, ed andare a verificare manualmente se il nome compariva
nell’elenco dei clienti registrati; nel caso in cui il cliente non fosse registrato
allora bisognava risalire a tutti i dati necessari per la fatturazione e la
spedizione. Poteva capitare inoltre, che il cliente omettesse alcune
informazioni necessarie, senza le quali non era possibile mandare avanti tutta
la fase di acquisto. A questo punto il venditore avrebbe dovuto contattare
telefonicamente il cliente, al quale venivano richiesti tutti i dati mancanti, e
dopo ciò sarebbe stato possibile registrare l’ordine e procedere alla sua
evasione solo dopo aver verificato che il cliente non avesse debiti con
l’azienda.
Con il nuovo processo l’utente, per poter effettuare l’ordine, necessita della
registrazione on-line; colui che è intenzionato ad acquistare degli articoli
presenti sul catalogo del sito, effettuerà la registrazione al sito, dando tutte le
informazioni utili alla fatturazione e spedizione degli articoli. In questo modo
il venditore della VPC non dovrà in nessun caso ricontattare il cliente per
chiedere le informazioni mancanti, risparmiando in questo modo tempo utile
all’evasione della richiesta.
Un’altra utile modifica apportata al processo aziendale è quella relativa alla
gestione del rischio nella vendita degli articoli ad un determinato cliente.
La regola aziendale prevede che agli utenti che hanno un debito superiore ai
250 € viene negato l’ordine di un prodotto. È possibile sfruttare questa regola
inserendo gli utenti aventi un debito maggiore di 250 € in una black list gestita
dall’applicativo, in modo tale che l’operazione di acquisto on-line di un
prodotto viene resa del tutto impossibile al cliente. Solo dopo che il cliente ha
effettuato il saldo del debito, allora sarà sbloccato dalla black list e gli sarà
possibile effettuare l’acquisto.
Bisogna notare che, nel caso in cui si tratti di un ordine, allora esso sarà fin da
subito nella fase di scelta se effettuare spedizione diretta o interna, proprio
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 188
perché tutte le attività intermedie che prima venivano effettuate dai venditori,
ora sono eseguite automaticamente tramite l’applicazione.
6.7.4 Modifiche al reparto Magazzino
Modifiche al processo vengono apportate anche all'interno del reparto
Magazzino; nel nuovo processo infatti verrà gestita con maggiore attenzione la
fase di stoccaggio della merce in modo tale da migliorare notevolmente il
reperimento degli articoli nello scaffale.
A tutti gli scaffali presenti in magazzino, e i loro ripiani, verranno assegnati dei
codici numerici per essere identificati facilmente. La fase di stoccaggio verrà
eseguita nel seguente modo:
- Verranno prelevati gli articoli in arrivo nel magazzino e riposti
nell’apposito scaffale.
- Un’applicazione appositamente creata, memorizzerà l’articolo stoccato,
tramite il suo codice a barre, nello scaffale e ripiano esatto. Il tutto sarà
possibile tramite un “lettore ottico di codici a barre” che memorizzerà il
codice a barre dell’articolo e il codice dello scaffale e del ripiano. I dati
raccolti da essa verranno poi scaricati nell’applicativo creato ad hoc per
gestire il magazzino.
- Gli ordini che arriveranno in azienda riporteranno il codice dell’articolo
e il codice dello scaffale e del ripiano dove trovarlo.
Tramite questa gestione, gli spedizionieri troveranno immediatamente gli
articoli richiesti nell’ordine e la fase di spedizione verrà notevolmente
velocizzata.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 189
Nella tabella seguente verrà riportata la differenza di tempi per la gestione
delle spedizioni.
Attività Risorse Durata Durata Preparare colli spedizioniere Between(1;5) min Between(1;3)
Inviare spedizione
interna
spedizioniere Between(3;7) min Between(3;7)
Controllare merci magazziniere TriangleDist(15;40;30) min TriangleDist(15;40;30)
Stoccare merci magazziniere TriangleDist(20;35;25) min TriangleDist(30;45;35)
Restituire merci magazziniere Between(10;20) min Between(10;20)
Tabella 2: In grassetto i cambiamenti di tempo con la nuova gestione del magazzino
Tramite la nuova gestione del magazzino, i tempi di ricerca dei colli saranno
notevolmente ridotti, in quanto lo spedizioniere avrà immediatamente il dato
relativo allo scaffale dove cercare l’articolo ordinato.
I tempi di ricerca diminuiscono notevolmente, a scapito di un leggerissimo
aumento della fase di stoccaggio merci, in quanto la fase di bippatura non
prevista in precedenza può far aumentare i tempi previsti per questa attività.
In precedenza infatti lo stoccaggio in magazzino avveniva senza avere un
criterio fisso: il magazziniere andava alla ricerca dello scaffale contenente
articoli simili e il prodotto veniva posizionato, senza tenere traccia in nessun
modo del collocamento assegnatoli. Questa situazione richiedeva nella fase di
ricerca dell'articolo ordinato dal cliente uno sforzo dovuto alla ricerca senza
criterio nel magazzino, situazione che viene evitata grazie alla memorizzazione
della collocazione dell'articolo e alla presenza di essa nell'ordine del cliente.
6.7.5 Risorse nel nuovo processo
Dopo aver modificato il processo aziendale, bisogna valutare i risultati
ottenuti. Bisogna notare che all’interno dell’azienda, rispetto alla situazione
iniziale già affrontata in precedenza, non è più prevista la figura del venditore
in quanto tutte le attività svolte da esso verranno gestite in modo automatico.
Questa figura non verrà però del tutto eliminata, ma verrà rediretta su altre
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 190
attività, simili a quelle eliminate, all’interno del processo; alcuni dei 7 venditori
presenti nella situazione iniziale si andranno ad occupare della gestione dei
reclami rivolti dai clienti all’azienda.
Risorse Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Manager 1 1 1 1 Spedizioniere 5 5 10 10 con gestione
migliorata Venditore 7 2 2 2 Contabile 3 3 3 3 Magazziniere 5 5 5 5 Ore 0 0 2 2
I 7 venditori all’interno dell’azienda risultano essere quindi del tutto in
sovrannumero in quanto le attività sotto la loro responsabilità sono del tutto
sparite; riduciamo quindi il numero dei venditori da 7 a 2, andando a spostare
2 venditori sulla gestione dei reclami dei clienti, e liberando il manager
dell’azienda che avrà solo compiti di controllo generico e supervisione
dell’intero processo.
I restanti 5 venditori, per evitare un loro licenziamento, andranno ad
occuparsi di attività all’interno del magazzino; in questo modo non ci sarà
bisogno di nuove assunzioni nella VPC in quanto verranno assegnate nuove
responsabilità a risorse già presenti in azienda.
Per invogliare i venditori a passare in magazzino, verrà effettuato un aumento
del compenso orario, facendolo passare dai vecchi 11€ all’ora a 13€ orari.
Inoltre verrà incrementato lo stipendio ai 5 spedizionieri che lavoravano in
precedenza in magazzino, adeguandoli al nuovo compenso orario dei
venditori passati in magazzino. Il compenso orario dei 5 spedizionieri verrà
adeguato al nuovo compenso dei venditori e si attesterà attorno ai 13 € orari
in modo tale da non avere differenze di trattamento all’interno dello stesso
reparto.
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 191
6.8 Simulazione del nuovo processo
La simulazione del nuovo processo avverrà nell'arco temporale di una
settimana, come nella simulazione avvenuta con l'aumento delle risorse; l'unica
differenza sta nel fatto che la simulazione viene fatta partire dal venerdì
mattina, proprio perché si vuole analizzare il comportamento del processo il
lunedì mattina, quando si avranno in coda circa 1800 richieste avvenute nel
fine settimana.
Facendo partire la simulazione al lunedì e bloccandola la domenica sera, non
si riesce a verificare se la coda creata nel fine settimana viene smaltita o meno;
è possibile infatti che si crei un blocco delle risorse il lunedì dovuto alle tante
richieste del week-end.
6.8.1 Valutazione dei differenti scenari
Dopo aver avviato i modelli per i differenti scenari, sono state valutate le varie
scelte sulla base del nuovo processo. Per ogni scenario analizzato, è stato
riportato il grafico risultante dalle tabelle di prestazione presenti nei vari
reports. Si è deciso di valutare le prestazioni dei 5 diversi scenari in termini di
prestazioni temporali, di utilizzo delle risorse e di transizioni sulla coda delle
risorse.
La simulazione è prevista per 3 differenti scenari; sono nello scenario 3 è
previsto il miglioramento dato dalla nuova gestione del magazzino tramite il
processo di memorizzazione della posizione dell’articolo.
Passiamo quindi all’analisi dei differenti scenari sotto diversi punti di vista.
• Prestazioni in termini di tempo
Nell’analisi in termini temporali del ciclo delle transazioni all’interno
dell’azienda è possibile notare come la durata tenda a diminuire man mano
che ci si sposta dallo scenario iniziale allo scenario 3.
Lo scenario 3, come già detto in precedenza, è l’unica che presenta anche il
miglioramento della gestione del magazzino; grazie a questo piccolo
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 192
accorgimento si hanno miglioramenti sostanziali in tutto il ciclo, dai tempi di
attesa alla durata totale del ciclo.
Figura 19: Prestazioni in termini di tempo
Bisogna notare che nello scenario 3 vengono evase, come nello scenario 2,
tutte le transazioni, ma i margini di crescita del numero di transazioni portate a
termine è superiore rispetto alla gestione prevista nello scenario 2.
Entrambi gli scenari portano a termine 4033 spedizioni interne, come si
evince dai due report, ma se dovessero aumentare le richieste risponderebbe
meglio lo scenario 3. Qui infatti la preparazioni degli ordini si abbassa da al
massimo 5 minuti a soli 3 minuti per recuperare gli articoli ordinati, grazie alla
nuova organizzazione del magazzino.
• Prestazioni in termini di utilizzo delle risorse
Viene riportata di seguito la situazione delle risorse all’interno dell’azienda; si
noti che il numero totale dei dipendenti all’interno dell’azienda non aumenta
Scenario Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
Durata Ciclo 18,54 18,65 16,27 16,12
Lavoro 0,03 0,03 0,03 0,03
Attesa 18,52 18,63 16,24 16,09
Tempo Attesa 1,57 1,62 0,96 0,85
Bloccato 5,58 5,58 7,71 7,71
Inattivo 11,37 11,43 7,57 7,53
Tempo Servizio 7,18 7,23 8,69 8,59
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 193
affatto. Esso infatti rimane costante, e viene solo effettuato un cambiamento
di attività svolta nel processo aziendale per i venditori.
Figura 20: Risorse aziendali nei vari scenari
A partire dallo scenario 2 sono previste ore di straordinario per gli
spedizionieri, visto l’aumento del numero di richieste di ordini.
Analizzando le statistiche di utilizzo delle risorse nella VPC si nota che nello
scenario 2 i 5 spedizionieri creano un collo di bottiglia nel processo aziendale,
e soprattutto i 7 venditori non vengono sfruttati al meglio. Ecco quindi che
vengono lasciati 2 venditori nella gestione delle vendite e agli altri 5 viene
proposto di andare a lavorare in Magazzino e per invogliarli è stato proposto
un aumento di stipendio. Il maggior costo delle risorse non sarà un problema
per l’azienda in quanto con il raddoppio del volume d’affari e soprattutto
considerato il fatto che l’azienda non dovrà effettuare nessun aumento del
personale, può permettersi un incremento della paga oraria degli spedizionieri,
che avranno un incremento notevole del numero di ordini.
Come detto in precedenza, tramite la nuova gestione prevista nel magazzino
nello scenario 3 si vede come i 10 spedizionieri abbiano ampi margini di
miglioramento in termini di numero di ordini evasi (sfruttamento della
Scenario iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
contabile 3 3 3 3
magazziniere 5 5 5 5
spedizioniere 5 5 10 10
venditore 7 2 2 2
0
2
4
6
8
10
12
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 194
risorsa). In questo modo si può far fronte ad altri incrementi di richieste dei
clienti.
Figura 21: Prestazioni in termini di sfruttamento delle risorse
I 2 venditori previsti nello scenario 1 sono sufficienti a svolgere l’attività che
prima era assegnata all’unico manager. Il manager avrà cosi modo di gestire
meglio l’intera azienda, instaurare migliori rapporti con i fornitori e con i
grossi clienti, in modo da poter aumentare maggiormente il numero di ordini
all’azienda.
Dal grafico precedente è evidente che l’azienda, gestita come nello scenario 3,
ha possibilità di affrontare picchi maggiori di ordinazioni settimanali. Più
avanti, tramite saturamento delle risorse, andremo a vedere quale è il punto
massimo di transazioni settimanali che possono essere raggiunte.
Scenario Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
contabile 4,26 4,26 4,26 4,26
magazziniere 6,72 6,72 6,72 6,72
spedizioniere 86,59 86,59 58,92 53,88
venditore 19,14 66,99 66,99 66,99
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 195
• Prestazioni in termini di coda di transizioni sulle risorse
Tramite l’analisi delle code sulle risorse si può andare a verificare la velocità di
evasione dell’ordine da parte della VPC.
Figura 22: Coda di transizioni sulle risorse
È evidente che tra lo scenario 1 e 2 il numero di transazioni in coda in attesa
che si liberino risorse diminuisce notevolmente in quanto vi è un aumento
degli spedizionieri, e tra lo scenario 2 e 3 c’è invece una gestione più veloce
dell’attività di preparazione dei colli.
Scenario Iniziale Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3
contabile 0 0 0 0
magazziniere 1,15 1,15 1,15 1,15
spedizioniere 713,25 713,25 60,29 55,07
venditore 0,64 15,24 15,24 15,24
0
100
200
300
400
500
600
700
800
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 196
6.8.2 Conclusioni sul processo re ingegnerizzato
Dall’analisi degli scenari proposti, risulta evidente che il processo che meglio si
presta alle nuove esigenze aziendali, ossia 5000 richieste settimanali e velocità
di evasione, è sicuramente il processo simulato dallo scenario 3 con lo
spostamento delle risorse, le ore di straordinario e la nuova gestione degli
articoli in magazzino.
Come detto in precedenza questo scenario può contrastare meglio degli altri
l’aumento di ordinazioni. Tramite saturamento delle risorse è possibile vedere
a quanti ordini settimanali è possibile arrivare. Il tutto è stato simulato
portando a circa 9000 le richieste settimanali. Si è riscontrato che l’azienda
riesce a soddisfare circa 8000 ordini in tempi ragionevoli. La VPC è quindi
pronta grazie a questo nuovo processo ad affrontare anche il raddoppio delle
richieste con un minimo aumento della durata del ciclo.
Figura 23: Situazione con possibile aumento delle richieste
Durata Ciclo
Lavoro AttesaTempo Attesa
Bloccato InattivoTempo Servizio
Scenario 3 16,12 0,03 16,09 0,85 7,71 7,53 8,59
Saturamento 19,08 0,03 19,06 1,92 7,31 9,83 9,25
0
5
10
15
20
25
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 197
Dal grafico si nota che c’è un lieve peggioramento delle prestazioni, ma in
ogni caso la VPC avrà le carte in regola per un ulteriore aumento degli ordini
fino a circa 10000 richieste totali, fra ordini, reclami e informazioni.
Le risorse infatti, attestandosi a circa 9000 richieste settimanali, non risultano
ancora sfruttate al 100% come risulta da questo grafico.
Figura 24: Sfruttamento risorse con aumento richieste
Le risorse spedizioniere e venditore risultano maggiormente sfruttate in
quanto aumentano il numero di ordini di articoli, e il numero di reclami fatti
pervenire alla VPC.
6.9 Confronto tra aumento risorse e
reingegnerizzazione processo
Un ultimo confronto da fare è quello tra le 2 soluzioni proposte per affrontare
l’aumento delle richieste all’azienda.
La prima soluzione studiata era quella che prevedeva solo uno spostamento di
risorse nell’azienda, e nuove assunzioni per fare fronte all’incremento delle
richieste. L’ultima soluzione studiata prevedeva invece un cambiamento
sostanziale dell’intero processo aziendale.
contabile magazziniere spedizioniere venditore
Scenario 3 4,26 6,72 53,88 66,99
Saturamento 4,26 6,72 84,14 84,8
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 198
Verranno messe a confronto le 2 soluzioni proposte per valutare quale risulta
essere la migliore.
Partiamo dal presupposto che entrambe le soluzioni hanno un costo
relativamente uguale; nella prima sono previste 3 nuove assunzioni, mentre
nella seconda solo un aumento di stipendio agli spedizionieri. Fra i costi della
seconda soluzione sono da considerare gli applicativi per la gestione degli
ordini on-line e il costo per l’applicazione per la gestione del magazzino. Sono
comunque cifre che risultano essere abbordabili per il volume d’affari
dell’azienda. I costi quindi non risultano essere un problema per la scelta fra le
due soluzioni.
Si andrà quindi a scegliere la soluzione che permetterà una maggiore
soddisfazione del cliente in termini di evasione dell’ordine. Analizziamo i
seguenti grafici di confronto tra le 2 soluzioni.
Figura 25: Confronto delle 2 soluzioni viste
Durata Ciclo
Lavoro AttesaTempo Attesa
Bloccato InattivoTempo Servizio
Reingegnerizzazione 16,12 0,03 16,09 0,85 7,71 7,53 8,59
Aumento risorse 12,28 0,05 12,23 1,6 8,76 1,87 10,41
0
2
4
6
8
10
12
14
16
18
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 199
Il peggioramento del ciclo di vita della transazione è da attribuire unicamente
al fatto che nella reingegnerizzazione si passa alla gestione di 24 ore al giorno e
7 giorni settimanali; le richieste accumulate nel fine settimana tendono ad
aumentare la durata del ciclo. Il lunedì infatti si hanno in coda circa 2000
ordini che se ordinati il venerdì rimangono in attesa che l’azienda apra quasi 2
giorni. È possibile verificare ciò andando a simulare dal lunedì al venerdì,
eliminando quindi gli ordini del fine settimana. I risultati ottenuti risultano
essere migliori rispetto a quelli ottenuti con aumento delle risorse.
Figura 26: Confronto tempi evasione ordini
Durata Ciclo
Lavoro AttesaTempo Attesa
Bloccato InattivoTempo Servizio
Lun‐Ven 10,52 0,03 10,49 0,24 7,63 2,62 7,9
Aumento risorse 12,28 0,05 12,23 1,6 8,76 1,87 10,41
0
2
4
6
8
10
12
14
CASO DI STUDIO VPC
________________________________________________________ 200
Nel grafico seguente invece si noto come mentre nello scenario offerto
dall’aumento delle risorse si è già al massimo dello sfruttamento, nello
scenario con reingegnerizzazione ci sono ancora ampi margini di
miglioramento.
Figura 27: Sfruttamento risorse nelle 2 soluzioni
Il processo re ingegnerizzato risulta essere quindi la soluzione migliore che
l’azienda possa adottare, e soprattutto la soluzione che permetterà in futuro di
poter aumentare il proprio volume d’affari con operazioni di marketing rivolte
a nuovi clienti che vogliono ancora velocità di evasione dell’ordine. Nello
scenario con nuove assunzioni e diversa gestione delle risorse, invece lo stato
è già del tutto saturo, e per un ulteriore aumento delle richieste bisogna
assumere altro personale in azienda, con maggiori costi per la VPC.
contabile magazziniere spedizioniere venditore
Reingegnerizzazione 4,26 6,72 53,88 66,99
Aumento risorse 68,48 16,8 97,85 95,86
0
20
40
60
80
100
120
CONCLUSIONI
________________________________________________________ 201
Capitolo 7 Conclusioni
7.1 Conclusioni
Numerose aziende sono attualmente impegnate nel Business Process
Reengineering (BPR) o altre soluzioni volte al miglioramento dei processi.
La metodologia di analisi dei processi permette di individuare quelle che sono
le funzioni aziendali su cui focalizzare l’attenzione per studiare modifiche che
portino a sostanziali miglioramenti nell’efficienza e della qualità del servizio
offerto dall’azienda in esame. L’attività di modellizzazione e simulazione
applicati alle aziende permettono di testare le prestazioni del sistema e di
determinare quali sono quelle fasi e quei processi in cui emergono sprechi,
inefficienze, eccessivi tempi di lavoro, superflue duplicazione delle operazioni
CONCLUSIONI
________________________________________________________ 202
o in generale altri fattori che non permettono un risultato ottimale nel
processo dell’azienda.
Una successiva fase di Business Process Re-engineering ha proprio lo scopo di
introdurre nel sistema aziendale quei cambiamenti che consentano all’azienda
di raggiungere gli obiettivi desiderati incrementando il rendimento e
l’utilizzazione delle risorse e cercando di ridurre i costi di produzione.
Le funzionalità di modellazione e simulazione “What if” proprie di iGrafx
Process permettono di analizzare e sperimentare modifiche sui processi senza
bisogno di agire direttamente sull’attività dell'azienda. Process visualizza
rapidamente il punto in cui si verificano colli di bottiglia e dove le risorse non
sono sfruttate al meglio.
Si può cosi procedere alla riorganizzazione dei processi produttivi e logistici e
all’ottimizzazione della distribuzione delle risorse. Process permette infatti la
simulazione dell’intero processo aziendale, in modo da non dover agire
direttamente sul processo, ma poter effettuare diverse simulazioni al fine di
scegliere quella che offre i risultati migliori.
Per poter effettuare una buona simulazione, l’attività di BPR necessita quindi
di una buona conoscenza del dominio aziendale, tale da consentire la
creazione di un modello molto aderente alla situazione reale. In questo senso
la metodologia M*Complex è lo strumento più adatto a questo scopo.
L’utilizzo di un buon software di simulazione e un’attenta analisi dei risultati
della simulazione permettono di scoprire quelli che sono i punti critici del
sistema aziendale. Un’accurata reingegnerizzazione infine, indirizza il
management aziendale verso quei cambiamenti da applicare al sistema reale
per raggiungere i risultati sperati.
Nello svolgimento della tesi è stata presa in considerazione l’azienda di
Vendita Per Corrispondenza (VPC) e seguendo la metodologia M*Complex si
è ottenuto un modello affidabile del processo; grazie all’uso del linguaggio
BPMN, divenuto oramai uno standard, si è effettuata una simulazione relativa
CONCLUSIONI
________________________________________________________ 203
ad una settimana di lavoro, proprio per andare a valutare il numero di ordini
che l’azienda riusciva ad evadere.
La simulazione è stata effettuata tramite gli strumenti messi a disposizione da
Igrafx Process, e tramite l’analisi dei report è stato possibile estrapolare
informazioni importanti che potessero migliorare sostanzialmente il processo
dell’azienda.
Innanzitutto le aziende che intendono applicare una politica di Business
Process Management devono mettere in primo piano i processi aziendali,
passando da una visione per funzioni ad una per processi. Una volta raggiunto
questo punto allora sarà possibile, e sicuramente più facile, applicare le
modifiche suggerite dal processo di reingegnerizzazione e ottenere i risultati
sperati.
Raggiunta la visione dell’azienda per processi, si è scelta una metodologia che
permettesse di raggiungere l’obiettivo sperato. La VPC aveva come obiettivo
quello di incrementare il proprio volume d’affari, aumentando il numero di
richieste evase di circa 4000 unità, passando dai 1000 ordini settimanali a circa
5000.
In accordo con la metodologia M*Complex è stata effettuata un’analisi
dell’azienda As – Is; è stata analizzata inizialmente la sua struttura
organizzativa, e successivamente si è passati all’analisi funzionale di ogni
singolo reparto tramite l’uso del linguaggio IDEF0.
Una volta individuati i reparti e ogni funzione che ricoprivano i singoli posti di
lavoro, è stato creato il processo con l’uso del linguaggio BPMN. Il modello
creato è un modello eseguibile; tramite lo strumento Process è possibile
simulare il funzionamento vero e proprio del processo e analizzare i risultati
ottenuti.
Una volta creato il processo così com’è nella realtà, sono state applicate delle
modifiche che permettessero di raggiungere l’obiettivo di 5000 ordini
CONCLUSIONI
________________________________________________________ 204
settimanali evasi dalla VPC. Il nuovo processo creato è il cosiddetto processo
To – Be.
Sono state seguite due strade diverse, una che mantenesse lo stesso processo
produttivo, ma che puntasse ad una gestione migliore delle risorse, e l’altra che
invece mirava ad un cambiamento sostanziale dell’intero processo.
Quest’ultima soluzione prevedeva il passaggio da una gestione delle richieste
cartacee ad una ordinazione on – line dei prodotti da parte dei clienti.
La prima soluzione ha raggiunto l’obiettivo, ma l’aumento delle richieste
obbligava l’azienda ad effettuare diverse assunzioni per coprire il maggior
numero di ordini, e per andare ad eliminare i diversi colli di bottiglia che si
creavano nel processo.
La seconda soluzione puntava invece ad una vera e propria
reingegnerizzazione sostanziale dell’intero processo.
Il nuovo processo prevedeva l’ordinazione on – line dei prodotti da parte dei
clienti, e una migliore gestione del magazzino attraverso l’archiviazione
automatica del luogo in cui viene depositato l’articolo sugli scaffali. La
simulazione del nuovo processo restituisce, attraverso i report, numerose
informazioni, e tra queste anche il numero di transazioni portate a termine,
che nella nostra simulazione rappresenta il numero di richieste evase.
Se il processo venisse modificato in questa direzione, allora la VPC sarebbe in
grado di gestire ben più delle 5000 richieste settimanali, riuscendo ad evaderne
addirittura 9000 pur mantenendo lo stesso numero di risorse, ma
naturalmente reindirizzando alcune di esse verso il magazzino. Questa
gestione permetterà anche una evasione più veloce dell’ordine effettuato dal
cliente. Per un maggiore dettaglio delle scelte effettuate nel caso di studio si
rimanda al Capitolo 6.
L’azienda VPC ha quindi voluto applicare una politica di Business Process
Management e la metodologia che è stata seguita per la reingegnerizzazione
dei processi (BPR) è quella M* Complex. Nell’applicazione della metodologia
CONCLUSIONI
________________________________________________________ 205
e per la simulazione è risultato indispensabile lo strumento Process di Igrafx, e
per il suo utilizzo sono servite nozioni di IDEF0 (per l’analisi funzionale) e
BPMN (per la creazione del modello del processo).
Per concludere, gli strumenti messi a disposizione dal Process risultano
indispensabili per la simulazione dell’intero processo aziendale; tramite esso
infatti sarà possibile prevedere in modo dettagliato come si comporterà il
nuovo processo che si vorrà applicare all’azienda. Il passaggio ad una nuova, e
più efficiente organizzazione dei processi, sarà un’opportunità per l’azienda di
creare vantaggi competitivi nei confronti di altre società che occupano lo
stesso settore di mercato.